Uden tillid, intet digitalt potentiale

– Har du helt styr på dataansvarligheden?

Hav fuldstændig styr på din data-kontrakt med kunderne – ellers har du ikke en chance for at udnytte virksomhedens digitale potentiale, lød det fra gæsterne i den første virtuelle debat i VL’s nye digitale serie om Digital Reshaping.

Af EVA ANDERSEN

Har du eller andre i din virksomhed fuldstændig styr på dataansvarligheden – eller krydser du fingre og håber, at der er styr på tingene?

Sådan lød åbningsspørgsmålet til de lidt over 100 deltagere i VL’s virtuelle debat i sidste uge. Emnet var digital tillid og ansvarlighed, og CBS-professor Thomas Ritter var vært. 83 pct. svarede, at de selv eller eksperter i virksomheden har fuldt styr på dataansvarligheden, mens 18 pct. svarede, at de ikke ved, hvordan det står til med dataansvarligheden i virksomheden.

Blandt eksperterne var der enighed om, at uden en klar og gennemsigtig kontrakt med kunderne, har man ikke en chance for at udnytte sit digitale potentiale. Det er simpelthen afgørende, at man har fuldstændig styr på GDPR-reglerne og kommunikerer tydeligt om, hvordan man opbevarer og bruger kundedata. Kunderne skal føle sig hundrede procent trygge ved, hvordan og hvad data bliver brugt til.

Vær relevant – ikke creepy

På samme måde er det en hårfin balance at bruge data fornuftigt og ikke samle mere viden om folk end nødvendigt. Kunderne skal opleve, at der er en mening med at afgive personlige oplysninger, og at man til gengæld får en bedre købsoplevelse, som giver værdi.

– Balancen er at være relevant, men ikke creepy. Ved du for lidt om kunderne og rammer ved siden af deres forventinger, er du irrelevant. Ved du for meget, måske endda mere end kunden ved om sig selv, risikerer du at blive opfattet som creepy, lød det fra Claus Hovge Andersen. Som Head of Digital hos Salling Group er han i fuld gang med udviklingen af apps, som skal forbedre købsoplevelsen i Salling Groups butikker.

Chief Marketing Officer Jens Olivarius fra Stibo Systems talte om transparens som en megatrend i de kommende år. Kunderne forventer transparens, sagde han blandt andet og refererede til en undersøgelse fra McKinsey & Company. I undersøgelsen svarer hele 95 pct. af de adspurgte, at kun brands, som sikrer en detaljeret information om deres produkt eller service, gør sig fortjent til kundernes tillid.

Se eller gense streamingen fra sessionen om Digital Tillid og Ansvarlighed her.

Mandag den 21. december, kl. 16.00-17.30 inviterer vi til VL’s virtuelle Global Update med Udenrigsminister Jeppe Kofod, Den danske Ambassadør i Storbritannien Lars Thuesen, den nye Tech Ambassadør Anne Marie Engtoft Larsen, tidligere Statsminister Anders Fogh Rasmussen og Senior Vice President Anja Monrad, Dell.

2020 blev et meget specielt år. Ikke alene på grund af pandemien, men også på baggrund af alt det, der sker i verden omkring os som følge af pandemien, det amerikanske valg og Brexit. Demokratierne er mange steder i verden udfordret som aldrig før, og vi ser en tiltagende teknologisk stormagtsrivalisering mellem Kina og USA.

På grund af coronaen har vi valgt, at vores traditionelle VL-julemøde for VL-formænd og medlemmerne af de internationale VL-grupper bliver anderledes. Vi åbner i stedet mødet for alle VL-medlemmer virtuelt. Alle kan således deltage og følge med live fra den virtuelle session, hvor vi bl.a. har inviteret

• Udenrigsminister Jeppe Kofod til at tale om Den nye udenrigspolitiske strategi og verden 2021
• Anders Fogh Rasmussen, Founder Alliance of Democracies om det amerikanske valg
• Den danske Ambassadør i Storbritannien Lars Thuesen om EU efter Brexit i 2021
• Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager, Dell Technologies om Digital Reshaping
• Danmarks Tech Ambassadør Anne Marie Engtoft Larsen, Silicon Valley om Forberedelserne til Danmarks nye Tech Diplomacy-strategi.

Vi håber, du har tid og lyst til at deltage, så vi også kan nå at ønske dig en glædelig jul.

Mødet foregår via Zoom og er forbeholdt VL-medlemmer og særligt inviterede.

 Du kan tilmelde dig her

(Deltagelse er gratis.)

Distanceledelse gør det sværere at have følingen med medarbejderne

Coronatrætheden har meldt sig og flere og flere medarbejdere melder om stress, angst og depression som konsekvens af hjemmearbejdet. For lederne er det en udfordring, for når man leder på distancen, er det også sværere at sikre fællesskabet og fastholde følingen med medarbejderne. VL sætter fokus på udfordringen og har talt med VL-medlemmer Michael Sparrevohn (VL57), og Christina Hvid (VL46) samt rådgiver i ledelseskommunikation Lisbeth Wirgowitsch (VL57), om ledelse og kommunikation under corona.

Af Sara Ringgaard Price

Siden foråret har medarbejdere og ledere landet over i vid udstrækning været spredt for alle vinde. Storrumskontorer, fællesmøder i plenum og den daglige uformelle snak ved kaffeautomaten er blevet udskiftet med hjemmearbejdspladser og virtuelle møder. Da den indledende panik og krisestemning havde lagt sig, fulgte de positive udmeldinger: Corona havde banet vejen for en mere fleksibel måde at arbejde på. Man var ikke længere låst af faste arbejdstider og fysisk placering, og det viste sig, at virtuelle møder var både effektive, tidsbesparende og miljøvenlige og langt hen ad vejen kunne erstatte de fysiske møder. 

Men som månederne er gået, er en række udfordringer ved hjemmearbejde, distanceledelse og virtuel kontakt blevet mere og mere synlige. Behovet for social kontakt har for alvor meldt sig, også i arbejdssammenhæng, hvor vi i stigende grad mærker, hvor vigtig en rolle den daglige sociale omgang på arbejdspladsen spiller – i forhold til virksomhedskultur, holdånd og fælles forståelse, i forhold til medarbejdernes motivation og trivsel og i forhold til ledernes og medarbejdernes føling med hinanden.

