På VL’s generalforsamling torsdag den 13. oktober 2022 valgte VL’s medlemmer to nye bestyrelsesmedlemmer til VL´s bestyrelse. Det er Helle Borup Friberg (VL28), der er adm. direktør i Økologisk Landsforening og Christina Hvid (VL46), der er adm. direktør i Molio.

Begge er erfarne topledere og engagerede i samfundsdebatten. Derudover er både Helle og Christina oplægsholdere og er ofte repræsenteret i bestyrelser, styregrupper, Advisory Boards mv., når temaerne er bæredygtighed, digitalisering og innovation. De er begge selvsagt aktive i deres respektive VL-grupper. Nu ser vi frem til, at Helle og Christina også får mulighed for at bidrage med værdifulde perspektiver i forhold til VL Selskabets fremadrettede strategi.

Se og hør her, hvad Kristina og Helle står for og hvad de vil bidrage med i det kommende bestyrelsesarbejde.

VL53 er en relativt ny gruppe, der blev oprettet i 2004. De startede fra bunden og havde derfor ingen traditioner, men skulle netop etablere nye gode principper og rutiner. Allerede fra 2009 begyndte gruppen at prioritere ambitiøse udenlandsrejser.

”Jeg var formand i de første mange år og havde sammen med andre af os nye en ret stor lyst til at prøve kræfter med rejserne som en måde at få etableret vores gruppe bedst muligt på”, fortæller Jakob.

”For vi mødtes jo 10 gange årligt, i fire timer. Og jeg tænkte: Kan vi accelerere vores proces med hinanden, hvor vi både styrker det sociale, det uformelle og samtidig sikrer et højt fagligt niveau, det mere formelle?”

Enkle principper

Udgangspunktet var en række enkle principper, som kunne sætte en høj barre for rejserne

”Vi har indtil nu prioriteret ikke at have partnere med, fordi vores vurdering har været, at det ville blive for komplekst og giver nogle unødige dilemmaer mellem gruppen og partneren. Og derfor kunne det være vanskeligt at have attention på det faglige”, forklarer Jakob Stengel.

Et andet vigtigt princip var, at det skulle være unikke møder i internationale omgivelser.

”Det lyder måske lidt flot. Men det princip betød, at vi hver gang skulle stramme os an. For alvor. Og det har vi så gjort gennem årene. Vi har været steder som Singapore, New York, Jerusalem/Tel Aviv, Skt. Petersborg, Paris, Washington, Bruxelles og Istanbul, og i 2023 skal vi til San Francisco. Det lyder måske som ”sikre destinationer”, men pointen er jo, at vi så skal det unikke i stedet – både for at give det sociale et vist perspektiv og særligt for at finde de virksomheder og organisationer, der for alvor kan give os fagligt perspektiv. Om det er tung business, international politik eller andre former for ledelses- og samfundspåvirkende temaer, der er i højsædet på den enkelte tur, er ikke i sig selv vigtigt, men destinationen skal have en relevans. Det kunne utvivlsomt være hyggeligt at lave en vin- og trøffeltur i Piemonte, men det ville bare ikke for os have det faglige islæt, som vi altid har prioriteret.”

Og derfor blev det tredje princip, at den faglige barre skulle være høj, både i kvantitet og kvalitet.

”Det lyder måske lidt fjollet at sige kvantitet. Men princippet blev, at vi på hverdage skulle have 3-4 indlæg af høj kvalitet. Og det er bestemt ikke en walkover at lave det”, understreger Jakob, der fortæller at den typiske rejse er fra onsdag til lørdag.

Resultatet gør det indsatsen værd

En rejse tager jo typisk flere dage. Så det er arbejdstid, der tages ud af kalenderen. Rejsetid, der tages fra weekender. Og derfor et vist afsavn. Så hvad er det, der gør, at det er indsatsen værd?

”Vi bruger jo mere tid sammen på en rejse, end vi gør på et helt års møder. Men vi skal have noget ud af det”, siger Jakob Stengel. Og hvad er så det?

