Det er et scoop, når VL Døgnet kan præsentere to verdensnavne, tirsdag den 26. oktober i Dronningesalen i Den Sorte Diamant i København. Den ene er Scott Galloway, Stern, live fra New York. Han er en verdenskendt amerikansk marketing-business professor og succesfuld serieiværksætter. Gerd Leonhard er det andet store verdensnavn, som VL Døgnet kan bekræfte som key note. Han er schweizer, futurist og humanist.

Scott Galloway er verdenskendt business-professor og succesfuld iværksætter. I fritiden er han bestsellerforfatter til skarpe bøger om alt fra kulegravning af techgiganternes forretningsmodeller (The Four) over det lykkelige liv som personlig strategi (The Algebra of Happiness) og senest analyser af tabere og vindere efter coronakrisen (Post Corona – From Crisis to Opportunity).

Se krisen som en mulighed

Netop evnen til at se krisen som mulighed er emnet, når Scott Galloway taler på VL Døgnet. Han er verbal hardhitter, når han ugentligt publicerer sin blog: ”No Mercy – No Malice” og sine YouTube videoer med millioner af visninger. Coronakrisen er en accelerator på forandringer, der allerede var godt på vej, og dem, der ikke finder vejen til den nye måde, markederne fungerer på, er ude.

Blandt de mange firmaer, som Galloway har grundlagt, er Red Envelope, som på sit højeste genererede 100 millioner dollars i årlig omsætning. Han grundlagde også Prophet, et integreret brand-konsulentfirma, der beskæftiger mere end 250 ansatte samt virksomhederne L2 og senest Section4, der er en online uddannelsesplatform, hvor han underviser i forretningsstrategi. Derudover sidder han i bestyrelserne for The New York Times Company, Eddie Bauer og UC Berkeley’s Haas School of Business.

Så du skal glæde sig til Scott Galloway, når han afslutter årets VL Døgn.

Tag ansvar for fremtiden

Gerd Leonhard er det andet store verdensnavn, som VL Døgnet kan bekræfte som key note. Han er schweizer, futurist og humanist.

Gerd Leonhard er administrerende direktør for The Futures Agency i Zürich, en global efterspurgt oplægsholder, og forfatter til fem bøger inklusive ”Technology vs. Humanity”. Han har arbejdet med bl.a. Microsoft, NBC, Visa, Google, Europa-Kommissionen, Audi og IBM.

Gerd Leonhard er fokuseret på, at vi som mennesker kommer til at styre, hvordan teknologien anvendes og udvikles – og er digital optimist.

Hans inspirerende hovedbudskab er: Stop med at spørge, hvad fremtiden vil bringe. Lad os i stedet diskutere, hvordan vi gerne vil have fremtiden skal se ud. Hvilke observationer kan vi gøre os, og hvilke stærke forudsigelser kan vi udvikle.

For Gerd Leonhards pointe er, at vi ikke kommer til at gå tilbage til det normale efter coronakrisen. Glem det – er hans klare tale. Den store transformation er i gang, og coronaen har skubbet på den, mener han præcis som professor Galloway.

Gerd Leonhard kommer til at indlede årets VL Døgn med sit ud på, hvad virksomhederne bør arbejde med efter coronaen.

Fokus på ”Genstart”

Budskabet fra de stærke internationale key notes om at genstarte og finde mulighederne i krisen, er en vigtig inspiration til danske virksomhedsledere. Vi har derfor bedt vores danske gæster på scenen om at tage tråden op og inspirere med deres perspektiv på en genstart efter coronaen. Allerede nu er bl.a. Poul Due Jensen, CEO Grundfos, Lars Sandahl, CEO DI og Professor Michael Bang Petersen fra HOPE-projektet bekræftede debattører. Vi opdaterer løbende programmet, som du kan følge her.

Vi ser frem til at mødes fysisk til denne årlige mærkedag i den Sorte Diamant, tirsdag den 26. oktober, kl. 10.00, hvor VL-medlemmerne inspirerer, netværker og udveksler erfaringer med peers på tværs af VL-grupperne.

