Porteføljekarriere er et udtryk for, at man kombinerer forskellige indtægtskilder; typisk i en portefølje, som ofte er et mix af konsulentarbejde og bestyrelsesarbejde. Målet er et arbejdsliv, der er mere fleksibelt, og hvor man selv i høj grad har kontrollen.

”Det er en central pointe, at man stadig er akkurat lige så ambitiøs og passioneret, som man er i det mere traditionelle lederjob i en virksomhed eller organisation”, fortæller Maria Hjorth og Pia Aarestrup, der sammen har skrevet bogen MUVE med undertitlen ”Redesign dit arbejdsliv og skab en porteføljekarriere”.

Bogen er baseret på en lang række interviews med erfarne erhvervsprofiler, der har skiftet fra en traditionel karriere til en porteføljekarriere.

Tre moduler i en porteføljekarriere

Maria og Pia har fundet et mønster i at en porteføljekarriere typisk består af tre moduler:

• Det, jeg skal leve af (bestyrelsesarbejde, foredrag, rådgivning, ekspertrolle, startup osv.)
• Det, jeg også gerne vil (uddannelse, forfatter, klummeskribent, netværk, vejleder/censor, hobbyer osv.)
• Det, jeg gerne vil give tilbage (mentor, velgørenhed, interesseorganisationer, foreningslivet osv.)

”På den måde er det lykkedes for rigtigt mange at kombinere flere forskellige ønsker i et arbejdsliv, som til gengæld er mere flydende og fleksibelt. Du har selv taget kontrollen og må leve med risikoen”, forklarer Maria Hjort og Pia Aarestrup, der understreger, at man jo ikke kommer sovende til det fleksible og energi-givende arbejdsliv. ”Det er der, hvor vores model – MUVE – kommer ind. For uden en struktureret tilgang, uden at være forberedt, så er det rigtigt svært at ramme plet”.

Fastbrændt, ikke udbrændt

Pia og Maria oplever, at nogle erfarne ledere og specialister er fastbrændte.

”Vi synes, at fastbrændt er et rigtigt godt ord. For man er netop ikke udbrændt. Den enkelte har stadig masser af energi og ambitioner i forhold til sit arbejde. Men mange sidder ganske fast og savner metoden til at komme videre. Her tror vi, at MUVE netop er løsningen. For hele vores pointe er, at man skal tage mere kontrol over sit arbejdsliv. Og at en forudsætning for det er, at man tager et seriøst, grundigt og mere analytisk perspektiv på arbejdslivet”, understreger de to forfattere.

Motiverne er ofte relationelle

Motivet for at udforske en porteføljekarriere er ofte relationelt betonet. Det kan være familiære omstændigheder. Børnene er flyttet hjemmefra, og du har nu mulighed for at bruge din tid anderledes. Eller du oplever, at det skal være nu, hvis du skal nå at være mere sammen med børnene – INDEN de flyver fra reden.

Og motivet kommer ofte, når du begynder at tænke på, hvad du egentligt bruger din tid på. Du har ganske meget tid, men du føler, at du bruger den forkert. Det kræver en personlig stillingtagen.

”Det allerstærkeste motiv, vi har mødt, er den enkeltes bevidsthed om en ”endelighed”. Livet ændrer sig, tiden går – så det skal være nu, hvis du skal nå at ændre på noget. Så du kan nyde resten af dit arbejdsliv. Så hvordan kan man stadig være ambitiøs og passioneret, velvidende at der er en udløbsdato? Det er den bevidsthed, der for alvor flytter noget”, uddyber de to forfattere og VL-medlemmer.

Forberedelser starter allerede nu

En af bogens centrale pointer er, at du skal starte forberedelser, mens du er i det faste traditionelle job. Gerne i meget god tid.

”Du skal starte forberedelse parallelt med dit nuværende corporate liv. Ikke som sådan leve et dobbeltliv, men du skal starte overvejelserne om, hvad du gerne vil. Og skulle der være grund til at spare op, så er det jo vigtigt at starte i god tid”, afslutter Maria Hjort og Pia Aarestrup, der blandt andet nævner det store fokus på bestyrelsesuddannelser som en indikation for, at der er mange, der overvejer en fremtidig porteføljekarriere.

”Jeg starter altid med at vise 100 procent tillid. Jo mere jeg giver, jo mere får jeg igen”, siger direktør Ali Cevik, der tror på, det giver en sund, kreativ mangfoldighed med værdi og potentiale for både medarbejdere og virksomhed.

”Indstillingen til arbejdet betyder ekstremt meget for os, hvor vi arbejder meget tværfagligt i teams. Man skal have sig selv med og være engageret, og der skal være respekt for den enkelte”, uddyber direktøren.

Du leder dig selv

Der er mange unge programmører og medarbejdere, der har taget virksomhedens manifest til sig med værdibaseret selvledelse, hvor der er tillid, resultater, dialog, værdier og mening frem for kontrol, hierarki, regler og pligter.

En af dem er Darlene Dilla Frandsen på 29 år, der er IT Project Manager.

”Det er megafedt med meget frihed, men kan også være skræmmende. Man skal hele tiden i mål med opgaverne og prioritere både arbejde og privatliv og passe på ikke at ‘over-do it’.”

