Digitale læringer, højt aktivitetsniveau og ledelses-aktuelle emner. VL-grupperne er i fuld gang med at indrette efter det ny normale. VI har friske beretninger fra både London, Bangkok og København.

I København er der fokus på digitale erfaringer i organisationerne

VL 107 holder til i det københavnske med Margrete Lyngs Mortensen, rådgiver, Lyngs Kommunikation, i spidsen.

”Vi havde haft et rigtig spændende møde med Deborah Dunsire fra Lundbeck i januar og så frem til at mødes på Lyngby Rådhus med Sofia Osmani den 12. marts,  men blev som alle andre grounded på grund af Corona få dage før, fortæller Margrethe Lyngs Mortensen.

I stedet reagerede gruppen hurtigt og besluttede at tage en ”Bordet Rundt” på Microsoft Teams. ”Det blev til næsten 3 timer med knap 30 deltagere (ud af 35 medlemmer).  Hver især gav et rids over, hvilke udfordringer, de havde mødt, hvilke ny-orienteringer, Corona havde medført, og hvordan ledelsesopgaven havde forandret sig de seneste måneder. Mange gav udtryk for en glæde, ja ligefrem at være imponeret over den entusiasme og energi, de havde mødt i deres egne organisationer – og i samarbejdet mellem organisationer. Noget, der ellers kan tage uendeligt at nå til enighed om, var pludselig muligt – på en formiddag”, fortæller Margrethe.

Udover at mødet fungerede effektivt på den ny virtuelle facon, så har gruppen efterfølgende fokuseret på, hvad der virker på de digitale platforme. Eksempelvis var erfaringen i gruppen, at de ny tekniske platforme var langt bedre end forventet til at få taget beslutninger i ledelserne. Men til gengæld har det virtuelle format vist sig at være mindre godt til at løse konflikter. På den anden side havde gruppens medlemmer registreret, at rigtig mange konflikter ganske enkelt var forsvundet i  Coronaens skygge.

”Det var også ret sjovt at se hinanden på hjemmekontoret og vi havde god fornøjelse af chatten undervejs. Så vi kommer til at bruge online møder mere aktivt fremover. Men vort næste møde er hos By og Havn i juni. Heldigvis er det planlagt til at være udendørs i Toldboden og på vandet. Så vi glæder os til at se hinanden igen og håber bare på, at det går og vejret holder, afslutter Margrethe Lyngs.

Et stille London er uhørt

VL78 holder til i London under ledelse af Pia Dalziel, der er Partner, Solicitor og Advokat, i ebl miller rosenfalck.

”I VL78 har vi over de sidste 3 år af naturlige årsager brugt en del tid på Brexit, og hvilken indvirkning udmeldelsen har på vores respektive virksomheder og vores ret til at bo og arbejde i UK. Efter det britiske parlamentsvalg i december 2019 blev Brexit lagt på hylden for en stund, og vi rykkede vores fokus over på bæredygtighed, og så i øvrigt frem til at deltage i VL Døgnet i juni”, fortæller Pia.

”Vi havde også glædet os til at få besøg af VL108 i slutningen af marts. Vi havde lagt et rigtigt godt program med virksomhedsbesøg og fællesmøder/middag, men vi måtte i starten af marts se i øjnene, at VL108’s tur måtte aflyses pga Coronavirus. Netværksarrangementer i London begyndte at skrumpe ind i deltagerantal og London blev musestille, hvilket er helt uhørt”, fortæller Pia.

Selvom besøget fra VL108 blev aflyst, måtte VL78 holde aktivitetsniveauet. Online blev løsningen.

”Vi holdt den 26. marts et virtuelt møde, og der var så stor tilslutning, at vi netop har afholdt et yderligere virtuelt møde. Og har valgt foreløbigt at mødes en gang om måneden på denne måde, siger Pia.

Programmet er enkelt. ”Vi tager specifikke problemstillinger op, hvis der er behov for det, men indtil videre har det fungeret godt bare at have virtuel kontakt, udveksle erfaringer og se på Coronas påvirkning af medlemmernes forretningsområder, fortæller Pia, der understreger, at læringen indtil videre har været at man ikke behøver et lokale for at mødes og debattere, men at erfaringsudvekslingen og støtten er måske blevet endnu mere tydelig. I øvrigt har VL78 i London fået 3 nye medlemmer ind i gruppen under lockdown, hvilket har givet et friskt pust og yderligere dynamik. Men selvom online har virket rigtigt godt, så er der alligevel et vist savn af det fysiske møde.

”Det bliver spændende at se, hvordan den nye virkelighed bliver på den anden side. Selvom den virtuelle mødeform fungerer fint pt, er der vist ingen tvivl om, at vi alle ser frem til igen at kunne mødes fysisk over en pindemad eller to”, afslutter Pia Dalziel.

I Bangkok er der møde hver mandag

VL112 i Bangkok er en 10 år gammel gruppe. Og nu er tiden kommet til at flytte nogle af aktiviteterne online.

”Der var lidt over 20 VL-deltagere på det første webinar i slutningen af marts, og siden har der været høj aktivitet. Mest omkring Corona-relaterede ledelses-temaer. Eksempelvis handlede de første møder om ganske enkelt at høre fra de enkelte medlemmer, hvilke forholdsregler man har taget for at beskytte virksomhedernes interesser”, fortæller Tom Sørensen, Managing Partner, Headhunter i Tom Sorensen Co., Ltd. – og formand for VL112.

