CEO Natasha Friis Saxberg fra IT-Branchen og VL13 har håndplukket fire gæster, som repræsenterer det teknologiske og forretningsmæssige udsyn, som dansk erhvervsliv sukker efter. Mød dem på næste uges Fireside Chat, hvor vi sætter fokus på Digitale Kompetencer særligt også fra direktions- samt bestyrelsesperspektivet.

Af EVA ANDERSEN

Har du ikke allerede sat et stort kryds i kalenderen, så gør det nu.

Torsdag den 18. marts kl. 14.00 får du nemlig eksklusivt muligheden for at høre en ægte verdensstjerne tale, når Professor Charles M. Marcus fra Niels Bohr Instituttet og direktør for Microsoft Quantum Lab er i VL-studiet for at fortælle om en af tidens mest interessante teknologier: Kvanteteknologien.

Marcus er en prisvindende rockstjerne inden for kvanteteknologi, og bliver flot suppleret på mødet med:

CEO Anne Fleischer fra LEO innovation Lab & LEO Ventures, Anne Sofie Nielsen, CTO hos Peakon, og Morten Holm Christiansen, CTO hos Coop Danmark.

Tilsammen giver dagens gæster et godt bud på, hvilket udsyn og mindset det kræver at få succes med nye teknologier og forretningsmuligheder, siger Natasha Friis Saxberg, som vil være moderator på dagen.

– Anne Sofie Nielsen er en fantastisk rollemodel inden for techbranchen, som sammen med sit team har formået at scale en lille virksomhed og tage den hele vejen til exit. Mange klarer ikke den rejse. Hun viser, hvilken indstilling en succesfuld startup og techvirksomhed har til markeder og forretningsmodeller, og hvordan tech kan hjælpe en til at være bedst i markedet. Det kan klassiske organisationer lære noget af, det er et sundt mindset ikke at være bange for at fejle, men at turde eksperimentere og prøve ting af, siger Natasha Friis Saxberg.

Morgendagens forretning – It is all tech

CEO Anne Fleischer fra LEO Innovation Lab & LEO Ventures vil fortælle om, hvad de store organisationer har fokus på lige nu, og hvordan man holder godt øje med nye vækstmuligheder, som ligger uden for det, man normalt spejder efter i sit fokus på ekspansion og fremtidig vækst.

Morten Holm repræsenterer en del af detailbranchen, som hidtil har været meget sektorfokuseret, men som har forstået at omstille forretningen ved hjælp af teknologi.

-Det handler om nu og her at skabe et helt nyt mindset, så man kan bygge morgendagens forretning. Coop er gået fra at være en supermarkedskæde til også at være en tech-virksomhed, og det viser bare, at der er tech i alt. Derfor skal flere måske overveje: Er der nye forretningsmodeller, hvor tech bliver en driver til at understøtte ens forretning, så der accelereres på samspillet mellem tech og industri ?

-Jeg vil udfordre Morten Holm til at fortælle om, hvad Coop har lært undervejs, og hvordan man har turdet gå ind i noget så uvant for en detailkæde. Hvad mindsettet har været til businesscasen, og hvordan kan man udnytte ny teknologi, når man har en cash cow som Coop?

-Vi vil gerne give deltagerne ved næste uges Fireside Chat en ide om, hvilke kompetencer de får brug for på kort og lang sigt, når det digitale landskab ændrer sig. Udviklingen går stærkt, så det er vigtigt at få et indblik i, hvordan man bedst ruster sig til at håndtere nye de udfordringer og tendenser, som venter forude, siger Natasha Friis Saxberg.

Hvilken rolle spiller teknologi, når man lynhurtigt må sadle om og tænke anderledes – som under en coronakrise? Onsdagens Fireside Chat havde fokus på vækstmuligheder og digitale strategier.

EVA ANDERSEN

Alle kriser har vindere og tabere, og blandt coronakrisens store vindere er netforretninger, som siden nedlukningen af de fysiske detailbutikker har haft travlt. Det gælder blandt andre den nordiske modegigant Boozt.com og den danske e-boghandel Saxo.com.

På onsdagens Fireside Chat med temaet ’Digital strategi – ikke kun digitalt redskab’ var CEO Hermann Haraldsson fra Boozt.com og CEO Natasha Brandt (VL59) fra Saxo.com inviteret i VL-studiet for at fortælle om den utrolige udvikling, som de to virksomheder har gennemgået på få måneder.

Også President & CEO Søren Nielsen (VL46) fra Demant var med for at fortælle om de seneste måneders turbulens og de forandringer, som krisen har ført med sig hos den verdensomspændende Demant-koncern.

Boozt-chef: Vi bliver svære at indhente

Hermann Haraldsson slog fast, at det har været hektiske måneder, siden pandemien brød ud, en tid, som har testet systemer og medarbejdere.

-Vi har oplevet, hvad der svarer til fem til syv års udvikling på 12 måneder. I 2019 var det måske 20 pct. af forbrugerne, som købte deres tøj og sko online, i dag er tallet måske 30-40 pct. Det er et voldsomt paradigmeskifte, der er sket, og det er nok først, når vi om tre-fire-fem år ser tilbage på den her tid, at vi virkelig forstår, hvad der skete, sagde Hermann Haraldsson.

Udviklingen overgår alle fantasier. Da han i 2011 var med til at stifte onlineforretningen – i øvrigt inspireret af Magasin på Kongens Nytorv, hvis koncept han og vennerne mente kunne overføres til en digital forretning – rystede mange på hovedet.

