Hvordan navigerer man som virksomhed i det nuværende høj-inflationsscenarie, og hvilken betydning har prisstigninger for virksomheder og kunder? Handler det i højere grad om overlevelse end tidligere – især for de mindre virksomheder? Med den nyeste episode af VL Insights fortsætter vi opbygningen til Navigating Uncertainty LIVE på VL Døgnet 2023. Glæd dig til at lytte med, når vært Solveig Bjørnestad har besøg af bestyrelsesformand for BlackRock Nordic Christian Clausen, VL3 samt ejerleder hos Dalgaard Supermarked & bestyrelsesformand hos DA Lisbeth Dalgaard Svanholm, VL20. Derudover hører vi fra eksperterne chefstrateg hos PFA Tine Choi Danielsen og vicedirektør i Nationalbanken Thomas Harr om, hvorfor inflationen er så svær at slå ned.

Du kan også finde VL Insights på Apple Podcasts, Google Podcast og Spotify.

Rigtig god fornøjelse!

Rød tråd – VL-medlemmers oplevelse af dilemmaer

Den første røde tråd gennem dagen kommer i form af VL-medlemmernes egne svar. Vi har igangsat en survey, der spørger til både typer og omfang af dilemmaer blandt vores medlemmer. Allerede nu har over 300 VL-medlemmer svaret, så det lover rigtigt godt. Analysen vil give et billede af hovedtyper af dilemmaer og hvor meget de fylder på vores bord. Slutresultatet bliver præsenteret i velkomsten på VL Døgnet 2023 og vil blive en rigtigt god referenceramme gennem dagen.

Den anden røde tråd gennem dagen er, at vi bevæger os igennem en tragt. Fra det helt store geopolitiske billede og den globale situation over en række dilemma-erfaringer til at du selv kan arbejde meget konkret med dilemmaer.

VL Døgnet er bygget om omkring fem centrale sessioner, hvor du vil opleve en aktiv kombination af key-notes, paneldebatter, løbende involvering og en længere aktiv og engagerende session, hvor du er med til at løse konkrete dilemmaer.

Opening session / Det store geopolitiske billede, makroøkonomien, forandringer i investerings-adfærd og en konkret case om global dilemmaledelse

VL Døgnet starter med et brag, det helt store makroøkonomiske billede. Vi skal etablere en forståelse af den globale geopolitiske situation, som du som leder er nødt til at navigere i. Det har vi fået Nader Mousavizadeh, VL1, som er Founding Partner og CEO for Macro Advisory Partners, til at stå for.

Men hvad betyder det store billede for investeringer? Hvordan tænker og agerer de store investorer? For det er tydeligt, at den generelle uforudsigelighed påvirker investeringsmønstre. Vi har fået verdens største kapitalforvalter til at løfte sløret for, hvad der er de nye spilleregler for investeringer. Glæd dig til at opleve Philip Hildebrand, som er Vice Chairman, BlackRock, fortælle om, hvordan den forandrede verden har forandret investeringsstrategier.

Vi afslutter denne første session med en konkret case. Jakob Stausholm er en af de højest rangerede danskere i en global CEO-position. Jakob er Executive Director & CEO for Rio Tinto, som er et globalt førende mineselskab. Jakob vil give et blik ind i det ledelsesmæssige maskinrum, hvor han som CEO både skal navigere i den globale uro på alle kontinenter, navigere i politisk pres på industrien og håndtere det dynamiske dilemma mellem økonomi og værdier. Og meget mere.

Vi afslutter sessionen med en paneldebat med de tre, der kompetent bliver ledet af Charlotte Beder, som er vores moderator gennem hele dagen.

Session 2 / Global dilemmaledelse i praksis

Opening session giver både det store billede og en konkret case om ledelse af global virksomhed. Det er et godt afsæt for en spændende paneldebat. Panelet vil se tilbage på et krævende 2022 og præsentere de ledelsesmæssige greb, der har hjulpet virksomhederne igennem den svære periode. Tilmed med succes.

Oplev Charlotte Beder i aktiv paneldebat med

• Marianne Kirkegaard, bestyrelsesformand i Baker & Baker
• Jens Bjørn Andersen, VL46, CEO i DSV
• Alexander Lacik, VL46, CEO i Pandora

Session 3 / Ukraine-krigen – oplev perspektivet fra orkanens øje

Et meget stærkt symbol for ”Navigating Uncertainty” er krigen i Ukraine. Mens mange næsten har glemt corona-krisen, så er Ukraine på dagsordenen konstant. For mange er krigen i Ukraine både fjern og tæt. Rigtig mange virksomheder oplever særligt de afledte konsekvenser i form af energi-udfordringer, forsyningsproblemer og den generelle geopolitiske uro. Mens andre virksomheder har været rigtigt tæt på, har Jysk været i orkanens øje.

Vi har inviteret Jysk til VL Døgnet for at fortælle historien, om hvad der skete, og hvad Jysk gjorde med sine aktiviteter i Ukraine, da krigen med ét brød ud og blev en dramatisk og højintens realitet.

Åsa Andersson er kommunikationsdirektør i Jysk og vil blive interviewet af Charlotte Beder på scenen.

Session 4 / Aktiv session: Hvordan skal jeg lede dilemmaer?

Dilemmaer er blevet hverdag. Det er meget mere end de mange udfordringer. For kompleksiteten er øget, uforudsigeligheden meget større – og de ledelsesmæssige beslutninger er ikke enkle. Det er meget ofte valg mellem pest eller kolera. Så hvad gør du som topleder ved det?