”Vi benytter Zoom Meetings med mig som host. Vi bruger 1 time hver mandag med cirka 20 deltagere (ud af medlemskedsen på 28). Hver eneste uge er en runde med status garneret med eksterne oplæg. Det har blandt været Manpower management i COVID times, Leading at a time of crisis og Introducing The Time Doctor app: How to manage staff Working From Home, fortæller Tom, der noterer, at der indimellem de planlagte indlæg selvfølgelig også er input og diskussioner om medlemmernes problemstillinger i de forskellige virksomheder og industrier.

Margrethe Vestager skulle have været en af hovedtalerne på det oprindelige VL Døgn 2020 i Aarhus. Vi har i stedet fået et interview med Margrethe Vestager om Corona-krisen i forhold til andre kriser, om at søge fælles løsninger og om, at dagene også for Margrethe Vestager efterhånden er svære at skelne fra hinanden…

Hvordan tackler du hverdagen? Hvad er de vigtigste rutiner, arbejdsmæssigt og personligt?

I Kommissionen er det omkring 95 pct. af alle medarbejdere, der ”telearbejder”, som de kalder det her i Bruxelles. Jeg har dog været på kontoret næsten alle dage, og min arbejdsdag er nu, som så mange andres, fyldt med telefon- og videomøder, webinarer og live-streamede samtaler. Stort set alle morgener holder jeg møde med mine kommissær-kollegaer kl 9:00. De fleste af mine morgener har jeg, inden arbejdsdagen starter, gået en lang tur. Men jeg har det nok som de fleste andre: det er svært at skelne den ene dag fra den næste, for alt foregår fra samme stol, i samme omgivelser og med meget få kollegaer og medarbejdere fysisk til stede.

Hvad er dit aktuelle fokus?

En del af mit ansvarsområde er at sørge for at godkende den massive statsstøtte, der kommer ud gennem de redningspakker, medlemslandene indtil videre har besluttet for at afbøde konsekvenserne af krisen. Vores opgave er, hurtigt, at godkende redningspakkerne, men stadigvæk at sørge for, at det sker inden for vores fælles regler. Vi godkendte den første redningspakke foranlediget af Coronakrisen den 12. marts og har siden godkendt over 140 initiativer, der skal sørge for, at hjælpen kan komme hurtigt frem til virksomheder af alle størrelser i medlemslandene. Og der er flere på vej.

Med andre ord er mit fokus at prøve at håndtere den store krise. I første række står sundhedskrisen, men også den økonomiske krise sætter allerede nu dybe spor. Europa-Kommissionens ansvar er at koordinere og udarbejde anbefalinger og retningslinjer for alle medlemslande. Vi ser lige nu på, hvilke økonomiske redskaber og instrumenter, vi kan tage i brug for at få skabt en pakke med økonomiske stimuli, så vi får skabt sammenhold og finder en fælles europæisk vej ud af krisen. Det kan bl.a. være ved at hjælpe og omfordele midler via EU’s flerårige budgetramme.

Hvad har du lært af tidligere kriser, som du anvender nu?

Denne krise er helt uden fortilfælde, og vi kan se, at alle europæiske lande er dybt mærket af den. Men nogle kommer til at mærke det mere end andre. Derfor er det vigtigt, at vi på europæisk plan åbent kan diskutere alle idéer om, hvordan vi finansierer genopretningen på en måde, som er solidarisk og uden forudfattede meninger. For de værktøjer, som var skabt til at løse gamle problemer, er ikke nødvendigvis de samme, vi får brug for til at løse det, der ligger foran os.

Hvordan oplever du denne krise som anderledes end tidligere kriser?

Vi er alle sammen ramt af noget, der ligger ud over menneskelig kontrol. Nemlig en meget smitsom virus. Og vi har aldrig set problemer på dette niveau før. Det gælder alle, fra de mindste virksomheder, frisøren rundt om hjørnet, der har været der i 20 år, til kæmpe virksomheder med tusinder og tusinder af ansatte. Det gælder også på nationalt, europæisk og globalt plan. Når vi kommer ud på den anden side, vil verden se helt anderledes ud.

Hvad lærte du af finanskrisen, som du kan bruge nu?

At det godt kan lade sig gøre at finde fælles løsninger, når det virkelig gælder. Det er ikke nemt, og det ser sikkert heller ikke kønt ud, men det er muligt. Derfor er det også vigtigt, at vi ikke genindtager de samme holdninger, vi kender fra finanskrisen – for de bør ikke gøre sig gældende i denne situation.

Verdensmål og ansvarlighed er VL´s tema i disse år. Hvor vigtige er disse temaer i lyset af Corona-krisen efter din mening?

De er meget vigtige, for bæredygtig genopbygning er et fælles ansvar. Det giver jo fx ikke mening at genopbygge den ”gamle verden” og så bagefter gøre den grøn og digital. Så bæredygtighed og digitalisering er for mig at se en forudsætning, vi skal bygge ind i genopbygningen. Det er noget, vi alle sammen bør have fokus på.

Hvordan skal vi alle se på EU´s rolle?

Det er på mange måder en paradoksal situation, for vi kan først egentlig hjælpe os selv ud af krisen, hvis vi også hjælper andre. Vi har set, at medlemslandene har givet massiv statsstøtte i mange former og det er en gigantisk hjælp i forhold til, at krisen ikke bliver så dyb, som den ellers kunne have været blevet. Men vi kan også se, at det er nødvendigt at gøre noget, der er ægte europæisk i sin natur – fordi vores virksomheder er helt afhængige af hinanden. Afhængige af udstyr produceret i andre lande, af transport over landegrænser, der kan få det bragt ting til os. Og selvfølgelig er andre afhængige af os på samme måde. Der er mange danske virksomheder som afsætter store dele af deres produktion på det europæiske marked, og de har brug for at deres europæiske kunder kan købe deres produkter. Så vi får alle samme brug for, at det indre marked fungerer igen.