Darlene startede i praktik på HR-ON, blev fastansat og har nu ansvar for at koordinere arbejdet mellem teams.

”Det er en agil virksomhed, hvor der hele tiden er opgaver, der haster, så man skal sætte sin egen stopklods. Hvad kan jeg nå, og hvad vil jeg prioritere?”

Det er Darlene blevet bedre til, efter at hun har fået familie med kæreste og en lille søn på halvandet år.

”Her har det især givet mindre stress og været en lettelse at kunne tage de syge- og hjemmearbejdsdage, der var nødvendige. Det havde været svært at kapere, hvis der havde været en grænse”, mener hun.

Ung virksomhed

Der er mange unge hos HR-ON, hvor gennemsnitsalderen er 28 år. Direktøren på 58 år er virksomhedens ældste, og han kunne godt tænke sig flere erfarne folk.

”Unge har den fordel, at de er åbne, nysgerrige og uimponerede. De kan dog mangle noget erfaring og har måske ikke tænkt alt helt igennem. Men det kan være svært at få folk udefra, der er vant til en mere traditionel struktur og ledelsesstil. De har sympati for vores kultur, men kan have svært ved at tage ansvar for deres job og vil gerne have faste rammer og forventer, at jeg definerer arbejdet. Jeg kan i en jobsamtale have forklaret, at man selv bestemmer, hvornår og hvor længe man holder ferie og arbejder hjemme, men de kan have svært ved at tro på, at det holder, hvis alt ikke er udspecificeret i en kontrakt med alle rettigheder og pligter, og i slutningen af samtalen kan de så spørge ’er det i orden, hvis jeg tager barnets 3. sygedag?’”

”Så det kan være svært at integrere folk udefra; måske især dem, der er vant til større organisationer. Det kræver gensidig tillid, og at de tror på, at vi mener, det vi siger og handler derefter”, understreger Ali Cevik, der har oplevet at måtte fyre folk, der ikke kunne matche den gensidige tillid, hvor den enkelte selvfølgelig skal lave et godt stykke arbejde, men kan gøre det på sin egen måde. Derfor trækker han aldrig direktør-kortet.

”Arbejdet skal give mening. Jeg skal altid have mine medarbejdere med. Hvis jeg beslutter noget forkert, er jeg ude af sync og har overset vigtige signaler, og så er jeg ikke den rigtige leder. Det ville ikke være troværdigt, hvis jeg var nødt til at overrule. Der skal være respekt for den enkelte, og man skal have sig selv med. Det giver mere engagement.”

Medarbejderen først

Sommetider er der så meget engagement, at de enkelte teams må minde en medarbejder om, at det måske er en god ide at tage lidt fri eller holde ferie.

”Det er misforstået, at folk tror, vi holder ferie hele tiden eller snyder. For mig er det lidt modsat. Jeg er dårlig til at lægge arbejdet fra mig, så i år blev jeg opfordret til at tage ferie. Der er generelt meget pres på programmørarbejdet, og jeg er meget motiveret for at arbejde. Jeg bor alene og sætter mig til at arbejde, hvis jeg keder mig en aften.” Det fortæller Jonas Nørgaard Kristoffersen på 29 år.

I starten havde han svært ved helt at vænne sig til den frie arbejdsform. ‘Er det virkelig rigtigt?’ var hans første indre tanke, men han har nu vænnet sig til den og oplever nogle klare fordele. Han har et problem med sine tarme, der gør, at han har svært ved at sove – og gjorde opmærksom på det allerede før sin ansættelse. Her sagde Ali Cevik ‘Det skal du ikke bekymre dig om, Jonas, vi fokuserer på dig først’. Det har givet ham frihed til at sove længe og arbejde hjemme, og indtil videre har han ikke været syg.

”Det har været mentalt godt for min psyke og sundere for mig, og det har givet mig mere ejerskab at være inkluderet i en myretue, hvor der ikke sidder en leder ovenpå.”

Ingen mellemledere

Alligevel er der en direktør, der laver overordnede retningslinjer, hyrer og enkelte gange er nødt til at fyre og som cirkulerer i det åbne kontorlokale ligesom alle andre. Og som også måler temperaturen på medarbejderklimaet med puls-samtaler hver tredje måned. Korte samtaler på et kvarter – måske på en gåtur – så intet hober sig op, og gode ideer kommer frem.

”Det giver mig input og gør mig tryg ved, at vi kan tage en samtale lidt fra hoften, så den bliver mere levende. Det er meget individuelt, men det fungerer. ”

Faktisk fungerer det så godt, at det kan være svært at forestille sig at arbejde på en mere traditionel arbejdsplads. Darlene, der kun har prøvet at arbejde hos HR-ON, tror, at hun ville have vanskeligt ved at omstille sig til en klassisk ledelsesstruktur.

”Jeg har det så godt nu, hvor jeg selv tilrettelægger arbejdet, så det fungerer for mig, at jeg ville have svært ved at se det smarte i – og meningen med – at andre skulle gøre det for mig”, slutter hun.

Klavs Vejlang har kontakt med og investeret i flere virksomheder, hvor han typisk fungerer som bestyrelsesformand. Han tror på, at en flad struktur med medarbejderbaseret ledelse og stor frihed især har en fremtid i tech- og IT-virksomheder.