På VL Døgnet tilrettelægger vi en aktiv og engagerende session om eftermiddagen, hvor deltagerne hjælper med at løse konkrete cases. Hjælpen kommer fra en dugfrisk survey blandt VL´s godt 4.000 medlemmer om, hvordan man forstår dilemmaer samt fra nogle typiske ledelsesmæssige værktøjer.

Sessionen faciliteres af VL´s Head of Communications, Anders Monrad Rendtorff, VL11, i tæt samarbejde med CBS-professorerne Flemming Poulfelt, VL10, og Thomas Ritter, VL14.

Session 5 / Krigens dilemma – og den skeptiske offentlighed

Vi følger op på den interaktive session med endnu et meget konkret dilemma, som de fleste kender til. Nemlig en session med Eva Berneke, der er CEO for Eutelsat i Paris, der nu gennem det meste af et år har skullet navigere det vanskelige dilemma med at været aktiv forretningsmæssigt på begge sider af konflikten. Det er i sig selv ganske komplekst. Og i dette tilfælde er der tilmed en betydelig offentlig interesse, i hvert fald i den danske og franske offentlighed.

Eva Berneke vil åbenhjertigt fortælle om hendes overvejelser, beslutninger og ikke mindst de ledelsesmæssige læringer. Og mon ikke Eva Berneke også bliver spurgt af Charlotte Beder om, hvad der så kommer næste gang. Kina, Taiwan etc?

Mens konjunkturerne for 2023 er usikre, er der én ting, vi ved med sikkerhed: fremtidens arbejdsmarked kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft. Vi ved også, at kravene til socialt ansvar stiger hastigt, og at de virksomheder, der formår at fastholde medarbejdere og brede deres rekrutteringsgrundlag ud, ligger klart stærkest i urolige vande.

Sådan lyder det fra Mette Rønnau, VL106, der er direktør i videnshuset Cabi. Huset arbejder for et mere inkluderende arbejdsmarked og rådgiver virksomheder i alt fra ESG-krav til ansættelse af borgere fra kanten samt trivsel og sygefravær.

“Som topledere går det ikke, at vi tænker: “krisen skal lige overstås, og så går vi bagefter i gang med at tænke på trivsel og socialt ansvar”. Så er det for sent. Socialt ansvar og fastholdelse af medarbejdere er netop vigtige, hvis vi vil stå stærkt i usikre tider,” siger Mette Rønnau og fortsætter:

“Hvis vi skal fremtidssikre vores virksomheder og gøre dem mere robuste, så er vi nødt til at udvide vores rekrutteringsgrundlag og evne til at fastholde vores medarbejdere. Og det skal gøres strategisk og fra top til bund. Så det virker, uanset om det er Poul, Emma eller Pernille, der er ledere lige nu.”

Ansæt fra kanten

Socialt ansvar kan handle om trivsel og omsorg for de eksisterende medarbejdere, men også om at tage folk ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Og de to områder hænger tæt sammen:

Undersøgelser viser, at hvis medarbejderne trives og har lyst til at blive, er der også langt større chance for, at virksomheden kan rumme medarbejdere med forskellige udfordringer – og dermed bidrage til et bredere rekrutteringsgrundlag. Og hvis virksomheden omvendt kan rumme folk med forskellige udfordringer – altså dem fra kanten af arbejdsmarkedet – så stiger den generelle trivsel og til tider effektiviteten.

Et godt eksempel på synergierne stammer fra webshoppen Proshop i Aarhus. Her ansatte de for nogle år siden Rashid som lagermedarbejder. Hvad Proshop ikke vidste var, at Rashid var ordblind og derfor ikke kunne finde de rigtige varer på lagret; de stod nemlig kun beskrevet med tekst. Mens andre virksomheder måske havde skilt sig af med Rashid eller fundet andre opgaver til medarbejderen, så valgte Proshop at sætte billeder på alle varer i lagersystemet. Det fortæller direktør Poul Thyregod. Billederne resulterede i, at hele afdelingen blev 30% mere effektiv.

Hos Proshop hører ansættelse af medarbejdere fra kanten af arbejdsmarkedet til en klar strategi, og virksomhedens mål er, at hver tiende medarbejder kommer ind fra kanten – tidligere kriminelle, kontanthjælpsmodtagere og folk med fysiske og psykiske handicap. Medarbejderens bagage og særlige udfordringer er sjældent et problem i sig selv.

“For os handler det om at få kigget vores processer igennem og finde en arbejdsopgave eller en hylde, der passer til den nye medarbejder. Og når vi rammer det rigtige match, så får vi faktisk en medarbejder, hvor stillingen nærmest er skræddersyet til ham eller hende,” siger Poul Thyregod.

For Proshop er der altså sociale såvel som økonomiske fordele ved at hente medarbejdere ind fra kanten. Derudover kan virksomheden også bruge deres indsats, når de gør ESG-regnskabet op. Et regnskab, som bliver vigtigere og vigtigere for investorer, kunder og sågar muligheden for at optage lån i banken.

Alligevel advarer Poul Thyregod mod, at man som virksomhed fokuserer for meget på den kortsigtede bundlinje, når en medarbejder tages ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Hvis det skal lykkes, så kræver det nemlig, at ledere og medarbejdere tænker på enhver ansat som en ny kollega, der skal trives og være en del af kollegaskabet.

Det er Mette Rønnau fra Cabi enig i. Typisk gavner det nemlig den generelle trivsel, når en virksomhed bliver bedre til at inkludere medarbejdere med særlige udfordringer. “Vi hører fra mange virksomheder, der arbejder med den form for inklusion, at arbejdspladsen bliver et rarere sted at være. Og på lang sigt er det selvfølgelig enormt positivt for virksomheden,” siger hun.