EU har selvsagt en nøglerolle i at få det indre marked til at fungere og til at være en slags facilitator for at alle arbejder så meget sammen som muligt. For alle dele af vores demokrati hjælper os med at komme igennem krisen. I Danmark er det både kommuner, regioner, folketing og Europa-Parlamentet. På den måde har medlemslandene den største umiddelbare opgave. I Europa-Kommissionen koordinerer og udarbejder vi anbefalinger og retningslinjer for sundhed, transport, grænsekontrol, det indre marked og handel – og støtte til virksomheder. Og så prioriterer vi meget højt at arbejde sammen med FN, WHO, Verdensbanken og IMF for at koordinere en global indsats mod krisen.

Som topchef for Jaguar Land Rover står Professor Sir Ralf Speth i spidsen for en virksomhed, som er verdenskendt for sit arbejde med ansvarlighed og bæredygtighed. Vi bringer her et interview med den karismatiske topchef, som du kan møde på det virtuelle VL Døgn den 4. juni.

EVA ANDERSEN

Hvordan vil pandemien og den økonomiske krise få betydning for virksomheders arbejde med de 17 verdensmål og Responsible Business-temaet?

Sir Ralf: For mange vil der her og nu være fokus på at overleve som virksomhed.

-Tiden vil vise, hvilken indflydelse krisen vil få på mellemlang og lang sigt, men jeg er fortrøstningsfuld. Jeg tror på, at virksomheder kun vil blive endnu mere stålsatte på at arbejde med temaer som bæredygtighed og ansvarlighed.

-Befolkningen i ilandene vil tænke en ekstra gang over ting, som vi tidligere har taget for givet: Helbred, velvære, job, økonomisk vækst og adgang til uddannelse bare for at nævne nogle få ting. Vi vil blive mere bevidste om, at vi er nødt til at stå sammen om at skabe en bedre fremtid for alle.

-På virksomhedsniveau vil man se flere som Jaguar Land Rover, som har været i stand til at støtte lokalsamfund på en meget umiddelbar og håndgribelig måde gennem krisen. Den positive reaktion fra medarbejderne har været tydelig: Økonomisk performance er vigtig, men det samme er muligheden for at bidrage positivt til samfundet.

-Vi er stolte af at bidrage til de globale mål som en del af Tata. Tata Group har forpligtet sig til at udvikle ansvarlige og bæredygtige løsninger, som adresserer de globale udfordringer i de kommende årtier. Som Jamsetji Tata, grundlægger af Tata Group, har sagt:  ”I en fri virksomhed er samfundet ikke bare endnu en interessent i forretningen, men selve formålet med dens eksistens.”

Styrker, som ifølge Sir Ralf vil definere fremtidens vindervirksomheder:

1. MERE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS AF SEKTORER OG SAMFUND

-Jeg tror på, at når vi er ovre krisens første fase, vil vi se en positiv effekt på udviklingen af nye bæredygtige løsninger. Faktisk vil udviklingen af nye transportløsninger i nogle sammenhænge komme til at gå hurtigere.

-Det gælder f.eks. måden, hvorpå vi anvender teknologi til at imødekomme samfundets behov. Og så vil vi sætte endnu større pris på samarbejde for at nå frem til mål, som er vores fælles bedste.

-Krisen har vist tydeligere end nogensinde, hvor meget vi mennesker kan opnå, når vi samarbejder. Samarbejde vil være nøglen til fremtidig udvikling på tværs af sektorer og samfund.

2. BRUG AF TEKNOLOGI VIL DEMOKRATISERE UDVIKLINGEN

-Den personlige privatsfære og sikkerhed vil være vigtig for mennesker også på den anden side af pandemien, og bilen vil fortsat spille en vigtig rolle som transportmiddel. Der vil være større fokus på helbred, velvære og bilen som et personligt fristed.

-I den post-pandemiske verden vil elbiler – autonome og delte teknologier være endnu mere relevante og være med til at demokratisere udviklingen, så flere mennesker får gavn af den.

-Ældre og handicappede vil for eksempel kunne nyde de samme friheder, som bilejere har i dag, fordi selvkørende biler gør det muligt for flere at benytte bilen. Ny teknologi vil også bidrage til, at køretøjer kommunikerer automatisk med omgivelserne, så trafikken bliver mere problemfri, flydende og ikke overbelaster vejnettet.

-Vi vil naturligvis fortsætte med at udvide vores portefølje af elbiler på vores egen Jaguar Land Rover-måde. Ethvert fremtidigt køretøj vil være udstyret med teknologier, som opfylder ønsket om at køre en sjov, sporty, skarp bil – for det ønske vil ikke blive mindre de kommende år.

Kære VL medlem.

Kan du unde dig selv en eftermiddag i godt selskab med VL-kolleger og fremragende internationale og danske talere?

Vær med, når vi torsdag den 4. juni, kl. 15.00 åbner for det ambitiøse Virtuelle VL Døgn 2020 med meget prominente key notes. Vi glæder os til at se, høre og diskutere med:

• Rana Foroohar, Global Business Columnist, Associate Editor, FINANCIAL TIMES & Global Economic Analyst, CNN
• Sir Ralf Speth, CEO,  Jaguar Land Rover,
• Ulrik Vestergaard Knudsen, Deputy Secretary-General, OECD,
• Henrik Andersen, CEO, Vestas 
• Thomas Hofman-Bang, CEO, Industriens Fond
• og ikke mindst dig. 

Clement Kjersgaard er vært for det Virtuelle VL Døgn og vil gennemføre både interviews og debat i en global live-streaming med vores gæster fra USA, England, Frankrig og Danmark.
 