Det er svært at mærke hinanden på et virtuelt møde

Som leder mærker Michael Sparrevohn, CFO i CG Group A/S tydeligt udfordringerne ved at den manglende personlige kontakt:

”Vi foretager mere eller mindre alle vores møder virtuelt nu, men jeg synes det er svært helt at være i øjenhøjde med medarbejderne og at kunne mærke, hvor de er rent mentalt og hvordan de har det, når det hele foregår virtuelt. Det er blevet sværere at have de der små snakke om løst og fast, for det bliver en smule kunstigt. Jeg synes, det er sværere at smalltalke virtuelt.”

Virtuelle møder er effektive og praktiske, men når man sidder bag hver sin skærm, er det vanskeligt at få en god fornemmelse af, hvordan folk har det og at opbygge personlige relationer, fordi både de dybe personlige samtaler og den letbenede smalltalk kan være svær, når man ikke er i rum med hinanden. Samtidig er det tæt på umuligt at aflæse hinandens kropssprog og reaktioner på det man siger, og det kan også skabe problemer rent arbejdsmæssigt, fortæller Michael Sparrevohn:

”Der er nogle ting man misser, også rent arbejdsmæssigt, når man ikke er tæt på hinanden. Skal man løse en opgave sammen, eller har man et problem, som man skal forsøge at løse sammen med en medarbejder, så synes jeg det er tusind gange nemmere at sidde sammen med vedkommende og drøfte det i stedet for at bruge telefon eller Teams. Samtalen bliver for overfladisk og kunstig, når den foregår virtuelt, fordi man ikke på samme måde kan mærke hinanden og finde en fælles forståelse og dynamik.” 

Undersøgelser har vist, at kun under 10 pct. af vores forståelse af et andet menneske kommer fra det sagte ord. Resten er fx kropssprog, mimik og tonefald. I det personlige møde kan vi lettere aflæse hinanden – lytter han? Er han anspændt? Er der plads til smil? – og justere vores kommunikation og handlinger derefter. Disse små signaler er langt sværere at afkode over computeren eller telefonen.

Fællesskabet opretholdes over en virtuel kop kaffe

Det gør det også sværere som leder at sikre medarbejdernes trivsel. For med medarbejderne hjemsendt skal videomøder, mails og telefonopkald ikke bare fungere som effektive kanaler til formidling af en besked eller til praktisk opgaveløsning – nu skal disse kanaler også bruges til medarbejderpleje, motivering af medarbejderne, opbygning af tillid og fastholdelse af fællesskab og nærvær. Det stiller nye krav til ledernes kommunikation. Ikke mindst at man som leder nu skal huske aktivt at skabe de virtuelle rammer for den uformelle snak og det sociale samvær, som ellers ofte er opstået naturligt ved kaffeautomaten, i frokostpausen, eller når man lige kunne stikke hovedet ind på hinandens kontor.

Det har de haft stort fokus på i Molio, fortæller Christina Hvid, administrerende direktør i Molio:

”I starten af corona i foråret handlede det meste af vores kommunikation om praktik. Hvordan gør vi? Hvem gør hvad? Men med tiden har det ændret sig. Nu fokuserer vi i langt højere grad på fællesskabet, så medarbejderne får den der daglige kontakt, selvom de sidder derhjemme. Vi er fx blevet bedre til at holde virtuelle morgenmøder, hvor man sidder sammen og får en kop kaffe og snakker om lidt om alt det, man normalt ville gøre, hvis vi var på kontoret. For i vores nye hverdag er der jo blevet mindre mulighed for smalltalk og for lige at høre, hvordan det går.”

Men selv med skemalagt status på opgaver og hyggesnak, er det en udfordring at få en føling med, hvordan medarbejderne har det, når man ikke er sammen, siger Christina Hvid:

”Vi har talt meget i ledelsesgruppen om, hvor vi skal være særligt opmærksomme, og om der er noget, vi kan gøre særligt for nogen. Vi forsøger at gøre det så godt vi kan, og jeg tror også at vi har tacklet det fint nok, og at medarbejderne er tilfredse. Men det kan man jo aldrig helt vide.” Hun fortsætter:

”Vi har haft stort fokus på at tage individuelle hensyn. Nogen har fx haft det bedst med at komme fysisk ind på arbejdet, og så har vi forsøgt at imødekomme det behov, mens andre, særligt folk med små børn, har haft det bedst med at være derhjemme. De enkelte teamledere forsøger så godt de kan at have følingen med, hvordan det går med den enkelte medarbejder og vurdere, hvordan vi bedst kan motivere og hjælpe dem.”

Kommunikation på distancen kræver nærvær

Både Christina Hvid og Michael Sparrevohn udtrykker hvad flere undersøgelser viser: corona stiller nye og langt større krav til ledelseskommunikation. Først kunne vi ikke få armene ned, fordi det viste sig muligt at opretholde arbejdsdagen via digital kommunikation – ovenikøbet med øget effektivitet til følge for mange.

”Men som tiden er gået toner ulemperne frem. Det viser sig nu, at det fysiske samvær på arbejdet betyder mere end vi måske havde gjort os klart, og at det sagte ord alene faktisk betyder forholdsvis lidt for vores samlede kommunikation. Når man ikke kan se hinanden i øjnene og afkode hinandens signaler i hverdagen, øges risikoen for mistrivsel, misforståelser, tilbagetrækning og spekulation. Derfor er det vigtigt, at man som leder prioriterer klar og hyppig kommunikation – også af den uformelle slags,” fortæller Lisbeth Wirgowitsch, rådgiver i ledelseskommunikation og managing partner i Kreab og fortsætter:

”De nye kommunikative udfordringer har ikke kun indflydelse på trivslen men også for produktiviteten på den lange bane. Inspiration, ny tænkning, kreativitet og udvikling kommer ofte af samvær og samtale – ofte også den uformelle dialog, hvor man kan spille bold op af hinanden, se hinanden i øjnene og sparre frit. Her føler mange sig begrænset af de rammer, de virtuelle mødeformer typisk har.”

Alt tyder dog på, at hjemmearbejdsformen og de virtuelle møder til en vis grad er kommet for at blive, så selv når coronakrisen er ovre, må virksomhedsledere være i stand til at håndtere en mere fysisk spredt medarbejderstab. Det stiller krav til en ny form for ledelseskommunikation og en mere struktureret tilgang til uformel snak og social omgang. Trods afstand skal lederen kunne sætte fælles retning og opbygge og fastholde en virksomhedskultur og et fællesskab der motiverer og inspirerer medarbejderne.