”Man kan ikke tjene penge på at drive en online forretning”, var den typiske reaktion dengang.

De skeptiske stemmer er for længst blevet tavse, i dag omsætter Boozt.com for to milliarder svenske kr. og er noteret på både den svenske og den danske børs.

-Det, vi har gjort, er ikke raketvidenskab, andre kunne have gjort det samme. Det er ikke raketvidenskab at sælge varer online, men der er en masse logistik i det.

-Da Netflix kom til, var der heller ikke mange, der troede, de ville tjene mange penge på det – sidste kvartal tjente Netflix boksen. Nu er det ikke længere spørgsmålet, OM du kan tjene penge, men HVOR mange penge. Vi har demonstreret hurtigt, at der er gode penge at tjene, og vi har lavet mange investeringer de seneste ti år, så det er svært at fange os.

Kan I holde det forspring? ville studievært Clement Kjersgaard vide.

-Ikke hvis vi tror, at nu er den der, og vi bare skal cruise. Det kræver, at vi er på dupperne – men uden at prale for meget, er vi svære at konkurrere imod, for vi har en ekstremt effektiv værdikæde. Vi kan få et produkt ud til forbrugeren billigere end de fleste andre, og det gør, at vi hele tiden kan investere i at forbedre kundeoplevelsen, lød det fra Haraldsson.

Dyrker nichen, nærheden og kvaliteten

Natasha Brandt fra Saxo.com fulgte efter og fortalte om, hvordan en gammel dansk boghandlersucces i dag er forvandlet til et ægte online-eventyr.

I dag er Saxo.com Danmarks største e-boghandel, og under krisen er nye kunder strømmet til. Saxo.com har i den grad fået testet, hvor stort et pres værdikæden kan klare.

– Jeg begyndte hos Saxo i sommeren 2019 i forbindelse med et ejerskifte og en forretningsmæssig transformation, og de seneste måneder har været en trykprøvning: Har vi fået skabt et stærkt fundament både teknisk og organisatorisk, som kan skaleres så pludseligt og så voldsomt?

Svaret er ja. Saxo bevæger sig smidigt gennem krisen og scorer endnu højere i kundetilfredshedsundersøgelser i en tid, da der er maksimalt pres på.

Æren går især til medarbejderne og ikke mindst vores kundeservice, lød det fra Natasha Brandt.

-Saxo.com er bygget på en velkendt dansk boghandel med lange traditioner. Formater skifter, vi er gode til at forny os, så det har handlet meget om skalering i den seneste tid og ikke så meget om den digitale udvikling, her vidste vi godt, hvad vi skulle gøre. Men der har været rigtig meget tryk på vores distributionssamarbejder og kundeservice.

Clement: Så det betyder noget for kunderne, at I har en fysisk adresse og et telefonnummer, som man kan ringe til og ikke bare en postboks et sted ude i universet?

-JA! At vi er en dansk virksomhed, har stor betydning, det, at man kan ringe til os og spørge – ”hvornår bliver min bog leveret” eller få rådgivning om, hvad man skal læse – dét er afgørende for kunderne.

Salget af headset eksploderede på et døgn

I en helt anden branche, nemlig den verdensomspændende høreapparatproducent Demant, har President & CEO Søren Nielsen heller ikke haft mange rolige øjeblikke, siden pandemien lukkede verden ned sidste forår.

Demant-koncernen er repræsenteret i flere end 30 lande med fem forskellige forretningsområder.

Mens det ene forretningsområde – professionelle headset, voksede med 50 pct. fra den ene dag til den anden, fordi medarbejdere over hele verden blev sendt hjem for at arbejde, var der brand i den anden ende af forretningen:

-Det ene sted måtte vi fordoble forsyningskæden over night for at imødekomme efterspørgslen efter headsets. I den anden ende laver vi produkter til mennesker, som bliver opereret for meget alvorlige høretab, mennesker, som pludselig ikke kunne blive opereret, fordi der blev lukket ned for den slags operationer. Så vi havde både ildebrandene og boomet i hver sin ende af virksomheden, fortalte Søren Nielsen.

-Den enorme empowerment, vi var nødt til at lave lokalt i 30 lande i erkendelse af, at det altså er der, viden er til stede – samtidig med du skal prøve at styre et børsnoteret selskab igennem sit livs største krise, jamen det betyder, at du er nødt til at smide noget af det, du plejer at gøre over bord og prøve at finde en helt anden måde at drive virksomheden på og lytte og danne konsensus, lød det fra Søren Nielsen.

For en højteknologisk virksomhed som Demant gælder det om hele tiden at tænke i nye forretningsområder og udnytte mulighederne, fastslog han.

-Fra R&D til resten af organisationen er det et sindssygt vigtigt værktøj at udnytte teknologien til at drive en bedre forretning.

-Vi skal gøre vores kerneydelse mere effektiv, få data hurtigere frem og skabe bedre kundeoplevelser og transformere dele af forretningen. Derfor skal det være en del af alles mindset at tænke over, hvordan vi kan drage fordel af ny teknologi. Det gælder både ledere og medarbejdere.

Se eller gense onsdagens Fireside Chat

Der skal benyttes kode for at logge ind på siden. Den finder du i dit nyhedsbrev. Ellers skriv gerne til VL-sekretariatet på info@vl.dk, så vi kan hjælpe dig.