Vi stiller skarpt på de afgørende dilemmaer, som virksomhedsledere og bestyrelser står med både nu og efter Coronakrisen. Hvordan kan virksomhederne på en gang fastholde et aktivt og positivt samfundsansvar, når al opmærksomhed er på at overleve eller bare at komme tilbage på sporet?
  
Effekten af pandemien på den globale økonomi, på industrier og markeder er usikker og risikerer at skubbe verden ind i en svær recession. 

Det er fristende at spare sig til overlevelse, men det er på samme tid afgørende at nytænke  forretningsmodeller, produkter og ikke mindst forsyningskæder. Det stiller alt sammen toplederne over for meget store og grundlæggende spørgsmål.

Hvor længe varer sundhedskrisen og den økonomiske krise? Hvor dyb bliver krisen? Hvad er vejen frem? Hvordan kan vi fastholde værdier og samfundsansvar i den nye post Corona tilpasningsproces? Og hvordan kan vi være med til at skabe de nødvendige forandringer, der skal til for at opnå et ’Build back better’ scenarie og finde mulighederne på den anden side af krisen?

Det er nogle af de spørgsmål, som Clement Kjersgaard vil stille dig og vores gæster.

Jeg håber, at du vil tage imod vores invitation til VL’s første Virtuelle VL Døgn og være med til at vidensdele og skabe engagerende diskussioner, som vil kunne inspirere dig til at finde muligheder for din virksomhed og bidrage til løsninger på denne tids store problemer. Deltagelse er selvfølgelig eksklusivt for VL-medlemmer, og adgang til det virtuelle VL Døgn 2020 er gratis.

Med venlig hilsen

Lisbeth Knudsen
Formand, Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

Der er høj aktivitet i VL90. Man fristes til at sige på trods af, men reelt er det mere ”på grund af” Corona-krisen. For VL90 er aktuelt ved at planlægge det tredie virtuelle møde i Corona-krisen – og det ser ud til at falde i god jord.

”Det startede faktisk lidt usikkert, fordi vi stod med et planlagt møde, netop som Danmark var ved at lukke. Men vi tog en hurtig beslutning og lavede et virtuelt møde med fokus på Bordet Rundt”, fortæller Christen Bagger, der er med i bestyrelsen af VL90.

”Der var 10-12 medlemmer med til mødet, men det var godt nok. Mødet varede blot et par timer og fokuserede på medlemmernes status. Men til det næste møde var vi allerede ca. 20 medlemmer, som alle var med på video. Mødet varede tre timer, og det var faktisk et af vore bedste møder. Et tændt video-billede hos alle er essentielt, for det sørger for, at vi alle er nærværende og på den måde er det jo mere krævende end et normalt telekald. Og det var faktisk som et normalt VL-møde. Der er vi jo koncentrerede i 3-4 timer og er tilpas gode til at lytte – specielt når man tænker på, at vi jo alle er topledere, der er vant til at være meget aktive”, fortæller Christen. Aktuelt er VL90 i gang med at planlægge mødet i maj, der skal have en ekstern indlægsholder, næsten ligesom at det var et ordinært møde.

Det spiller ikke den store rolle, hvilken teknisk platform vi bruger

I de seneste måneder har man aktivt diskuteret hvilke platforme, der er mest anvendelige til aktive og involverende møder. Men erfaringerne fra VL90 giver et godt perspektiv på, hvad der er vigtigt.

”Altså, den tekniske platform er faktisk ikke så vigtig. Om det er Zoom, Teams eller Hangouts spiller ikke den store rolle i praksis. Vi har ladet de arrangements-ansvarlige bestemme. Det har jo skullet passe med værtens IT-politik, og så har vi andre bare accepteret. Og det virker jo i praksis stort set lige godt – og alle er vant til at være i disse videokald”, understreger Christen Bagger

Kombination af fysiske og virtuelle møder

Det har faktisk været så positiv en oplevelse, at VL90 nu overvejer at fremtidige møder skal være en kombination af fysiske og virtuelle møder. Mange VL-medlemmer er netop ofte på farten og er i andre geografier, når der er tid til et VL-Møde. Og så tvinges man desværre ofte til at melde afbud.

”Vi vil nu prøve os lidt frem og give mulighed for at være med, selvom man er på rejse eller bare er forhindret. Det tror vi sagtens kan give værdi, når vi netop kender hinanden så godt. Men det skal selvfølgelig ikke udnyttes af et medlem, der bare ikke rigtigt gider at køre turen til et møde”, slutter Christen Bagger.

Hos cementproducenten Aalborg Portland er man foreløbig sluppet nådigt gennem Covid-19-krisen. Managing Director Michael L. Thomsen kigger dog ind i et andet halvår, hvor byggeriet vil blive påvirket og eksportmarkederne ramt.

INTERVIEW af Eva Andersen

I ugevis har danskerne arbejdet hjemme fra parcellen. Fra køkkenborde og hjemmekontorer har man forsøgt at passe job, hus, børn – og haven, tilsyneladende, for det flotte forårsvejr har skudt gang i salget af byggematerialer.

Det har man mærket hos cementproducenten Aalborg Portland, som godt nok mærker Covid-19-krisens negative indflydelse på visse produktmarkeder. Til gengæld har igangværende projekter og privatforbruget indtil nu holdt hånden under omsætningen, fortæller Managing Director Michael Lundgaard Thomsen, VL8, som VL Nyt har fanget for et interview.

Michael L. Thomsen er en af de topchefer, som i forbindelse med afviklingen af VL årstemaet skulle have lagt virksomhed til en workshop som optakt til VL Døgnet 2020 i Aarhus.