Her har Lisbeth Wirgowitsch følgende råd til virksomhedslederne:

”Når man leder på distancen, skal man være bevidst, præcis og eksplicit i sin kommunikation fordi ordene skal kompensere for alle de sanser, vi er vant til at afkode hinanden med, men som ikke kommer til udtryk i det digitale møde.

Derfor er det vigtigt, at man har en klar dagsorden og nøje forbereder, hvad man vil med mødet, og at man italesætter det præcist allerede i mødeindkaldelsen. Da vi kun har ord og reduceret mimik at kommunikere med på digitale møder, er det ligeledes vigtigt, at man nøje afstemmer sit budskab efter målgruppen så ingen er i tvivl, og at man som leder meget bevidst signalerer nærvær, engagement og interesse. For nogle virker det overdrevet og påtaget til en start, men det er nødvendigt, når ordene pludselig skal bære kommunikationen stort set alene,” siger Lisbeth Wirgowitsch, som også anbefaler, at man holder en høj mødefrekvens, og at man altid følger sine pointer op i et skriftligt memo.

”Og så er det vigtigt, at man som leder sørger for at medarbejderne føler sig set og hørt – det skaber motivation og arbejdsglæde. Husk at give feedback og rose medarbejderne, og husk sammen at fejre hverdagens små sejre. En høj frekvens i kommunikationen er afgørende for medarbejdertrygheden. Det betyder også, at man skal huske at indlægge tid til hyggesnak, så medarbejderne ikke kun hører fra deres leder og kollegaerne, når der skal udstikkes kommandoer eller diskuteres faglige problemstillinger,” slutter Lisbeth Wirgowitsch.

Produceret af KREAB for VL

I dag lancerer vi en ny service til dig som VL-medlem.

Appen er personlig og giver mulighed for at have overblik over alle VL-møder og seneste nyt, mens du er på farten, ligesom du nemt kan til- og afmelde dig møder og sikre, at din profil altid er opdateret.

Appen er gratis og kan downloades til Iphone fra App store og til Android fra Google Play.

Skriv eller ring gerne til VL-sekretariatet på info@vl.dk eller +45 35439292, hvis du har spørgsmål.

Vi håber, at du vil tage godt imod VL Forum appen, og at du vil få glæde af den.

Rigtig god fornøjelse.

Skal vi indføre kvindekvoter i Danmark, som man har gjort i Norge? Vil øremærket barsel til mænd gøre en forskel for flere kvinder i ledelser og bestyrelser? Hvordan kan et førende erhvervsmedie tale om diversitet, når det er mænd, som styrer den daglige nyhedsstrøm, og mænd, som interviewes?

Af EVA ANDERSEN

Lidt over 150 VL-medlemmer fulgte onlinedebatten, da VL i sidste uge inviterede til diversitetsmøde med overskriften: “Kvinder på toppen, hvordan får vi flere derop?”. Af de tilmeldte var 1/3 mænd. Trækplasteret var bl.a. stortingspræsident Tone Wilhelmsen Trøen fra Norge, som var inviteret til at fortælle om Norges mangeårige arbejde for ligestilling. I 2006 pålagde man i Norge alle børsnoterede virksomheder af en vis størrelse at have minimum 40 pct. kvinder i bestyrelsen – og i 2018 skruede nordmændene op for den øremærkede barsel til mænd, så den lyder på 15 uger.

Også Merete Eldrup, bestyrelsesformand for bl.a. Nykredit Realkredit, ROCKWOOL Fonden og Københavns Universitet var med og delte sine erfaringer som en af landets mest markante erhvervskvinder. Det samme gjorde Bjarne Corydon, adm. direktør og chefredaktør på Børsen, Martin Zachariassen, Professor og Rektor for IT-Universitetet og sluttelig var Search-branchen repræsenteret af Tobias Petri, Partner hos Heidrick & Struggles i København. Tobias Petri har taget initiativet til “Voluntary Code of Conduct for Diversity in Management and Board Recruitment” – et særligt kodeks, som virksomheder i executive search-branchen i høj grad har tilsluttet sig i bestræbelsen på at skabe en bedre kønsbalance i bestyrelser og ledelser.

Se eller gense debatten her:

Undervejs i mødet tog vi temperaturen hos deltagerne i forhold til VL-gruppernes eget fokus.

Kvinder udgør 22 pct. af medlemmerne i VL. Det er et tal, som meget godt afspejler kønsfordelingen på danske virksomheders topposter. VL vil imidlertid gerne bidrage til udviklingen og det skærpede fokus på diversitet som et konkurrenceparameter og i første omgang stillede vi to afklarende spørgsmål:

Har din virksomhed en formuleret og kommunikeret holdning om diversitet?

Lød det første spørgsmål til deltagerne i en mini-survey undervejs i programmet. 59 pct. svarede ja til det spørgsmål, mens 38 pct. bekræftede, at deres virksomhed har diversitet som et fokuspunkt på agendaen på ledelsesmøder.

Har din VL-gruppe aktivt drøftet diversitet?

Også i VL-regi er diversitet tilsyneladende rykket højere op på dagsordenen, viste miniundersøgelsen. 45 pct. af deltagerne bekræftede, at deres VL-gruppe har en formuleret holdning til antallet af kvinder i gruppen, og at den er nedfældet i gruppens vedtægter, mens 86 pct. har fokus på at rekruttere flere kvinder til VL-gruppen.

Skriv gerne til Sekretariatet på info@vl.dk, hvis du ønsker at få tilsendt slides fra mødet.

Danske virksomhedsledere er ikke i tvivl om, at kommunikation er et vigtigt ledelsesværktøj, og særligt i krisesituationer som corona er god ledelseskommunikation en af de vigtigste opgaver for en leder. Men en ny analyse viser, at 2 ud af 3 virksomhedsledere er usikre på, om deres budskaber bliver hørt og forstået af medarbejderne, og om de derfor opnår den ønskede effekt. Det skyldes måske, at kun få ledere prioriterer forberedelse af kommunikationen til medarbejderne.

