Det er indtjening, stærke kunderelationer og fastholdelse af eksisterende medarbejdere, der dominerer danske lederes prioriteringsliste for 2021. Den grønne dagsorden står ikke nær så højt på lederenes agenda, som man skulle tro. Harbinger Public Relations har haft analysebureauet Wilke til at spørge 245 danske ledere om, hvilke strategiske temaer der er vigtigst for dem i 2021.

Analysen blev lavet i forsommeren. Der er i mellemtiden sket ganske meget på klimafronten, så VL Nyt vil i den kommende tid spørge lederne, om de har ændret synspunkt på, hvordan klima-udfordringen skal prioriteres.

Af Anders Monrad Rendtorff

Det er næppe overraskende, at forbedret indtjening er øverst på agendaen. Det er trods alt alle virksomhedslederes must-win battle hvert år. I år er det for mange endnu vigtigere end tidligere. Årsregnskabet består af 3/4 coronanedlukning. Mens det har været godt for nogen, har det langt fra været business as usual for alle.

Interessant nok scorer prioriteter som den grønne dagsorden, at sikre diversitet på arbejdspladsen eller at tage nye sociale tiltag langt lavere. På trods af complianceregler og krav fra kunder og myndigheder ender disse initiativer som nice to have på ledelsens prioriteringsliste. En overraskende konklusion, hvis man ser hvor meget for eksempel de grønne agendaer fylder i den offentlige debat. Mindre end 10% af de adspurgte svarer, at klima og bæredygtighedstiltag er på top tre på prioriteringslisten for i 2021.

”Men det kan selvsagt ikke konkluderes, at danske virksomhedsledere er ligeglade med klimaet, bare der er likviditet og glade kunder!  Det er snarere udtryk for, at de helt basale forhold skal være på plads, før man kan bevæge sig videre til de næste vigtige dagsordner. Og her spiller coronakrisen helt givet ind”, siger Malene Jauer, CEO i Harbinger, der påpeger, at det efter mere end 16 måneder med coronanedlukningens første dage naturligvis er i alle toplederes interesse at få indtjeningen op og sørge for, at ordrebøgerne igen er fyldte.

”Og så er virksomhedslederne i undersøgelsen måske også lidt mere realistiske end mange kommentatorer og politikere. De ved godt, at ægte bæredygtighed også handler om økonomi. Der er jo ingen bæredygtighedstiltag, hvis der ikke er en virksomhed. Og det er der kun, hvis der er en indtjening og kunder”, påpeger Malene Jauer.

Tryk på tabellen for at få vist billedet størrere

Var forretningen klar til konsekvenserne af digitaliseringen?

Corona har gjort for danske virksomheder, hvad ti års digitaliseringsprocesser ikke har kunnet gøre. Restriktionerne har tvunget alle, både dem der kunne og ikke kunne finde ud af teknologien, på Teams, eller Zoom, Slack eller noget helt fjerde. Et år med virtuelle møder og webinarer har også betydet, at danskerne har fundet andre indkøbsmønstre, og det har i både B-t-B virksomheder og i B-t-C virksomheder sat forholdet til kunderne under pres.

Den tendens ligger med god grund topledelsen på sinde. For forholdet til kunderne er ikke, som det var, og der er næppe mulighed for at gå tilbage efter Covid-19. Det betyder, at 45 % af de adspurgte ledere tænker på, hvordan de skal arbejde med kunderelationer fremadrettet.

Malene Jauer peger på, at den digitale udvikling har fået et stort boost under coronakrisen:

”Restauranter og hoteller har længe haft den udfordring, at digitale mellemmænd som Just-Eat, Wolt og booking.com har fået fat i de kundeforhold og de data, restauranten eller hotellet tidligere selv havde. Restauranten eller hotellet er dermed principielt rykket et trin længere ned i værdikæden – uden direkte adgang til egne kunder. Efter den lange tid med restriktioner har digitaliseringen taget et pænt hop frem, og nu er det ikke kun B-2-C virksomheder, men også B-t-B- virksomhederne, der rigtigt begynder at kunne mærke ændringerne i indkøbsmønstrene. ’Mange spørger nu med rette sig selv, hvad man stiller op, når den største kunde ikke længere er en storgrossist, men derimod en algoritme?”

Medarbejdere højt prioriteret

På trods af at det både er bundlinjen og kunderne, der står allerøverst på ledernes liste, er en af topprioriteterne medarbejdernes arbejdsglæde. Det er sikkert med god grund. For medarbejderne har siddet hjemme og derfor langt væk fra både team og leder i godt og vel et år. Det kombineret med at ledigheden er lav, og gode medarbejdere er svære at finde og holde på, betyder, at dette er et fokusområde, som bliver taget alvorligt på ledelsesgangen.

Undersøgelsen viser derfor også, at kommunikationsbudgettet 2021-22 hos mange virksomheder vil blive brugt på at skabe en målrettet intern kommunikationsindsats.

”Det bliver et fokus for virksomhederne at knytte deres medarbejdere endnu tættere til sig for at skabe holdånd på tværs af virksomhedens funktioner, uanset om arbejdet foregår i marken, på kontoret eller ved køkkenbordet i privaten. Det bliver mange kommunikationschefers efterårsopgave at skabe en solid intern branding til medarbejderne på mange forskellige mediekanaler. Men for at lykkes med brandingopgaven vil det være alfa og omega, at ledelsen understøtter denne proces med lederskab, retning, nærvær, omsorg og stolthed. Heldigvis ser det ud til, at ledere over hele landet tager handsken op og går i gang med at gendanne deres tætte forbindelse til medarbejderne,” slutter Malene Jauer.