Han havde sidste år omkring 30 virksomhedsledere med til et oplæg, hvor direktør Ali Cevik fra HR-ON fortalte om sin ledelsesstil.

”Der var især skepsis hos industrivirksomhederne, for her ville det være utopisk at forestille sig, at man for eksempel tager barnets 3. sygedag eller holder længere selvbestemt ferie. De havde generelt svært ved at se den ledelsesform i deres virksomheder. Den kræver selvstændige, dygtige medarbejdere, der kan kapere det og styre, at projekterne kommer i mål, og det er nødvendigt med organisationer, hvor arbejdet er fleksibelt og projektorienteret og ikke kræver fysisk tilstedeværelse.”

Større frihed og mere selvbestemmelse

Klavs Vejlang, der selv er i IT-branchen, tror på, at der vil komme endnu større frihed og mere selvbestemmelse.

”Det, som Ali Cevik gør, er enormt positivt. Nogle medarbejdere ville måske ikke være i job, hvis der ikke var så stor en grad af frihed, hvor de kan få arbejde og privatliv til at fungere. Det bliver efterspurgt”, mener han.

Der kommer andre krav til især de videnstunge arbejdspladser, hvor alt ikke kan skrives ned i en arbejdskontrakt, men hvor man skal leve sig ind i den ånd og holdning, der råder, måske som det manifest, de har på HR-ON.

”Hvis man ikke kan leve med det, er det bedre at finde et nyt hjem. Det er lidt ligesom at bo i kollektiv, hvor det ikke dur at være sur over, at andre også har noget at skulle have sagt”, smiler Klavs Vejlang.

Medarbejdere er nødt til at gå all in

Ekstra ferie og fridage koster selvfølgelig ekstra arbejdstid, når det er nødvendigt, og her kan Klavs Vejlang godt se udfordringer, hvis ansvarligheden ikke helt står mål med virkeligheden.

”Hvordan gør man i praksis, hvis medarbejderne ikke får projekterne i mål til tiden og måske bare tager for sig af retterne som i ‘free lunch’? Så bliver der måske nok behov for lidt mere traditionel ledelse med rettesnor og rammer og måske fyringer til dem, der ikke leverer begge veje”, afslutter han.

”Al forskning viser, at det typisk er lettest at transformere traditioner fra bunden i virksomheder, så kulturen bliver implementeret fra starten”, siger Claus Elmholdt.

”Psykologisk kræver det individuelle mindset, at det ikke er den klassiske leder, der bestemmer det hele. Det betyder, at det grundlæggende manuskript bliver ændret, og det kan forvirre, men det kan også være meget motiverende og enormt positivt og give handlekraft til aktørerne”, uddyber han.

Fremtiden giver flere medarbejderstyrede virksomheder

”Jeg forventer det med 100 procent sikkerhed. Efter Corona er det blevet meget mere accepteret med hjemmearbejdspladser og selvtilrettelæggelse. Det har givet mere effektivitet og tillid. Men bagsiden med det flade hierarki kan være, at man arbejder sig selv ud over kanten, når den ydre kontrol bliver til en indre kontrol. Så vi kan blive vores egen værste leder og få stress.”

Man skaber ikke en ny kultur overnight

Selv om det er nemmest at ændre kulturen i en ny virksomhed, har store organisationer forsøgt sig med en mere flad struktur og selvstyrende teams. Det er svært at skabe en ny kultur overnight, og der er paradokser med medarbejdere, der efterspørger mere selvbestemmelse og ansvar samtidig med, at de gerne vil have en leder tæt på, der viser retning.

Herhjemme forsøgte Nuuday under TDC sig med en lignende ledelse à la HR-ON, hvor de brugte McKinsey og et tocifret millionbeløb på at ændre kultur.

”De knækkede nakken; det var for svært med agile teams, og på under to år var de tilbage i den gamle ledelsesstil. Det er meget nemmere at skabe en mindre hierarkisk ledelsesstil fra bunden”, understreger Claus Elmholdt.

Hvordan navigerer man som virksomhed i det nuværende høj-inflationsscenarie, og hvilken betydning har prisstigninger for virksomheder og kunder? Handler det i højere grad om overlevelse end tidligere – især for de mindre virksomheder? Med den nyeste episode af VL Insights fortsætter vi opbygningen til Navigating Uncertainty LIVE på VL Døgnet 2023. Glæd dig til at lytte med, når vært Solveig Bjørnestad har besøg af bestyrelsesformand for BlackRock Nordic Christian Clausen, VL3 samt ejerleder hos Dalgaard Supermarked & bestyrelsesformand hos DA Lisbeth Dalgaard Svanholm, VL20. Derudover hører vi fra eksperterne chefstrateg hos PFA Tine Choi Danielsen og vicedirektør i Nationalbanken Thomas Harr om, hvorfor inflationen er så svær at slå ned.

Du kan også finde VL Insights på Apple Podcasts, Google Podcast og Spotify.

Rigtig god fornøjelse!