Er du en empatisk leder?

Socialt ansvar betyder som nævnt ikke blot, at man tager folk ind, der er på kanten af arbejdsmarkedet. Det handler også om de eksisterende medarbejderes trivsel og virksomhedens evne til at fastholde dem.

Og her er medarbejdernes direkte ledere væsentlige. Når en virksomhed skal skabe forandringer og arbejde strategisk med socialt ansvar, er det vigtigt, at en leder kan rumme mangfoldighed og forstå forskellige mennesker i forskellige situationer. Ikke af et blødt og filantropisk hjerte, men fordi det stiller virksomheden stærkere i kampen om talenterne.

Mange ledere er ansat eller forfremmet, fordi de har skabt gode, målbare resultater og ikke nødvendigvis, fordi de er gode til at lede forskellige mennesker. På virksomheden Danfoss blev det tydeligt, da coronaen kradsede, og arbejdsforholdene ændrede sig drastisk, at der kunne være en stor værdi også i andre lederkompetencer end dem, der typisk er fokus på.

HR-chef Janne Sandholdt fortæller: “Under coronakrisen var der også andre typer ledere, der gjorde sig bemærket hos os. Nemlig dem, som var særligt empatiske og dygtige til at få grupper af meget forskellige medarbejdere til at trives også i en mere uforudsigelig hverdag”. Hun fortsætter: “De ledere er også ofte nogen, som selv trives med en vis uforudsigelighed”.

Hos Danfoss betyder erfaringerne fra coronakrisen, at virksomheden nu gør endnu mere ud af at sammensætte ledergrupper med forskellige mennesker og personprofiler. “Diversitet både i ledergrupperne og hos de øvrige ansatte skaber nemlig bedre resultater,” uddyber Janne Sandholdt.

Empatien og evnen til at forstå mennesker bliver kun vigtigere i fremtiden, fordi der er flere sårbare blandt de unge end tidligere, fortæller Cabis Mette Rønnau: “En leder skal kunne se sårbarhed som en ressource. De skal løse udfordringerne med deres medarbejdere og turde stå ved deres usikkerhed omkring social inklusion. For det tager tid, og der er altid en risiko for, at tingene ikke lykkes første gang.”

Dog er det vigtigt at understrege, at den sociale ansvarlighed ikke kan parkeres hos de lavererangerende ledere. Med 20 års erfaring kan Cabi konstatere, at de virksomheder, der lykkes, går strategisk til værks og forankrer indsatsen i direktionen. Gerne hele vejen ind i bestyrelsen. Social ansvarlighed påvirker, hvordan virksomheden rekrutterer, afskediger og kommunikerer eksternt og internt. En kulturændring, som selvklart kræver et klart mandat oppefra.

“Det her kan godt tage nogle år, men der er ikke nogen tvivl om, at det bliver vejen til at sikre de bedste og mest talentfulde medarbejdere. Så vi kan lige så godt komme i gang; den her diskussion om mangel på arbejdskraft og kompetencer, den kommer til at vare i mange, mange år,” afslutter Mette Rønnau.

Ifølge professor Thomas Ritter og professor emeritus Flemming Poulfelt er strategiske dilemmaer blevet hverdagskost for ledere – og dilemmaledelse kunne nemt blive kåret til årets hotte ledelseskompetence. Helt aktuelt diskuteres det i pressen, at direktøren for den amerikanske centralbank, Jerome Powell, står i et kæmpe dilemma: vælger han at hæve rentesatsen, kan der komme flere bankkrak og dermed ustabilitet. Vælger han ikke at hæve rentesatsen, så fortsætter inflationen. Dette eksempel illustrerer fint, hvad strategiske ledelsesdilemmaer er:

”Et dilemma er en beslutningssituation, hvor der skal vælges mellem to (eller flere) lige gode eller dårlige, indbyrdes udelukkende muligheder”, siger Flemming Poulfelt, der suppleres af Thomas Ritter:

”Den strategiske ledelsesdimension kommer ind, fordi valget har væsentlige konsekvenser og vedrører flere personer under beslutningstagen og/eller under implementering”.

Aktuelt er de to CBS-professorer meget optagede af at designe en undersøgelse til VL-medlemmerne og et spændende program til VL Døgnet, som løber af stablen den 31. maj 2023.

Forstå arbejdet med dilemmaer

Professorernes pointe er, at virksomheder og erhvervsledere er under et krydspres fra mange sider. Alle skal lære at håndtere dilemmaer i en verden med øget kompleksitet og øget transparens. Det betyder, at ledelsesbeslutninger i endnu højere grad bliver genstand for både intern debat samt debat i medierne, og dermed påvirkes virksomheders forretning og omdømme.

”Målet for vores arbejde med VL er både at give lidt bedre forståelse af begrebet dilemmaer; f.eks. hovedtyperne, således at ledere kan skille dem bedre ad. Det er at belyse, hvordan danske topledere ser på de svære valg og dermed dilemmaer. Og så er det vores store mål at hjælpe til med at udvikle nogle enkle relevante værktøjer, der styrker lederes beslutningskraft”, forklarer professorerne.

Et værktøj til at styrke ledelsesbeslutninger

Aktiviteterne op mod VL Døgnet er inspireret af CBS Leadership Dilemma Index, der er et digitalt analyseværktøj baseret på en række spørgsmål om, hvordan andre oplever ledelsens beslutninger. Indekset er udviklet af Thomas Ritter og Eva Fog Bruun, som er direktør i det nye CBS Leadership Center. Flemming Poulfelt og Thomas Ritter har tilpasset indekset, så det kan danne grundlag for arbejdet med VL frem til VL Døgnet. Ideen bag indekset er ligetil: at skabe et værktøj, der kan afdække i hvilken grad, der er opbakning omkring centrale strategiske beslutninger og processer i en organisation. Denne analyse giver indikationer om sandsynligheden for succesfuld strategiimplementering og behovet for dilemmakommunikation eller for at genbesøge ledelsens beslutninger.