”Vi får hurtigt en dybere forståelse af hinandens baggrunde og personligheder. Vi får en hurtigere og meget stærkere on-boarding af nyere medlemmer. Og derfor får vi hurtigere – via tættere relationer til hinanden – et langt højere niveau af tillid. Og den tillid skal vi jo bruge til at kunne sparre om og drøfte de ledelsesmæssige udfordringer, vi alle arbejder med”, uddyber Jakob Stengel.

Det er centrale elementer i sig selv. Men ifølge Jakob er den yderligere gevinst, at medlemmerne i gruppen har lettere ved – og er meget motiverede for – at række ud bilateralt mellem møderne for at sparre.

Af Anders Monrad Rendtorff

VL85 i Luxembourg har 26 medlemmer og endda 3 i pipeline. De afholder 7 årlige arrangementer og dertil 2 sociale events om året, hvor partnere ligeledes er velkomne.

”Vi har en rigtigt velfungerende gruppe, som har været aktiv i mange år”, fortæller Ulrik Møller, der er formand for gruppen og driver egen virksomhed i Luxembourg.

”Men vi har bestemt også udfordringer. Vi vil gerne øge mødedeltagelsen, som i øjeblikket er ca. 50%, og vi er også nødt til at konsolidere os. Vi er jo som udenlandsk gruppe meget afhængige af, at der netop er danskere nok at tage af. Og vi oplever, at flere virksomheder skruer lidt ned for aktiviteter eller trækker danskere hjem. Og det er jo et helt særligt vilkår for en udenlandsk gruppe. Der er ganske enkelt flere potentielle medlemmer, der er på gennemrejse”, uddyber Ulrik.

Gruppen er også præget af, at der tidligere har været mange ledere fra finanssektoren, mens fordelingen i gruppen i dag er langt mere divers.

”Det er da kun godt, men det gør jo også, at vi lige skal koncentrere os lidt mere, når vi planlægger møder. Det er vigtigt for os, at de er velplanlagte, at vi kommer lidt ud af vores komfortzone, og at vi er gode til, at vores emner og diskussioner er relevante for alle vores medlemmer i gruppen”, understreger Ulrik Møller.

Forpligtende frivillighed

VL-gruppen er for danskerne i Luxembourg en fællesnævner på flere måder. Det er her, man fastholder de danske rødder og det er her, man taler dansk.

”Og så er vi særligt fælles om den danske ledelsesstil. For ellers kunne vi jo bare lave en vinklub eller andet, som kunne samle os”, fortæller Ulrik, der betoner, at nok er det sociale vigtigt, men at det er det faglige input og det faglige niveau, der legitimerer VL.

”Nu er det vores ledelsesdilemmaer, der forener os. Og fordi vi er danske, så kan vi drøfte dem med nogenlunde samme prisme og forståelse. Det er noget, vi ikke alle møder mulighed for i de internationale organisationer. Dertil kommer, at mange ikke anvender dansk professionelt. Så det giver også en følelse af at være på hjemmebane, når der sparres på ens modersmål.”

Det er her, at både den danske stil og den særlige gensidige forpligtelse i gruppen bliver vigtig.

”Vi skal bruge hinanden, ellers er der jo ikke brug for netop dette fællesskab. Vi vil sparre, vi vil fastholde den indforståede tillid til hinanden, som vi har opbygget. Og vi vil sikre os, at vi kan række ud til hinanden”, siger Ulrik Møller, der samtidig understreger, at det netop kræver, at man som medlem forpligter sig over for hinanden. Og det er ofte særligt krævende, når alt jo er frivilligt.

VL har den samme grundsubstans, uanset om man er i Danmark eller i udlandet

Ulrik Møller var i Danmark i august måned, da VL afholdt sine gruppeformandsmøder rundt om i landet. Han benyttede sig derfor af muligheden for at være med til et af vores fysiske møder med de andre gruppeformænd.

Hvordan oplevede du formandsmødet i Danmark?

”Det var berigende. Og det var indsigtsfuldt at forstå, at alle formænd har de samme typer af udfordringer. Jeg genkendte de samme problemstillinger, som jeg selv oplever. Nemlig hvor vigtigt det er at kombinere et socialt og et fagligt indhold. Og at spotte gode events.”

Tog du noget særligt med dig?