Rød tråd – VL-medlemmers oplevelse af dilemmaer

Den første røde tråd gennem dagen kommer i form af VL-medlemmernes egne svar. Vi har igangsat en survey, der spørger til både typer og omfang af dilemmaer blandt vores medlemmer. Allerede nu har over 300 VL-medlemmer svaret, så det lover rigtigt godt. Analysen vil give et billede af hovedtyper af dilemmaer og hvor meget de fylder på vores bord. Slutresultatet bliver præsenteret i velkomsten på VL Døgnet 2023 og vil blive en rigtigt god referenceramme gennem dagen.

Den anden røde tråd gennem dagen er, at vi bevæger os igennem en tragt. Fra det helt store geopolitiske billede og den globale situation over en række dilemma-erfaringer til at du selv kan arbejde meget konkret med dilemmaer.

VL Døgnet er bygget om omkring fem centrale sessioner, hvor du vil opleve en aktiv kombination af key-notes, paneldebatter, løbende involvering og en længere aktiv og engagerende session, hvor du er med til at løse konkrete dilemmaer.

Opening session / Det store geopolitiske billede, makroøkonomien, forandringer i investerings-adfærd og en konkret case om global dilemmaledelse

VL Døgnet starter med et brag, det helt store makroøkonomiske billede. Vi skal etablere en forståelse af den globale geopolitiske situation, som du som leder er nødt til at navigere i. Det har vi fået Nader Mousavizadeh, VL1, som er Founding Partner og CEO for Macro Advisory Partners, til at stå for.

Men hvad betyder det store billede for investeringer? Hvordan tænker og agerer de store investorer? For det er tydeligt, at den generelle uforudsigelighed påvirker investeringsmønstre. Vi har fået verdens største kapitalforvalter til at løfte sløret for, hvad der er de nye spilleregler for investeringer. Glæd dig til at opleve Philip Hildebrand, som er Vice Chairman, BlackRock, fortælle om, hvordan den forandrede verden har forandret investeringsstrategier.

Vi afslutter denne første session med en konkret case. Jakob Stausholm er en af de højest rangerede danskere i en global CEO-position. Jakob er Executive Director & CEO for Rio Tinto, som er et globalt førende mineselskab. Jakob vil give et blik ind i det ledelsesmæssige maskinrum, hvor han som CEO både skal navigere i den globale uro på alle kontinenter, navigere i politisk pres på industrien og håndtere det dynamiske dilemma mellem økonomi og værdier. Og meget mere.

Vi afslutter sessionen med en paneldebat med de tre, der kompetent bliver ledet af Charlotte Beder, som er vores moderator gennem hele dagen.

Session 2 / Global dilemmaledelse i praksis

Opening session giver både det store billede og en konkret case om ledelse af global virksomhed. Det er et godt afsæt for en spændende paneldebat. Panelet vil se tilbage på et krævende 2022 og præsentere de ledelsesmæssige greb, der har hjulpet virksomhederne igennem den svære periode. Tilmed med succes.

Oplev Charlotte Beder i aktiv paneldebat med

• Marianne Kirkegaard, bestyrelsesformand i Baker & Baker
• Jens Bjørn Andersen, VL46, CEO i DSV
• Alexander Lacik, VL46, CEO i Pandora

Session 3 / Ukraine-krigen – oplev perspektivet fra orkanens øje

Et meget stærkt symbol for ”Navigating Uncertainty” er krigen i Ukraine. Mens mange næsten har glemt corona-krisen, så er Ukraine på dagsordenen konstant. For mange er krigen i Ukraine både fjern og tæt. Rigtig mange virksomheder oplever særligt de afledte konsekvenser i form af energi-udfordringer, forsyningsproblemer og den generelle geopolitiske uro. Mens andre virksomheder har været rigtigt tæt på, har Jysk været i orkanens øje.

Vi har inviteret Jysk til VL Døgnet for at fortælle historien, om hvad der skete, og hvad Jysk gjorde med sine aktiviteter i Ukraine, da krigen med ét brød ud og blev en dramatisk og højintens realitet.

Åsa Andersson er kommunikationsdirektør i Jysk og vil blive interviewet af Charlotte Beder på scenen.

Session 4 / Aktiv session: Hvordan skal jeg lede dilemmaer?

Dilemmaer er blevet hverdag. Det er meget mere end de mange udfordringer. For kompleksiteten er øget, uforudsigeligheden meget større – og de ledelsesmæssige beslutninger er ikke enkle. Det er meget ofte valg mellem pest eller kolera. Så hvad gør du som topleder ved det?

På VL Døgnet tilrettelægger vi en aktiv og engagerende session om eftermiddagen, hvor deltagerne hjælper med at løse konkrete cases. Hjælpen kommer fra en dugfrisk survey blandt VL´s godt 4.000 medlemmer om, hvordan man forstår dilemmaer samt fra nogle typiske ledelsesmæssige værktøjer.

Sessionen faciliteres af VL´s Head of Communications, Anders Monrad Rendtorff, VL11, i tæt samarbejde med CBS-professorerne Flemming Poulfelt, VL10, og Thomas Ritter, VL14.

Session 5 / Krigens dilemma – og den skeptiske offentlighed

Vi følger op på den interaktive session med endnu et meget konkret dilemma, som de fleste kender til. Nemlig en session med Eva Berneke, der er CEO for Eutelsat i Paris, der nu gennem det meste af et år har skullet navigere det vanskelige dilemma med at været aktiv forretningsmæssigt på begge sider af konflikten. Det er i sig selv ganske komplekst. Og i dette tilfælde er der tilmed en betydelig offentlig interesse, i hvert fald i den danske og franske offentlighed.