Arrangementet optages og sendes efterfølgende til VL-medlemmerne.

Læs mere og tilmeld dig her

Af Eva Andersen

Hvordan skal fremtidens VL tegnes? Det var det store tema, da VL Selskabet onsdag tog hul på en Danmarks-turné, som i den kommende tid skal formidle og sikre input fra alle VL-grupperne til det videre strategiarbejde.

Turen begyndte i Aalborg og fortsatte senere samme dag til Aarhus. Begge steder var mere end 80 pct. af de lokale grupper repræsenteret, og energien og diskussionslysten var stor.

-Vi glæder os til at høre jeres input, så vi sammen kan sikre, at VL bevarer positionen som landets tungeste og mest indflydelsesrige topledernetværk, indledte direktør Ida Bratting Kongsted og skød dermed gang i formidlingen af den strategiproces, som skal tegne fremtidens VL.

Hun lagde op til en tæt dialog med formændene om potentiale og muligheder i VL som organisation og i de enkelte grupper, og så var det tid til at gå sammen i workshops.

I de kommende uger fortsætter turen – i næste uge går den til Vejle og Odense og bagefter venter to møder i København.

Vel mødt, vi glæder os til at høre jeres gode input.

Det er indtjening, stærke kunderelationer og fastholdelse af eksisterende medarbejdere, der dominerer danske lederes prioriteringsliste for 2021. Den grønne dagsorden står ikke nær så højt på lederenes agenda, som man skulle tro. Harbinger Public Relations har haft analysebureauet Wilke til at spørge 245 danske ledere om, hvilke strategiske temaer der er vigtigst for dem i 2021.

Analysen blev lavet i forsommeren. Der er i mellemtiden sket ganske meget på klimafronten, så VL Nyt vil i den kommende tid spørge lederne, om de har ændret synspunkt på, hvordan klima-udfordringen skal prioriteres.

Af Anders Monrad Rendtorff

Det er næppe overraskende, at forbedret indtjening er øverst på agendaen. Det er trods alt alle virksomhedslederes must-win battle hvert år. I år er det for mange endnu vigtigere end tidligere. Årsregnskabet består af 3/4 coronanedlukning. Mens det har været godt for nogen, har det langt fra været business as usual for alle.

Interessant nok scorer prioriteter som den grønne dagsorden, at sikre diversitet på arbejdspladsen eller at tage nye sociale tiltag langt lavere. På trods af complianceregler og krav fra kunder og myndigheder ender disse initiativer som nice to have på ledelsens prioriteringsliste. En overraskende konklusion, hvis man ser hvor meget for eksempel de grønne agendaer fylder i den offentlige debat. Mindre end 10% af de adspurgte svarer, at klima og bæredygtighedstiltag er på top tre på prioriteringslisten for i 2021.

”Men det kan selvsagt ikke konkluderes, at danske virksomhedsledere er ligeglade med klimaet, bare der er likviditet og glade kunder!  Det er snarere udtryk for, at de helt basale forhold skal være på plads, før man kan bevæge sig videre til de næste vigtige dagsordner. Og her spiller coronakrisen helt givet ind”, siger Malene Jauer, CEO i Harbinger, der påpeger, at det efter mere end 16 måneder med coronanedlukningens første dage naturligvis er i alle toplederes interesse at få indtjeningen op og sørge for, at ordrebøgerne igen er fyldte.

”Og så er virksomhedslederne i undersøgelsen måske også lidt mere realistiske end mange kommentatorer og politikere. De ved godt, at ægte bæredygtighed også handler om økonomi. Der er jo ingen bæredygtighedstiltag, hvis der ikke er en virksomhed. Og det er der kun, hvis der er en indtjening og kunder”, påpeger Malene Jauer.

Tryk på tabellen for at få vist billedet størrere

Var forretningen klar til konsekvenserne af digitaliseringen?