– Hvad kan vi stille op mod de dommedagsagtige fremtidsscenarier i sidste uges FN-klimarapport? VL Nyt har spurgt Jens Nielsen (VL9) fra World Climate Foundation, som samarbejder med førende globale virksomheder og organisationer. Er rapporten det nødvendige wakeup call, som omsider sætter turbo på den grønne omstilling?.

Af EVA ANDERSEN

World Climate Foundation er et internationalt forum for samarbejde om klimaløsninger på tværs af sektorer og brancher. Den danskstiftede organisation bidrager aktivt til partnerskaber og acceleration af investeringer henimod den grønne økonomi, og på ti år er det lykkedes at opbygge et af verdens stærkeste netværk, som tæller virksomheder som Volkswagen, Pepsico og Maersk, og WCF samarbejder med diverse FN-organisationer, OECD, Verdensbanken og den danske regering og flere pensionskasser.

VL Nyt har mødt CEO og stifter Jens Nielsen (VL9) til en snak om danske virksomheders engagement og topledernes rolle i den grønne omstilling.

Sidste uges ildevarslende FN-klimarapport kan få de fleste til at miste modet. Er rapporten det wakeup call, der skal til for at sætte turbo på den grønne omstilling?

Først og fremmest skal vi bevare optimismen. Vi kan godt nå net-zero-målet i 2050 stadigvæk, men det er nødvendigt ikke at skyde den faktiske omstillingen til senere. Det virker især, som at mange lande sakker lidt agterud på deres mål og planer. Det er vigtigt med mere ambitiøse regeringer, så det er godt, at den konstruktive klimaaktivisme er på vej op.

For erhvervslivet skal omstillingen til den grønne økonomi ske nu, og opgaven skal løftes i flok og med en bred brug af midler. Forskellen fra tidligere er, at vi i dag kender midlerne og de roadmaps, som skal til for at nå i mål. Og så må man sætte en klar bremse i for brugen af fossile brændstoffer, fx ved at beskatte dem. Vi mangler at sætte en ordentlig pris på CO2-forurening.

Hvordan kan virksomheder gøre en forskel, der virkelig betyder noget?

Topledere skal tage klimakrisen meget alvorligt. Den har betydning for virksomheders fremtidige levedygtighed og økonomi. En klar stillingtagen til klima er afgørende for at tiltrække og fastholde talenter i fremtiden.

Som topleder skal man sikre, at man kender CO2-aftrykket for sin egen organisation, men også for virksomhedens forsyningskæde. Ledere af virksomheder, som udleder meget CO2, skal være klar over, at de vil blive udsat for tiltag, som skal bringe os tættere på Paris-målene.

Og så skal toplederne få undersøgt, om aktiver og forsyningskæde kan blive udsat for fysiske risici fra ekstremt vejr, som vi har set mange steder i verden i den senere tid.

Alt dette er reaktivt. Allerbedst er det for topledere at holde øje med de forretningsmuligheder, som ligger i den grønne omstilling. Kig blot på hele det nye økosystem, som er opstået omkring on- og offshore vindmølleindustrien. Og så skal man være bevidst om, at internationalisering af nye grønne løsninger går meget hurtigere i dag.

Hvordan kan partnerskaber være vejen frem i klimakampen?

Klimakampen er en altomfattende indsats. Vi er nødt til at arbejde på tværs af lande og sektorer og skabe fælles ambitioner om at reducere det samlede CO2-udslip så hurtigt som muligt.

De danske klimapartnerskaber er et godt eksempel på et systematisk forsøg på at skabe offentligt-private samarbejder om klimaløsninger, sektor for sektor. Et andet godt eksempel er det arbejde, som vi er involveret i omkring Climate Investment Coalition, som forsøger at skabe en international bølge af investeringer ved at engagere pensionskasser og andre finansielle aktører på tværs af lande og kontinenter.

Hvordan vil ny teknologi gøre en forskel?

Vi har oplevet et kraftigt fald i priserne på vind, sol og batterier i de sidste ti år. Det giver tillid til, at løsningerne på klimakrisen er inden for rækkevidde. Nu er udfordringen at integrere og skalere disse energisystemer globalt, også i udviklingslandene. De store investeringer i ren energi vil i fremtiden ske på nye markeder. Derudover er udfordringen at få skaleret andre løsninger på fornuftig vis, såsom større brug energieffektivitetsløsninger, flere elbiler på vejene, mindre madspild, bedre familieplanlægning, uddannelse af kvinder, og så videre.

Hvordan bevarer man klimakampånden i erhvervslivet, og hvordan kan ledere tage føringen?

Kreativitet og mod er fornybare ressourcer. Medarbejdere føler sig ansvarlige og engagerede, når de ved, at de kæmper for en sag, som de tror på.

Kunder og investorer vil også synes godt om en stærk indsats for klimaet. Klima bliver den nye test for brand value (mærkeværdi).

Topledere bør håndtere klimaudfordringen – som i mange tilfælde også er en mulighed – og de må håndtere virksomhedens CO2-aftryk, ligesom de håndterer andre forretningsdiscipliner.

Sæt ambitiøse mål, udform realistiske planer og følg op på implementeringen.

Det er ikke kun i Danmark, at vi glæder os over at være fysisk sammen igen. Rundt omkring i verden er der masser af aktivitet i VL-grupperne. Også hos VL71, der holder til i Shanghai.

NIKOLAJ MOESGAARD fra Impact Intelligence er formand for gruppen, der fortæller at VL 71 i Shanghai for et par uger siden havde et rigtigt godt VL-møde med mere end 15 medlemmer, der mødte fysisk op.