”Ja, jeg synes, at det var særligt inspirerende at høre om andre mødeformer og hvordan man kan blive bedre til at forventningsafstemme over for særligt nye medlemmer. Det er bestemt gode ideer, som jeg tager med mig tilbage”, afslutter Ulrik Møller.

Af Anders Monrad Rendtorff

VL’s Årsmøde blev i år afholdt med særligt fokus på den globale situation. Global Update 2022 kom hele verden rundt for at give et overblik. Overskriften er enkel: Den hedder ”Usikkerhed” og ”Uforudsigelighed” med flere samtidige krisesituationer, der påvirker alle samfund. Og der var selvsagt også fundet plads til en kvik-analyse af den aktuelle politiske situation i Danmark. Den er også uforudsigelig.  Se filmen her, hvor du kan opleve politisk analytiker Noa Redington udlægge den politiske situation i Danmark og få også en smagsprøve på nogle af de budskaber, som det kyndige panel forsynede de cirka 350 VL-medlemmer med under kyndig guidance fra bestyrelsesformand Lisbeth Knudsen og den garvede internationale analytiker fra Berlingske, Kristian Mouritzen. Panelet bestod af danske eksperter fra alle verdenshjørner; nemlig Ulrik Vestergaard Knudsen, Deputy Secretary General for OECD, Camilla T. N. Sørensen, lektor ved Institut for Strategi og Krigsstudier på Forsvarsakademiet, Philip Khokhar, Asien-korrespondent for DR samt Jesper Steinmetz, USA-korrespondent for TV 2.

VL Generalforsamling med årets gang og nye bestyrelsesmedlemmer

VL afholdt torsdag den 13. oktober den årlige generalforsamling. Det var en fin gennemgang af årets gang, og højdepunktet var valget af to nye, kvindelige, bestyrelsesmedlemmer; nemlig Helle Borup Friberg (VL28), der er adm. direktør i Økologisk Landsforening og Christina Hvid (VL46), der er adm. direktør i Molio. I næste VL Nyt vil du få præsenteret de to ny bestyrelsesmedlemmer i et par korte film.

En ny bog er kommet på markedet: Lev bæredygtigt. Kom nu. Du kan godt!  Den ligner en af de efterhånden mange selvhjælpsbøger, der umiddelbart ligger langt fra VL-medlemmernes hverdag. En hverdag, som aktuelt er rigeligt fyldt op af globale udfordringer, nye rapporteringskrav og globale udfordringer med forsyningskæder, ustabilitet og inflation. Men det er jo også en hverdag med nye rapporteringskrav, som er et resultat af det globale fokus på bæredygtighed. Derfor har bogen alligevel meget at byde på. Jesper Dalgaard Pøhler – den ene af bogens to forfattere – arbejder med bæredygtig ledelse til daglig og er i øvrigt bestyrelsesmedlem i Sustainable Change Makers, som er en af de unge-organisationer, som VL arbejder mere og mere sammen med.

Derfor inviterede VL Nyt Jesper til en snak om, hvorfor det er relevant for danske erhvervsledere at forholde sig til bæredygtighed i hverdagen.

Hvorfor har I skrevet en bog om bæredygtighed?

”Det er fordi, det er en altoverskyggende problemstilling. Vi taler om klimakrise, tab af biodiversitetskrise, mistrivsel blandt unge, manglende ligestilling, inflation, resignation, pandemi og krig i Europa. Det er kæmpestore kriser, og det kan virke uoverskueligt at prioritere. Især når man har en virksomhed, der skal drives. Er det for eksempel vigtigst at sikre driften måneden ud, lægge en strategi for de næste fem år, satse på nye markeder eller ændre rekrutteringsproces? Her tror jeg, at bæredygtig ledelse kan give en retning og en ramme at arbejde inden for.”

Hvorfor har I så ikke skrevet en bog om bæredygtig ledelse?

”Det startede det egentlig også med, men hvis jeg skal være helt ærlig, så mener jeg, at vi langt hen ad vejen godt ved, hvad der skal til for at blive mere bæredygtige. Vi skal forbruge mindre, vi skal producere og købe i bedre kvalitet, vi skal flyve mindre, vi skal passe bedre på tingene, vi skal behandle hinanden ligeværdigt, og vi skal tage trivsel mere seriøst og ikke presse os selv og hinanden unødigt med korte deadlines, urealistiske ambitioner og for mange opgaver på én gang.