Eva Berneke vil åbenhjertigt fortælle om hendes overvejelser, beslutninger og ikke mindst de ledelsesmæssige læringer. Og mon ikke Eva Berneke også bliver spurgt af Charlotte Beder om, hvad der så kommer næste gang. Kina, Taiwan etc?

Mens konjunkturerne for 2023 er usikre, er der én ting, vi ved med sikkerhed: fremtidens arbejdsmarked kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft. Vi ved også, at kravene til socialt ansvar stiger hastigt, og at de virksomheder, der formår at fastholde medarbejdere og brede deres rekrutteringsgrundlag ud, ligger klart stærkest i urolige vande.

Sådan lyder det fra Mette Rønnau, VL106, der er direktør i videnshuset Cabi. Huset arbejder for et mere inkluderende arbejdsmarked og rådgiver virksomheder i alt fra ESG-krav til ansættelse af borgere fra kanten samt trivsel og sygefravær.

“Som topledere går det ikke, at vi tænker: “krisen skal lige overstås, og så går vi bagefter i gang med at tænke på trivsel og socialt ansvar”. Så er det for sent. Socialt ansvar og fastholdelse af medarbejdere er netop vigtige, hvis vi vil stå stærkt i usikre tider,” siger Mette Rønnau og fortsætter:

“Hvis vi skal fremtidssikre vores virksomheder og gøre dem mere robuste, så er vi nødt til at udvide vores rekrutteringsgrundlag og evne til at fastholde vores medarbejdere. Og det skal gøres strategisk og fra top til bund. Så det virker, uanset om det er Poul, Emma eller Pernille, der er ledere lige nu.”

Ansæt fra kanten

Socialt ansvar kan handle om trivsel og omsorg for de eksisterende medarbejdere, men også om at tage folk ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Og de to områder hænger tæt sammen:

Undersøgelser viser, at hvis medarbejderne trives og har lyst til at blive, er der også langt større chance for, at virksomheden kan rumme medarbejdere med forskellige udfordringer – og dermed bidrage til et bredere rekrutteringsgrundlag. Og hvis virksomheden omvendt kan rumme folk med forskellige udfordringer – altså dem fra kanten af arbejdsmarkedet – så stiger den generelle trivsel og til tider effektiviteten.

Et godt eksempel på synergierne stammer fra webshoppen Proshop i Aarhus. Her ansatte de for nogle år siden Rashid som lagermedarbejder. Hvad Proshop ikke vidste var, at Rashid var ordblind og derfor ikke kunne finde de rigtige varer på lagret; de stod nemlig kun beskrevet med tekst. Mens andre virksomheder måske havde skilt sig af med Rashid eller fundet andre opgaver til medarbejderen, så valgte Proshop at sætte billeder på alle varer i lagersystemet. Det fortæller direktør Poul Thyregod. Billederne resulterede i, at hele afdelingen blev 30% mere effektiv.

Hos Proshop hører ansættelse af medarbejdere fra kanten af arbejdsmarkedet til en klar strategi, og virksomhedens mål er, at hver tiende medarbejder kommer ind fra kanten – tidligere kriminelle, kontanthjælpsmodtagere og folk med fysiske og psykiske handicap. Medarbejderens bagage og særlige udfordringer er sjældent et problem i sig selv.

“For os handler det om at få kigget vores processer igennem og finde en arbejdsopgave eller en hylde, der passer til den nye medarbejder. Og når vi rammer det rigtige match, så får vi faktisk en medarbejder, hvor stillingen nærmest er skræddersyet til ham eller hende,” siger Poul Thyregod.

For Proshop er der altså sociale såvel som økonomiske fordele ved at hente medarbejdere ind fra kanten. Derudover kan virksomheden også bruge deres indsats, når de gør ESG-regnskabet op. Et regnskab, som bliver vigtigere og vigtigere for investorer, kunder og sågar muligheden for at optage lån i banken.

Alligevel advarer Poul Thyregod mod, at man som virksomhed fokuserer for meget på den kortsigtede bundlinje, når en medarbejder tages ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Hvis det skal lykkes, så kræver det nemlig, at ledere og medarbejdere tænker på enhver ansat som en ny kollega, der skal trives og være en del af kollegaskabet.

Det er Mette Rønnau fra Cabi enig i. Typisk gavner det nemlig den generelle trivsel, når en virksomhed bliver bedre til at inkludere medarbejdere med særlige udfordringer. “Vi hører fra mange virksomheder, der arbejder med den form for inklusion, at arbejdspladsen bliver et rarere sted at være. Og på lang sigt er det selvfølgelig enormt positivt for virksomheden,” siger hun.

Er du en empatisk leder?

Socialt ansvar betyder som nævnt ikke blot, at man tager folk ind, der er på kanten af arbejdsmarkedet. Det handler også om de eksisterende medarbejderes trivsel og virksomhedens evne til at fastholde dem.