“Vi havde et stærkt fagligt oplæg om IP-rettigheder, hvor en partner fra et højt specialiseret advokat-firma gav overblik over emnet, og vi benyttede lejligheden til at hygge os med en tiltrængt og god middag efterfølgende.”

Det var Adam Dantzer, leder af Nine United, der var vært for mødet.

Allerede inden åbningen af Bagger-Sørensen-familiens nyeste erhvervsprojekt i Vejle kunne man melde alt optaget. Det populære innovationshus med plads til cirka 220 medarbejdere skal være Danmarks fyrtårn for kunstig intelligens og digitalisering, fortæller direktør Jørgen Andersen (VL93).

Af EVA ANDERSEN

AI Innovation House slog dørene op i marts, breder sig over 5500 kvadratmenter og huser 19 virksomheder og 220 videnmedarbejdere, som beskæftiger sig med kunstig intelligens og digitalisering.

Huset er en del af Dandy Business Park, og bag projektet står en af landets mest kendte erhvervsfamilier – Bagger-Sørensen-familien, også kendt som Dandy-familien.

Huset ligger på Innovations Alle og er ejet af Bagger-Sørensen Invest sammen med Casa og Insero.

I spidsen for det ambitiøse projekt er Jørgen Andersen (VL93), direktør i AI Innovation House.

Ideen med huset er at samle den nyeste viden om kunstig intelligens og nye teknologier i erhvervsparken, som i forvejen er hjemsted for forskningsinstitutioner og virksomheder, der arbejder i spændfeltet grøn teknologi og bæredygtig fødevare- og industriproduktion.

I huset bor startups side om side med etablerede virksomheder og blandt partnerne finder man erhvervsfyrtårne som IBM, SAS Institute og Danfoss.

Innovationshus for kommuner, universiteter, og offentlige og private virksomheder

Her udvikles fremtidens teknologier og giver luft under vingerne til iværksættere og nye væksteventyr, men her er også plads til leg i den mere kreative ende, forklarer Jørgen Andersen.

– Vi afholder foredrag og disruptionsworkshops med deltagelse af eksperter fra forskellige brancher – sundhed, fødevareproduktion, green tech, machinelearning. Hver måned byder på nye aktiviteter, og planen er at åbne dørene for 5000 besøgende de næste 12 måneder, fortæller han.

– AI Innovation House er et innovationshus for kommuner, universiteter og offentlige og private virksomheder. Filosofien er, at vi skal gøre kunstig intelligens håndgribelig, så virksomheder og brugere får syn for mulighederne og den praktiske anvendelse. Vi er en uafhængig innovationslegeplads med laboratorier og konferencecenter, og her kommer universiteter og virksomheder fra hele landet, fortæller han.

I huset finder man en stor konferencesal, der projekterer 360 grader, og hvor lejere og partnere af huset kan eksperimentere med virtuel og augmented reality.

– Vi henvender os til produktchefen i Dancake eller Danfoss eller den lille ejerledervirksomhed, som gerne vil være klogere på kunstig intelligens. Miljøet her har den der vibrerende entreprenante energi, som man får, når man placerer startups side om side med nationale laboratorier og tunge virksomheder, siger Jørgen Andersen.

SMV’er mangler digital forståelse

Det offentlige er nået rigtig langt på det digitale område, men mange små og mellemstore virksomheder har ikke rigtig hold på teknologien endnu, siger han. Det skal AI Innovation House lave om på.

– Der er en uvidenhed om, hvad teknologien kan, og en tøven, for er det nu også etisk forsvarligt at anvende kunstig intelligens? Danske it-forskere har etik og GDPR i højsædet, og vi kan for alvor markere os her. Så lad os blive et fyrtårn på kunstig intelligens, et neutralt mødested, hvor den bedste viden er samlet under et tag.

– Vi afprøver og udfordrer kunstig intelligens i nye sammenhænge – fx inden for kunst og kultur. Kan robotter lave kunst? Hvordan ser en balletforestilling ud, hvis man benytter sig af interaktion med brugerne, og de via mobilen kan bestemme, hvordan et stykke skal udvikle sig?

Kunst og kultur kan meget vel være det, vi skal leve af om tyve år, derfor skal vi udfordre og udvikle kulturen, også når det gælder anvendelsen af nye teknologier.

– De gik til mig, og det var også meningen med seancen, fortæller Danske Banks nyudnævnte Chief Customer Officer Thomas Mitchell (VL11). Hans CCO-titel er af medierne blevet oversat til ’kundetilfredshedschef’, og netop den engelske titel var faktisk et af kritikpunkterne fra VL11, da Thomas Mitchell forleden satte sig i den varme stol: ”Tal dansk og vær i øjenhøjde med kunderne”, lød nogle af pointerne fra gruppen.

Af EVA ANDERSEN

Opgaven er klar, men ikke nem: Styrk Danske Banks omdømme og kundetilfredshed.

Thomas Mitchell (VL11) har arbejdet i Danske Bank i 40 år, har en lang lederkarriere bag sig i banken og er for nylig udpeget som Chief Customer Officer – en nyoprettet stilling, som giver ham det tværgående ansvar for at sikre de danske kunder en god oplevelse med Danske Bank.

Det sker i tæt samarbejde med cheferne for de forskellige forretningsområder blandt andet ved at supportere, udfordre og inspirere dem.

Baggrunden for den nyoprettede CCO-stilling er striben af møgsager i de senere år. Danske Bank har tabt glansen og er raslet ned i imagemålingerne.