-Allerede inden Danmark lukkede ned, havde vi en klar forventning om, at vi ville blive ved med at producere uanset en eventuel nedlukning. Det er basale råvarer – herunder cement, som vi producerer, og det kan samfundet ikke undvære. Det betød, at alle medarbejdere, som ikke direkte arbejder i produktionen, blev sendt hjem, mens fabrikken kørte videre under de nye sikkerhedshensyn, siger han.

Har undgået smitte

Indtil videre har man været forskånet for Covid-19-smittetilfælde blandt de 350 ansatte, fortæller han. Nu gælder det fremtiden og et andet halvår, som vil være præget af stor usikkerhed.

I øjeblikket følger salget nogenlunde de oprindelige forventninger. Byggeriet er stadig i gang, og arbejdet med allerede igangværende byggeprojekter fortsætter.

Salget til den private sektor i Skandinavien har som nævnt ligefrem budt på en stigning i forhold til det forventede, fordi skandinaverne har storindkøbt materialer til haven. Fliser, kantsten, betonprodukter osv. Der har været gang i den i de små hjem, siden arbejdspladserne sendte en stor del af medarbejderne hjem for at arbejde eller for at vente på, at der igen blev noget at lave.

Arbejder med to scenarier

Desværre kan heller ikke Aalborg Portland undgå de negative effekter af Covid-19-krisen, som uundgåeligt også rammer byggeriet, vurderer han.

-Lige nu ser vi ind i et marked, som på kort sigt er ret upåvirket, men vi ser tegn på, at eksporten er gået i stå, industrien står stille f.eks. i Frankrig. Også herhjemme forventer vi en effekt på byggeriet og regner med en nedgang i andet halvår på 15-20 pct. Jeg er forberedt på, at vi kommer til at se en reduktion resten af året på cirka 15 pct. Den kan blive større og dybere – eller situationen kan udvikle sig mere positivt. Som alle andre er vi spændte på udviklingen de kommende måneder.

I øjeblikket arbejder man primært med to scenarier, siger han:

-En nedgang i 2020, hvorefter aktiviteten vender tilbage på niveau ultimo 2021 eller det andet scenarie – at det tager væsentlig længere tid, inden efterspørgslen retter sig igen. Det hele afhænger især af, hvad der sker på de store eksportmarkeder – USA, Storbritannien, Tyskland, Frankrig, Polen.

I er landets største udleder af CO2 i industrien og har forpligtet jer til at nå nogle ambitiøse klimamål inden 2030, men endnu er I langt fra målet. Får krisen indflydelse på jeres og andre virksomheders klimaindsats, tror du?

-Generelt nej. Jeg tror ikke, at krisen får indflydelse på de allerede igangsatte initiativer, nogle projekter bliver måske forsinket lidt. Vi har gang i en række forskellige klimaprojekter som energieffektivisering og udvikling af nye produkttyper, som udleder mindre CO2. De initiativer er allerede i gang og har i øvrigt en god effekt, hvilket betyder, at der er penge at spare for vores virksomhed. Så selv med en generel nedgang i økonomien er der store gevinster at hente i at tænke bæredygtigt.

Medmindre man direkte mangler likvider til at sætte projekterne i gang, bliver de iværksat som planlagt, vurderer han.

-Mange virksomheder er så langt i det arbejde, at de ikke skal ud og lede efter ekstra penge for at komme i gang med den grønne udvikling. Vi er selv et godt eksempel på, at energieffektivisering betaler sig, så selvom vi sælger mindre, er vi stadig interesseret i at reducere vores produktionsomkostninger. Og selvom der er krise, er jeg overbevist om, at forbrugerne fortsat vil efterspørge mere bæredygtige produkter.

Adm. direktør Jais Valeur fra Danish Crown og VL3 fortæller her, hvordan han har oplevet krisens første uger. En tid, som ud over enorm travlhed og begrænset nattesøvn har fået ham til at reflektere over selve formålet med at være en af landets største og vigtigste fødevarevirksomheder.

INTERVIEW af Eva Andersen

-Det føles uvirkeligt at tænke på livet for to måneder siden. Januar og februar føles flere år væk. Jeg var i Australien i februar. Det føles så uvirkeligt nu.

Dage og uger flyder sammen, alt handler om at sikre den daglige drift og træffe beslutninger uden helt at vide, hvad man navigerer efter. Jeg har arbejdet nærmest i døgndrift, siden Danmark lukkede ned. Fornemmelsen af tid er ophævet.  Krisen er så intens, så altopslugende, og den rammer fra alle sider.

At bevare overblikket, at sætte en retning på trods af en til tider komplet mangel på information, det er for mig den største ledelsesmæssige udfordring i den her tid.

I dagene op til den 11. marts havde vi på fornemmelsen, at noget var på vej. Af samme grund havde ledelsen allerede indkaldt 30 nøglemedarbejdere til et telefonmøde den samme aften, som Statsministeren holdt pressemøde, og Danmark lukkede ned.

Vi vidste, at det her var alvor. Nu skulle vi gå i krisemode. Det var vigtigt for mig at sætte en retning med det samme, så alle, inden de gik i seng, eller når de slog øjnene op næste morgen, vidste, hvad de skulle gøre.

Kort efter begyndte kunderne at hamstre varer i butikkerne, og TV2 ringede til mig for at få en kommentar til situationen. Vi følte, at det var vigtigt at komme ud med et budskab til kunderne og detailhandlen og sende et signal til politikerne om, at der ikke var grund til panik. At vi hos Danish Crown ville gøre alt for, at der ikke blev mangel på kød.

Når man lover sådan noget for åben skærm, kan man godt et øjeblik efter tænke: ”Var det nu klogt?” – men jeg var nødt til at tro på, at vi kunne leve op til det løfte, og det gjorde vi.