Og her er medarbejdernes direkte ledere væsentlige. Når en virksomhed skal skabe forandringer og arbejde strategisk med socialt ansvar, er det vigtigt, at en leder kan rumme mangfoldighed og forstå forskellige mennesker i forskellige situationer. Ikke af et blødt og filantropisk hjerte, men fordi det stiller virksomheden stærkere i kampen om talenterne.

Mange ledere er ansat eller forfremmet, fordi de har skabt gode, målbare resultater og ikke nødvendigvis, fordi de er gode til at lede forskellige mennesker. På virksomheden Danfoss blev det tydeligt, da coronaen kradsede, og arbejdsforholdene ændrede sig drastisk, at der kunne være en stor værdi også i andre lederkompetencer end dem, der typisk er fokus på.

HR-chef Janne Sandholdt fortæller: “Under coronakrisen var der også andre typer ledere, der gjorde sig bemærket hos os. Nemlig dem, som var særligt empatiske og dygtige til at få grupper af meget forskellige medarbejdere til at trives også i en mere uforudsigelig hverdag”. Hun fortsætter: “De ledere er også ofte nogen, som selv trives med en vis uforudsigelighed”.

Hos Danfoss betyder erfaringerne fra coronakrisen, at virksomheden nu gør endnu mere ud af at sammensætte ledergrupper med forskellige mennesker og personprofiler. “Diversitet både i ledergrupperne og hos de øvrige ansatte skaber nemlig bedre resultater,” uddyber Janne Sandholdt.

Empatien og evnen til at forstå mennesker bliver kun vigtigere i fremtiden, fordi der er flere sårbare blandt de unge end tidligere, fortæller Cabis Mette Rønnau: “En leder skal kunne se sårbarhed som en ressource. De skal løse udfordringerne med deres medarbejdere og turde stå ved deres usikkerhed omkring social inklusion. For det tager tid, og der er altid en risiko for, at tingene ikke lykkes første gang.”

Dog er det vigtigt at understrege, at den sociale ansvarlighed ikke kan parkeres hos de lavererangerende ledere. Med 20 års erfaring kan Cabi konstatere, at de virksomheder, der lykkes, går strategisk til værks og forankrer indsatsen i direktionen. Gerne hele vejen ind i bestyrelsen. Social ansvarlighed påvirker, hvordan virksomheden rekrutterer, afskediger og kommunikerer eksternt og internt. En kulturændring, som selvklart kræver et klart mandat oppefra.

“Det her kan godt tage nogle år, men der er ikke nogen tvivl om, at det bliver vejen til at sikre de bedste og mest talentfulde medarbejdere. Så vi kan lige så godt komme i gang; den her diskussion om mangel på arbejdskraft og kompetencer, den kommer til at vare i mange, mange år,” afslutter Mette Rønnau.

Ifølge professor Thomas Ritter og professor emeritus Flemming Poulfelt er strategiske dilemmaer blevet hverdagskost for ledere – og dilemmaledelse kunne nemt blive kåret til årets hotte ledelseskompetence. Helt aktuelt diskuteres det i pressen, at direktøren for den amerikanske centralbank, Jerome Powell, står i et kæmpe dilemma: vælger han at hæve rentesatsen, kan der komme flere bankkrak og dermed ustabilitet. Vælger han ikke at hæve rentesatsen, så fortsætter inflationen. Dette eksempel illustrerer fint, hvad strategiske ledelsesdilemmaer er:

”Et dilemma er en beslutningssituation, hvor der skal vælges mellem to (eller flere) lige gode eller dårlige, indbyrdes udelukkende muligheder”, siger Flemming Poulfelt, der suppleres af Thomas Ritter:

”Den strategiske ledelsesdimension kommer ind, fordi valget har væsentlige konsekvenser og vedrører flere personer under beslutningstagen og/eller under implementering”.

Aktuelt er de to CBS-professorer meget optagede af at designe en undersøgelse til VL-medlemmerne og et spændende program til VL Døgnet, som løber af stablen den 31. maj 2023.

Forstå arbejdet med dilemmaer

Professorernes pointe er, at virksomheder og erhvervsledere er under et krydspres fra mange sider. Alle skal lære at håndtere dilemmaer i en verden med øget kompleksitet og øget transparens. Det betyder, at ledelsesbeslutninger i endnu højere grad bliver genstand for både intern debat samt debat i medierne, og dermed påvirkes virksomheders forretning og omdømme.

”Målet for vores arbejde med VL er både at give lidt bedre forståelse af begrebet dilemmaer; f.eks. hovedtyperne, således at ledere kan skille dem bedre ad. Det er at belyse, hvordan danske topledere ser på de svære valg og dermed dilemmaer. Og så er det vores store mål at hjælpe til med at udvikle nogle enkle relevante værktøjer, der styrker lederes beslutningskraft”, forklarer professorerne.

Et værktøj til at styrke ledelsesbeslutninger

Aktiviteterne op mod VL Døgnet er inspireret af CBS Leadership Dilemma Index, der er et digitalt analyseværktøj baseret på en række spørgsmål om, hvordan andre oplever ledelsens beslutninger. Indekset er udviklet af Thomas Ritter og Eva Fog Bruun, som er direktør i det nye CBS Leadership Center. Flemming Poulfelt og Thomas Ritter har tilpasset indekset, så det kan danne grundlag for arbejdet med VL frem til VL Døgnet. Ideen bag indekset er ligetil: at skabe et værktøj, der kan afdække i hvilken grad, der er opbakning omkring centrale strategiske beslutninger og processer i en organisation. Denne analyse giver indikationer om sandsynligheden for succesfuld strategiimplementering og behovet for dilemmakommunikation eller for at genbesøge ledelsens beslutninger.