I en stor undersøgelse sidste år endte Danske Bank som nummer chok, og mange kunder har truet med at skifte bank efter de mange negative sager, som fylder i medierne.

Der blev da også gået til den, da Thomas Mitchell forleden frivilligt placerede sig selv i ’den varme stol’ omgivet af de øvrige medlemmer af VL-gruppe 11.

Han ville gerne have netværkets ærlige bud på, hvad man mener om den nye rolle og titel, og hvordan han i gruppens øjne går klogest til en historisk svær ledelsesopgave: At få vendt hvad der mest af alt ligner en folkestemning mod banken.

Skal han lykkes med opgaven, må han lægge ører til det hele, både ris og ros, siger han. Altså gav han netværket frit spil til at gå til ham med de kritiske spørgsmål. SKYD LØS!

VL11 tog bladet fra munden

– Tal dansk! Det virker arrogant, når talspersoner fra Danske Bank stiller sig op på tv og taler engelsk til befolkningen, når I skal orientere om alvorlige sager, lød en pointe.

– Vær i øjenhøjde. Der er en hårfin balance mellem at forklare sig og ikke forsvare sig i sager, som ikke kan forsvares, lød en anden.

– Skru op for bæredygtigheden og det grønne image, det klæder jer, var en tredje pointe, og VL11 fortsatte:

– Husk, at det bliver et langt sejt træk – problemerne er ikke løst på en formiddag, det tager tid at vinde folks tillid tilbage.

– Vis jer som en stærk samfundsstøtte, hav etikken på plads.

– Vær ægte, pak ikke budskaberne ind. Vær åben og transparent. Ikke højtravende.

Endelig foreslog en: – Hvorfor ikke bruge jobtitlen ’Kundernes direktør’? Det lyder meget stærkere og mere nærværende end ’kundedirektør’ eller ’CCO’.

Nok at tage fat på

Thomas Mitchell noterede sig gruppens bemærkninger, positive som negative, input, som han nu tager med sig i sit videre arbejde, præcis, som det altid er hans opgave at lytte og handle – også når folk skriver til ham direkte på hans private LinkedIn-profil, som rigtig mange gør, siger han.

– Siden udnævnelsen til CCO er jeg nærmest blevet bestormet med input på min LinkedIn. Folk skriver til mig, når de er utilfredse, men der kommer heldigvis også positive input.

– En kunde var utilfreds med vores kommunikation i en konkret sag – sproget var alt for teknisk og uforståeligt, mente han. Det var jeg enig i, så det er vi i fuld gang med at lave om på. Når jeg svarer folk direkte og lytter til, hvad de har at sige, ender vi som regel med at have en god dialog.

Som CCO har Thomas Mitchell ikke noget indtjeningsansvar. Hans opgave er simpelthen at kigge ud over hele Danske Bank-landskabet og skabe forbedringer, hvor det er nødvendigt – forandringer, som giver kunderne en bedre oplevelse.

– Jeg er en ekstra muskel, som skal være med til at sikre, at vores kunder er glade og tilfredse. Nogle taler om jobbet som en øretævernes holdeplads, men pointen er, at der gerne skulle komme færre og færre øretæver. For mig er det en spændende udfordring.

– Fra hvidvasksagen i Estland i 2018 til inkassosagen herhjemme i 2020 – det har klart været meget hårdt for bankens image, og vi er i gang med en turnaround, en oprydning, som skal sørge for, at den slags sager ikke gentager sig. Der er kommet meget mere fokus på hele compliance-området end tidligere, og området er vokset gevaldigt, fortæller han.

– Når jeg ser analyser igennem, har kunderne forståeligt nok været vrede, og vores etik og samfundsansvarlighed har fået en hård medfart, kritikken klistrer til de dårlige sager.

– Men der er også positive pointer at trække ud af analyserne, og dem skal vi tage med os. Fx har vi mange privatkunder, som er meget tilfredse med vores service, og på innovation scorer vi også højt.

Mandag var VL partner på et webinar om cybersikkerhed eksklusivt for ledelser og bestyrelser. Bag arrangementet stod Dansk Standard i samarbejde med IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Sessionen var en sand gyser med grelle eksempler på de cyberkriminelles opfindsomhed og professionalisme. Man kan og skal selv gøre meget for at beskytte sig selv, ens virksomhed og organisation mod det stigende antal angreb.

Af EVA ANDERSEN

Bestyrelsen er typisk ikke udstyret med de tunge digitale kompetencer, men den bør være klædt på til at forstå og håndtere de cybertrusler, som er mere nærværende og alvorligere end nogensinde.

Derfor satte Dansk Standard mandag fokus på bestyrelsens rolle og ansvar for at sikre et højt cybersikkerhedsniveau hos de danske virksomheder. Webinaret var arrangeret i samarbejde med IT-Branchen, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Efter en sand gyserfortælling om, hvordan nutidens cyberkriminelle arbejder professionelt med at bryde ind i virksomheders it-systemer og forårsage alverdens økonomiske og forretningsmæssige ulykker, bød webinaret på konkrete råd til ledelser og bestyrelser om, hvordan man forebygger angreb og gør livet sværere for cyberkriminelle.

Cyberkriminelle har organiseret sig

Og det er der god grund til, for hackerne er mere udspekulerede end nogensinde, og cyberkriminalitet er en voksende milliardindustri, fortalte Thomas Lund-Sørensen, chef for Center for Cybersikkerhed, som netop har udgivet en frisk rapport om cybersikkerhedstruslen i Danmark.

-Vi taler kriminelle virksomheder, der opererer professionelt og har indrettet sig fuldstændig som andre virksomheder med udviklingsafdelinger, supportfunktioner og bogholderi, fortalte Thomas Lund-Sørensen.

