Corona-ledelse

 

 

 

 

 

 

 

Corona-ledelse

 

 

 

 

 

Corona fylder alt. For toplederen repræsenterer krisen en uendelighed af dilemmaer. Kunder, medarbejdere, driften, leverandører, det korte og det lange sigt. Toplederen bliver mere end nogen sinde omdrejningspunktet for virksomheden. Ansigtet udadtil. Ansigtet indadtil.

I VL har vi heldigvis det gode netværk, hvor toplederen kan sparre, dele og inspirere(s) af sine kolleger. I andre virksomheder, i andre situationer. Men grundlæggende er alle i den samme situation, som er svær.

Vi har her samlet en håndfuld gode artikler, der kan hjælpe til lidt refleksion og minde om, at man ikke er alene i situationen. Vi vil løbende finde flere artikler og udbygge vort lille bibliotek. Håber I vil tage godt imod inspirationen.

Vi takker alle bidragydere.

Vi giver VL-medlemmerne ordet

”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?”

Jens Bjerg Sørensen

CEO, Schouw & Co. Medlem VL6

”Det er vigtigt, at vi beskytter vores medarbejdere, og at vi holder smitten ude fra vores producerende enheder i form af fx vores skibe. Mandskabsskifte på skibene er derfor blevet noget mere omstændigt end førhen, for vi har både indført krav om, at folk skal møde op med en negativ corona-test, så skal de i mindst fem dages karantæne, og så skal de coronatestes igen, når de kommer ombord.”

Henrik Leth

Formand, Polar Seafoods. Medlem af VL72

”De senere års eksponentielle teknologiske udvikling kombineret med en global pandemi er noget af en cocktail for en global teknologivirksomhed som Bang & Olufsen, som i forvejen var udfordret på salgssiden. Men jeg oplever, at vi kommer styrket ud af foråret og sommeren, og med de læringer, vi tager med, så tror jeg egentlig, at vi står godt rustet til at klare os i en global konkurrence tilsat endnu større usikkerhed.” 

Nikolaj Wendelboe

Executive Vice President og CFO, Bang & Olufsen

Der er efterhånden ingen tvivl om, at coronakrisen permanent har ændret den måde, vi arbejder på, og at vi fremover kommer til have mere fleksible og mere digitale måder at arbejde på. Og når flere arbejder hjemmefra, og møder kan klares via video, vil det også afspejle sig i virksomheders fysiske placering og kvadratmeterbehov, spår Brian Mikkelsen.

Brian Mikkelsen

Administrerende direktør, Dansk Erhverv. Medlem af VL1.

Anne-Mette Elsborg er CEO og ejer af PJ Diesel Engineering A/S.  En international maskinvirksomhed i den maritime branche med fokus på cirkulær økonomi/genbrug. Anne-Mette Elsborg er bestyrelsesformand i Granby Pack A/S, bestyrelsesmedlem i Business Lolland-Faster og aktiv i netværkene Kabinettet, Det Spirituelle Business Netværk og medlem af VL49.

Anne-Mette Elsborg

CEO, PJ Diesel Engineering A/S. Medlem af VL49.

Coronakrisen har stillet virksomhedsledere over for udfordringer, som ingen i deres vildeste fantasi havde kunnet forestillet sig. Men intet er som bekendt så skidt, at det ikke er godt for noget, så hvad kan vi lære af coronakrisen? Det har VL spurgt en række ledere om. Denne gang har vi talt med Mette Lykke, VL 3, administrerende direktør i Too Good To Go. 

Mette Lykke

Adm. direktør, Too Good To Go. Medlem af VL3.

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Martin Thorborg

Adm. direktør, Dinero. Medlem af VL 5

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Rasmus Sielemann Christensen

Direktør, Bornholms Energi & Forsyning, VL49

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Lars Rasmussen

Direktør, SG Finans Danmark. VL57

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Caspar Rose

Advokat, Ph.D., cand.merc., VL58

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi  Jane Sandberg, VL2.

Jane Mylenberg Sandberg

Museumsinspektør, Enigma. Medlem af VL2

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Christina Hvid

Adm. direktør, Molio. Medlem af VL46

Vingsted hotel og konferencecenter ved Vejle er spøgelsesagtig tom, når adm. direktør Mette Ravn møder kl. 06 om morgenen, præcis som hun plejer.
62 ansatte er sendt hjem med løn, tre har hun måttet afskedige, tilbage er en lille hård kerne fra ledelsen, som hver dag forsøger at navigere i en meget anderledes virkelighed.