Gå ikke glip af næste episode ‘Digitale Kompetencer’ Den holdes torsdag 18.marts kl 15:00

Hent inspiration hos udviklingsmiljøer og hos de store industrifyrtårne og overvej, hvordan nye teknologier på sigt kan gøre en forskel for din virksomhed, lyder rådet fra Robert Dogonowski, Chief Commercial Officer (CCO) hos TDC NET og medlem af VL’s digitale Advisory Board.

Af EVA ANDERSEN

Drøm stort, men vær realistisk – innovation tager tid, og vi har kun fået en forsmag på de muligheder, som den digitale udvikling og introduktionen af højhastighedsnetværket 5G bringer med sig, siger CCO Robert Dogonowski fra TDC NET.

TDC NET, der er en del af TDC-koncernen, ejer og driver den digitale infrastruktur, der forbinder store dele af Danmark via fastnet, mobilnet, bredbånd og fibernet.

VL Nyt har talt med ham om perspektiverne i 5G-netværket, som lige nu rulles ud over hele landet, og som TDC NET var den første på markedet til at udbyde.

5G fordobler hastigheden, hvormed vi sender og modtager data, og fremover bliver det muligt at udveksle endnu større datamængder lynhurtigt. For industrien vil det betyde et gennembrud i anvendelsen af teknologier som virtual reality, augmented reality (AR), robotteknologi, droneteknologi og Internet of Things (IoT), siger han.

-Hver ny generation af teknologi bringer håb og nye muligheder med sig, nu er vi altså nået til den femte indenfor mobil, og den sætter helt nye kommunikationsstandarder. Vi taler en fordobling af hastigheden, vi taler få millisekunder i reaktionstider, og jo hurtigere forbindelsen er, jo større og mere nøjagtig information kan man udveksle med hinanden, og her bliver 5G interessant for industrien, siger Robert Dogonowski.

Virksomheder er i fuld gang med at teste mulighederne i 5G

Hans kollega Ove Andreasen, underdirektør hos TDC NET, fremhæver det Innovation Hub, TDC NET driver i samarbejde med Ericsson. Her arbejdes der konkret med innovation, og i fællesskab med virksomheder som Grundfos og NNIT er man i gang med at udforske de nye muligheder og forretningsmæssige gevinster fra anvendelsen af nye 5G-drevne tjenester, fortæller han.

I Grundfos’ tilfælde gælder det et projekt, der har testet muligheden for på sigt at erstatte kabelbundne forbindelser i produktionsfaciliteterne med trådløst 5G. Det vil betyde en mere fleksibel, effektiv og automatiseret produktion, og så gør 5G det muligt at teste produktionsscenarier, som ikke er mulige med ’de gamle’ kabelforbindelser.

Nye standarder for virtuelle samarbejder

I første omgang vil den mest håndgribelige gevinst ved det nye højhastighedsnetværk være måden, vi kommunikerer og samarbejder på i det daglige, siger Ove Andreasen.

Videomøder får f.eks. en helt ny dimension, når man ved hjælp af AR-teknologi kan simulere, at man befinder sig i samme rum samlet om den samme fysiske opgave, selvom man er tusindvis af kilometer fra hinanden. På den måde bliver det muligt at arbejde sammen om komplicerede operationer og tekniske indgreb over store afstande.

I dag er det muligt at kombinere visuelle indtryk med manipulerede indtryk – det, man kalder AR. Det betyder, at eksperten, som befinder sig på den anden side af kloden, kan yde direkte teknisk hjælp ved at demonstrere på skærmen, hvordan et problem skal løses. Eller at kirurgen via computerskærmen kan vise kolleger langt væk, hvordan de skal udføre et kompliceret indgreb på en patient, mens indgrebet foregår. 5G understøtter de dataforbindelser og ikke mindst den lynhurtige reaktionstid, som skal til.

Lad dig inspirere af andres erfaringer

Lige nu er der rundt om i landet gang i masser af udviklingsprojekter, som kobler 5G’s muligheder med diverse teknologier, og der er rig mulighed for at lade sig inspirere, siger Robert Dogonowski.

-5G-infrastrukturen er på plads, nu gælder det for virksomhederne om at finde ud af, hvor de kan optimere processer og skabe ekstra værdi. Generelt vil alle opleve at få gavn af den øgede mobilitet, som 5G giver. Har man for eksempel kørende teknikere ansat eller har medarbejdere i felten, vil man mærke en betydeligt bedre dækning og dataudveksling. Det giver nye forretningsmæssige muligheder, siger Robert Dogonowski.

Hent inspiration hos udviklingsmiljøer og hos de store tech-fyrtårne og overvej, hvordan nye teknologier på sigt kan gøre en forskel for din virksomhed, lyder hans opfordring til virksomheder, som gerne vil i gang med eller skridtet videre på den teknologiske rejse.

I et stærkt netværk skal der være plads til at dele både de store visioner og til at diskutere mere dagligdags temaer.

Lars Sander Matjeka er medlem af VL-bestyrelsen og på tiende år med i gruppe 91. VL Nyt har talt med ham om, hvordan VL-grupperne holder sig tidssvarende og interessante for nutidens topledere.

EVA ANDERSEN

Som topleder får man et hav af invitationer til netværksmøder, fyraftens-gå-hjem-møder og morgenmads-seancer. Desværre er mange af arrangementerne luftige og overfladiske og giver ikke den store værdi, siger Lars Sander Matjeka, medlem af VL’s bestyrelse og på tiende år medlem af VL91.

Måske er det en af grundene til, at mange helt vælger ledernetværk fra i en travl hverdag. Men det er ærgerligt, synes han – for uden et stærkt netværk risikerer man at blive snæversynet og hjemmeblind.