Det voksende pres på virksomhederne stiller nye krav til trusselsvurderinger og handleplaner i tilfælde af angreb, og mindst to gange om året bør cybersikkerhed være et centralt tema på bestyrelsesmødet, lød anbefalingen fra Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningen Center for Cyberkomptencer. Hun fulgte op med bestyrelsesforeningens seks gode råd til en bestyrelseshandleplan, som skal øge cybersikkerheden.

Eksperterne i studiet talte også Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, som serverede en række hårrejsende eksempler på de senere måneders pengeafpresninger og angreb mod danske og udenlandske virksomheder, og han afslørede nogle af hackernes opfindsomme ’tips og tricks’.

Endelig sluttede Anders Linde fra Dansk Standard af med en gennemgang af de mest anvendte sikkerhedscertificeringer, som findes på markedet.

SOMMERSERIE: Hvordan har virksomheden klaret skærene under Corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det både Lars Bo Kirk, bestyrelsesformand for FRIDAY og formand for VL5, adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93) fra Billund Lufthavn.

Arbejdende bestyrelsesformand Lars Bo Kirk er medstifter af kommunikationsbureauet FRIDAY og formand for VL5. For nylig skiftede han rollen som adm. direktør ud med rollen som bestyrelsesformand – han byttede simpelthen med sin gode ven og mangeårige forretningsparter Michael Baden, som har overtaget den daglige ledelse af Københavnerbureauet og de 30 ansatte. 

Af EVA ANDERSEN

Du har været adm. direktør siden opstarten af FRIDAY i 2014. Hvorfor var tiden inde til et rolleskifte?

Det er der to årsager til. Den ene bunder i vores vækst, den anden i Corona. Vi er to stiftere, som siden 2014 har kørt tæt parløb om ledelsen af FRIDAY. I begyndelsen var det en overkommelig opgave at lede sig selv og nogle få kolleger, men med tiden brugte vi begge mere og mere tid på den daglige drift. Når al ledelseskraften går med medarbejderudviklingssamtaler, feriepenge og barselsordninger, risikerer man som virksomhed at miste det strategiske udsyn.

I kølvandet på en COVID-krise oveni, hvor vi også har kørt fra dag til dag, har vi besluttet, at jeg skulle tage det lange lys på bilen. Derfor er jeg trukket ud af den daglige ledelse, så jeg kan koncentrere mig om det strategiske og bureauets fremtid.

Du nævner Corona som en faktor. Hvordan har I og branchen generelt mærket krisen?

Jeg tror, PR- og kommunikationsbranchen har været ramt meget forskelligt afhængig af speciale og kundebase. Bureauer med store medicinalvirksomheder som kunder har haft gode tider. Men bureauer med fx luftfart, restaurations- og turismebranchen på kundelisten har selvsagt haft det sværere. For FRIDAYs vedkommende er vi dog spredt over rigtig mange industrier, så vi har ikke været hårdt ramt – selvom vi bestemt har været berørt af krisen.

I lever af netop at rådgive virksomheder i krisesager og i tider med store forandringer. Hvordan har I mærket ’kundernes Corona-kriser’?

Det har vi primært på den måde, at vi har haft travlt med netop krisesager – alt fra akutte sager om at håndtere Corona internt og over for kunder til sager, hvor kunder har været i så alvorlig finansiel krise, at deres overlevelse har været på spil. Og det har vi jo desværre nok ikke set enden på endnu.

Hvordan har I selv mærket Coronakrisen?

Vi har absolut været berørt af krisen. For eksempel er vi specialister i medie- og præsentationstræninger, og på et godt år træner vi måske 200 topchefer i at stå stærkt i medierne, på ølkassen og i andre offentlige sammenhænge. Den del af vores forretning forsvandt, da Danmark lukkede ned sidste år – og har været væk siden, fordi man ikke har kunnet mødes. Af samme årsag har også vores filmproduktion været ramt. Vi producerer normalt små 100 film om året – store og små. Men samtidig fik andre dele af vores forretning meget travlt på grund af de akutte eller kritiske sager, jeg nævnte tidligere.

Og endelig, så har vi også internt oplevet, at det har været svært at være sendt hjem, for når man hjemsender kreative mennesker, daler kreativiteten, som vi lever af, i sagens natur. Det er ikke sundt for nogen at sidde hjemme – specielt ikke for kreative mennesker, der er vant til at komme ud, engagere os i kunderne og sagerne og stå ved white boardet og snakke planer. Heldigvis er vi nu samlet, og der er liv igen, men jeg skal være ærlig og sige, at isolationen har været hård, og vi er ikke 100 pct. oppe i gear endnu, selvom det er meget tæt på og bliver bedre hver dag.

Hvordan har du som leder mærket, at den kreative energi har været presset?

Det er et godt spørgsmål, for det er en følelse, der kommer snigende. Måske lidt som – forestiller jeg mig – hvis en god ven er på vej ud i en depression. Det er en glidende udvikling, som langsomt trækker energien ud af organisationen. I begyndelsen holdt vi peptalks og fandt på alt fra digital fællesmorgenmad til fredagsbar på Teams og andre sociale events. Men efter flere måneder er det klart, at stilstanden indfinder sig. Der kommer ikke lige så mange ideer. Som et vandhul, der langsomt tørrer ud i solen, opstod der en mathed i organisationen under hjemsendelsen. Jeg har talt med flere virksomhedsledere i VL-sammenhæng, som har oplevet det samme.

Er alting så på vej til normalen nu – er I snart jer selv igen – FRIDAY, som før krisen?