Mette Ravn

Adm. direktør, Vingsted hotel og konferencecenter. Medlem af VL93

Læs historien her

Vingsted hotel og konferencecenter ved Vejle er spøgelsesagtig tom, når adm. direktør Mette Ravn møder kl. 06 om morgenen, præcis som hun plejer.
62 ansatte er sendt hjem med løn, tre har hun måttet afskedige, tilbage er en lille hård kerne fra ledelsen, som hver dag forsøger at navigere i en meget anderledes virkelighed.

Hotel- og konferencecenteret har fra den ene dag til den anden mistet al omsætning. Tre uger inde i krisen er 15 millioner allerede tabt.
Jeg kører en struktur, som jeg plejer. Jeg morgentræner og møder tidligt. Jeg lader som om, alt er, som det plejer at være. Strukturen hjælper mig til at holde fokus. Jeg tjekker ikke de sociale medier i løbet af dagen, men ser to nyhedsudsendelser om aftenen og læser mine aviser. Man kan ikke rumme de konstante ‘breaking news’ i løbet af dagen, og jeg forsøger at holde fokus på opgaverne.

Vi har ikke en eneste kunde på Vingsted lige nu. I begyndelsen af marts så foråret ellers lovende ud, og vi forventede endnu et rekordår. Men vores branche er ramt af forbuddet mod at mødes mange mennesker. Og så er vores kunder, typisk store private og offentlige virksomheder, usikre på fremtiden. Hele mødebranchen er i dvale.

Selv om vi gør brug af hjælpepakkerne og har sendt de ansatte hjem med fuld løn, koster det os stadig 800.000 kr. om måneden. Vi tager det millionunderskud i år, vi har likviditeten til det og troen på, at der kommer en tid efter krisen, hvor vi igen har brug for vores medarbejdere. Cash is king – vi må minimere de økonomiske tab, så vi er klar, når der kommer gang i samfundet igen.

Jeg kan godt frygte, at nogle af vores store faste kunder måske beslutter, at man ikke tør mødes resten af 2020. Men forhåbentlig får vi langsomt gang i aktiviteterne i efteråret.

Det værste er ventepositionen. Det ikke at kunne agere og lægge planer, fordi der er for mange ubekendte. Jeg bruger meget tid på at kommunikere med medarbejderne via personlige mail og i vores facebookgruppe. Det eneste, vi kan gøre i den her situation, er at overkommunikere!
Jeg er bange for, at flere medarbejdere har opfattelsen af, at til juni ses vi igen, og så er alting “ved det gamle”, og hverdagen ligner sig selv, men der er vi bare slet ikke.

Vi har gang i et kæmpe økonomisk samfundseksperiment med kolossale konsekvenser ikke bare for danske virksomheder, men globalt. Det er det, som bekymrer mig mest.

Vores virksomhed er ramt over hele linjen. Vi har omkostninger, men ingen indtægter, og vi har måttet sende vores 30 fuldtidsansatte hjem med løn – takket være hjælpepakkerne har det været muligt.

Lars Flemming Hansen

Medejer af familievirksomheden, skokæden Holst sko. Medlem af VL28

Læs historien her

Vores virksomhed er ramt over hele linjen. Vi har omkostninger, men ingen indtægter, og vi har måttet sende vores 30 fuldtidsansatte hjem med løn – takket være hjælpepakkerne har det været muligt.

Vi sendte folk hjem den 23. og den 25. marts, og i går (6. april) åbnede jeg for første gang i uger butikken i Horsens for at se, om der overhovedet kom nogen kunder. Det gjorde der, folk virker utålmodige, men de er gode til at vise hensyn og holde afstand. Jeg satte gadeborde ud, og i løbet af et par timer kom der pænt mange, så jeg holdt butikken åben i nogle timer. Jeg har ikke råd til at sige nej til 20.000 kr.

Det er vanvittig dyrt for os det her. Selvom der kun kommer få kunder i butikken, kan vi ikke tillade os at holde lukket. Vi har nethandlen, som rykker en smule, men slet ikke nok. Det vi sælger på nettet, er til nedsatte priser. Vi er nødt til det for at skabe likviditet, men vi kan slet ikke leve af det. Nethandelen udgør kun fem-ti pct. Det er vores fire fysiske butikker, som driver omsætningen.

Tiden må vise, om lønkompensation var det rigtige valg eller ej. Så længe vi har mulighed for at holde på medarbejderne, gør vi det, men det er ikke sikkert, det her er overstået.