-I VL91 er vi gode til at udfordre, inspirere og provokere hinanden. Et godt netværk udvider min horisont. Det giver mig noget, jeg ikke får i hverdagen, fortæller Lars Sander Matjeka, som aktuelt er på jagt efter sit næste job, efter han sidste forår blev fyret fra jobbet som adm. direktør hos Aller Media.

En situation, som han fra begyndelsen valgte at være åben og ærlig om, selvom beslutningen om at fortælle sin historie offentligt har fremkaldt stærke reaktioner fra omverdenen, både positive og negative.

Af en eller anden grund virker det provokerende på nogle, når en mand, som tidligere bestred et topjob i en af landets store mediekoncerner, vælger at sætte ord på det svære og tabuagtige i at blive fyret fra et CEO-job. Selv går han ind for at vise det ægte billede af sig selv – også i en svær situation, siger han. Hans åbenhed har givet anledning til masser af nye værdifulde relationer. Både på det personlige og det professionelle plan, fortæller han.

Det svære og det store

For Lars Sander Matjeka personligt er et godt netværk et forum, hvor man tør tage både de svære personlige snakke og de store fremtidsdiskussioner. I VL er der plads til begge dele, mener han.
Hvad gør man, når Covid har væltet hele ens verden og truer virksomheden på eksistensen?
Hvordan får man styr på generationsskiftet?
Hvordan arbejder man i praksis med diversitet og inklusion?
Hvordan kommer man i gang med den nødvendige digitale udviklingsproces, som skal fremtidssikre virksomheden?

-I VL har jeg et netværk, som jeg kan række ud til, når jeg er i tvivl. Her er jeg sammen med andre, som jeg kan spørge til råds, og som forstår mine problemstillinger. Hvad gør I hos jer? Jeg får både indsigt i andre brancher, andre forretningsmodeller og i andre måder at tænke på.

Han betegner sig selv som ’meget kommunikerende’, og det er han stadig – direktørjob eller ej.

Han fremhæver vigtigheden af at sætte sig selv i spil. Jo mere man giver, jo mere får man igen, det er en grundregel i netværks-sammenhæng. Ud over at være trofast medlem af VL har han i privat regi etableret et fællesskab særligt for jobsøgende topledere, for med udgangspunkt i egne erfaringer at hjælpe andre CxO’s videre. Han skriver også fortsat klummer på finans.dk om store og små ledelsesdilemmaer og har valgt at være mentor for unge ledere i begyndelsen af deres karriere.

-Selvom jeg lige nu er jobsøgende, har jeg ikke mistet min stemme i debatten, og jeg har stadig meget på hjerte, når det kommer til ledelse.

-Jeg matcher måske ikke umiddelbart det stereotype billede af topchefen. Det er vigtigt for mig at være passioneret og have et glødende varmt hjerte kombineret med en helt grundlæggende forståelse for og accept af, at alt, hvad jeg gør, skal tåle at blive vurderet ud fra en rationel, økonomisk logik, siger han.

Har du på noget tidspunkt været i tvivl om, om det var klogt at stå frem og fortælle om fyringen fra Aller? Har du fortrudt, at du har vist en side, som er mere ’sårbar’?

-Nej, det har jeg ikke. Ja, jeg har fået nogle negative kommentarer, men min fortælling har samtidig åbnet flere døre til gode samtaler, fortæller han, der i øjeblikket påtager sig konsulentopgaver med fokus på strategi- og forandringsprocesser for direktioner og bestyrelser.

Hvad er særligt ved VL, hvis du skal sætte ord på? Hvad gør, at mange bliver i mange år?

-Det er et non profit-netværk, som ikke tænker kommercielt. VL skal ikke tjene penge og bruger alle ressourcer på at skabe noget værdifuldt for medlemmerne. Du kan ikke købe dig til at blive medlem, men skal inviteres. Det er særligt for VL.

-Jeg kan lide den decentrale opbygning, som giver grupperne store frihedsgrader – samtidig med, at sekretariatet altid er klar til at hjælpe. Det er et meget medlems-nært netværk. Her er plads til forskellige agendaer og temaer. De nære og de store. Det, som optager folk lige nu.

Hvad skal der i dine øjne til, for at VL holder sig aktuelt og interessant for medlemmerne?

-Jeg er fortaler for, at de nuværende årstemaer skal køre over længere tid, end det er tilfældet nu – gerne to år ad gangen, og derfor har vi også forsøgt at skabe nær sammenhæng fra år til år. Det er store temaer, vi tager op, og det kræver tid at arbejde med emner som verdensmålene og digitalisering.

-VL skal være relevant på et personligt, virksomheds- og samfundsmæssigt niveau. Jeg ser rigtig gerne en endnu tættere dialog med medlemmer og formænd, så vi får en samskabelsesproces. Det fungerer godt, når vi f.eks. nedsætter en styregruppe, som vi har gjort i forbindelse med det nuværende årstema. Når vi får inddraget de stærke kræfter derude og sikrer, at temaet folder sig ud på en måde, så det er relevant for flere.

Vigtigst af alt må VL aldrig glemme det, som binder det hele sammen, siger han – nemlig ledelsesdimensionen.

-Og så har vi brug for diversitet, så alle aspekter af topledelse bliver vendt. Jeg kunne personligt godt tænke mig, at der var mere bevægelse på tværs af grupperne, så vi ikke risikerer at blive for homogene i grupperne.