Ja, vi er klart på vej tilbage. Og nej, vi er ikke som før… Vi var i gang med en vækststrategi, som vi trykkede pause på, da landet lukkede ned. Og i dag har vi i stedet løbende snakket om, hvad den rigtige størrelse for os er. Så vi kigger nu lidt mere kritisk på, hvad vi skal, og hvor vi er på vej hen – og det er en snak, der er blevet mere aktuel for mig personligt i min nye rolle som formand. Og jeg glæder mig til at hellige mig de strategiske overvejelser, som skal sætte retningen for fremtiden. Skal vi gå ind i nye discipliner? Hvor kan vi styrke vores forretning? Hvilke profiler skal vi lede efter? Og skal vi måske være stærkere i stedet for større? Vi har ikke svarene endnu, men sammen med vores direktion og den samlede partnergruppe finder vi dem snart.

Hvad er forandret, hvad har Coronakrisen lært dig og jer?

Jeg har rådgivet i rigtig mange kriser gennem årene, og jeg plejer at sige, at man altid har muligheden for at komme stærkere ud på den anden side. Men den her omgang har for mange virksomheder været en af de sværeste massekriser, jeg har set – og jeg har oplevet mange.

Og selvom finanskrisen også var speciel, er COVID-19 grundlæggende anderledes end alt andet. Et er at være virksomhed i en ændret konkurrencesituation under andre vilkår – fx en restaurant, som har måttet finde nye måder at sælge sin mad på – men hvordan pokker kommer man stærkere ud af Corona som flyselskab eller lufthavn? Nu er øvelsen for mange at få tilpasset sig til den virkelighed, der er nu. Selvom mange gerne vil, kan ingen vende tilbage til helt det samme. Og dén del kan måske være meget sund – at vi alle har fokus på at redefinere os – ikke ændre dna, men redefinere måden, vi driver forretning og leder på.

Hvordan anderledes end andre kriser – uddyb?

Der har været sindssygt mange ledelsesdilemmaer gennem det seneste år, og mange ledelsesbeslutninger er taget på et relativt uoplyst grundlag, fordi alle har manglet data, information og udsyn.

Normalt kan topchefen jo ret hurtigt skaffe sig de informationer, der er brug for til at træffe en beslutning, men ikke i den her situation. Så det er måske ikke så mærkeligt, at mange har været på glatis. Og når forretningen ovenikøbet er truet, hvad mange var og stadig er – så hviler mange ledelsesbeslutninger mere på instinkt end på et rationelt grundlag.

Foto: Adm. direktør Jan Hessellund

Den 9. marts 2020 var en festdag i Billund Lufthavn. Transportministeren var der, pressen var der. Den dag præsenterede ledelsen en historisk og ambitiøs vækstplan, og champagnepropperne sprang. To dage senere lukkede Danmark grænserne, og passagertrafikken blev lammet.

Af EVA ANDERSEN

Bare to dage efter præsentationen af den hidtil mest ambitiøse vækstplan i lufthavnens historie røg Billund Lufthavn ud i sit livs krise, da Danmark lukkede grænserne, og al passagertrafik gik i stå.

VL Nyt har mødt adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93), som her fortæller om 14 måneder i undtagelsestilstand – om at forsøge at skabe en slags orden i kaos, og om at bevare en stærk tro på fremtiden trods masser af modgang.

Jan, hvordan tænker du tilbage på den 9. og den 11. marts 2020 – henholdsvis dagen for præsentationen af den nye 2040-vækstplan, og dagen, da Danmark lukkede grænserne?

Jan Hessellund: Selve dagen den 9. marts var ret fantastisk. Den var kulminationen på flere års arbejde, den nye vækststrategi var godkendt af bestyrelsen, vi red på en succesbølge efter ti års vækst. Jeg er glad for, vi nåede at få planen præsenteret.

To dage senere, den 11. marts, lukkede grænserne. Jeg tror ikke, jeg på det tidspunkt havde realitetsbehandlet, hvad det kunne betyde. At vi stod over for så omfattende en krise, som det er blevet. Askesky, finanskrise. Jeg var ikke i stand til at se, at det her var meget større end tidligere kriser, at det var meget mere end et par bump på vejen.

Om morgenen før præsentationen den 9. marts talte vi om, hvorvidt Corona overhovedet kom til Danmark. At det måske blev nødvendigt at indstille rejser til de hårdest ramte lande, Kina og Italien, i nogle måneder. Vi så slet ikke krisen komme til Danmark – kort efter lukkede grænserne.

Claus – hvordan oplevede du tiden?

Claus Christiansen: Det var meget specielt at opleve lufthavnen så stille. Til at begynde med tror man ikke, at det er virkeligt. Først efter halvanden måned gik det op for os, at det her var mere langvarigt end som så.

Der var en kort chokfase. Så gik der praktik i den. Det var nødvendigt at gennemføre en stor afskedigelsesrunde. Som leder havde jeg travlt med at tage vare på de mennesker omkring mig, som skulle foretage afskedigelserne. Det var vigtigt at få dem godt igennem og passe på dem i den fase. I min afdeling skulle vi sige farvel til 70 medarbejdere. I alt mistede cirka 300 deres job.

Jan – hvordan er det at være øverste chef i en virksomhed, som er i så voldsom en krise?

Jan Hessellund: På den ene side har jeg stået i spidsen for en virksomhed, som buldrede afsted og voksede på luftfragt. På den anden side, på passagersiden, gik alting i stå.