De første par dage var kølediskene ryddet, men vi leverede hele tiden nye forsyninger, og produktionen var oppe på 200 pct. af det normale. Det kan godt være, danskerne ikke har kunnet købe 500 gram oksekød i den samme emballage, som de plejer. Men ingen har sultet.

At jeg stod frem i medierne, var samtidig et vigtigt signal til vores egen organisation om, at vores virksomhed er samfundskritisk infrastruktur, at hver eneste medarbejder er vigtig for, at vi kan holde produktionen i gang, og at der er brug for, at alle er ekstra fleksible i den her tid.

Hos Danish Crown har vi rigtig mange polske medarbejdere. I alt har vi 2000 udlændinge ansat. Hvad nu, hvis de ikke kunne komme ind i landet efter weekenden, var den første tanke? – så ville produktionen være i fare.

Den næste udfordring var: Hvordan motiverer vi alle vores polske medarbejdere med familie hjemme i Polen til at blive i Danmark for at arbejde, når de ligesom alle andre er bekymrede og helst vil være sammen med familien.

Et større formål

Jeg har tænkt rigtig meget over, hvordan vi får etableret følelsen af et ”større formål”, så alle medarbejdere forstår, hvor vigtig en opgave vi har og skal løse sammen.

Det her er større end penge. Det handler på en måde om at ofre noget af sig for fællesskabet. Jeg har tænkt på sygeplejersker, læger, brandmænd – folk med livsvigtige arbejdsfunktioner. En slagteriarbejder er lige så vigtig, selvom mange måske ikke tænker over det til daglig. Det er slagteriarbejderens job at sørge for, at familier, børn, gamle har noget at spise i dag og i morgen.

Det har været afgørende for mig, at vi har fået etableret den fælles forståelse og erkendelse af, at vi har en vigtig opgave at løse sammen.

Vi kender ham: Mads Lundby Hansen, cheføkonom og vicedirektør i tænketanken Cepos og medlem af VL57. Jævnligt sætter han den økonomiske dagsorden for det blå Danmark i medierne, og det kommer bag på de færreste, når han fortæller, at han er en politisk drevet ildsjæl. Som chef er han fokuseret på tallenes validitet, faglighed og troværdighed – og et dagligt succeskriterium er at sætte den økonomiske dagsorden og udfordre konsensus.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Når Mads Lundby Hansen taler bliver der lyttet. Og det forpligter. Derfor er ansvarlighed for ham ikke mindst at levere relevante, rigtige oplysninger til Danmark. Han tænker i valide tal. Han tænker i at kommunikere præcist og sætte dagsordenen. Han tænker i høj faglighed og med lynets hast.

Cepos blev stiftet i 2004 af en række borgerlige-liberale personligheder, herunder Bent Fabricius-Bjerre, Michael Laudrup, Poul Schlüter og Uffe Ellemann-Jensen. Dengang bestod Cepos af Martin Ågerup som direktør, Mads Lundby Hansen som cheføkonom og Kasper Elbjørn som kommunikationschef foruden en studentermedhjælper og en sekretær.

I dag huser organisationen, der ligger på Landgreven i det centrale København, cirka ti akademikere, fortrinsvis med en ministeriebaggrund, samt ti studenter, og den har en årlig omsætning på cirka 18 millioner kroner. Tænketanken har vist sit værd også for de nye donorer, der er private og anonyme.

Det kræver daglig ledelse af tre højt specialiserede medarbejdere i et centralt team at udarbejde de politiske og økonomiske analyser, vi andre hører om. Og det er lysten til konstant at påvirke den politiske dagsorden, der driver Mads Lundby. At have et team af dygtige folk, der hver morgen møder ind for at flytte bjerge, er for ham en nødvendighed, som øger slagkraften. At være i stand til at lede teamet dagligt er helt centralt, men teoretiske ledelsesmodeller – det er ikke ham.

’Vi har mus-samtaler en gang om året, og de viser, at alle er glade og tilfredse, ellers ville folk heller ikke

være her i så mange år. Og så har jeg via den daglige ledelse en rigtig god fornemmelse af, hvordan medarbejderne har det. Men det er ikke teoretiske ledelsesfilosofier, der er på tapetet, når jeg mødes med Martin (direktøren, red.). Det er opgaverne i sig selv, som er det absolut væsentlige for mig og for os’, siger Mads Lundby Hansen.

Selvom Mads Lundby er drevet af ansvarlighed overfor opgaverne, er han ikke blind for at ansvarlig ledelse er forudsætningen for det hele. Som leder karakteriserer han sig selv som åben og ligefrem, og hans personlige værdigrundlag tager han med på arbejde – det er fundament for stort set alt, hvad han gør.

’Mit værdigrundlag er, at jeg er meget åben og afklaret om, hvor vi skal hen, og det giver en forudsigelighed i forholdet til mine medarbejdere. Jeg er tydelig om, hvad vi skal levere, og tydelig om, at vi kan og skal flytte holdninger via valid information, og det har medarbejderne været med på gennem mange år. Det er helt centralt for vores arbejde, at beregninger og tal er nærmest uangribelige. Jeg synes selv, jeg er god til at give ros og vise taknemmelighed. Heldigvis er det modsatte stort set aldrig nødvendigt’, siger Mads Lundby.