-Det er det samme, der sker, hvis jeg har en ledning stikkende ud af væggen derhjemme, når den først har hængt der i årevis, lægger jeg ikke mærke til den, før en gæst spørger – hvorfor i alverden hænger den ledning der? Jeg er blevet hjemmeblind, og ser det simpelthen ikke selv længere.

-På samme måde er det vigtigt både på et personligt plan og for hele gruppen, at man sikrer dynamik, bredde og alsidighed.

Microsoft planlægger at give 200.000 danskere et digitalt løft over de næste tre år. Initiativet skal afhjælpe manglen på it-kompetencer i erhvervslivet, få flere i job og sikre interessen for it-uddannelserne, siger Nana Bule, adm. direktør i Microsoft Danmark og medlem af VL’s digitale advisory board.

Af EVA ANDERSEN

Manglen på it-kompetencer kan allerede mærkes hos mange virksomheder, og i 2030 ser det helt sort ud. Da vil Danmark ifølge beregninger fra Erhvervsstyrelsen mangle 19.000 it-specialister, og det vil gå ud over konkurrenceevnen.

Tallet er måske endda i underkanten, hvis man spørger Nana Bule, adm. direktør i Microsoft Danmark og medlem af VL’s digitale Advisory Board.

-Den digitale transformation ruller ind over samfundet og erhvervslivet i øjeblikket, tag bare Mærsk, som er i gang med at opbygge en it-organisation med 6000 ansatte på verdensplan og dermed bliver en af de største it-virksomheder i Danmark. Det siger noget om efterspørgslen efter dybe digitale kompetencer, og den vil kun vokse i de kommende år, siger Nana Bule.

Digital forståelse skal gennemsyre virksomheder

Der er behov for både dybe tekniske kompetencer og for flere generalister, som forstår teknologiens muligheder. For topledere med digital forståelse og evnen til at navigere i en verden, som udvikler sig hurtigere end nogensinde. Og for ’digitale integratorer’, som kan løfte alle dele af en virksomheds værdikæde, siger Nana Bule.

’Digitale integratorer’ er ifølge Det digitale kompetencebarometer 2020, udarbejdet af DigitalDogme, den gruppe, der er størst efterspørgsel efter.

Microsofts uddannelsesprogram har særligt fokus på tre målgrupper:

Børn og unge, som i stigende grad skal inspireres til at vælge en it-uddannelse, jobsøgende, som tilbydes kurser med henblik på at øge deres jobmuligheder og løse virksomhedernes behov. Og endelig har Microsoft skudt gang i efteruddannelsesprogrammer særligt målrettet it-specialister.

-Danske børn og unge er dygtige forbrugere af teknologien – men vi skal have vækket interessen for de teknologiske uddannelser. Både blandt piger og drenge er der en stigende interesse for matematik, ingeniørfag og datalogi – den skal vi styrke, især hos pigerne, og helst inden de fylder 11 år, hvis de skal vælge at gå teknologi-vejen. Vi ved, at efter 11-årsalderen mister pigerne tit interessen, eller de bliver påvirket af omgivelserne til at gå i en anden retning, siger Nana Bule.

Også de jobsøgende på det brede erhvervsmarked får tilbud om et digitalt kompetenceløft.

Fremme konkurrenceevne

Microsoft sætter ind på flere platforme – fra LinkedIn Learning som den brede platform til intense uddannelsesforløb. Målet er at løfte både de bløde og de hårde digitale kompetencer i samfundet, fortæller hun.

Hvorfor er det vigtigt med et bredt kompetenceløft?

-Det vil fremme vores konkurrenceevne. Allerede i dag er Danmark førende på offentlig digitalisering, og den førerposition skal vi kæmpe for at holde fast i, så vi kan sikre et effektivt velfærdssamfund med en høj digital modenhed – en stærk konkurrenceevne, eksport og innovation.

Hvorfor er det Microsofts opgave at uddanne befolkningen?

Det er helt naturligt at bidrage til det samfund, som man driver forretning i. Fremtiden – nutiden – er digital, og særligt det sidste års tid har danskerne taget et gevaldigt spring. Vi vil gerne gøre vores til, at Danmark fortsat er en digital frontløber med digitale eksportmuligheder. Det gør vi konkret ved at bidrage til, at vores kunder og partnere får opkvalificeret med de kompetencer, der er brug for – og ved at medvirke til at opkvalificere arbejdsstyrken generelt og undersøge: Hvordan står det til, hvad er der konkret mangel på og efterspørgsel efter?

Win-win for virksomheder og ledige akademikere

Et pilotprojekt i samarbejde med Københavns kommune er snart ved vejs ende. 100 unge akademikere blev tilbudt et efteruddannelsesforløb med efterfølgende praktikmuligheder i Microsofts partner-økosystem. Forhåbentlig fører det til jobmatch til glæde for både de unge, der ikke kom i job direkte fra universitetet, og for virksomhederne, som har hårdt brug for de digitale kompetencer. Det har givet erfaringer, der nu skal bygges videre på.

-Man tager ikke bare et firetimers kursus, og så er man ekspert – det her kræver rigtig meget af de unge begyndende med et grundkursus i Cloud-infrastruktur som en introduktion til at arbejde med teknologien. Det tyder på, at visse universitetsgrader gør det nemmere for de unge at gennemføre forløbet. Det viser sig fx, at folk, der har læst geologi, har gode forudsætninger for at blive programmører – men der er behov for alle kompetencer derude – forandringskonsulenter, projektledere og naturligvis de dybe tekniske specialister.