Mange ledere bøvler med ESG-rapportering, EU-taksonomien og CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, red.), og det er også tidskrævende og avanceret. Men grundlæggende tror jeg, at noget af det vigtigste, man kan gøre som virksomhedsleder, er at arbejde med sig selv: Hvem vil du gerne være, hvad er dine værdier, hvad er meningsfuldt for dig at arbejde med, hvilken balance vil du gerne have mellem familieliv, arbejde og fritid? Den samtale skal man tage med sig selv løbende, og den vil også gøre lederne bedre i stand til at tale med sine medarbejdere om det.

Og så kan man jo glæde sig over, at en ambitiøs klimaindsats også giver værdi for brandet og kunderne, at psykologisk tryghed er et nøgleelement i high performance teams, og at mening i arbejdet og gode forhold på arbejdspladsen gør virksomheden mere attraktiv i rekrutteringsøjemed.”

Det er nogle meget store dagsordener, du bringer på banen. Hvad er hovedbudskabet i bogen?

”Bogens budskab er helt kort og enkelt, at vi bør ændre adfærd, hvis verden skal blive mere bæredygtig. Det handler både om vanerne på jobbet og uden for jobbet. Derfor er bogen henvendt til alle.

Vi har taget fat på adfærdsforskningen, fordi den er god til at forklare, hvorfor vi mennesker gør, som vi gør, og hvad der skal til for at ændre vaner. En undersøgelse viste f.eks., at ledere mangler kendskab til verdensmålene, konkrete råd og gode eksempler. Men hvis vi nu er ærlige, så har alt dette været frit tilgængeligt i flere år. Så det må jo være noget andet, der står i vejen. Nok mere, at det virker dyrt, besværligt og uvant at gøre ”det rigtige”. Her kan adfærdsforskningen noget.”

Hvad er det så helt konkret, I vil have os til?

“Vi dykker ned i emnerne arbejde, penge, bolig, transport, tøj og mad. I hvert kapitel fortæller vi, hvilke vaner der skaber de problemer, vi har i dag, og så fortæller vi om de danske rollemodeller, der gør noget godt på området. Hvert kapitel slutter med tre gode råd til, hvordan du selv kan leve mere bæredygtigt. Det er netop vores mål: Vi vil have alle til at ændre adfærd, og vi vil vise, at det godt kan lade sig gøre.

Til allersidst har vi et længere filosofisk kapitel om, hvorfor det giver mening at ændre vaner. Det handler nemlig ikke om at give afkald på alt muligt, men om at opdage, at det gode liv kan se ud på mange måder, så hvorfor ikke vælge den bæredygtige version?”

Hvorfor ikke vælge det liv, vi allerede lever nu?

”Godt spørgsmål! Jeg tror, jeg vil vende den om og spørge: Er det liv, vi lever nu, det bedst mulige? Unge mistrives i højere grad end nogensinde, hver femte voksne dansker er stresset, der er krig i Europa, de planetære grænser overskrides, kvinder har dårligere adgang til topledelse og bestyrelser end mænd, der er racisme og diskrimination – også her i Danmark – og naturen får trangere og trangere kår.

Det må vi da kunne gøre bedre, og der mener jeg, at dansk erhvervsliv spiller en nøglerolle. Og flere gør det heldigvis supergodt. Jeg har i de sidste par år skrevet om nogle af de ledere, der formår at sætte ambitiøse klimamål, gøre op med nulfejlskulturen og basere deres ledelsesstil på sårbarhed, mod og nysgerrighed. Dem vil jeg rigtig gerne have flere af, og jeg håber, at bogen kan være med til at sætte nogle nye tanker i gang hos læserne. For det er det, bæredygtighedsagendaen kræver. Det er jo en helt anden måde at tænke på!”

Af Anders Monrad Rendtorff

Det mest aktuelle emne i verden er uforudsigeligheden. Sjældent har vi på samme tid oplevet så mange temaer og situationer, der på én og samme tid isoleret set er vigtige, og som samlet giver en fornemmelse af total uforudsigelighed. Det er udgangspunktet, når VL’s Generalforsamling og Årsmøde giver en global status.