”Vi håber, at alle VL-medlemmer tager godt imod invitationen til vores undersøgelse for VL. Den er et vigtigt led for at forstå strategiske dilemmaer og for at udvikle gode ledelsesværktøjer for håndtering af dilemmaer – og for at planlægge et fantastisk VL Døgn”, siger Thomas Ritter.

”Vi glæder os meget til at arbejde med analysen – og til at bidrage til de vigtige drøftelser af strategiske dilemmaer i praksis”, tilføjer Flemming Poulfelt afslutningsvis.

11% af global CO2-udledning kommer fra byggematerialer. 40% af al affald kommer fra byggeriet i Danmark. Og der er samtidig ressourceknaphed.
”Med stor impact kommer stort ansvar. Det er ganske enkelt blevet tydeligt for os, at vi som stor spiller også har et stort ansvar”, fortæller Louise Askær-Hune, der er Group Head of Sustainability i STARK.
”Og det ansvar suppleres med et stort forretningsperspektiv, for alle vores markeder er i lande, hvor der er mål om at være ”net zero” før 2050”, understreger Louise Askær-Hune.

Styrket strategisk perspektiv

Byggesektoren udgør en væsentlig andel af CO2-udledningen. Derfor er det uundgåeligt, at sektoren skal reducere den indlejrede CO2 i byggerier ved at tænke mere cirkulært, biobaseret eller ved at bruge produkter, der er produceret med CO2-neutrale energikilder.

”Vi har lært at se bæredygtighed som et strategisk fokus – og vi forventer derfor at kunne understøtte den grønne omstilling på en økonomisk bæredygtig måde”, siger Louise Askær-Hune, der også påpeger, at et afgørende incitament er investorernes perspektiv.

”Vores investorer tænker grønt; vi skal kunne bevise, at vores forretningsmodel er fremtidssikret for at sikre adgang til kapital og billigere lån. I dag er det jo sådan, at virksomheder med god ESG-performance har en højere værdi på markedet og lavere risici for investorer”, påpeger Louise Askær-Hune, der samtidig giver et sidste vigtigt perspektiv på STARKs strategiske fokus på bæredygtighed:

”Vores medarbejdere er optagede af at arbejde for et ”purpose” og vi kan se, at bæredygtighed er med til at øge engagement og motivation. Bæredygtighed er derfor vigtig for at kunne tiltrække og holde på de bedste medarbejdere”.

Fokus på kundens praktiske udfordringer

Et af de forhold, der for alvor udmærker STARK, er det konsekvente fokus på at hjælpe kunderne med at styrke bæredygtigheds-indsatsen. De fleste kunder er SMV-kunder, som oplever en jungle af nye krav og forventninger, som de skal sætte sig ind i – med vidtrækkende økonomiske konsekvenser, hvis ikke de opfylder dem. Det er blevet yderligere skærpet med de nye krav til bæredygtighedsdokumentation fra 1. januar 2023.

”Det er en presbold på små og mellemstore håndværksvirksomheder. Det er netop dem, der er vores kunder. Vi har længe været forberedt og talt med de kunder, der ville høre på det”, fortæller Louise Askær-Hune, der mærker en tydelig ændring blandt kunderne.

”For nu er de nye krav virkelighed. Vi har allerede planlagt mere end 30 dialogmøder over hele landet og har samtidig rådgivning on-the-spot i vores forretninger. Vi har tænkt, at vores opgave er at tænke forud og at være klar, når vores kunder har brug for det, så de kan koncentrere sig om at bygge. Måske har vi været lidt forud, men det lønner sig i dag, hvor kunderne nærmest står i kø for at få gode praktiske råd”, uddyber Louise Askær-Hune og anerkender det særlige ansvar, der kommer som den lokale byggepartner.

I forvejen er forventningen jo, at en byggepartner har faglig indsigt, produktkendskab og kan give professionel rådgivning. Nu er det suppleret med ekspertise inden for bæredygtighedskrav i bygningsreglementet eller certificeringsordninger.

Selvfølgelig er der ledelsesmæssige udfordringer

En stærk og systematisk indsats om bæredygtighed kommer ikke af sig selv. Som hos alle virksomheder og organisationer er det et langt og slidsomt arbejde. Også hos STARK har det været de sædvanlige udfordringer, der har domineret.

”For få år siden var der mangel på forståelse og viden om bæredygtighed. Vi havde heller ikke mange konkrete tiltag, som vi kunne integrere i vores hverdag. Men nu er bæredygtigheden en integreret del af bestyrelsesmøder, CEO-updates og vores kommunikation. Og dermed bliver det en del af kulturen på sigt”, siger Louise Askær-Hune, der dermed understreger, at ledelsen skal gå forrest.

”Men det er en konstant og stigende udfordring at følge med. Lovkravene stiger eksplosivt, vores omverden forventer meget, og markedet står på kanten til noget nyt, som endnu ikke er defineret eller har fundet sin faste form. Vi er foran en del andre virksomheder, men vi er ikke foran den udvikling, vi ser i markedet”, afslutter Louise Askær-Hune.

Læs mere om STARK her

Hvad er egentlig problemet?