Corona har gjort for danske virksomheder, hvad ti års digitaliseringsprocesser ikke har kunnet gøre. Restriktionerne har tvunget alle, både dem der kunne og ikke kunne finde ud af teknologien, på Teams, eller Zoom, Slack eller noget helt fjerde. Et år med virtuelle møder og webinarer har også betydet, at danskerne har fundet andre indkøbsmønstre, og det har i både B-t-B virksomheder og i B-t-C virksomheder sat forholdet til kunderne under pres.

Den tendens ligger med god grund topledelsen på sinde. For forholdet til kunderne er ikke, som det var, og der er næppe mulighed for at gå tilbage efter Covid-19. Det betyder, at 45 % af de adspurgte ledere tænker på, hvordan de skal arbejde med kunderelationer fremadrettet.

Malene Jauer peger på, at den digitale udvikling har fået et stort boost under coronakrisen:

”Restauranter og hoteller har længe haft den udfordring, at digitale mellemmænd som Just-Eat, Wolt og booking.com har fået fat i de kundeforhold og de data, restauranten eller hotellet tidligere selv havde. Restauranten eller hotellet er dermed principielt rykket et trin længere ned i værdikæden – uden direkte adgang til egne kunder. Efter den lange tid med restriktioner har digitaliseringen taget et pænt hop frem, og nu er det ikke kun B-2-C virksomheder, men også B-t-B- virksomhederne, der rigtigt begynder at kunne mærke ændringerne i indkøbsmønstrene. ’Mange spørger nu med rette sig selv, hvad man stiller op, når den største kunde ikke længere er en storgrossist, men derimod en algoritme?”

Medarbejdere højt prioriteret

På trods af at det både er bundlinjen og kunderne, der står allerøverst på ledernes liste, er en af topprioriteterne medarbejdernes arbejdsglæde. Det er sikkert med god grund. For medarbejderne har siddet hjemme og derfor langt væk fra både team og leder i godt og vel et år. Det kombineret med at ledigheden er lav, og gode medarbejdere er svære at finde og holde på, betyder, at dette er et fokusområde, som bliver taget alvorligt på ledelsesgangen.

Undersøgelsen viser derfor også, at kommunikationsbudgettet 2021-22 hos mange virksomheder vil blive brugt på at skabe en målrettet intern kommunikationsindsats.

”Det bliver et fokus for virksomhederne at knytte deres medarbejdere endnu tættere til sig for at skabe holdånd på tværs af virksomhedens funktioner, uanset om arbejdet foregår i marken, på kontoret eller ved køkkenbordet i privaten. Det bliver mange kommunikationschefers efterårsopgave at skabe en solid intern branding til medarbejderne på mange forskellige mediekanaler. Men for at lykkes med brandingopgaven vil det være alfa og omega, at ledelsen understøtter denne proces med lederskab, retning, nærvær, omsorg og stolthed. Heldigvis ser det ud til, at ledere over hele landet tager handsken op og går i gang med at gendanne deres tætte forbindelse til medarbejderne,” slutter Malene Jauer.

– Hvad kan vi stille op mod de dommedagsagtige fremtidsscenarier i sidste uges FN-klimarapport? VL Nyt har spurgt Jens Nielsen (VL9) fra World Climate Foundation, som samarbejder med førende globale virksomheder og organisationer. Er rapporten det nødvendige wakeup call, som omsider sætter turbo på den grønne omstilling?.

Af EVA ANDERSEN

World Climate Foundation er et internationalt forum for samarbejde om klimaløsninger på tværs af sektorer og brancher. Den danskstiftede organisation bidrager aktivt til partnerskaber og acceleration af investeringer henimod den grønne økonomi, og på ti år er det lykkedes at opbygge et af verdens stærkeste netværk, som tæller virksomheder som Volkswagen, Pepsico og Maersk, og WCF samarbejder med diverse FN-organisationer, OECD, Verdensbanken og den danske regering og flere pensionskasser.

VL Nyt har mødt CEO og stifter Jens Nielsen (VL9) til en snak om danske virksomheders engagement og topledernes rolle i den grønne omstilling.