Det bliver bestyrelsesformand Lisbeth Knudsen og international analytiker og forhenværende redaktionschef for Berlingske Tidende, Kristian Mouritzen, der modererer en spændende debat mellem en række erfarne eksperter.

De store udenrigspolitiske agendaer …

Drøftelserne på VL’s Generalforsamling og Årsmøde vil søge at komme omkring de fleste aktuelle meget brændende temaer og vigtigste dagsordener omkring den udenrigspolitiske og sikkerhedspolitiske situation. Vores inviterede eksperter undersøger bevægelserne og forskydningerne i den globale magtbalance, ser på langsigtede konsekvenser af sanktionspolitikken blandt andet ved at give et bud på dagsformen og handlemulighederne for Biden, Xi Jinping og Putin.

Vi vil også drøfte, om den globale klimaindsats har tabt pusten, eller om energikrisen i virkeligheden kommer til at skubbe på udviklingen. Og vi vil kaste et blik på det globale tech-kapløb.

… og betydningen for Danmark og de danske virksomheder

Men hvad betyder det for Danmark og de danske virksomheder?

Vi tager naturligvis et stærkt virksomheds-perspektiv, når vi vil drøfte et mere lokalt og europæisk perspektiv på krigen i Ukraine, herunder særligt ændringer i produktionsforhold og forsyningskæder, som jo berører stort set alle danske virksomheder.

Men vi løfter også blikket og vil drøfte vores samfundsmæssige robusthed og vores evne til at håndtere og navigere i de konstant store udfordringer. For samtidig med den meget konkrete energikrise, lurer COVID-19 stadig i kulissen, inflationen hærger, manglen på den rigtige arbejdskraft er et presserende problem, og vi ser ind i en politisk situation, der også er uforudsigelig.

Der er ingen tvivl om, at alle har kendskab til bæredygtighed. At alle ved, at bæredygtighed er vigtigt. Men få har kvalificeret kendskab. Populært kan man sige, at diagnosen er forstået, men at næsten ingen kender kuren. Derfor er det også et vanskeligt spørgsmål at svare på, hvordan man skal organisere sin indsats om bæredygtighed.

I de seneste numre af VL Nyt har vi præsenteret en række forskellige perspektiver på organisering fra nogle af de virksomheder, der er kommet i gang. Vi har haft særligt fokus på et CFO-perspektiv, fordi CFO-funktionen alt andet lige er velkvalificeret til at organisere rapportering, sikre processer og ofte er godt inde i virksomhedens infrastruktur.

Bæredygtighed er en holdsport

Der er ganske stor enighed om, at bæredygtighed er blevet et strategisk tema, der skal høre til i topledelsen, endda bestyrelsen. Når man spørger CFO´er, er der heller ikke tvivl om, at CFO-funktionen skal tage et stort ejerskab – ikke mindst fordi man er erfaren med at styre processer, forstå regulering og ganske enkelt udvikle og producere afrapportering.

Men ofte står spørgsmålet om faglig dybde tilbage.

Marianne Wiinholt (VL3), Group CFO hos WS Audiology, understregede, at CFO-funktionen er nødt til at samarbejde med de specialister, der naturligt findes i organisationen. Og Christina Blak (VL65), kreativ direktør og partner hos We Love People, skærer det ud i pap:

”Bæredygtighed er en holdsport. Bæredygtighed er et fagligt felt med betydelig dybde, men i praksis berører det alle. Verdensmålene giver os alle 17 bundlinjer at måle værdiskabelse på. Jeg mener dog, at virksomheder skal arbejde med fire bundlinjer, F, E, S & G: Der er selvsagt Financials, som jeg benævner F – og så er der ESG, som repræsenterer de tre andre. Det er virksomhedens performance inden for disse fire bogstaver, der definerer en virksomheds kreditværdighed i en tid, hvor EU via Green Deal har bestemt, at vi skal allokere penge derhen, hvor vi får mest bæredygtighed for dem. Og ud fra det tankesæt giver det jo næsten sig selv, at man skal involvere organisationen bredt og arbejde på tværs for at kunne rapportere grundigt”.