”Alt for mange seniorer er bange for at miste det job, som de har. Og de har samtidig svært ved at få et nyt job. Det er et praktisk og reelt problem for mange. Men min pointe er samtidig, at både aldersgruppen og virksomhederne har alt for faste og traditionelle måder at se på karriere og arbejdsmarkedet på. For en karriere kan godt zigzagge og gå frem og tilbage. Jeg savner højere grad af vekselvirkning, som kan hjælpe både den enkelte og virksomhederne.”

Hvorfor er det et problem?

”For samfundet er det et problem, at vi ikke får udnyttet en god ressource. For virksomhederne er det et problem, fordi de taber helt konkrete muligheder inden for innovation og nytænkning. Bare fordi man er ældre, behøver man ikke at være gammel. Det gælder i dag om at bruge alle muligheder. Og for de mange individer er det selvfølgelig et stort problem, fordi de netop ikke får det arbejde, som de gerne vil have. Tænk på i USA, hvor præsidentkandidaterne er lige omkring 80 år og min overbo på 90 år, som stadig forsker. Mulighederne ligger i bredest mulig diversitet.”

Er det noget nyt?

”Nej – det er ikke noget nyt. Men der er et stort fokus på yngre, og det har der nok altid været. Men vi skal bare være opmærksomme på, at det er den ældre aldersgruppe, som har erfaringerne. Samtidig bliver problemstillingen aktualiseret, fordi vi bliver ældre og ældre. Vi må vænne os til, at pensionsalderen kommer til at stige, og at vi derfor er på arbejdsmarkedet i længere tid. Det vil selvfølgelig også være med til at give et samlet mere fleksibelt arbejdsmarked.”

Er diskussionen om alder tabuiseret?

”Ja. Der er behov for et opgør mod, at karrieren er slut, når man er 50+. For flere er den først lige begyndt. Man kan sige lidt populært, at de ældre har fået forlænget spilletid. De kommer sikkert til at zigzagge meget mere. Og det skal virksomhederne også til at acceptere. Fleksibilitet bliver et nyt vilkår. Jeg er selv vild med begrebet ”vagtificering”, som man kender fra sektorer, der f.eks. arbejder døgnet rundt. Den samme tanke kan man sikkert anvende mange flere steder. Og det giver jo mulighed for en mere fleksibel tilrettelæggelse af sit arbejde.”

Hvorfor er det vigtigt for danske virksomheder?

”De erfarne medarbejdere kan være en frugtbar kilde til innovation og nytænkning. Når man sætter mennesker sammen, som har forskellig dynamik, sker der noget. Lynda Gratton fra London Business School taler således om hot spots og har længe forfulgt den pointe, at mens verden er i hastig udvikling, har vi som mennesker ikke fornyet vores måde at leve på særligt meget. De fleste indretter jo livet i tre store faser: uddannelse, arbejde og pensionering. Men hvis man skal leve et godt og langt liv i en verden i forandring, skal man til at bytte den klassiske opdeling mellem arbejde og fritid ud med et liv, der består af mange flere faser, herunder at selve arbejdslivet skal ses mere dynamisk.”

Hvad er dine råd til lederen i 50´erne, der ikke får job?

”Find din egen vej – og ikke andres. Lad være med at opstille ultimatum om, at du vil have et fuldtidsarbejde. Det er federe at arbejde med en løsere tilknytning eller på deltid. Men det kræver, at man starter tidligt med at lægge en form for plan, og at man styrker sit netværk, så man får tilstrækkelig bredde i sine tanker.

Og hvis du nu er lidt over 50, og du har mistet arbejdet. Du laver ansøgning efter ansøgning, men det virker håbløst. Hvordan finder du dit skjulte talent? Der er altid noget, du kan, og som nogen vil betale for.

I mit eget virke møder jeg masser af dygtige seniorer, der lever et rigt og fleksibelt liv. Jeg møder dem som censorer, konsulenter, undervisere og flere med bestyrelsesposter. Nøgleordet er fleksibilitet. Du er ikke ét sted hele tiden, men har forskellige jobs, som du har koblet sammen. Og min erfaring er, at har du først smagt frugten, vil du ikke tilbage igen.”

Hvad er dine råd til virksomhederne?

”Skru ned for seniorprogrammet og skru op for talentprogrammer for ældre medarbejdere. Talenter kender ingen alder. Måske skal man endda have kvoter i talentprogrammerne. Og så skal mellemlederne ikke være urolige/bange for de ældre medarbejdere. De er ikke altid konkurrenter.”

Hvordan ser det ud om 10 år?

”Jeg tror, at diskussionen om alder bliver meget mere nuanceret. Vi kommer til at se mange flere kolleger, der springer ud i det og forfølger et mere fleksibelt senior-arbejdsliv. Og at virksomhederne vil begynde at anerkende, at der findes en spændende og effektiv ressource, som man bare skal deale med på en anden måde. Men samtidig vil man i mange år endnu stadig være orienteret mod det faste arbejde.”

For Fossflakes startede bæredygtighedsrejsen for et par år siden, da både medarbejdere og andre stakeholders stillede spørgsmål til miljøbelastningen af deres produkter sammenlignet med andres produkter.

”Det fik mig til selv at stille spørgsmålet: hvor slemme er vi egentlig? Ikke bare på de materialer, vi anvender, men det inspirerede mig til at se på hele virksomheden og stille det selvsamme spørgsmål”, fortæller Adam Foss, VL4, der er ejer og direktør i virksomheden, der producerer puder og dyner til det globale marked.

”Svaret var overraskende for mig – og alle de andre stakeholders. Jeg konstaterede, at vores analyse gav os masser af anledning til at ranke ryggen. Og i processen indså jeg også, at bæredygtighed jo kunne spille en reel strategisk rolle for os”, siger Adam Foss.