Af Sara Ringgaard Price

Erfaringer viser, at ledernes kommunikation er afgørende for virksomheders succes og evne til at komme bedst muligt gennem forandringsprocesser og kriser. Det har coronakrisen med al tydelighed vist.

Der hersker da heller ingen tvivl blandt danske virksomhedsledere om betydningen af god ledelseskommunikation: I en analyse om ledelseskommunikation under corona, foretaget af kommunikationsbureauet KREAB blandt 54 virksomhedsledere, svarer de adspurgte ledere uden undtagelse, at kommunikation er et vigtigt ledelsesværktøj, og at god ledelseskommunikation i krisesituationer er en af deres vigtigste opgaver.

Derfor valgte 3 ud af 4 danske virksomhedsledere at skrue op for kommunikationen med deres medarbejdere under corona, ikke mindst i foråret da krisen var i sin mest akutte fase, viser undersøgelsen.

God ledelseskommunikation skaber opbakning og forståelse fra medarbejderne

2 ud af 3 virksomhedsledere fortæller dog, at de ofte eller engang imellem er usikre på, om de kommer klart nok igennem, og om medarbejderne forstår deres budskaber. Det er bekymrende. Hvis man som leder ikke kommunikerer klart, kan der let opstå forvirring, spekulation og utryghed blandt medarbejderne, forklarer specialist i krise- og virksomhedskommunikation, Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i KREAB (VL57):

”Opbakning og forståelse fra medarbejderne er afgørende for, at kriser kan overkommes og forandringer kan gennemføres med succes. Her er god kommunikation den smørelse, der kan få selv barsk information til at glide ned hos medarbejderne, men det kræver, at man som leder forstår at kommunikere tydeligt og på medarbejdernes præmisser. For hvis ikke medarbejderne føler sig mødt, lytter de ikke.”

Det kan Peter Korremann, administrerende direktør i Wareco International (VL57) nikke genkendende til. Under corona er særligt den personlige kontakt via telefon steget voldsomt i hans virksomhed, og Peter Korremann og hans ledelsesteam har haft stort fokus på at gå i dialog med medarbejderne og imødekomme medarbejdernes bekymringer for at undgå utryghed og misforståelser:

”I akutte situationer, bliver man som leder let usikker på, om det nu er det rigtige, man gør, og om folk forstår, hvorfor man egentlig gør de forskellige ting. Derfor har vi haft stort fokus på at forklare vores beslutninger og handlinger. Jeg har mange telefonsamtaler med lederne om, hvad de skal sige og gøre, så medarbejderne ikke bliver unødigt bekymrede.

Da mange af vores kunder meldte ind, at man ikke længere kunne besøge dem på grund af corona, begyndte sælgerne naturligt at tænke ’Nå, hvad så med mig?’. Vi måtte sende mange af vores sælgere hjem på kompensation, men havde til gengæld en dybere dialog med medarbejderne om, hvorfor vi gjorde det. Det var også vigtigt for os, at resten af organisationen kunne forstå vores handlinger, så det ikke blev opfattet som et forvarsel om nedskæringer eller fyringer. Vi ville sikre os, at alle forstod, at det udelukkende handlede om, at så længe sælgerne ikke kunne besøge kunder, så gav det ikke mening at have dem på arbejde. Den slags bliver man nødt til at snakke godt igennem.”

Corona førte ledelsen tættere på medarbejderne

Peter Korremann indrømmer, at værdien af den nære dialogbaserede kommunikation særligt er noget, han har fået øjnene op for under corona:

”Før havde du et tog, der bare kørte, og du informerede, som du plejede. Det kunne være månedsinformation, og så havde man måske lige nogle planer, man kommunikerede ud om. Vi sendte i højere grad bare tingene ud. Men nu er vi blevet mere bevidste om den tætte kommunikation i forhold til medarbejderne. Det giver meget mere, og det kommer jeg helt sikkert til at holde fast i. Det samme gælder min ledergruppe.

For eksempel har vores afdeling i Sverige været mærket af, at der her i anden bølge af corona har været flere syge. Medarbejderne har været bekymrede og tænkt ’Hvad sker der med mit arbejde, hvis jeg bliver syg?’. Derfor har lederen deroppe sørget for at været meget tæt på medarbejderne og kommunikere meget mere med dem. Han samler dem for eksempel hver morgen til et lille morgenmøde. Det havde man ikke før, men det skaber den der tæthed, som er med til at sikre, at medarbejderne føler sig trygge. Samtidigt kan de tale de forskellige informationer og praktiske ting ordentligt igennem.”

Forberedelse er alfa og omega

Når så mange ledere tvivler på effekten af deres kommunikation, hænger det måske sammen med, at forberedelse af kommunikationen til medarbejderne desværre ofte nedprioriteres. Kun godt halvdelen af de adspurgte ledere i KREABS undersøgelse overvejer nøje indhold og budskab, inden de kommunikerer til deres medarbejdere, og kun 15 pct. gør sig overvejelser omkring, hvordan de bedst formidler dét, de gerne vil sige. Faktisk fortæller mere end hver fjerde, at de foretrækker at improvisere og tage tingene, som de kommer. Men det er en rigtig dårlig idé, fortæller Lisbeth Wirgowitsch:

”Som leder med en travl hverdag og mange års ledererfaring, kan det være fristende at spare tid og tage den fra hoften, når man skal tale til sine medarbejdere. Måske føler man endda, at man er bedre og mere naturlig i sin kommunikation, når man improviserer. Men ligesom de færreste ledere jo nok ville møde uforberedte op til en præsentation for bestyrelsen eller andre vigtige møder, er forberedelse lige så vigtig, når man taler sine medarbejdere. Hvis man ikke lige stopper op og tænker: ’ Hvad er mit budskab egentlig?’, ’Hvem er det, jeg taler til?’, ’Hvordan siger jeg det her, så de rent faktisk hører, hvad jeg siger?’, så er der stor risiko for, at medarbejderne ikke lytter, ikke forstår og ikke bakker op.”

Lisbeth fortsætter: ”Vi har jo alle sammen prøvet at stå i en situation, hvor vi mener at have sagt ét, men modtageren har hørt noget helt andet. Når vi kommunikerer, gør vi det typisk ud fra vores eget ståsted – med udgangspunkt i vores egen indsigt og vores eget fokus. Det samme gælder dem, vi kommunikerer til: De hører og fortolker, hvad der bliver sagt, ud fra deres ståsted og deres fokus. Derfor er forberedelse alfa og omega – også for den garvede leder.”