Jeg håber, at krisen får folk til at støtte op om de lokale forretninger – at det går op for alle, hvor vigtigt det er at have en by med et spændende butiksliv. Det er den eneste vej ud af krisen for vores branche – at forbruget lokalt går op.

Jeg er holdt op med at lave tusind planer, vi ved alligevel ikke, hvad der rammer os i morgen. Mandag morgen regnede jeg med at holde lukket resten af påsken, men det gælder, indtil noget andet gælder. Vi er ikke i en situation, hvor vi kan sige nej til omsætning, selvom den er beskeden.

I værdikæden er vi blevet enige om, at betalinger udsættes. Jeg bruger mine kanaler til at rense ud i varelagrene. Har vi for mange forårsvarer om to måneder, er der lang tid til næste forårssæson, hvor varerne kan afsættes. Heldigvis er vi ikke lige så kollektionsorienterede som tøjbranchen. Vi har to store kollektioner om året, og flere styles går igen.

Hvis vores leverandører kommer med nye kollektioner, kan vi ikke købe for penge, vi ikke har. Vi må hjælpe hinanden, vi er i samme båd det næste år eller to. De leverandører, man kan lave fornuftige aftaler med, er dem, som vi kommer til at handle med i fremtiden.

I øjeblikket udskyder vi huslejebetalinger efter aftale med udlejer. Det er sket i ro og mag. Kommer der ikke mere gang i den i løbet af maj, flyder der ingen penge, som vi kan betale regninger med. Vi betaler, så snart vi kan, og jeg møder en god forståelse hos vores leverandører. Mit fokus er lige nu at skabe tryghed blandt medarbejderne, så de får deres løn. Det er vigtigst af alt lige nu.

Vi er ikke lukket ned, vi har mellem 4.000-5.000 elever, som normalt bliver undervist på vores skoler, men som nu er sendt hjem og gennemfører undervisningen digitalt. Så vi har fuld gang i hjulene og er inde i en rivende digital udvikling, som under normale omstændigheder ville tage år.

Lars Bregnehøj

Direktør, Syddansk Erhvervsskole. Medlem af VL93

Læs historien her

Vi er ikke lukket ned, vi har mellem 4.000-5.000 elever, som normalt bliver undervist på vores skoler, men som nu er sendt hjem og gennemfører undervisningen digitalt. Så vi har fuld gang i hjulene og er inde i en rivende digital udvikling, som under normale omstændigheder ville tage år.

Vi har været nødt til at omstille os fra den ene dag til den anden. Det har været en stor udfordring for både undervisere og elever, men det skal jo lykkes. 500 af vores kollegieelever er sendt hjem, kantinerne har mistet omsætningen fra den ene dag til den anden, ligesom vores kursusaktiviteter også er blevet ramt, så naturligvis er vi påvirket økonomisk. Men undervisningen og eksamenerne fortsætter i den udstrækning, det nu kan lade sig gøre at gennemføre.

Vi uddanner 50 forskellige slags håndværkere, f.eks. murere, elektrikere, lastvognsmekanikere, malere, frisører. Det er en udfordring med fjernundervisning for os som teknisk skole, for vi skal kunne kombinere praksis og teori i undervisningen, og det er svært at lære en frisørelev klippeteknik på distancen.

Vi har arbejdet med vores digitale strategi i et par år, men nu har vi måttet handle fra denne ene dag til den anden. Jeg vil tro, at vi har vundet mindst et år ved at lynbooste vores digitaliseringsproces. Med et slag er 500 undervisere blevet digitale. Alle er kommet med, og alle har kastet sig ind i arbejdet. Det kan godt være, man ikke er verdensmester i virtuel undervisning endnu, men det fungerer tilfredsstillende.

Vi er en selvejende institution, som er finansieret af Staten, og der er ingen tvivl om, at det her kommer til at tære på egenkapitalen. Heldigvis er vi en velkonsolideret organisation, men vi skal også gerne bestå om 50 år.

Den største udfordring vi og vores elever står over for lige nu, er at op mod 7000 unge på landsplan risikerer ikke at få en læreplads til sommer, fordi virksomhederne også er ramt.

Jeg krydser fingre for, at man fra centralt hold vil støtte virksomhederne økonomisk, når de tegner en kontrakt med en elev det næste stykke tid.

Vi er en selvstændig offentlig virksomhed ejet af Staten, og vi har hele tiden valgt at følge de retningslinjer, som gælder for offentlig ansatte – medarbejderne arbejder hjemme, bortset fra dem, der har med den forsyningskritiske drift at gøre.