Vi ledte efter fejl – og endte med at ranke ryggen

Det var en enkel analyse med to centrale spørgsmål, der gav Fossflakes en klar retning for bæredygtighedsarbejdet. Det ene spørgsmål fokuserede på, hvad der er vigtigt for deres virksomhed. Det andet spørgsmål handlede om, hvad der var vigtigt for deres stakeholders; for eksempel kunder, leverandører og medarbejdere. Hele ledergruppen deltog i arbejdet under proces-ledelse af en erfaren konsulent.

”Vi skal vide, hvor vi står som virksomhed. Det hjalp analysen os med. Ét resultat var, at vi kunne konstatere, at vi faktisk gjorde det ganske godt. Og at vi derfor sagtens kunne ranke ryggen meget mere. Men vi ville også gerne finde ud af, hvad vi kunne opnå, hvor vi gerne ville hen; altså forskellen på, hvor vi var, og hvor vi gerne ville være”, fortæller Adam Foss og fortsætter: ”Vores bæredygtighedsplan blev født i den proces. For vores fokus og retning kom direkte fra den fællesmængde, som de to analyser gav.”

En enkel handlingsplan blev det næste skridt. Og en projektleder blev tilknyttet, så hverdagens aktiviteter kom i system, og Fossflakes løbende kunne følge op.

”Vores Marketing Manager tog over i hverdagen. Hun sidder i øvrigt i direktionen og har derfor hele tiden haft mandatet til at sikre gennemførelse”, forklarer Adam Foss, der understreger, at det er de mange små justeringer af adfærd i hverdagen, der har gjort den store forskel.

Hør her – det er da ekstra arbejde

Fossflakes har en professionel bestyrelse, som Adam Foss løbende konfererer med. Bestyrelsen stod, ligesom Adam, selv bag både det analytiske fokus og senere et stærkt commitment til bæredygtighedsinitiativerne.

”Men selvom jeg har villet det, er det jo ikke en walkover. For i praksis er det jo en masse ekstra arbejde. Alt er synligt i en lille virksomhed. Folk har derfor travlt med at fikse driften. Så det er selvfølgelig både svært og udfordrende at arbejde langsigtet samtidig”, fortæller Adam Foss, der således også understreger vigtigheden i at gå forrest som toplederen.

”Jeg vil da godt være ærlig og sige, at alle ikke var lige enige. Men det er nok mit iværksætter-gen, der sætter sig igennem. For alle blev tvunget til at være med. Og med tiden er bæredygtighedsarbejdet blevet strategisk for Fossflakes A/S. For analysen har udvidet min og vores horisont. Vi er blevet mere nysgerrige, og vi er blevet mere motiverede til at koble det kommercielle med det bæredygtige.”

Vores værdier har passet til bæredygtigheds-dagsordenen

Et af de forhold, der har spillet ind i Fossflakes’ arbejde med bæredygtighed, er koblingen til virksomhedens værdier.

”Det har været helt afgørende, at vi har kunnet koble vores værdier til det nye perspektiv med bæredygtighed”, fortæller Cecilie Probst, der er Marketing Manager hos Fossflakes og samtidig ansvarlig for implementeringen af bæredygtighedsplanen.

Virksomhedens værdier er f.eks. ”Åben og Direkte Dialog”, ”Rettidig Omhu” og ”Kvalitet Koster Ikke” (for det er jo kun, når vi laver fejl, eller dårlig kvalitet, at det koster).

”Vi ser i dag, hvordan vores værdier passer rigtigt godt til bæredygtigheden. Jeg tror roligt, at vi kan sige, at vi altid har forsøgt at være ordentlige. Vi har bare ikke tænkt i bæredygtighedstermer før nu. Men det hjælper os meget i hverdagens fokus”, afslutter Adam Foss.

Det er snart et år siden, at Europa måtte opleve krig på ny. Rusland invaderede Ukraine. Og siden har man i Rusland oplevet ganske betydelig forandring. Aage V. Nielsen har oplevet disse ændringer på nærmeste hold, selvom det er blevet vanskeligere at høre den enkelte russers mening.

Rusland omstiller sig til krigsøkonomi

Hvad er egentlig situationen, set med øjne fra Rusland?

”Det er blevet mere og mere klart, at Putin reelt bare gør det, som han har varslet igen og igen i sine store taler”, fortæller Aage V. Nielsen, der indtil for nylig var medlem af VL76 i Moskva.

”Putin ser verden meget enkel og tydelig. Han tager udgangspunkt i det klassiske russiske imperium. Han vil genskabe det store Rusland. Det viser hans prioritering af Ukraine. Og jeg føler mig overbevist om, at det samme perspektiv gælder mange af de andre nabolande. Putin har tilsyneladende endog meget store ambitioner, der ikke er blevet mindre”, vurderer Aage V. Nielsen yderligere.

Et af de afgørende datapunkter for Aage er hans konstatering af, at Rusland de facto er ved at omstille sig til en krigsøkonomi.

”Vi oplever, at Ruslands omstilling til en krigs-økonomi foregår i fuld offentlighed. De store statsejede virksomheder er allerede pålagt at øge produktionen til militæret. Og en ny komité med premierminister Misjustin og Moskvas borgmester Sobanin som formænd har fuldt fokus på, at de mange mindre og mellemstore virksomheder også kommer op i fart med at producere til militæret. De fleste vesteuropæere inkl. danskerne synes ikke rigtigt at se eller høre, hvad der foregår hos deres store østlige nabo. De eneste, som jeg oplever som meget vagtsomme, er Finland, Polen og de baltiske lande, samt nu også svenskerne. De har forstået, hvilken vej vinden blæser”, forklarer Aage V. Nielsen.