Organisering: Det starter i toppen …

Uanset hvordan man tænker konkret organisering – hvilken rolle for eksempel en CFO har, om der skal være en fagspecifik enhed, i hvilket omfang lokale ledere skal tage ansvar osv. – så er der ét udgangspunkt: Ledelsen skal tage bolden og gå forrest.

”CEO har lange ben, CEO-stemmen er afgørende”, siger Christina Blak, der godt kunne tænke sig, at organisationer mere grundlæggende ville gentænke den fundamentale organisering. Men uanset organisering så skal man arbejde tæt sammen.

Peter Skals (VL99), Head Of Sustainability hos Beijer Ref, supplerer det synspunkt:

”Ledelsen i de enkelte lag i organisationen SKAL eje en del af bæredygtighedsagendaen. Det foregår ved, at topledelsen går forrest og i øvrigt som en del af deres bonus skal leve op til KPI´er inden for bæredygtighed. Herfra skal man nedbryde bæredygtighedsmålene, så hver enkelt leder får specifikke KPI´er”.

… og alle ledere kan og skal tage en rolle

Det er jo ikke nødvendigvis svært at gå forrest og udstikke en visionær retning. Det ledelsesmæssigt svære er jo for de fleste at fastholde fokus, at følge op og ganske enkelt blive ved. Implementering er altid vanskeligt. Peter Skals er enig og har indtil videre haft held med en ganske enkel proces:

”Min globale, men i øvrigt ret lille, bæredygtighedsfunktion hjælper til med, at de enkelte ledere får kvalificeret både mål og KPI´er. Derefter bliver den afgørende aktivitet at følge op. Og det skal ”selvfølgelig” ske i de rigtige fora. Jeg synes, at en ansvarlig topledelse skal have bæredygtighed med i deres ”Strategic Tracker” månedligt eller som minimum kvartalsmæssigt. Men for mig er det en særlig opgave at følge op lokalt. I øvrigt er det naturligt, at Finans ejer rapporteringen”, understreger Peter Skals, der på den måde i praksis viser, hvordan mange skal involveres i organiseringen, og at rollerne til gengæld skal være klare.

Et afgørende spørgsmål om organisering er derfor også, hvordan man kan bevare overblikket, når arbejdet med bæredygtighed kræver reel dybde.

”Jeg tror ikke, at man kan komme uden om en form for specialfunktion, der tager det faglige ansvar”, fortæller Peter Skals, der, ud over generelt overblik over virksomhedens mange processer samt opfølgning på KPI´er, nævner det store behov for at følge med i den kraftige regulering fra både danske og internationale myndigheder som en central opgave.

Relevant at koble rapportering med kommunikation og marketing

Rapporter og rapportering er for mange virksomheder startpunktet. Det giver ganske megen mening, fordi rapporterings-processen gør det nødvendigt at etablere indsigt i virksomheden, der nogle gange kan rokke ved ledelsens forestilling om virksomheden.

”Strategi skal være baseret på indsigt – og selvindsigt. Og det kan meget vel rokke ved den grundlæggende forståelse af virksomheden”, fortæller Christina Blak. Som mange andre ser Christina, at rapporten kan være den anledning, der for alvor gør bæredygtighedsarbejdet strategisk.

”Alt peger på, at virksomheder inden for de næste par år vil overgå til at lave én integreret rapport i stedet for en årsrapport og en bæredygtighedsrapport. For det bliver konsekvensen af en EU-lovgivning, der dikterer, at bæredygtighed skal ind i årsrapportens ledelsesberetning. Hvis man gør en strategisk dyd ud af den øvelse, kan rapporteringen bruges til at integrere og samtænke den forståelse, man som virksomhed har af sig selv på de fire bundlinjer, FESG. Og hvis jeg tænker videre, ser jeg en stor mulighed for virksomhederne til at koble rapporterings-processerne med de aktiviteter, man prioriterer inden for både kommunikation og marketing i stedet for at tænke de enkelte discipliner separat. På den måde kan det i praksis være rapporteringen, der informerer indholdet af både marketing og kommunikation”, afslutter Christina Blak.