Du må ikke forudsætte, at folk forstår, hvad du siger

At du som leder ikke altid kan antage, at modtageren forstår dine udmeldinger på den måde, de er tiltænkt, kender Peter Korremann alt til:

”Når du skriver noget og sender noget ud, så forudsætter du jo, at folk forstår, hvad du skriver. Men det kan godt være, de tror, at de har forstået dig rigtigt, og så opdager man først, at udmeldingen er blevet fejltolket, når der skal ageres på det.

Jeg havde for eksempel en salgsmedarbejder i dag, som sagde noget til mig omkring, hvordan vi håndterer returvarer, hvor jeg tænkte ’hvor Søren har han det fra?’. Så jeg spurgte ham simpelthen, og så svarede han, at han havde fået det indtryk, at det var sådan det var. Det er ellers noget, vi har talt om mange gange, men der må jeg jo spørge mig selv: ’hvorfor har vi dog ikke fået det her kommunikeret ordentligt ud?’.”

Derfor gør Peter Korremann en stor dyd ud af at følge personligt op og sikre, at alt er blevet forstået, og at alle spørgsmål er blevet besvaret. Det er også vigtigt, for at skabe tryghed, fortæller han:

”Noget af det jeg for alvor har lært af corona er vigtigheden af en tæt kommunikation. Nærhed. Ved ikke bare at sende information ud på skrift men også ved efterfølgende at ringe på telefonen og sikre, at folk forstår, hvad du mener. Det giver både mere klarhed og mere tryghed.

Jeg tror, man spilder meget tid – specielt ned mod mellemlederne – ved at forudsætte, at de forstår det, man skriver. Der tror jeg, det er givtigt at række ud til dem alle sammen og høre, om de har forstået indholdet. Det gør det også mere legitimt at stille spørgsmål. Selvom det måske tager længere tid at ringe rundt til alle mellemlederne, så sparer du tid på den lange bane, når du sikrer dig, at budskaber og kommandoer bliver forstået korrekt. Samtidigt føler mellemlederne sig mere set og hørt, og du får måske også noget brugbar feedback, som du ikke lige havde tænkt på. De bliver mere glade, mere effektive og mere trygge i deres ledelsesmåde, og det forplanter sig også videre nedad til medarbejderne,” slutter han.

Gode råd om ledelseskommunikation

Du kan læse samtlige resultater fra KREABs undersøgelse her. Rapporten indeholder også en række konkrete råd til, hvordan du, som leder, bedst kommunikerer med dine medarbejdere i krisesituationer og på distancen.

I mere end tyve år har han arbejdet med digital omstilling i bl.a. mediebranchen og i de senere år i detailbranchen som Head of Digital hos Salling Group.

Claus Hovge Andersen, VL103, er med i VL’s digitale advisory board. Hans tilgang til den digitale transformation er pragmatisk og operationel – han foretrækker at gennemføre forandringer stepvis, så organisationen og kunderne kan følge med.

Af EVA ANDERSEN

Han har oplevet mediebranchen blive disruptet tre gange på få år: Først blev papiravisen udfordret med fremkomsten af nye digitale platforme. Så var det Facebooks algoritmesystemer, som vendte op og ned på alting, inden Google ruskede annoncemarkedet noget så eftertrykkeligt.

Efter at have arbejdet med digital transformation som bladdirektør hos bl.a. Jyllands-Posten og siden som koncern forretningsdirektør hos Nordjyske Medier tog Claus Hovge Andersen for tre år siden springet til detailbranchen. Her er han optaget af at udvikle digitale indkøbsuniverser for Netto, Bilka og Føtex, koncepter, som sammen med de fysiske forretninger skal sikre Salling Groups position som landets førende dagligvarekoncern.

Arbejdet har været i gang længe, men covid-19 og nedlukningen af Danmark gav det afgørende skub, fortæller han.

-Vi havde holdt øje med onlinemarkedet i lang tid, men ikke fundet, at det var stort nok. Nemlig.com har været i markedet i ti år og opbygget en position, men vi syntes ikke, at markedet var stort nok. Det blev det nærmest over night, da Danmark lukkede ned og forbrugerne begyndte at handle dagligvarer online. Det marked skal vi have vores andel af, og derfor skal vi være med i front på den digitale udvikling lige nu. Vi er nødt til at være til stede digitalt nu, hvor markedet er vokset, især fordi forbrugerne flytter sig hurtigt, siger han. Onlinehandlen på dagligvareområdet har stabiliseret sig og er i dag markant større end før nedlukningen i marts. Når regeringen holder covid-19-pressemøder, stiger salget efterfølgende.

-Det er gået op for kunderne, at man godt kan regne med, at fødevarerne er friske, når man handler online. Mange fordomme er blevet afkræftet, og i Salling Group bruger vi lige nu rigtig mange ressourcer på at omstille os til den nye virkelighed, så fx Føtex fra det nye år kan tilbyde hjemmelevering i udvalgte områder.

Du er med i det nye VL Advisory Board, som skal udrulle årstemaet ’Digital Reshaping’. Hvad kræver det ledelsesmæssigt, når man tager nye teknologier i brug og digitaliserer sin forretning?

-30 pct. af processen handler om selve teknologien, resten er operationelt og handler om mennesker og om at sørge for, at strategien bliver fornuftigt implementeret. Den praktiske tilgang er vigtig. En ting er, hvad teknologien kan, noget andet om organisationen kan følge med og er gearet til forandringer.

I stedet for at gennemføre den store digitale transformation på en gang, tror han mere på at tage forandringerne step by step, siger han.

-Når Digitaliseringsstyrelsen fx vælger at digitalisere først kørekortet og siden sundhedskortet, er det en fornuftig strategi, frem for at man digitaliserer alle dokumenter på en gang. Et big bang er sværere at implementere, og man bruger rigtig mange penge på det.

Hvilke teknologier er mest interessante i din branche lige nu?