”Vi håber, at alle VL-medlemmer tager godt imod invitationen til vores undersøgelse for VL. Den er et vigtigt led for at forstå strategiske dilemmaer og for at udvikle gode ledelsesværktøjer for håndtering af dilemmaer – og for at planlægge et fantastisk VL Døgn”, siger Thomas Ritter.

”Vi glæder os meget til at arbejde med analysen – og til at bidrage til de vigtige drøftelser af strategiske dilemmaer i praksis”, tilføjer Flemming Poulfelt afslutningsvis.

11% af global CO2-udledning kommer fra byggematerialer. 40% af al affald kommer fra byggeriet i Danmark. Og der er samtidig ressourceknaphed.
”Med stor impact kommer stort ansvar. Det er ganske enkelt blevet tydeligt for os, at vi som stor spiller også har et stort ansvar”, fortæller Louise Askær-Hune, der er Group Head of Sustainability i STARK.
”Og det ansvar suppleres med et stort forretningsperspektiv, for alle vores markeder er i lande, hvor der er mål om at være ”net zero” før 2050”, understreger Louise Askær-Hune.

Styrket strategisk perspektiv

Byggesektoren udgør en væsentlig andel af CO2-udledningen. Derfor er det uundgåeligt, at sektoren skal reducere den indlejrede CO2 i byggerier ved at tænke mere cirkulært, biobaseret eller ved at bruge produkter, der er produceret med CO2-neutrale energikilder.

”Vi har lært at se bæredygtighed som et strategisk fokus – og vi forventer derfor at kunne understøtte den grønne omstilling på en økonomisk bæredygtig måde”, siger Louise Askær-Hune, der også påpeger, at et afgørende incitament er investorernes perspektiv.

”Vores investorer tænker grønt; vi skal kunne bevise, at vores forretningsmodel er fremtidssikret for at sikre adgang til kapital og billigere lån. I dag er det jo sådan, at virksomheder med god ESG-performance har en højere værdi på markedet og lavere risici for investorer”, påpeger Louise Askær-Hune, der samtidig giver et sidste vigtigt perspektiv på STARKs strategiske fokus på bæredygtighed:

”Vores medarbejdere er optagede af at arbejde for et ”purpose” og vi kan se, at bæredygtighed er med til at øge engagement og motivation. Bæredygtighed er derfor vigtig for at kunne tiltrække og holde på de bedste medarbejdere”.

Fokus på kundens praktiske udfordringer

Et af de forhold, der for alvor udmærker STARK, er det konsekvente fokus på at hjælpe kunderne med at styrke bæredygtigheds-indsatsen. De fleste kunder er SMV-kunder, som oplever en jungle af nye krav og forventninger, som de skal sætte sig ind i – med vidtrækkende økonomiske konsekvenser, hvis ikke de opfylder dem. Det er blevet yderligere skærpet med de nye krav til bæredygtighedsdokumentation fra 1. januar 2023.

”Det er en presbold på små og mellemstore håndværksvirksomheder. Det er netop dem, der er vores kunder. Vi har længe været forberedt og talt med de kunder, der ville høre på det”, fortæller Louise Askær-Hune, der mærker en tydelig ændring blandt kunderne.

”For nu er de nye krav virkelighed. Vi har allerede planlagt mere end 30 dialogmøder over hele landet og har samtidig rådgivning on-the-spot i vores forretninger. Vi har tænkt, at vores opgave er at tænke forud og at være klar, når vores kunder har brug for det, så de kan koncentrere sig om at bygge. Måske har vi været lidt forud, men det lønner sig i dag, hvor kunderne nærmest står i kø for at få gode praktiske råd”, uddyber Louise Askær-Hune og anerkender det særlige ansvar, der kommer som den lokale byggepartner.

I forvejen er forventningen jo, at en byggepartner har faglig indsigt, produktkendskab og kan give professionel rådgivning. Nu er det suppleret med ekspertise inden for bæredygtighedskrav i bygningsreglementet eller certificeringsordninger.

Selvfølgelig er der ledelsesmæssige udfordringer

En stærk og systematisk indsats om bæredygtighed kommer ikke af sig selv. Som hos alle virksomheder og organisationer er det et langt og slidsomt arbejde. Også hos STARK har det været de sædvanlige udfordringer, der har domineret.

”For få år siden var der mangel på forståelse og viden om bæredygtighed. Vi havde heller ikke mange konkrete tiltag, som vi kunne integrere i vores hverdag. Men nu er bæredygtigheden en integreret del af bestyrelsesmøder, CEO-updates og vores kommunikation. Og dermed bliver det en del af kulturen på sigt”, siger Louise Askær-Hune, der dermed understreger, at ledelsen skal gå forrest.