 Af Anders Monrad Rendtorff

På VL’s Generalforsamling torsdag den 13. oktober præsenterer VL Selskabet to nye kandidater til VL´s bestyrelse. Det er Helle Borup Friberg (VL28), der er adm. direktør i Økologisk Landsforening og Christina Hvid (VL46), der er adm. direktør i Molio.

Begge er erfarne topledere og engagerede i samfundsdebatten. Derudover er både Helle og Christina oplægsholdere og er ofte repræsenteret i bestyrelser, styregrupper, Advisory Boards mv., når temaerne er bæredygtighed, digitalisering og innovation. De er begge selvsagt aktive i deres respektive VL-grupper. Nu ser vi frem til, at Helle og Christina også får mulighed for at bidrage med værdifulde perspektiver i forhold til VL Selskabets fremadrettede strategi.

Tilmeld dig VL Generalforsamling og Årsmøde her.

Lasse Alfastsen, Jesper Dalgaard Pøhler og Mie Skjødt Bruhn sidder alle i bestyrelsen for Sustainable Change Makers. Læs mere om Sustainable Change Makers på deres hjemmeside eller på Linkedin

 Af Anders Monrad Rendtorff

Forsvaret skal vækste for at kunne håndtere de mange store og nye udfordringer, som opbruddet i vores kendte verdensorden giver. Derfor skal man se mere offensivt på mulighederne for at styrke samarbejdet mellem Forsvaret og danske virksomheder, mener Forsvarschef, General Flemming Lentfer.

Hvilken rolle spiller Reservestyrken – altså Hjemmeværnet, vores reservepersonel, Beredskabsstyrelsen m.v. – i den sammenhæng?

”Reserven spillede en meget stor rolle i Danmarks samlede forsvar indtil Den Kolde Krigs ophør. Siden har Reserven spillet en meget mindre rolle. Nu har vi i høj grad brug for Reservestyrken igen. Derfor har vi også brug for et større samarbejde med det civile erhvervsliv. Et samarbejde, der indebærer, at man som leder tager et samfundsansvar ved at frigive ens medarbejdere til tjeneste i Forsvaret i perioder i løbet af året. Jeg oplever heldigvis også, at der er flere og flere virksomheder, der faktisk gerne vil give deres medarbejdere fri til tjeneste i Forsvaret 10 eller 20 dage om året”, fortæller Forsvarschef, General Flemming Lentfer.

Hvordan kan sådan et samarbejde se ud i praksis?

”Vi er meget inspirerede af, hvordan andre lande gør – særligt USA og England, som begge har stærke og effektive traditioner for tættere samarbejde”, siger Flemming Lentfer og fortsætter:

”Mange virksomheder oplever perioder af året, hvor der ikke er så travlt hos dem. Dér kan nogle af deres medarbejdere gå ind og gøre tjeneste hos os i Forsvaret. Det er både en gevinst for den enkelte medarbejder, for virksomhederne og for os. Det gælder både for håndværkere, kontormedarbejdere, akademikere og for dem på ledelsesniveau. Og det gælder ikke kun for det private arbejdsmarked, det gælder også for ansatte i det offentlige. Mit perspektiv er, at man som virksomhed og medarbejder kan anskue det som en mulighed for kompetenceudvikling og efteruddannelse.”

Ser du et mere forpligtende samarbejde mellem Forsvaret og det civile erhvervsliv i de kommende år?

”Ja, det gør jeg. Lige nu trækker vi kun på det samfundssind, som den enkelte virksomhed har. Vi spørger, om vi må få lov at låne deres medarbejdere nogle dage om året. Jeg vil gerne have, at vi kommer til en situation, hvor samarbejdet er mere forpligtende, og hvor vi kan tilbyde virksomhederne noget, de virkelig kan bruge og har gavn af. Til gengæld kan vi stille nogle krav om at kunne trække på nogle af deres medarbejdere i perioder af året. Det skal være til gavn for alle parter. Både for medarbejderne, virksomhederne og for os. I Forsvaret har vi brug for en række civile kompetencer – faglærte og ufaglærte, juridiske, håndværksmæssige og sundhedsfaglige. Der kan jeg se et stort overlap mellem os og så en række private virksomheder og offentlige instanser”, afslutter forsvarschefen.

 Af Anders Monrad Rendtorff