-Hele AI-delen (kunstig intelligens; red.) er superspændende – arbejdet med at give brugerne en endnu bedre og mere personlig købsoplevelse. Detailbranchens muligheder for at gøre dagligvareindkøb mere convenient for kunderne er spændende, og der er rigtig mange muligheder her. Snart vil fødevarer online være almindeligt for alle retailiere, og samspillet mellem de online og fysiske butikker kommer i fokus. Her er det en fordel både at have fysiske butikker og onlinehandel, fx fordi kunderne nemt kan returnere varer købt på nettet i den fysiske butik.

Det er en svær tid for de klassiske fysiske netværksmøder. Og dog. For er man kreativ nok, så kan teknologien hjælpe møderne på vej, Se her, hvordan VL84 med Karl Peter Vilandt, Executive Management Consultant, Nordic Upside og Christina Schiøtt Liaos, Regional Director Europe, British Embassy Copenhagen fik organiseret et globalt roadshow – virtuelt – over deres seneste eget VL-Døgn. I løbet af det intense døgn, mødtes gruppen med Beijing, Moskva, London og sluttede i New York. På den måde fastholdt gruppen sit globale perspektiv og fik demonstreret VL´s globale rækkevidde.

Stort tak til Allingstrup & Rostgaard Kommunikation ApS

99 pct. af danske virksomheder er SMVer: Små og mellemstore – ofte ejerledede – virksomheder. For mange af dem har coronakrisen ramt særligt hårdt. Både fordi virksomhed og privatøkonomi ofte hænger meget tæt sammen for SMV-lederne, men også fordi ledere i SMV-segmentet måske er lidt for gode af sig, når det gælder medarbejderne, mener Jakob Brandt, direktør i SMVdanmark.    

Af Sara Ringgaard Price

Kort efter corona ramte, overtog Jakob Brandt roret som direktør i SMVdanmark. Han fik dermed ansvaret for at hjælpe organisationens 18.000 medlemsvirksomheder gennem coronakrisen. En stor del af dem er ejerledede virksomheder, hvor ejeren og direktøren er én og samme person, og for dem har corona haft særlig stor betydning, fortæller Jakob Brandt:

”Som ejerleder er det jo ens livsværk, det drejer sig om. Og når virksomheden er personligt ejet, er det også hus og hjem, som står på spil her. Det er derfor, det gør så rasende ondt, når krisen rammer. Du mister ikke bare dit job. Du bliver måske nødt til at flytte, tage børnene ud af deres privatskole eller opsige dine forsikringer, så du kan få skåret omkostningerne ned på et niveau, som nærmest kan siges at være under, hvad der er anstændigt. Det er derfor, vi virkelig har kæmpet for hjælpepakker, der kan holde hånden under de her virksomheder i en ordentlig grad.”

Det værste, du kan byde en leder

Da statsministeren lukkede landet ned tilbage i foråret, var det et granatchok for dansk erhvervsliv. For lederne i de danske SMV’er var det særligt følelsen af handlingslammelse, som fyldte meget, fortæller Jakob Brandt:

”Noget af det, vi især hørte fra vores medlemsvirksomheder i starten, var den enorme frustration over ikke at kunne handle. De ringede til os i frustration og vidste ikke, hvad de skulle gøre. Rigtigt mange ledere er drevet af handlekraft og dét at tænke i løsninger. Så den følelse det er, når staten lukker din virksomhed, lukker din mulighed for indkomst og fuldstændig fjerner dit handlerum – det er det værste, du kan byde en leder. Du kunne ikke gøre noget, andet end at følge med i nyhederne og håbe på, at folk kunne forhandle nogle hjælpepakker til dig selv og dine ansatte. Fra den ene dag til den anden, blev du forbudt at yde noget og gøre dit erhverv. Det var en personlig grænseoverskridende handling for mange virksomhedsejere.”

Heldigvis endte Danmark ikke med samme tilstande som i fx Italien, og mange erhverv fik forholdsvis hurtigt lov til at genåbne igen. Dog underlagt konstant skiftende krav og restriktioner.

”Ledelse handler jo langt hen ad vejen om kommunikation og adgangen til information, så man kan træffe beslutninger. Men coronakrisen har været én lang usikker information. Når informationen så endelig er kommet, så er det med kort varsel og fredag aften kl. 17.30. Det er meget utilfredsstillende og begrænser ledernes handlemuligheder. Det er noget af det, vi kæmper for at ændre. Vi prøver at få regeringen til at komme med udmeldinger i ordentlig tid og at sørge for de ting, der meldes ud, er gennemtænkt. Der er så mange ting, som ikke spiller, og man bruger meget tid på at fortolke nye restriktioner.

Jeg er godt klar over, at man ikke kan planlægge alt i en pandemi, men noget må man kunne forudse. Man må kunne lave nogle scenarier for, at hvis smitten fx stiger i dét og dét omfang, så handler vi på dén måde med dé virkemidler. Og så følger dén og dén kompensation.”

Tag iltmasken på, før du hjælper andre

Jakob Brandt er imponeret over, hvor flot virksomhedslederne har tacklet hele situationen:

”Når jeg kommer ud til en virksomhed, som måske ikke har tjent penge i 8 måneder, så kan de stadig slå et smil af. Det er helt vildt, hvilken drivkraft de har i forhold til den situation, de er blevet bragt i. Jeg ved ikke, hvor de får det fra.” 

Men ledernes optimisme og gode hjerte kan også være en ulempe, mener Jakob:

”SMV-ledere, ejerledere, er generelt utroligt menneskelige ledere, som tager sig godt af deres ansatte. Man kan diskutere, om de måske har taget sig lidt for godt af deres ansatte og for lidt af selve virksomheden. Hvis de skulle have tænkt på sig selv og deres egen økonomi, så skulle mange af dem have opsagt langt flere medarbejdere tidligere i krisen. Men en SMV bliver ofte som en lille familie. Cheferne passer på deres medarbejdere. De ringer til mig og siger ’Jakob, jeg har aldrig fyret nogen’. De har taget penge ud af deres privatøkonomi for at fastholde medarbejderne, for de synes ikke, at det skal gå ud over medarbejderne, at virksomheden er i krise.