I juli og august 2020 vendte nogle af passagererne tilbage, der var en følelse af, at Danmark havde styr på situationen. Jeg nåede igen ikke at realitetsbehandle den ’nye’ situation, før yderligere en nedlukning ramte os. Fra november til og med april i år har passagertrafikken stået stille.

Foto: Kommerciel chef Claus Christiansen

Luftfragten har været en redningsplanke. I mange år har luftfragten ligget i bugen på de store passagerfly fra USA og Østen, men der er sket et paradigmeskifte under krisen, hvor man har fløjet rene fragtrutefly.

I takt med at priserne på fragt er steget, fordi kapaciteten har været presset, er mængden af luftfragten vokset. Når priserne på sø- og togfragt stiger, er der ikke så stor forskel til prisen på luftfragt. For en lufthavn som vores er der derfor kæmpe muligheder i luftfragt. Vi ligger perfekt – lige midt i Produktionsdanmark. Virksomheder som Mærsk og DSV vil gerne have kontrol over en større del af logistikkæden herunder luftfragt. DSV har fx etableret et luftfragt-hub i Luxembourg. De store globale spillere bruger tiden nu på at udvikle og tage markedsandele.

Hvordan ser fremtiden for erhvervsrejser ud på den anden side af krisen – Claus?

Claus Christiansen: Erhvervsrejseaktiviteten går ned for mange virksomheders vedkommende. Det er helt sikkert et segment, som forandrer sig. Men rejsemontører skal stadig ud i verden og lave fysisk arbejde, og på den anden side af krisen vil salgsfolk igen rejse ud og besøge kunderne. Hvis de ikke gør, gør konkurrenten. Om det nogensinde bliver det samme… det er svært at sige.

Møder, statusmøder med datterselskaber rundt om i verden – her kommer vi til at se en nedgang. Virksomhederne har fundet ud af, at de kan spare penge på rejsebudgettet, så aktiviteten kommer måske ikke tilbage på samme niveau. Den kan ikke genetableres 1:1. I stedet skal vi fokusere på nye markeder, nye kunder og flytyper.

Jan Hessellund: Historisk – når vi ser tilbage på tidligere kriser – terroren, som ramte i 2001, finanskrisen i 2008 – for hver krise er erhvervstrafikken ikke kommet tilbage til det tidligere niveau. Virksomheder finder andre muligheder, man revurderer, om det nu er nødvendigt at rejse så meget.

Hvordan ser du på fremtiden? Er der lys forude, nu da vaccinerne begynder at slå igennem?

Jan Hessellund: Jeg tror, det er vigtigt i min position at indgyde håb, jeg kan ikke have de pessimistiske briller på som chef – heller ikke indadtil. Vi har tidligere troet, at nu var det værste overstået, og så har vi taget fejl. NU må det da blive godt, siger vi til hinanden, NU kommer vaccinerne, og de er en vigtig brik i at komme ud af krisen. Men måske rammer en ny mutation.

Ja, der er lys. Jeg tror fx meget på turismen i Norden og Danmark, hvis man i branchen evner at gå sammen om en fælles strategi. De udenlandske turister vil have naturoplevelser, frisk luft og rent vand, og de vil have tryghed – ikke mindst efter pandemien. Alt det har Danmark og skal brande sig endnu stærkere på – vi har masser at byde på, både storby- og naturoplevelser. Også turismen ud af landet tror jeg på vender tilbage med kæmpe kraft. Der er en opsparet længsel blandt danskerne efter at komme ud at rejse. Nu har man fået nyt køkken og lavet forbedringer på boligen, og man har stadig masser af købekraft.

Sammen med Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer, IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital og Dansk Standard inviterer VL til webinar på mandag den 7. juni kl. 15.30 – 17.00 om cyber- og informationssikkerhed. Webinaret er henvendt til ledelser, direktioner og bestyrelser.

De senere års alvorlige cyberangreb mod virksomheder har vist, hvor vigtigt det er at forholde sig til cyber- og informationssikkerhed på et strategisk niveau.

Mærsk og Demant er bare to af de virksomheder, som har mærket alvorlige cyberangreb på egen krop, og for danske virksomheder – store som små – er det ikke længere et spørgsmål, om man bliver ramt af et cyberangreb, men hvornår, lyder det samstemmende fra fagfolk og eksperter i cybersikkerhed.

Ifølge PwC’s Cybercrime Survey 2020 var der sidste år rekordmange sikkerhedshændelser, og herhjemme blev 58 pct. af virksomhederne udsat for minimum én sikkerhedshændelse i det seneste regnskabsår.

Der blev særligt registreret en stigning i antallet af phishingangreb, finansiel svindel og databrud, og ifølge PwC må danske virksomheder forvente, at trusselsbilledet kun bliver endnu mere avanceret.

Vær en kompetent sparringspartner – forstå de aktuelle risici

Cyber- og informationssikkerhed er derfor blevet et tema på direktions- og bestyrelsesniveau – men hvordan arbejder man bedst med sikkerheden på et strategisk niveau – og hvor meget bør man som virksomhedsleder eller bestyrelsesmedlem vide om cybersikkerhed og risici?

Webinaret giver dig indsigt i den nyeste viden om aktuelle risici og styrker evnen til at indgå som en relevant sparringspartner og ultimativt ansvarlig, når det gælder virksomhedens cyber- og informationssikkerhed.

Mød Thomas Lund-Sørensen fra Center for Cybersikkerhed, Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer og til slut Anders Linde fra Dansk Standard.

Sammen giver de et værdifuldt indblik i det aktuelle trusselsbillede, så det bliver muligt at indentificere sårbarheder og forebygge cyberangreb i tide.