Sidste uges ildevarslende FN-klimarapport kan få de fleste til at miste modet. Er rapporten det wakeup call, der skal til for at sætte turbo på den grønne omstilling?

Først og fremmest skal vi bevare optimismen. Vi kan godt nå net-zero-målet i 2050 stadigvæk, men det er nødvendigt ikke at skyde den faktiske omstillingen til senere. Det virker især, som at mange lande sakker lidt agterud på deres mål og planer. Det er vigtigt med mere ambitiøse regeringer, så det er godt, at den konstruktive klimaaktivisme er på vej op.

For erhvervslivet skal omstillingen til den grønne økonomi ske nu, og opgaven skal løftes i flok og med en bred brug af midler. Forskellen fra tidligere er, at vi i dag kender midlerne og de roadmaps, som skal til for at nå i mål. Og så må man sætte en klar bremse i for brugen af fossile brændstoffer, fx ved at beskatte dem. Vi mangler at sætte en ordentlig pris på CO2-forurening.

Hvordan kan virksomheder gøre en forskel, der virkelig betyder noget?

Topledere skal tage klimakrisen meget alvorligt. Den har betydning for virksomheders fremtidige levedygtighed og økonomi. En klar stillingtagen til klima er afgørende for at tiltrække og fastholde talenter i fremtiden.

Som topleder skal man sikre, at man kender CO2-aftrykket for sin egen organisation, men også for virksomhedens forsyningskæde. Ledere af virksomheder, som udleder meget CO2, skal være klar over, at de vil blive udsat for tiltag, som skal bringe os tættere på Paris-målene.

Og så skal toplederne få undersøgt, om aktiver og forsyningskæde kan blive udsat for fysiske risici fra ekstremt vejr, som vi har set mange steder i verden i den senere tid.

Alt dette er reaktivt. Allerbedst er det for topledere at holde øje med de forretningsmuligheder, som ligger i den grønne omstilling. Kig blot på hele det nye økosystem, som er opstået omkring on- og offshore vindmølleindustrien. Og så skal man være bevidst om, at internationalisering af nye grønne løsninger går meget hurtigere i dag.

Hvordan kan partnerskaber være vejen frem i klimakampen?

Klimakampen er en altomfattende indsats. Vi er nødt til at arbejde på tværs af lande og sektorer og skabe fælles ambitioner om at reducere det samlede CO2-udslip så hurtigt som muligt.

De danske klimapartnerskaber er et godt eksempel på et systematisk forsøg på at skabe offentligt-private samarbejder om klimaløsninger, sektor for sektor. Et andet godt eksempel er det arbejde, som vi er involveret i omkring Climate Investment Coalition, som forsøger at skabe en international bølge af investeringer ved at engagere pensionskasser og andre finansielle aktører på tværs af lande og kontinenter.

Hvordan vil ny teknologi gøre en forskel?

Vi har oplevet et kraftigt fald i priserne på vind, sol og batterier i de sidste ti år. Det giver tillid til, at løsningerne på klimakrisen er inden for rækkevidde. Nu er udfordringen at integrere og skalere disse energisystemer globalt, også i udviklingslandene. De store investeringer i ren energi vil i fremtiden ske på nye markeder. Derudover er udfordringen at få skaleret andre løsninger på fornuftig vis, såsom større brug energieffektivitetsløsninger, flere elbiler på vejene, mindre madspild, bedre familieplanlægning, uddannelse af kvinder, og så videre.

Hvordan bevarer man klimakampånden i erhvervslivet, og hvordan kan ledere tage føringen?

Kreativitet og mod er fornybare ressourcer. Medarbejdere føler sig ansvarlige og engagerede, når de ved, at de kæmper for en sag, som de tror på.

Kunder og investorer vil også synes godt om en stærk indsats for klimaet. Klima bliver den nye test for brand value (mærkeværdi).

Topledere bør håndtere klimaudfordringen – som i mange tilfælde også er en mulighed – og de må håndtere virksomhedens CO2-aftryk, ligesom de håndterer andre forretningsdiscipliner.