Ét ledelsesråd

Som højt profileret ekspert har han ét ledelsesråd til virksomheder, der vil påvirke opinionen:

“Hvis du arbejder med kommunikation, der skal påvirke og ændre samfundsdagsordenen varigt skal flere ting opfyldes. For det første skal dit budskab være båret oppe af uangribelige valide tal og dokumentation. Ellers bliver dit budskab skudt ned før eller siden. Og du mister al din troværdighed. Du skal derfor ansætte et team med nogle af de bedste eksperter på området. Men det stopper ikke her. Du er nødt til investere dig selv som leder. Du skal vise dine medarbejdere, at deres arbejde betyder rigtig meget og du skal vise, at du kan få deres arbejde ud over rampen. Begge dele kræver passion”.

Produceret af KREAB for VL

En topforberedt ledelse og en velsmurt organisation har sikret, at Arla under Coronakrisens første fase er lykkedes med at holde fødevareproduktionen i højeste gear. Arlachef Peder Tuborgh er stolt over sin organisation – fra landmænd til medarbejdere og ledelse – alt har fungeret trods de aparte forhold.

Peder Tuborgh og Arla skulle have været vært for en af VL´s workshops om Responsible Business. På grund af Corona-krisen blev den aflyst. Her kan du istedet læse om hvordan Peder Tuborgh og Arla har håndteret de første kritiske faser af Corona-krisen.

Af EVA ANDERSEN

Peder Tuborgh, VL3, var muligvis bedre forberedt end de fleste, da Covid-19-virussen kom til Danmark, for Arla var blandt de få danske virksomheder, som allerede i januar mærkede alvoren på sin egen forretning.

Mens de hjemlige myndigheder i begyndelsen af året manede til besindighed og fulgte udviklingen på afstand, var Arlas kinesiske forretning udfordret, da det kinesiske styre lukkede storbyer ned og stoppede al produktion i forsøget på at bremse smitten.

Hjemme i hovedkvarteret i Viby ved Aarhus var topchefen derfor ikke i tvivl om alvoren, og da virus spredte sig i Europa – og snart Danmark, var beredskabet klar.

Krisehåndteringen var ikke ukendt for Arla, alle i topledelsen vidste præcis, hvad deres rolle var. Enhver Arla-fabrik, medarbejder og landmand i Europa blev hurtigt orienteret om situationen.

-I hele forløbet har vi haft travlt med at holde forretningen åben, sikre vareforsyningen, ingredienser, emballage, logistik. Men først og fremmest skabe sikkerhed for vores medarbejdere. Vi kunne følge spredningen af virus i Europa, og vi var parate, når regeringer en efter en begyndte at lukke lande ned, siger Peder Tuborgh.

Alt er prædefineret

I en global koncern som Arla er det prædefineret, hvordan man reagerer i forskellige krisesituationer. Denne krise havde ingen fantasi til at forestille sig, men læringen fra tidligere kriser og en benhård krisestyringsstrategi gjorde, at Arla var forberedt på de fleste scenarier.

De digitale systemer var på plads og gearet til, at man kunne sende medarbejdere hjem for at arbejde, og imens kørte produktionen videre, så tæt på normalt, som muligt, mens resten af Danmark lukkede ned.

-Medarbejdere i produktion, logistik, supply chain er mødt fysisk på arbejde under hele forløbet. Vi har i forvejen strenge hygiejne- og sikkerhedskrav på vores 60 mejerier, det skal man have som fødevareproducent for at beskytte medarbejderne og produktionen. Det nye var, at medarbejderne skulle holde fysisk afstand, og den opgave løste vi hurtigt. Undervejs har vi nøje fulgt, hvor mange ansatte, som har været i karantæne, de data har vi fulgt tæt i alle de lande, hvor Arla opererer, fortæller Peder Tuborgh.

Selv i de første timer og dage efter nedlukningen, da der herskede panikagtige tilstande i dagligvarebutikkerne, var Arla ikke under større pres, end at man hele tiden kunne levere, fortæller han.

– I 24 timer var vi oppe på at producere mere, end vi nogensinde har gjort før, vi var meget tæt på 200 pct. produktion, og så fandt det hele mere naturligt leje. Siden har vi oplevet store mixforskydninger og et ændret forbrugsmønster. Forbrugerne går mere efter basisprodukter, især mælk og smør, som vores bedsteforældre gjorde.

Den nye dagligdag

Hver dag er Peder Tuborgh mødt på arbejde, som han plejer, og det har været én lang online øvelse med daglige krisemøder og i nogle tilfælde krisemøder med koncernledelsen flere gange om dagen for at planlægge timer og dage frem og samle op på verdens tilstand.

Han har ’talt med’ tusindvis af medarbejdere fra forskellige lande og funktioner. Han har holdt hyppige onlinemøder med de øverste ledere i de forskellige lande for hele tiden at holde sig opdateret, og han har holdt onlinemøder med landmænd fra hele Europa.

-Jeg har kommunikeret både skriftligt og mundtligt med medarbejdere og landmænd for at få så meget information som muligt. Visse forretningsmæssige beslutninger er rykket højere op i ledelseslagene, og nogle er endt på mit bord. Når ting eskalerer, rykker beslutninger op til ledelsen, andet tager organisationen sig selv af. Folk har generelt været gode til at tage hånd om tingene, og jeg er stolt over, hvordan vores medarbejdere har formået at holde forsyningskæden i gang i en så aparte situation.

Fase to og tre

I dag er Arla så småt på vej ud af fase et – den kritiske fase, som har handlet om én ting: At sikre vareforsyningen og beskytte medarbejderne.

Snart går man ind i fase to, hvor man kan begynde at fokusere på de længerevarende udviklingsprocesser, og hvor hverdagen så småt vender tilbage til en mere ’normal’ udgave.

Fase tre – vi taler august, september, måske senere, siger Peder Tuborgh – handler om at finde frem til ’new normal’.