Jeg prøver at sammenligne det med, at når man er ude og flyve, så skal man tage iltmasken på, før man hjælper andre. Jeg siger til dem: Husk nu, at du skal redde virksomheden først, for det er også at redde dine ansatte,” siger Jakob og fortæller, at mange virksomheder står i en meget presset situation i øjeblikket:

”Nogle virksomheder, især i oplevelsesøkonomien, står tilbage nu efter 7-8 måneder og har stadig medarbejdere tilbage på lønningslisten, selvom de ingen indtjening har. De har belånt deres virksomhed eller har taget mange penge fra privatøkonomien. Det også derfor, vi er ude og sige nu: Fedtet er gnavet fuldstændig af. Pengekasserne er tomme. Den støtte, som skal komme i hjælpepakkerne nu, skal være større end den i foråret. Fordi der kom vi ind i krisen med en opsparing, og den har vi brugt nu.”

Noget af det vigtigste, virksomhedsledere bør tage med sig fra coronakrisen, er, ifølge Jakob Brandt, vigtigheden af at være omstillingsparat og turde tage svære beslutninger.

”Der er mange i SMV-segmentet nok lidt for gode af sig. Der er måske et par medarbejdere, som kun leverer 70-80%, men som har været der længe, og måske kender man dem også personligt og ser dem i fritiden. Der må man spørge sig selv: Vil jeg drive den mest effektive forretning? Eller er det godt nok bare at tjene penge nok til, at forretningen løber rundt, og så hygger vi os sammen? Det skal man gøre op med sig selv som leder. Hvis du ikke har en vækstambition, så skal man jo heller ikke geare ens organisation til at skære alt væk og ind til benet og være kosteffektive. Man er leder, men man er også et menneske, og man skal have lyst til at gå på arbejde og se kunder og medarbejdere i øjnene. Man skal være tro mod sig selv og den, man er.”

Det ville jeg gerne have gjort anderledes

Hver dag hjælper Jakob SMV-ledere med at håndtere coronakrisen. Men hvordan har Jakob Brandt selv tacklet krisen som leder?

”Jeg har aldrig prøvet noget lignede. Og jeg håber aldrig, jeg skal prøve noget lignende igen. At stå i den situation, hvor jeg ved, hvor kriseramt vores medlemmer er. Og hvor meget behov der var for direkte kommunikation til medlemmerne og kommunikation til medierne – for at få befolkningen og politikerne i tale. Vi har været helt inde i det inderste maskinrum og haft møder med ministre og embedsmænd omkring sanktioner og kompensationer. Vi har skullet hjælpe regeringen med den ene hånd og piske dem med den anden. Jeg oplevede hverken, at der var påske, pinse eller weekender. Fra krisen ramte midt i marts og frem til sommerferien, lavede jeg ikke andet end at snakke med journalister og medlemmer fra kl. 5 om morgenen til 23 om aftenen. 

Men noget af det, som var sværest, og hvor jeg desværre ikke lykkedes, det var at have nok overskud til at passe på mine egne medarbejdere. De arbejdede jo lige så hårdt, og da vi kom til sommerferien, var der to, der gik ned med stress. Der har jeg jo svigtet som leder, når vi kunne nå derud. Vi arbejdede så intensivt og blev også følelsesmæssigt påvirket af arbejdet med at hjælpe virksomhedslederne. Men lige dét, ville jeg gerne have gjort anderledes.

Jeg ville gerne have haft overskuddet til at træde et skridt tilbage og passe lidt på mine medarbejdere. Jeg kunne have sagt ’Nu tager du lige en weekend med konen og børnene, og så ringer vi ikke til dig’, men det hele gik bare så hurtigt, og der skete noget nyt hele tiden. Men det er noget af det, vi prøver at være bedre til nu. Og så har jeg heldigvis også en række nye medarbejdere, som er startet hos os.”

Omstrukturering midt i krisen

Jakob Brandt valgte, midt i krisen, at omstrukturere organisationen. Over sommeren opsagde han 25% af sine medarbejdere og ansatte nogle nye.

”Det var nødvendigt, hvis vi skulle blive ved med at levere. Vi har været meget synlige i medierne og i politik, og det momentum kunne jeg ikke tillade mig at tabe. Derfor var der behov for at få de rigtige kræfter ind, så vi kan levere de kerneydelser, vores medlemmer efterspørger og skabe værdi for vores medlemmer. Coronakrisen har lært os, hvad vores kerneværdier og kerneydelser er: Politisk interessevaretagelse, synlighed omkring det og få lavet politiske løsninger for medlemmerne. Dét skal min organisation være knivskarpe på. Derfor har jeg lukket alt det andet, som ikke blev efterspurgt, ned.  Sådan er det jo med ledelse: Man skal gribe chancen og få lavet om, hvis der er noget, man kan se, kan gøres bedre.”

Selvom hans dage er lange, og det har været en voldsom start i direktørstolen, så elsker Jakob Brandt sit arbejde:

”Jeg synes, det er sjovt at gå på arbejde. Jeg kan godt være utroligt træt, men jeg gider kampen. Det motiverer mig. Jeg kan ikke finde på noget mere motiverende og rigtigt at bruge min tid på end at sikre, at rygraden i dansk erhvervsliv har de bedst mulige betingelser. Det er jo langt hen ad vejen dem, der gør, at vi som samfund har råd til skoler, sundhedsvæsnet osv. Hvis jeg kan gøre mit til, at de bare får det 5-10% bedre, så gør jeg en forskel.

Jeg hørte på et tidspunkt et oplæg med Dennis Nørmark, ham der har skrevet bogen ’Pseudoarbejde’, og han fortalte, at 50% af alle medarbejdere ikke mener, at deres arbejde er værdiskabende. Tænk, hvor må det være forfærdeligt! Der hvor jeg er, har jeg det som blommen i et æg i forhold til at kunne gøre en forskel og sætte retning. Jeg skal både drive min butik og sælge medlemskaber, og jeg skal gøre en forskel for virksomhederne. Og så skal jeg også sørge for, at folk føler et ansvar for at melde sig ind i en erhvervsorganisation. For hvis alle bare kørte friløb, så ville SMVdanmark ikke eksistere, og så var der ikke nogen til at tale de små virksomheders sag under krisen,” slutter Jakob Brandt.

Produceret for VL af KREAB

Over alt i erhvervslivet er der gevinster i at tænke digitalt for at øge produktiviteten, optimere processer og udnytte data på nye måder – men først og fremmest for at finde helt nye forretningsområder, siger Anja Monrad, Senior Vice President og General Manager i Dell Technologies.

Anja Monrad (VL64) er nyt medlem af VL’s bestyrelse og med i Advisory Board for Digital Reshaping.