Sæt ambitiøse mål, udform realistiske planer og følg op på implementeringen.

Det er ikke kun i Danmark, at vi glæder os over at være fysisk sammen igen. Rundt omkring i verden er der masser af aktivitet i VL-grupperne. Også hos VL71, der holder til i Shanghai.

NIKOLAJ MOESGAARD fra Impact Intelligence er formand for gruppen, der fortæller at VL 71 i Shanghai for et par uger siden havde et rigtigt godt VL-møde med mere end 15 medlemmer, der mødte fysisk op.

“Vi havde et stærkt fagligt oplæg om IP-rettigheder, hvor en partner fra et højt specialiseret advokat-firma gav overblik over emnet, og vi benyttede lejligheden til at hygge os med en tiltrængt og god middag efterfølgende.”

Det var Adam Dantzer, leder af Nine United, der var vært for mødet.

Allerede inden åbningen af Bagger-Sørensen-familiens nyeste erhvervsprojekt i Vejle kunne man melde alt optaget. Det populære innovationshus med plads til cirka 220 medarbejdere skal være Danmarks fyrtårn for kunstig intelligens og digitalisering, fortæller direktør Jørgen Andersen (VL93).

Af EVA ANDERSEN

AI Innovation House slog dørene op i marts, breder sig over 5500 kvadratmenter og huser 19 virksomheder og 220 videnmedarbejdere, som beskæftiger sig med kunstig intelligens og digitalisering.

Huset er en del af Dandy Business Park, og bag projektet står en af landets mest kendte erhvervsfamilier – Bagger-Sørensen-familien, også kendt som Dandy-familien.

Huset ligger på Innovations Alle og er ejet af Bagger-Sørensen Invest sammen med Casa og Insero.

I spidsen for det ambitiøse projekt er Jørgen Andersen (VL93), direktør i AI Innovation House.

Ideen med huset er at samle den nyeste viden om kunstig intelligens og nye teknologier i erhvervsparken, som i forvejen er hjemsted for forskningsinstitutioner og virksomheder, der arbejder i spændfeltet grøn teknologi og bæredygtig fødevare- og industriproduktion.

I huset bor startups side om side med etablerede virksomheder og blandt partnerne finder man erhvervsfyrtårne som IBM, SAS Institute og Danfoss.

Innovationshus for kommuner, universiteter, og offentlige og private virksomheder

Her udvikles fremtidens teknologier og giver luft under vingerne til iværksættere og nye væksteventyr, men her er også plads til leg i den mere kreative ende, forklarer Jørgen Andersen.

– Vi afholder foredrag og disruptionsworkshops med deltagelse af eksperter fra forskellige brancher – sundhed, fødevareproduktion, green tech, machinelearning. Hver måned byder på nye aktiviteter, og planen er at åbne dørene for 5000 besøgende de næste 12 måneder, fortæller han.

– AI Innovation House er et innovationshus for kommuner, universiteter og offentlige og private virksomheder. Filosofien er, at vi skal gøre kunstig intelligens håndgribelig, så virksomheder og brugere får syn for mulighederne og den praktiske anvendelse. Vi er en uafhængig innovationslegeplads med laboratorier og konferencecenter, og her kommer universiteter og virksomheder fra hele landet, fortæller han.

I huset finder man en stor konferencesal, der projekterer 360 grader, og hvor lejere og partnere af huset kan eksperimentere med virtuel og augmented reality.

– Vi henvender os til produktchefen i Dancake eller Danfoss eller den lille ejerledervirksomhed, som gerne vil være klogere på kunstig intelligens. Miljøet her har den der vibrerende entreprenante energi, som man får, når man placerer startups side om side med nationale laboratorier og tunge virksomheder, siger Jørgen Andersen.

SMV’er mangler digital forståelse

Det offentlige er nået rigtig langt på det digitale område, men mange små og mellemstore virksomheder har ikke rigtig hold på teknologien endnu, siger han. Det skal AI Innovation House lave om på.