”Men det er en konstant og stigende udfordring at følge med. Lovkravene stiger eksplosivt, vores omverden forventer meget, og markedet står på kanten til noget nyt, som endnu ikke er defineret eller har fundet sin faste form. Vi er foran en del andre virksomheder, men vi er ikke foran den udvikling, vi ser i markedet”, afslutter Louise Askær-Hune.

Læs mere om STARK her

Hvad er egentlig problemet?

”Alt for mange seniorer er bange for at miste det job, som de har. Og de har samtidig svært ved at få et nyt job. Det er et praktisk og reelt problem for mange. Men min pointe er samtidig, at både aldersgruppen og virksomhederne har alt for faste og traditionelle måder at se på karriere og arbejdsmarkedet på. For en karriere kan godt zigzagge og gå frem og tilbage. Jeg savner højere grad af vekselvirkning, som kan hjælpe både den enkelte og virksomhederne.”

Hvorfor er det et problem?

”For samfundet er det et problem, at vi ikke får udnyttet en god ressource. For virksomhederne er det et problem, fordi de taber helt konkrete muligheder inden for innovation og nytænkning. Bare fordi man er ældre, behøver man ikke at være gammel. Det gælder i dag om at bruge alle muligheder. Og for de mange individer er det selvfølgelig et stort problem, fordi de netop ikke får det arbejde, som de gerne vil have. Tænk på i USA, hvor præsidentkandidaterne er lige omkring 80 år og min overbo på 90 år, som stadig forsker. Mulighederne ligger i bredest mulig diversitet.”

Er det noget nyt?

”Nej – det er ikke noget nyt. Men der er et stort fokus på yngre, og det har der nok altid været. Men vi skal bare være opmærksomme på, at det er den ældre aldersgruppe, som har erfaringerne. Samtidig bliver problemstillingen aktualiseret, fordi vi bliver ældre og ældre. Vi må vænne os til, at pensionsalderen kommer til at stige, og at vi derfor er på arbejdsmarkedet i længere tid. Det vil selvfølgelig også være med til at give et samlet mere fleksibelt arbejdsmarked.”

Er diskussionen om alder tabuiseret?

”Ja. Der er behov for et opgør mod, at karrieren er slut, når man er 50+. For flere er den først lige begyndt. Man kan sige lidt populært, at de ældre har fået forlænget spilletid. De kommer sikkert til at zigzagge meget mere. Og det skal virksomhederne også til at acceptere. Fleksibilitet bliver et nyt vilkår. Jeg er selv vild med begrebet ”vagtificering”, som man kender fra sektorer, der f.eks. arbejder døgnet rundt. Den samme tanke kan man sikkert anvende mange flere steder. Og det giver jo mulighed for en mere fleksibel tilrettelæggelse af sit arbejde.”

Hvorfor er det vigtigt for danske virksomheder?

”De erfarne medarbejdere kan være en frugtbar kilde til innovation og nytænkning. Når man sætter mennesker sammen, som har forskellig dynamik, sker der noget. Lynda Gratton fra London Business School taler således om hot spots og har længe forfulgt den pointe, at mens verden er i hastig udvikling, har vi som mennesker ikke fornyet vores måde at leve på særligt meget. De fleste indretter jo livet i tre store faser: uddannelse, arbejde og pensionering. Men hvis man skal leve et godt og langt liv i en verden i forandring, skal man til at bytte den klassiske opdeling mellem arbejde og fritid ud med et liv, der består af mange flere faser, herunder at selve arbejdslivet skal ses mere dynamisk.”

Hvad er dine råd til lederen i 50´erne, der ikke får job?

”Find din egen vej – og ikke andres. Lad være med at opstille ultimatum om, at du vil have et fuldtidsarbejde. Det er federe at arbejde med en løsere tilknytning eller på deltid. Men det kræver, at man starter tidligt med at lægge en form for plan, og at man styrker sit netværk, så man får tilstrækkelig bredde i sine tanker.

Og hvis du nu er lidt over 50, og du har mistet arbejdet. Du laver ansøgning efter ansøgning, men det virker håbløst. Hvordan finder du dit skjulte talent? Der er altid noget, du kan, og som nogen vil betale for.

I mit eget virke møder jeg masser af dygtige seniorer, der lever et rigt og fleksibelt liv. Jeg møder dem som censorer, konsulenter, undervisere og flere med bestyrelsesposter. Nøgleordet er fleksibilitet. Du er ikke ét sted hele tiden, men har forskellige jobs, som du har koblet sammen. Og min erfaring er, at har du først smagt frugten, vil du ikke tilbage igen.”

Hvad er dine råd til virksomhederne?

”Skru ned for seniorprogrammet og skru op for talentprogrammer for ældre medarbejdere. Talenter kender ingen alder. Måske skal man endda have kvoter i talentprogrammerne. Og så skal mellemlederne ikke være urolige/bange for de ældre medarbejdere. De er ikke altid konkurrenter.”

Hvordan ser det ud om 10 år?

”Jeg tror, at diskussionen om alder bliver meget mere nuanceret. Vi kommer til at se mange flere kolleger, der springer ud i det og forfølger et mere fleksibelt senior-arbejdsliv. Og at virksomhederne vil begynde at anerkende, at der findes en spændende og effektiv ressource, som man bare skal deale med på en anden måde. Men samtidig vil man i mange år endnu stadig være orienteret mod det faste arbejde.”