Hør også, hvilke kompetencer virksomhedsledere og bestyrelsesmedlemmer bør tilegne sig for at kunne stille de rigtige spørgsmmål og krav til IT-organisationen.

Endelig får du et bud på, hvordan standarder inden for cyber- og informationssikkerhed kan anvendes som strategisk værttøj til at styrke virksomhedens modstands- og konkurrencedygtighed.

Indlæggene på webinaret vil blive optaget.

Flere virksomheder kan have gavn af initiativet ’Bestyrelsesmedlem til Låns’, som VL samarbejder med IT-branchen om. Målet er at få flere SMV’er i gang med den nødvendige digitale omstilling, og behovet er der, digitaliseringsgraden skal løftes.

Af EVA ANDERSEN

Hvornår skal man gå all-in digitalt, når ens engrosvirksomhed lever godt af sin specialviden og har en solid kundeportefølje? Skal man overhovedet gå all-in, eller skal man se tiden an?

Det er nogle af de overvejelser, som adm. direktør Kristoffer Wendelboe Jensen fra Strandgaarden Wine & Spirits i Espergærde har gået med i længere tid.

• Vi er en vin- og spiritusforretning med en del år på bagen, vi er fra den gamle, analoge verden, men vi er nødt til at forholde os til udviklingen omkring os, siger han, som for nylig hørte om den matchmaking-ordning, som IT-Branchen og VL samarbejder om.

Ordningen skal formidle kontakt mellem tech-profiler og bestyrelser, som mangler digitale kompetencer. I første omgang lægger initiativet op til en dialog mellem virksomheder og kandidater.

Hvor digital skal man være som engros-virksomhed?

Strandgaarden Wine & Spirits er fulgt med tiden, så ordresystemerne matcher de store grossister og detailkunder, som er vant til at håndtere ordrer digitalt.

Men herfra til at bevæge sig dybere ind i e-handel og eventuelt D2C-markedet er der mange overvejelser at gøre sig, fortæller direktøren.

-Vi har valgt en mellemvej lige nu, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke de tunge digitale kompetencer i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor er kanal-problematikken vigtig, og vi skal finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

• Vi har valgt en mellemvej, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke kompetencerne i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor skal vi finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

Bro mellem den traditionelle forretning og en digital fremtid

• Jeg tror, at vi er en ret typisk SMV-case på den måde, at vi er så analoge, som vi er. Vores organisation er bygget op omkring en masse viden om vin og logistik, men vores interessefelt er et stykke væk fra IT, digitale salgskanaler, sociale medier osv. Det gør det sværere for os naturligt at kaste os ud i den næste digitale fase og have en klar fornemmelse for, hvad der virker for os. Det er den bro mellem den gammeldags forretning og de digitale muligheder, som vi skal have bygget, så vi også har en berettigelse i fremtiden, lyder det fra Kristoffer Wendelboe Jensen.

Klar til at hjælpe flere virksomheder

IT-Branchen melder om en pæn interesse for initiativet, men der er plads til flere virksomheder, som kan få gavn af et samarbejde – eller i første omgang en dialog om mulighederne, siger projektansvarlig Sebastian Søndergaard fra IT-Branchen.

• Digitaliseringsgraden blandt SMV’er er lav i hele landet, men særligt Fyn og Sydjylland halter bagefter, viser en ny rapport fra Region Sydjylland. Mulighederne for at få sparring er der, men det kræver, at flere virksomheder griber dem, siger han.

Tilbagemeldingerne fra både virksomheder og bestyrelseskandidater er ”særdeles positive”, og det er motiverende at mærke, at initiativet gør en reel forskel, tilføjer Sebastian Søndergaard.

• I alle tilfælde foretager vi et grundigt match mellem virksomhed og kandidat. Vi vil gerne nå ud til endnu flere virksomheder, så flere kan øjne deres digitaliseringsmuligheder med noget sparring, som tager udgangspunkt i deres aktuelle situation.

Godt initiativ – kunsten er at finde det helt rigtige match

Steen Hagengaard, VP for Technology & Development hos DXC Eclipse Nordics og medlem af VL69 har meldt sig til VL og IT-Branchens projekt ’Bestyrelsesmedlem til Låns’ og afventer et muligt match.

• Initiativet er rigtig godt, nu afventer jeg, om det rigtige match dukker op. Udfordringen kan være at blive helt skarp på, hvad virksomheden ønsker, at man som bestyrelseskandidat skal bidrage med, og hvilke kompetencer, virksomheden er på jagt efter.
• Kapitalfond-ejede virksomheder er typisk meget skarpe på, hvilke kompetencer, de har brug for i bestyrelsen, mens det hos nogle små og mellemstore virksomheder ikke er helt tydeligt. For at et samarbejde skal blive en succes, skal der være klarhed hos begge parter om, hvad det skal føre med sig – det gælder begge veje.
• Måske er virksomheden i gang med en strategidiskussion, hvor der skal tages nogle hårde valg. Man skal risikere noget for at vinde noget andet. Er strategien på plads – eller er det her, man har brug for sparring?
• Andre har allerede en klar plan og strategi, men vokser og har brug for sparring til, hvordan de organiserer sig. Det er en anden øvelse.
• Jeg arbejder med teknologi som forretningsdriver. Man skal kun implementere en teknologi, hvis man opnår nye strategiske landvindinger, simplificerer processer, opnår besparelser eller skaber mere forretning.
• Bestyrelsesarbejdet er ikke en livstidsstilling, men i min optik snarere en ”tidsbegrænset projektansættelse”. Der sker en helt naturlig evaluering og udskiftning, når virksomheden har behov for noget andet/nyt.