– Der er en uvidenhed om, hvad teknologien kan, og en tøven, for er det nu også etisk forsvarligt at anvende kunstig intelligens? Danske it-forskere har etik og GDPR i højsædet, og vi kan for alvor markere os her. Så lad os blive et fyrtårn på kunstig intelligens, et neutralt mødested, hvor den bedste viden er samlet under et tag.

– Vi afprøver og udfordrer kunstig intelligens i nye sammenhænge – fx inden for kunst og kultur. Kan robotter lave kunst? Hvordan ser en balletforestilling ud, hvis man benytter sig af interaktion med brugerne, og de via mobilen kan bestemme, hvordan et stykke skal udvikle sig?

Kunst og kultur kan meget vel være det, vi skal leve af om tyve år, derfor skal vi udfordre og udvikle kulturen, også når det gælder anvendelsen af nye teknologier.

– De gik til mig, og det var også meningen med seancen, fortæller Danske Banks nyudnævnte Chief Customer Officer Thomas Mitchell (VL11). Hans CCO-titel er af medierne blevet oversat til ’kundetilfredshedschef’, og netop den engelske titel var faktisk et af kritikpunkterne fra VL11, da Thomas Mitchell forleden satte sig i den varme stol: ”Tal dansk og vær i øjenhøjde med kunderne”, lød nogle af pointerne fra gruppen.

Af EVA ANDERSEN

Opgaven er klar, men ikke nem: Styrk Danske Banks omdømme og kundetilfredshed.

Thomas Mitchell (VL11) har arbejdet i Danske Bank i 40 år, har en lang lederkarriere bag sig i banken og er for nylig udpeget som Chief Customer Officer – en nyoprettet stilling, som giver ham det tværgående ansvar for at sikre de danske kunder en god oplevelse med Danske Bank.

Det sker i tæt samarbejde med cheferne for de forskellige forretningsområder blandt andet ved at supportere, udfordre og inspirere dem.

Baggrunden for den nyoprettede CCO-stilling er striben af møgsager i de senere år. Danske Bank har tabt glansen og er raslet ned i imagemålingerne.

I en stor undersøgelse sidste år endte Danske Bank som nummer chok, og mange kunder har truet med at skifte bank efter de mange negative sager, som fylder i medierne.

Der blev da også gået til den, da Thomas Mitchell forleden frivilligt placerede sig selv i ’den varme stol’ omgivet af de øvrige medlemmer af VL-gruppe 11.

Han ville gerne have netværkets ærlige bud på, hvad man mener om den nye rolle og titel, og hvordan han i gruppens øjne går klogest til en historisk svær ledelsesopgave: At få vendt hvad der mest af alt ligner en folkestemning mod banken.

Skal han lykkes med opgaven, må han lægge ører til det hele, både ris og ros, siger han. Altså gav han netværket frit spil til at gå til ham med de kritiske spørgsmål. SKYD LØS!

VL11 tog bladet fra munden

– Tal dansk! Det virker arrogant, når talspersoner fra Danske Bank stiller sig op på tv og taler engelsk til befolkningen, når I skal orientere om alvorlige sager, lød en pointe.

– Vær i øjenhøjde. Der er en hårfin balance mellem at forklare sig og ikke forsvare sig i sager, som ikke kan forsvares, lød en anden.

– Skru op for bæredygtigheden og det grønne image, det klæder jer, var en tredje pointe, og VL11 fortsatte:

– Husk, at det bliver et langt sejt træk – problemerne er ikke løst på en formiddag, det tager tid at vinde folks tillid tilbage.

– Vis jer som en stærk samfundsstøtte, hav etikken på plads.

– Vær ægte, pak ikke budskaberne ind. Vær åben og transparent. Ikke højtravende.

Endelig foreslog en: – Hvorfor ikke bruge jobtitlen ’Kundernes direktør’? Det lyder meget stærkere og mere nærværende end ’kundedirektør’ eller ’CCO’.