Diversitet er meget mere end kønsmæssig ligestilling, lyder det fra partner Tobias Petri fra den internationale rådgivnings- og executive search-virksomhed Heidrick & Struggles.

Af EVA ANDERSEN

I sidste uge gik et Børsen-opslag viralt og fremkaldte hundredvis af vrede kommentarer.

Historien handlende om fornyelse og ’masser af dynamik’ i de danske bestyrelser, men da det kom til stykket, var det mænd, som blev fremhævet – ikke én kvinde var med på ’fornyelses-listen’.

Partner Tobias Petri fra executive search-firmaet Heidrick & Struggles kan godt forstå de umiddelbare reaktioner på historien, selv om han ser en udvikling i retning af flere kvinder på topposterne.

I løbet af de seneste fem-ti år er der sket meget, både når man ser på de faktuelle tal og på virksomhedernes interesse for at skabe en bedre kønsbalance i bestyrelser og ledergrupper, siger han.

-De seneste tre år har jeg stort set ikke mødt en klient, som ikke har haft det som sin højeste prioritet at rekruttere kvinder til bestyrelsen – og vi har altid givet klienterne muligheden for det.

Tænk diversitet i bredere forstand

Faktisk er tiden inde til at udvide diversitets-diskussionen, mener han. Diversitet er andet end fokus på køn, hudfarve, nationalitet, alder osv. – alt det, man umiddelbart ser.

Skal man for alvor udnytte de fordele, som ligger i at sammensætte det rigtige lederteam af forskellige profiler, må man arbejde med diversitet på et endnu dybere niveau.

-Når vi taler diversitet, tænker de fleste kønsdiversitet. Den er der to facetter af – en ligestillingsdimension, som er en mere værdiladet politisk dimension, og så en forskelligheds-dimension, som bygger på en tiltagende mængde forskning om, at diversitet – i det her tilfælde køn – modvirker gruppetænkning og fremmer spændstigheden i en diskussion, fordi mænd og kvinder ser verden forskelligt. Men når vi nu ved, at diversitet er resultatfremmende, skylder vi hinanden at udvide opfattelsen af begrebet.

Han giver et eksempel:

Det kan godt være, at man har fokus på at have forskellige nationaliteter i et lederteam. Det har bare ikke den store effekt, hvis man kun inkluderer mennesker, som minder om en selv.

-Det giver ikke nødvendigvis nogen særlig værdi, hvis man samler folk i ledergruppen, som komplementerer hinanden ved at have tysk, engelsk og svensk pas, men har samme sociale baggrund, som man selv kommer med – eller hvis personerne er trænet i en virksomhed med et værdisæt og en kultur, som minder meget om den virksomhed, de skal indgå i. Har man brug for transformatører, er det ikke den optimale vej at gå.

Se i bunden af isbjerget

Han bruger billedet af et isbjerg til at illustrere, hvad diversitet i en bredere forstand dækker over.

Øverst er alt det, man kan se med det blotte øje eller opfanger i en samtale med hinanden: Køn, alder, nationalitet/hudfarve, sprog.

I niveauet under finder man den læringsmæssige baggrund: Uddannelse, erfaring osv.

Nederst i isbjerget, under overfladen, finder man de usynlige forskelle på mennesker – dem, som rummer en mangfoldighed i tanker, personlighed, handlinger. Her finder man oplysninger om social og kulturel baggrund, religiøsitet, kreativitet, værdier, moral, etik, selvopfattelse, menneskesyn, seksuel orientering osv.

-Alt sammen personlige kendetegn, som kræver en nærmere systematisk afdækning i forbindelse med rekruttering af nye interessante profiler til især lederteams, siger Tobias Petri.

Han nævner en analyse af kulturfit og gamification-værktøjer til at undgå ubevidst bias som eksempler på systematiske afdækninger.

Skal man gå til diversitets-udfordringen på samme måde i bestyrelser, som i lederteams – spørger Tobias Petri afslutningsvis og giver selv svaret:

-En bestyrelse mødes typisk fem-seks gange om året nogle timer ad gangen. Bestyrelsesarbejde handler derfor mindre om gruppedynamik, men mere om diversitet i tankegangen.

Mere visionær guidance, færre detaljerede planer

Blockchain, drone-teknologi, 3D-print, Internet of Things, kunstig intelligens – teknologier, som forandrer verden hurtigere end nogensinde, og som nutidens topleder må vide noget om i det mindste på et strategisk niveau, lyder det fra executive search-branchen.

Forståelse for de nye teknologiers muligheder og evnen til at lede i en tid med voldsomme forandringer er derfor i fokus lige nu, når virksomheder er på jagt efter den rigtige topledelseskandidat, fortæller Steen Ernland (VL49).

Han er senior partner hos Adaptum Partners i København, et internationalt executive search & assessment selskab med fokus på ledere, direktører og bestyrelsesmedlemmer.

-Overordnet er den vigtigste opgave for en topchef at skabe værdi for virksomhedens interessenter, og her er digitalisering en vigtig parameter for så godt som alle virksomheder. Digitalisering er ikke blot teknologi, men elektroniske data, og elektroniske data er blevet en af de væsentligste faktorer, der driver værdiskabelsen i virksomheder, siger Steen Ernland.

Tre gennemgående træk er særlig vigtige for kandidater på C-level og bliver kun mere efterspurgt fremover, påpeger han.