Thomas Egebo

Adm. direktør, Energinet. Medlem af VL16

Læs historien her

Vi er en selvstændig offentlig virksomhed ejet af Staten, og vi har hele tiden valgt at følge de retningslinjer, som gælder for offentlig ansatte – medarbejderne arbejder hjemme, bortset fra dem, der har med den forsyningskritiske drift at gøre.

Energinet ejer, udvikler og investerer i det overordnede el- og gasnet – altså de store forsyningsmotorveje. Vi har derfor gang i store og mellemstore anlægsprojekter, det gælder også nu under krisen, at vi holder gang i anlægsprojekter, og så har vi ansvaret for, at forsyningssikkerheden bliver opretholdt, derfor har vi døgnbemandede kontrolcentre.

Vi forsøger at fortsætte vores arbejde så godt, vi kan, i den her coronatid, også selv om vi arbejder hjemmefra. Samfundet skal altid bruge el og gas, så mens mange andre virksomheder oplever et kæmpe anslag mod deres økonomi og eksistens, så er vi ikke ramt på den måde, og ingen job er truet.
Vores projekter fortsætter, men arbejdet bliver besværliggjort af situationen både hos os og entreprenørerne.

Vi er bygherre. Det er ikke os, der som sådan udfører et projekt. Vi har nogle anlægsarbejder rundt om i landet, og ligesom alle andre må vi lave særlige foranstaltninger, så personalet holder afstand, har den rigtige hygiejne osv. Det kræver ekstra koordinering af arbejdssituationer. Vi forsøger at holde fast i centrale milepæle, men nogle projekter bliver forsinket, det kan ikke undgås. Men ønsket fra Statens side er, at vi understøtter alle de projekter, som kan holde hjulene i gang i samfundet. Og så er der selvfølgelig de forsyningskritiske aktiviteter, som altid har topprioritet – corona aller ej.

Jeg oplever, at krisen slider på vores personale. Det er det, jeg hører, og det er en vigtig ledelsesmæssig opgave lige nu at vise opmærksomhed og nærvær, når alle arbejder på distancen. Jeg er imponeret over, hvor mange der fortsat leverer på opgaverne, selvom det er bøvlet, når man arbejder hjemmefra og har små børn hjemme. Endda fra nogle af de mest udfordrede – aleneforældre f.eks., oplever jeg en stor fleksibilitet.

Vi er alle ved at være hundredmetermestre i det digitale. Selv sidder jeg også hjemme og arbejder og har gjort det siden den 12. marts.
Forleden lykkedes det at afholde et virtuelt informationsmøde med 900 medarbejdere! Det er utroligt, så godt det fungerede – der blev stillet spørgsmål og var en god disciplin. Når vi engang er tilbage til hverdagen, gad vide, om vi ikke kommer til at gøre mere brug af de digitale møder.

Guides & artikler

Børsen Podcasts

Kom med, når chefredaktør Niels Lunde tager et sjældent kig i værktøjskassen hos dansk erhvervslivs tungeste topchefer og giver et indblik i, hvordan den moderne topchef arbejder med strategi.

Indretning af kontoret

Først var der krisen og den store nedlukning. Og så kom hverdagen, som nu følges af en egentlig, dog langsom, tilbagevenden. Som samtidig skal støttes af en særlig motiverende ledelses- og kommunikationsindsats. For hverdagen er jo ikke den samme. Det ny normal er ganske anderledes end før. Og et helt særligt område, som kan synes småt, men som optager alle, er spillereglerne omkring hverdagens adfærd. Og hvor storkontoret før var positioneret som den helt særlige og effektive model for indretning, ja, så volder storkontoret og vores adfærd i kontoret i dag større udfordringer. Her er et inspirerende bud på, hvilke temaer man kan og bør tænke over, når medarbejderne nu for alvor banker på igen.

Samfundsansvar i en krisetid

Responsible Business er årstemaet for VL. Det er et sjældent relevant emne, efter at Corona-krisen har sat spørgsmålstegn ved stort set alle beslutninger og praksisser. Af de mange store spørgsmål, der optager toplederen, er der et særligt, der handler om ansvarlighed. Hvad stiller man op, når krisen er så alvorlig, at overlevelser er truet. Her er en veloplagt kronik af Jeanette Løgstrup, der giver et fremadrettet perspektiv på samfundsansvar i en krisetid. Jeanette Fangel Løgstrup er non-executive director og bestyrelsesmedlem.

World Economic Forum World vs Virus

World vs Virus er World Economic Forums ugentlige podcast, der behandler coronakrisen.