Samfundet er blevet mere undertrykt

Mens det således er meget tydeligt for Aage V. Nielsen, hvordan det store billede ser ud i Rusland, er det blevet mindre tydeligt, hvad den almindelige russer tænker om tingene.

”Jo, jeg kan da godt regne det ud. Men jeg oplever ubetinget, at Rusland på det seneste er blevet et meget mere undertrykt samfund. Propaganda-maskinen kører i højeste gear. Rationalet om ”det onde Vesten” bliver gentaget igen og igen. Og hvis ikke Rusland havde taget teten over for Ukraine – ja, så havde Ukraine med hjælp fra det ressourcestærke Vesten angrebet Rusland. Det er reelt de vestlige lande, der er Ruslands fjende”.

”Og så kunne man måske forvente, at den menige og oplyste russer vil reagere. Men nej. Jeg oplever, at de ikke tør. Undertrykkelserne er som i sovjettiden eller næsten stalinistiske. Folk bliver fængslet – interneret – hvis man ytrer sig. Meget konsekvent. Så man lader være med at ytre noget”, siger Aage V. Nielsen, der derfor også selv har sværere ved at få nuanceret sin vurdering af situationen, fordi russerne holder sig tilbage.

”Det er blevet sværere at vide, hvad der foregår, fordi folk ganske enkelt er mere tilbageholdende”, uddyber den erfarne Moskva-indbygger.

Det kommer til at tage lang tid – så tænk dig om

Ifølge Aage V. Nielsen har situationen for længst passeret ”point of no return”. Russerne vurderer, at tiden er på deres side, og samtidig er russerne både mere hårdføre og brutale end mange andre kulturer.

”Så vi må på ingen måde undervurdere Rusland”, siger Aage V. Nielsen og fortsætter: ”De har lavet nogle slemme bommerter her i starten af krigen, men de er nu ved at øge produktionen af våben, ammunition, osv. Og de vil den her konflikt. De vil ikke give op. Tværtimod”.

”Så krigen kommer til at tage meget lang tid; meget længere tid, end vi forestiller os”, afslutter Aage V. Nielsen, der også har et enkelt godt råd til danske virksomhedsledere: ”Tænk jer om!”

”Vi ser potentialet i alle, og det er et mål for os at have gode medarbejdere. Deres mindset er vigtigere end deres skills. Vi skal nok lære dem det, de eventuelt mangler, hvis de bare har den rigtige indstilling”, siger de to ledere Thomas Brahe og Hans Christian Hørup samstemmende.

De er begge 27 år og investerede for to år siden 4 millioner lånte kroner i JMband. Det startede som et lille one-man-band-firma, der sælger merchandise til blandt andet festivaler og idrætsbegivenheder. Derudover startede de firmaet Storytelling Media ApS, hvor de som eksperter i sociale medier som Facebook, Instagram, YouTube og TikTok indsamler, deler og analyserer indhold på tværs af platforme for andre virksomheder.

En lodret start

De to unge ledere startede på det værst tænkelige tidspunkt, hvor kunderne smækkede kassen i.

”Det første år var forfærdeligt. Et helvede, hvor vi skulle gøre flere ting samtidigt; lave hovedopgave og forsøge at få firmaerne til at køre, og så kom COVID 19-pandemien oveni, så vores omsætning faldt med 95 procent”, fortæller Hans Christian Hørup.

Selv om der var fordele ved både at studere og lede virksomhederne på samme tid, så teorierne kunne blive afprøvet og forstået i praksis, var det en stor mundfuld. De er begge ved at færdiggøre deres cand.merc.-uddannelse på Aarhus Universitet, hvor de netop har været til kandidateksamen og forsvaret deres hovedopgave i ledelse og personlighedsprofiler.

”Vi har lært metodisk tankegang, som virkelig har hjulpet – også med at få store kunder og opgaver i udlandet. Men det var hårdt. Vi havde aldrig fri. Jeg vil ikke anbefale det”, understreger Thomas Brahe.

De to ejere satte sig selv ned på den laveste løn i firmaerne, der nu har 12 ansatte. Der ligger de stadig, selvom de måske snart tillader sig lidt mere i løn. De ansatte får en grundløn, gaver, bonus og spiser ude en gang om måneden. Hvis der ekstraordinært er brug for det, kan de ansatte også få en økonomisk håndsrækning ud over lønnen.

”Vi kan ikke tilbyde vanvittigt høje lønninger, men ønsker at gøre det så godt som muligt for vores ansatte. Det betyder også, at de giver noget igen. Vi har en flad struktur og deler ansvar ud. Det gør en forskel, at alle har forpligtet sig til at lytte, og det er et krav, at de deler deres ideer med os om, hvordan vi kan gøre firmaet bedre”, fortæller Thomas Brahe, der også har nedfældet dette krav i medarbejdernes kontrakter.

Specielle kontrakter og lav løn

Hvis medarbejderne ser muligheder eller får ideer, der kan optimere arbejdsgange, gøre noget hurtigere, bedre eller smartere, skal de komme med dem. Omvendt er JMband forpligtet til at teste ideerne af, før de kan affærdiges. Der er ingen faggrænser og opdelinger i afdelinger, men de arbejder i stedet i teams, og alle skal i princippet kunne alt, så de kan træde til efter behov. Og nej, det giver ikke præstationsangst, siger de to ledere.

”Alle kan lære alt, hvis de får tid til det, og i nødstilfælde er det fint, at ingen er bange for bare at prøve. Vi dømmer ikke, når man er ude af sin komfortzone, og det er ok at lave fejl, bare den samme fejl ikke bliver gentaget igen og igen”, uddyber Hans Christian Hørup.