Det drejer sig om innovative forandringsevner,  talent for at arbejde strategisk med purpose og gode samarbejdsevner. Verden forandrer sig mere og hurtigere end nogensinde. Det er topchefen, som udstikker den strategiske retning, og den skal kunne fungere og motivere en organisation i en længere årrække. Samtidig skal nutidens topchef kunne navigere i turbulens og uforudsigelighed drevet af eksterne faktorer. Det giver ikke længere mening at udarbejde forretnings- og strategiplaner baseret på detaljerede analyser af fremtiden. Der er behov for mere visionær guidance og færre detaljerede planer fra topledelsens side, siger Steen Ernland.

Tendens: Bestyrelser opruster med digitale talenter

Der vil gå mange år, før de digitalt indfødte har ledererfaring nok til at indtage topposterne i de danske virksomheder – i mellemtiden rykker de ind i bestyrelserne.

Digitale superprofiler er typisk for unge til at være topledermateriale – de mangler simpelthen ledererfaring. Til gengæld er de attraktive i bestyrelsesregi, fortæller Steen Ernland, senior partner hos Adaptum Partners i København og medlem af VL49.

-Det tager tid at opbygge de kvalifikationer, som man forventer hos en topleder, så man kan ikke bare hive en yngre profil ind, fordi vedkommende måske har en dybere digital forståelse. En topleder skal have lang erfaring og ikke mindst menneskelig forståelse. Det drejer sig om tre ting: At kunne forhandle med ligesindede, at kunne styre negative følelser i krisesituationer og at kunne skabe støtte til forandringsinitiativer, siger Steen Ernland.

Lige nu har mange virksomheder i stedet fokus på at opruste bestyrelsen med de rigtige digitale kompetencer, og her er de digitale profiler i høj kurs uanset alder, fortæller Steen Ernland.

– Det betyder, at profiler med digitale kompetencer inden for blockchain, droner, 3D-print, IoT, kunstig intelligens osv. er eftertragtede i bestyrelsessammenhæng, og til det formål er det også lettere at få fat i dem, fordi de ikke skal frasige sig et andet job for at sidde i bestyrelsen.

-Til gengæld får man adgang til deres ekspertviden og kompetencer. Det gælder også, selvom man ikke er et stort kendt brand og på den måde specielt attraktiv – og selvom man ikke har råd til at betale en meget høj løn eller honorar til de her profiler, som typisk ligger i den meget tunge ende lønmæssigt og er vant til at kunne vælge og vrage mellem job. Til gengæld er de ofte villige til at indtræde i bestyrelser, hvor de kun skal møde op et antal gange om året. Så på den måde får virksomhederne adgang til flere spændende digitale profiler.

Artiklerne er skrevet af Eva Andersen

Krisen har et solidt tag i nogle brancher, andre sætter indtjeningsrekorder, og midt i en svær tid er vi i gang med at samle værdifuld data, som det aldrig har været muligt at få adgang til før. Det skal vi udnytte klogt, lyder opfordringen fra Michael Christiansen,  (VL6) næstformand i VL’s bestyrelse samt Dagrofa og KFI Erhvervsdrivende Fonde. Herudover medlem af en række andre bestyrelser bl.a. Bygma, Golf Experten og it-virksomheden Ka-ching.

Af EVA ANDERSEN

Hvordan ser fremtiden ud de næste seks måneder, den tidshorisont koncentrerer Michael Christiansen sig om lige nu i bestyrelsesøjemed og som partner i virksomheden PriceShape.

-Flere af de virksomheder, jeg er involveret i, oplever stor vækst og fremgang, så man næsten tænker: Kan det blive ved, hvornår vil driften normaliseres? Er vi virkelig så dygtige, eller har markedet ændret sig og hvor længe?

Som medlem af otte bestyrelser og partner i PriceShape A/S har Michael Christiansen (VL6) en stærk fornemmelse for, hvad der lige nu topper den digitale dagsorden på tværs af erhvervslivet.

Han har en fortid som topchef hos detailkæder som Silvan, Fakta og ILVA, er engageret i familievirksomheder, private equity, fonde og startups, og han ved, hvordan man udnytter nye teknologier strategisk og får forretninger til at vokse.

-Nogle brancher har haft stor vækst som følge af folks måde at leve på under pandemien – de ekstra feriepenge, det at vi ikke rejser som før eller går ud og spiser, men bruger ekstra på dagligvarer osv. Der er ingen tvivl om, at nogle af de forandringer er kommet for at blive, og er man i retailbranchen, er omnichannel et must. Kunderne vil betjenes online, og kan man ikke det, er man på dybt vand. Den digitale parathed, vi ser nu, selv blandt de ældre, den skal man udnytte, siger han.

Live-test af utrolige scenarier

Andre brancher vil vende tilbage til mere normale tider, men alle kan lære af situationen og de data, som bliver indsamlet lige nu, siger han.

-Den her tid er vor generations første live-test af utrolige scenarier, som det ellers aldrig ville lade sig gøre at afprøve: Hvad sker der, når man lukker storcentre? Hvad sker der med onlineomsætningen, når butikkerne er lukket? Den læring der ligger i alt det, som vi er tvunget til at gøre nu, skal vi udnytte.

I årevis har virksomheder talt om, hvordan man kan spare på rejseomkostningerne, men mange har opgivet øvelsen – nu viser det sig pludselig, at man kunne godt.

-Det bliver spændende at tage alle de her temaer op ledelsesmæssigt, når vi fremover taler om, hvad vi har lært af krisen og af dataopsamling om kunderne, driften osv.

Byg din it-infrastruktur agilt

Som partner i prisovervågningsvirksomheden PriceShape oplever han i øjeblikket stor interesse fra kundernes side for at gøre tingene smartere og stå skarpere i konkurrencen på onlinehandel. Kunderne er webshops i Danmark og udlandet.