EVA ANDERSEN

Hun har ledelsesansvaret for computergiganten Dell i 32 lande, er nomineret til titlen som Årets Leder 2020, og så er hun ny i VL-bestyrelsen og med digitale Advisory Board.

Anja Monrad er Senior Vice President og General Manager i Dell Technologies og har været i techbranchen i mere end 20 år, og ud over at være medlem af VL64 og har indtrådt i VL’s bestyrelse har hun sagt ja til at medvirke i det nye digitale Advisory Board, som skal udrulle årstemaet Digital Reshaping i praksis.

Et tema, som mange taler om lige nu. Der er sagt og skrevet meget om den digitale transformation, siden covid-19-pandemien brød ud. Så meget, at man næsten kunne tro, at vi er i mål med den digitale omstilling, men vi er kun lige begyndt på en lang rejse, minder hun om.

Fra nu af griber digitaliseringen om sig, når den får indflydelse på alle områder af samfundet. Fra måden vi går til lægen på, underviser på, køber ind, dyrker social omgang, arbejder, kommunikerer og så videre.

-Vi skal i gang med at arbejde os fra en ”light version” til en ”right version” af digitaliseringen, vi skal udfordre mulighederne, så de kommer til gavn i alle dele af samfundet, og der er masser at tage fat på, siger Anja Monrad.

Produktivitet, processer og nye forretningsområder

For erhvervslivet er der gevinster at hente i digitale forretningsprocesser, produktivitetsforbedringer og dataudnyttelse. Digitaliseringen får indflydelse på måden, man interagerer med kunderne, måden, man åbner nye markeder på nationalt og internationalt. Men størst er potentialet for de virksomheder, som forstår at gribe nye forretningsmuligheder, understreger Anja Monrad.

-Både herhjemme og i udlandet har vi set, hvordan de større retail-organisationer nærmest over night accelererede deres onlinehandel. Alle større retailere har haft en online tilstedeværelse og -strategi før, men i det øjeblik, verden lukkede ned, og der kun var én vej ind i forretningen – fra da af gik det stærkt, og vi har set en helt fantastisk udvikling.

-Detailhandlen er helt klart et af de områder, som har fuld fart på lige nu. Vi oplever det også hos Dell. Vores consumerforretning er vokset, og onlinesalget er boomet fuldstændigt.

Oveni får it-branchen en stor upside af, at folk arbejder hjemmefra. Dell har leveret it til alle verdens lande og borgere og har været med til at sørge for, at samfund kan køre videre. Det er et opsving, som i den grad kan mærkes i it-branchen, fortæller hun.

-Den hybride måde at arbejde på med en blanding af hjemmearbejde og fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen er fremtiden, og det stiller nye krav til måden, man leder på. Det bliver nødvendigt at tilpasse ledelsesstilen, når man skal lede en virksomhed i samspil med kunstig intelligens, robotter og mennesker. Når nogle medarbejdere sidder hjemme og arbejder, andre er på kontoret. Det er nogle af de spændende ting, vi selv kigger ind i lige nu.

Ny teknologi skal gøres håndgribelig

I de kommende måneder vil Anja Monrad være med til at tegne programmet for VL Døgn 2021 og udrulningen af det digitale årstema. Arbejdet er i fuld gang, og i oktober mødtes hun med resten af det digitale Advisory Board, som tæller fremtrædende tech-eksperter fra universiteter og erhvervsliv.

Hvad vil du gerne bidrage med i planlægningen af VL Døgn 2021 og det digitale årstema?

-Jeg vil gøre mit til, at Digital Reshaping bliver så håndgribeligt som muligt, så det inspirerer til et kompetenceløft ude i virksomhederne. Vi arbejder på en ny måde med at lave VL Døgn på – det bliver en hybrid mellem det fysiske og det virtuelle møde, vi kommer til at involvere deltagerne interaktivt m.m.. Den model afspejler samfundslivet, og måden vi alle arbejder på nu, så det vil være en logisk udvikling, som måske endda kan betyde, at vi får engageret endnu flere over en længere periode. 

Diversitet og inklusion  mere end en hjertesag

Som kvindelig topchef i den globale techbranche, som har større fokus på diversitet end mange andre brancher, er Anja Monrad fortaler for mangfoldighed og inklusion, og hun har en stærk stemme i debatten.

Temaet er meget mere end en hjertesag for hende – det er simpelthen fundamentalt afgørende for et velfungerende samfund og et stærkt erhvervsliv, siger hun.

-Digitaliseringen af samfundet viser tydeligt, hvorfor diversitet er så vigtig og især i it-branchen, som jeg kommer fra. Vi arbejder med udviklingen af it-løsninger, som er fundamentalt vigtige for hele vores samfund. Hvis de ikke bliver udviklet med et mangfoldigt og inkluderende tankesæt, indebærer det en risiko for, at ubevidste bias bliver kodet ind i fx kunstig intelligens-løsninger, som skal være til gavn for alle. Diversitet er vigtig alle steder i erhvervslivet. Det er vigtigt for arbejdsklimaet, innovation, produktivitet osv. Men nogle steder er det kritisk vigtigt, som i min branche. Fordi it definerer vores samfund fra undervisning til sundhedsvæsen, og så duer det ikke, at man ikke tilgodeser alle.

Personligt føler hun sig forpligtet til og drevet af at være en rollemodel for andre kvinder. -I min tidlige karriere var der meget få kvindelige ledere i it-branchen. Siden har vi formået at få kvinder på mange tunge poster. Det gælder især i de store amerikanske virksomheder. Anderledes ser det desværre stadig ud i mange danske forhandlervirksomheder og i konsulent- og softwareudviklingsvirksomhederne.

-Det kræver forsat et langt sejt træk at få flere kvinder på topposterne, og desværre har Covid-19-krisen vist, at vi nemt falder tilbage i gamle kønsrollemønstre. Mens krisen har haft en positiv indflydelse på forståelsen for alle de muligheder, som it gemmer på, har den desværre også vist, at kvinderne har båret størstedelen af byrden de seneste måneder, fordi kvinder i højere grad end mænd har skullet passe både job og familie. Rapporter fra bl.a. OECD viser, at der er en reel risiko for, at man i mange lande banker ligestillingen tilbage. Måske ikke så meget i Danmark, men andre steder.