Mantraet er ikke, hvor høje uddannelser medarbejderne har, men hvilke kompetencer de kan bidrage med, hvis engagementet og gejsten er der. Der er mange unge ansat, flere fra udlandet og flere med diagnoser som for eksempel autisme. Der bliver taget de hensyn, det kræver.

Flere firmaer på vej – og måske et VL-medlemskab?

Det menneskelige overskud og de hårde tal på plussiden af sidste års overskud skal primært bruges til mere vækst og opstart af flere firmaer. Lige nu har ejerne to nye firmaer i pipelinen, som de håber snart at kunne realisere. De drømmer om at starte mange firmaer op og lade andre køre dem videre, når fundamentet er i orden og fungerer. De er allerede mentorer for andre iværksættere og rådgiver større virksomheder, især når salget er gået i stå, og de underviser også i moderne ledelse i for eksempel Rotary-regi og på handelsskoler. De udbygger hele tiden deres netværk og suger erfaring til sig og drømmer derfor også på sigt om at blive VL-medlemmer.

”Vi vil gerne omgive os med folk, der er mere erfarne end os selv og har et andet syn på tingene. I VL kan vi være eleverne og spejle os i mennesker, der får os til at vokse”, håber Hans Christian Hørup og bliver suppleret af Thomas Brahe: ”Vi har ikke været i gamet i mange år, selv om vi har oplevet meget, men vi vil gerne have input og et nyt perspektiv fra erfarne ledere og tror også, at vi har noget at bidrage med”.

”Vi er jo egentlig ikke særligt systematiske”, siger Birgitte Mogensen, VL65, meget direkte, når hun bliver spurgt om, hvor langt danske virksomheder er i bevægelsen mod at være strukturerede og strategiske, når det gælder bæredygtighedsrapportering.

”Jo, de større virksomheder, som har været i gang i flere år, er bestemt strukturerede. Men det store flertal er – jeg fristes til at sige – famlende. Der mangler systematik og struktur”, uddyber Birgitte Mogensen, der i mange år har fulgt med i, hvordan danske virksomheder arbejder med bæredygtighed. Hun er nemlig formand for Udvalg for Samfundsansvar og Bæredygtighed hos FSR – danske revisorer, der er en af Danmarks førende iagttagere og rådgivere inden for udviklingen af bæredygtighed.

Nu er der hjælp at hente for danske virksomheder, selvom hjælpen kræver en del hjemmearbejde. EU har taget teten og vil allerede fra 2024 starte implementeringen af det såkaldte CSRD, der skal understøtte EU’s Green Deal.

”Det store formål er at harmonisere udviklingen på tværs af EU, så man kan sammenligne virksomheder – akkurat ligesom formålet er med finansielle regnskaber. Midlet er struktur og systematik hentet via en standardisering af rapporteringsområdet indenfor bæredygtighed. Og med denne udvikling får virksomheder hjælp til selvhjælp, fordi standardiseringen kan bidrage til at afhjælpe famlen”, forklarer Birgitte Mogensen.

Compliance i dag er bare elastik i metermål

I dag er der allerede rapporteringskrav på bæredygtighedsområdet. De udspringer af årsregnskabslovens §99a, ifølge hvilken store virksomheder skal udarbejde en redegørelse for samfundsansvar.

”Dog er dette compliancekrav, hvad jeg vil kalde elastik i metermål”, siger Birgitte Mogensen og fortsætter: ”En virksomhed kan opfylde informationskravet ved at skrive en redegørelse på 6 linjer eller 6 sider eller 60 sider. Det er nemlig virksomheden, der selv vælger, hvad den vurderer relevant og væsentligt at berette om. Uden en standardiseret ramme og struktur at vurdere ud fra. Og uden en proces for, hvordan denne vurdering sker”.

”Ledelsen har i dag nærmest fri plade. Derfor er brugsværdien af redegørelser for samfundsansvar begrænset. Derfor er det i dag svært at foretage sammenligninger af virksomheder. Og derfor bliver årsregnskabslovens § 99a ændret med den danske implementering af det nye EU-direktiv med de tilhørende standarder”, fortæller Birgitte Mogensen.

Danske virksomhedsledere – det er nu, I skal med på vognen

Opgaven er tydelig nu. De 12 EU-standarder ligger i et udkast, som senest juni 2023 vil blive udmøntet i de delegerede retsakter.

”Opgaven er ikke en skriveøvelse. Standarderne aktiverer produktion, salg, logistik, F&U, it, controllere, økonomi og finans-funktionen. Stort set alle funktioner aktiveres på alle ledelsesniveauer”, understreger Birgitte Mogensen.

Der er i standarderne direkte transparenskrav om bestyrelsens opgaver og roller på den bæredygtige indsats. Så selvom der, inden implementering, kan nå at ske ændringer til de 12 standarder, kan planlægningen med fordel gå i gang nu. Fordi standarderne sætter skub i en ledelsesvurdering af selve virksomhedens forretningsmodel på sigt. De aktiverer en bæredygtig ledelsesstil, de presser virksomheden til konkrete mål og måltal, og de stiller krav om, at de informationer og data, der er i bæredygtighedsrapporten, også skal underkastes et review med en revisorerklæring.

”Standarderne bygger bro over til den finansielle rapportering og årsrapporten, og bæredygtighedsrapporteringen skal være en direkte del af årsrapportens ledelsesberetning. Derudover kommer der – via standarderne – meget fokus på data performance. Af disse grunde vil det blive naturligt, at den ansvarlige for bæredygtighedsrapporteringen er CFO’en”, afslutter Birgitte Mogensen.