Netop den læring – at man må digitalisere sin forretning, være agil og se på sin organisation med kritiske øjne – den læring er vigtig og er med til at skabe fremtidens erhvervssucceser, mener Michael Christiansen.

-Begrænsningen for den digitale udvikling er, at mange virksomheder har en forestilling om, at det er dyrt og besværligt at erstatte det gamle ERP-system. Men man skal ikke nødvendigvis ud og købe et specialdesignet system, man kan vælge et på abonnement. Der findes mange glimrende værtøjer, som man køber på abonnement, og som man nemt og billigt kan skifte ud, når behovene ændrer sig.

Endelig skal digitalisering på agendaen hos topledelsen – det er ikke tilfældet hos tilstrækkelig mange virksomheder i dag, vurderer han.

-Hvor mange har en digital direktør i topledelsen eller laget under? Mit bud er, at hos rigtig mange virksomheder ligger opgaven hos marketing eller i it-afdelingen. Nogle er heldige at have en it-direktør, som tænker digitalt – men digitalisering er mere end it. Digitalisering handler om organisering og om at have et fælles mindset, så hele forretningen og alle processer understøtter hinanden.

Hun lever af at drive digitale forandringsprocesser og få alle med – 2020 har været den ultimative prøve

2020 har været den ultimative test for lysvirksomheden Signify, som står skarpt og forberedt på 2021, klar til at sende endnu flere højteknologiske lysprodukter på markedet og løse verdens behov, fortæller Astrid Simonsen Joos, Global Chief Digital Officer og Head of Transformation. Astrid er medlem af VL3 og med i VL’s digitale advisory board for temaet; Digital Reshaping.

Af EVA ANDERSEN

Hun elsker fremdrift, og det er hendes job at drive digitaliseringen i den globale belysningskoncern Signify. Set i det lys har 2020 været den ultimative test i positiv forstand, siger hun.

Astrid Simonsen Joos er Global Chief Digital Officer og Head of Transformation hos Signify, tidligere Phillips Lighting, og hun har døbt 2020 ’The Year of Transformation’.

Mens Covid-19 har rystet verden, har hun stået i spidsen for det digitale transformationsprogram – et udviklingsprogram med klare mål og en konkret køreplan, som skal sikre lysvirksomheden smartere processer internt, digitalisere kundeflader og lede til udviklingen af nye intelligente produkter og services.

Det Digitale Roadmap hjælper Signify med bedre at prioritere sine indsatser ud fra data om markedstendenser, kundebehov og nye digitale tiltag, som skaber værdi for virksomheden, fortæller hun.

De tre parametre er afgørende for at træffe forretningsmæssige beslutninger, som giver værdi for kunderne og sætter fart på produktudviklingen. Men for at transformationen er en succes, er en ting vigtigere end noget andet:

-Vores 38.0000 medarbejdere skal følge med i det tempo, som verden og teknologien forandrer sig. I den forstand har de seneste måneder været en test, som har sat fart på udviklingen.

-Jeg har fået testet alle hypoteser om vigtigheden i at omstille sig hurtigt og af at kunne kommunikere og lede med hoved og hjerte. Det er imponerende at se, hvordan kolleger og andre har tacklet en ny hverdag under svære forhold. Det hele går jo, man får det til at lykkes, selv når det ser sværest ud. Når vi skal, så kan vi, har vi vist.

Hvor behov opstår, følger mulighederne

Den 129 år gamle lysvirksomhed er lige nu især optaget af globale dagsordener som klimakrise og Covid-19 og lever af at udvikle smartere løsninger til fødevareindustrien, energisektoren og sundhedsområdet.

Ved hjælp af lysteknologi er det f.eks. muligt at dyrke grøntsager i det nordiske klima året rundt. Moderne lysteknologi kan dermed være med til at sikre en mere bæredygtig forsyningskæde, så vi undgår at fragte fødevarer over store afstande og belaster CO2-regnskabet.

Lysteknologi kan også medvirke til at løfte dyrevelfærden. Moderne lysteknologi kan skabe bedre leveforhold for opdræt af fisk, grise og fjerkræ, så dyrene ikke bliver stressede og lider overlast.

Og så er lysteknologi for alvor kommet i fokus i bekæmpelsen af virus og bakterier, og Covid-19-pandemien har sat gang i udviklingen af en stribe nye UV-C-produkter.

UV-C-lys kan på få sekunder desinficere store arealer – en løsning, som er aktuel på skoler, hospitaler, plejehjem og andre steder, hvor mange mennesker færdes. UV-C-desinfektionsprodukter er ikke mindst interessante i de dele af verden, hvor befolkningen ikke har adgang til rent vand.

Og der er masser af nye problematikker at tage fat på – og masser af produktudvikling, som venter på at blive sat i gang.

Derfor ser Astrid Simonsen Joos med spænding på 2021. Hun ser masser af nye muligheder for at skabe bæredygtige løsninger og vækst i Danmark og globalt, siger hun.

-Digitalisering som en fremmer for bæredygtig vækst og som en accelerator for produktudvikling er voldsomt interessant.

-E-handel, cloud-teknologi, data analytic, kunstig intelligens – alle virksomheder må have en plan for, hvordan de vil bruge de nye teknologier. Og så skal man have fokus på kompetencer – det skal have første prioritet. Man kan have verdens fineste plan, men hvis man mangler kompetencer, er den ingenting værd.