Mandag Morgen 16. marts 2020

Mandag Morgen – Hvad Corona vil lære verden

Mandag Morgen 23. marts 2020

Mandag Morgen – Kriseledelse

Rasmussen Global

Rasmussen Global – The World After Covid-19

Artiklen giver et globalt perspektiv med udgangspunkt i at Corona-krisen udløser tre større og afgørende forandringer. Sundhedssystemet, finans-systemet og global governance. Artiklen består af fem nedslag: 1) China coming back with a vengeance, 2) Europe torn between fragmentation and integration, 3) Globalisation post-2020, 4) Public Health on top of national and international agenda og 5) Geopolitical winners and losers.

CBS

Hvordan påvirker corona-krisen forretningsmodellen?
Thomas Ritter er professor på CBS og medlem af VL14. Sammen med Christina Merolli Poulsen og Carsten Lund Pedersen har Thomas udviklet en fem-trins analyse til at kortlægge corona-krisens påvirkning af forretningsmodeller. Og efterfølgende lave action.

Deloitte Insights

The Heart of Resilient Leadership – Responding to COVID-19
Deloitte har samlet fem fundamentale dimensioner af “Resilient Leadership”, som de finder afgørende uafhængigt af af COVID-19´s påvirkning af organisationen. Det er fem kvaliteter, der kan gøre forskellen for en CEO, der skal lede organisationen gennem corona-krisen. De fem nedslag er 1) Design from the heart … and the head, 2) Put the mission first, 3) Aim for speed over elegance, 4) Own the narrative og endelig 5) Embrace the long view

McKinsey & Co.

McKinsey fortæller i en ny artikel om deres bud på en vej til “the next normal”, det vil sige tiden efter corona-krisen. Artiklen beskriver fem faser, som er 1) Resolve, 2) Resilience, 3) Return, 4) Reimagination, og 5) Reform.

En central pointe er, at man kan bruge krisen til at få en dybere forståelse af ens virksomhed. Et eksempel er følgende citat om re-imagination:

The crisis will reveal not just vulnerabilities but opportunities to improve the performance of businesses. Leaders will need to reconsider which costs are truly fixed versus variable, as the shutting down of huge swaths of production sheds light on what is ultimately required versus nice to have. (…). Opportunities to push the envelope of technology adoption will be accelerated by rapid learning about what it takes to drive productivity when labor is unavailable. The result: a stronger sense of what makes business more resilient to shocks, more productive, and better able to deliver to customers.

IBM

IBM´s Institute for Business Value har udarbejdet en guide for, hvad man som topleder bør have styr på i COVID-19 krisen. Det er ikke teknologi-fokuseret, men handler om mennesker, organisation og forretning. Der er fire temaer; nemlig 1) Medarbejdere, 2) Kunder & samarbejdspartnere, 3) Økonomi og drift og 4) Andre interessenter. Der er masser af gode råd og eksempler på, hvad andre gør. Betragt den som en slags tjekliste.

Harvard Business Review

Harvard Business Review – Are you leading through the crisis or managing the response?

Artiklen fokuserer på rollen som leder. Som titlen antyder diskuterer den risikoen ved at blive forført af de mange praktiske og operationelle opgaver. Hovedpointen i forfatternes research er tendenser til, at toplederen kommer til at over-manage og under-lede. Pointen bliver – i kort form – illustreret i fire temaer: 1) Taking a narrow view, 2) Getting seduced by managing, 3) Over-centralising the response og 4) Forgetting the Human Factors.

Information og inspiration

World Economic Forum, Davos

World Economic Forum er et schweizisk fond, der driver et diskussionsforum for udforskning af verdens økonomiske problemstillinger. Fondet er etableret i 1971 af tyskeren Klaus Schwab. Fondets årlige hovedmøde finder sted i Davos, Schweiz, som i år havde det nye Davos Manifest som omdrejningspunkt. Netop Davos Manifestet 2020 lægger VL’s årstema sig tæt op ad.

ITU: AI for Good

The AI for Good series is the leading action-oriented, global & inclusive United Nations platform on AI. The Summit is organized every year in Geneva by the ITU with XPRIZE Foundation in partnership with 37 sister United Nations agencies, Switzerland and ACM. The goal is to identify practical applications of AI and scale those solutions for global impact.

Dansk Erhverv

Et godt overblik over de mange forskellige – og praktiske aspekter af Corona-krisen.

Dansk Industri

Tips, tricks og godt overblik over de mange hjælpepakker