Hvad har man lært i de forgangne måneder, hvad er forandret? Hvilke datapunkter fortæller noget om nye forbrugsmønstre? Hvor meget har forandringerne rodfæstet sig i markedet, så Arla må udvikle forretningen i en ny retning og tænke markedsføring, indkøb, forsyningskæder på en ny måde.

-Allerede nu har vi et lille team i gang med at kigge på de forskellige fremtidsscenarier, og vi begynder at få mere greb om, hvilke permanente forandringer, vi kan forvente.

-Vi har allerede masser af ideer, men vi skal have datapunkter til at styre os i den rigtige retning.

Familievirksomheden Thürmer Tools i Gilleleje kunne forleden fejre 122-års jubilæum. Det sker i skyggen af en krise, som på få uger har spist 15 pct. af omsætningen, og som sætter værktøjsproducenten på endnu en styrkeprøve.

CEO Erick Thürmer skulle have medvirket i VL Døgnet i den planlagte session: ”Arvingerne”, men da VL Døgnet i år er erstattet af et virtuelt VL Døgn d. 4. juni, bringer vi en række interviews med de talere, som skulle have medvirket i Aarhus. Det første interview er med Erick Thürmer, som du kan læse her:

Af EVA ANDERSEN

Erick Thürmer, VL9, føler næsten fysisk ansvaret på sine skuldre. Som adm. direktør for Gilleleje-virksomheden Thürmer Tools, der blev etableret af hans oldefar, føler han et særligt ansvar for, at virksomheden kommer hel gennem Coronakrisen. Denne krise er ikke den første, formentlig heller ikke den sidste han oplever, og ifølge Erick Thürmer har vi kun set begyndelsen.

I sensommeren og efteråret kommer vi for alvor til at mærke effekterne af Covid-19-pandemien, vurderer den 43-årige erhvervsleder.

-Da vi hejste flaget i går for at markere vort 122-års jubilæum, blev jeg overvældet af tanker og følelser. Jeg tænkte på tidligere tiders svære beslutninger, på skiftende ledelsesstrategier, familiens historie. Det gør mig på en gang imponeret og giver mig åndenød, fortæller han.

Fællesskab i en svær tid

Tiden kræver svære beslutninger, og den slags har Erick Thürmer været tvunget ud i før. I 2008 var virksomheden i en alvorlig krise, så alvorlig, at han måtte afskedige næsten halvdelen af medarbejderne. Mange var dygtige, loyale folk, som havde arbejdet i virksomheden i årtier og var ansat af hans far og farfar.

Nu står han igen i en situation, hvor virksomheden er presset økonomisk, og som chef for 70 medarbejdere føler han et stort ansvar. Afskediger han folk i den her tid, er der ikke udsigt til, at de får sig et nyt job foreløbig. En situation, som han som arbejdsgiver er uhyre bevidst om.

-Føler jeg et samfundsansvar – ja, afgjort. Jeg skal passe på min lille del af verden her i Gilleleje, ikke at virksomheden er kritisk for samfundet, men der er brug for SMV’er som os, for at samfundet fungerer. I de seneste uger siden nedlukningen af Danmark har vi tabt cirka 15 pct. af omsætningen. Til gengæld var vi forberedt på en krise. Vi havde bragt gælden ned, bygget lager op, og tidligt i forløbet har medarbejderne valgt at gå ned i løn for at sikre arbejdspladser. Jeg oplever et særligt sammenhold, en fornemmelse af, at vi står sammen i den her tid, fortæller han.

Ingen lærebøger hjælper i en ’Corona-krise’

Der findes ingen lærebøger, som kan guide den rådvilde direktør i den nuværende situation, der er ingen skyldige at pege fingre ad og ingen hurtige løsninger, tilføjer Erick Thürmer.

-Man kan ikke læse sig til – hvad gør man nu som leder? Skal man beholde sine ansatte, selvom virksomheden er ramt af krisen? Ja, jeg føler faktisk, det er mit ansvar at gå langt for at sikre medarbejderne deres job.

-I øjeblikket bruger jeg rigtig meget tid på at tænke i forskellige scenarier, jeg føler, at jeg ”skal gøre noget”, men ingen har en opskrift på, hvordan vi løser den her situation. Det eneste vi kan gøre, er at stå sammen og appellere til alle i værdikæden om, at vi hjælper hinanden gennem krisen.

Ansvaret for at samfund og virksomheder kommer godt igennem krisen hviler på alle i værdikæden, understreger han.

-Kunderne skal forstå, at de skal passe på de små lokale virksomheder. Vi skal omvendt holde en fornuftig pris og ikke skrue priserne i vejret, og vi skal ikke udbetale bonusser. Vi skal alle sammen beskytte den sammenhængskraft, som skal redde vores samfund gennem krisen. Heldigvis er det mit indtryk, at alle forstår, at der er brug for, at håndværkeren reparerer hullerne i taget, og frisøren klipper sine kunder. Jeg oplever en stærk og smuk fællesskabsfølelse lige nu.

Ud over at medarbejderne selv har valgt en kollektiv lønnedgang på ti procent, er der planer om en yderligere lønreduktion, fortæller Erick Thürmer.

-Vi lavede en fælles aftale om, at hvis omsætningen den 1. april lå under et vist niveau, ville alle gå ti pct. ned i løn, og jeg gik selv foran og fjernede min løn fuldstændig, så jeg kan se folk i øjnene. Senest har vi talt om, at alle går ned på en fire dages arbejdsuge, det svarer meget godt til aktiviteten lige nu, og dermed går alle yderligere ti pct. ned i løn, men får mere frihed. Det giver penge i krisekassen og styrker vores overlevelsesevne, hvis situationen bliver værre, som jeg desværre forventer.