Nok at tage fat på

Thomas Mitchell noterede sig gruppens bemærkninger, positive som negative, input, som han nu tager med sig i sit videre arbejde, præcis, som det altid er hans opgave at lytte og handle – også når folk skriver til ham direkte på hans private LinkedIn-profil, som rigtig mange gør, siger han.

– Siden udnævnelsen til CCO er jeg nærmest blevet bestormet med input på min LinkedIn. Folk skriver til mig, når de er utilfredse, men der kommer heldigvis også positive input.

– En kunde var utilfreds med vores kommunikation i en konkret sag – sproget var alt for teknisk og uforståeligt, mente han. Det var jeg enig i, så det er vi i fuld gang med at lave om på. Når jeg svarer folk direkte og lytter til, hvad de har at sige, ender vi som regel med at have en god dialog.

Som CCO har Thomas Mitchell ikke noget indtjeningsansvar. Hans opgave er simpelthen at kigge ud over hele Danske Bank-landskabet og skabe forbedringer, hvor det er nødvendigt – forandringer, som giver kunderne en bedre oplevelse.

– Jeg er en ekstra muskel, som skal være med til at sikre, at vores kunder er glade og tilfredse. Nogle taler om jobbet som en øretævernes holdeplads, men pointen er, at der gerne skulle komme færre og færre øretæver. For mig er det en spændende udfordring.

– Fra hvidvasksagen i Estland i 2018 til inkassosagen herhjemme i 2020 – det har klart været meget hårdt for bankens image, og vi er i gang med en turnaround, en oprydning, som skal sørge for, at den slags sager ikke gentager sig. Der er kommet meget mere fokus på hele compliance-området end tidligere, og området er vokset gevaldigt, fortæller han.

– Når jeg ser analyser igennem, har kunderne forståeligt nok været vrede, og vores etik og samfundsansvarlighed har fået en hård medfart, kritikken klistrer til de dårlige sager.

– Men der er også positive pointer at trække ud af analyserne, og dem skal vi tage med os. Fx har vi mange privatkunder, som er meget tilfredse med vores service, og på innovation scorer vi også højt.

Mandag var VL partner på et webinar om cybersikkerhed eksklusivt for ledelser og bestyrelser. Bag arrangementet stod Dansk Standard i samarbejde med IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Sessionen var en sand gyser med grelle eksempler på de cyberkriminelles opfindsomhed og professionalisme. Man kan og skal selv gøre meget for at beskytte sig selv, ens virksomhed og organisation mod det stigende antal angreb.

Af EVA ANDERSEN

Bestyrelsen er typisk ikke udstyret med de tunge digitale kompetencer, men den bør være klædt på til at forstå og håndtere de cybertrusler, som er mere nærværende og alvorligere end nogensinde.

Derfor satte Dansk Standard mandag fokus på bestyrelsens rolle og ansvar for at sikre et højt cybersikkerhedsniveau hos de danske virksomheder. Webinaret var arrangeret i samarbejde med IT-Branchen, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Efter en sand gyserfortælling om, hvordan nutidens cyberkriminelle arbejder professionelt med at bryde ind i virksomheders it-systemer og forårsage alverdens økonomiske og forretningsmæssige ulykker, bød webinaret på konkrete råd til ledelser og bestyrelser om, hvordan man forebygger angreb og gør livet sværere for cyberkriminelle.

Cyberkriminelle har organiseret sig

Og det er der god grund til, for hackerne er mere udspekulerede end nogensinde, og cyberkriminalitet er en voksende milliardindustri, fortalte Thomas Lund-Sørensen, chef for Center for Cybersikkerhed, som netop har udgivet en frisk rapport om cybersikkerhedstruslen i Danmark.

-Vi taler kriminelle virksomheder, der opererer professionelt og har indrettet sig fuldstændig som andre virksomheder med udviklingsafdelinger, supportfunktioner og bogholderi, fortalte Thomas Lund-Sørensen.

Det voksende pres på virksomhederne stiller nye krav til trusselsvurderinger og handleplaner i tilfælde af angreb, og mindst to gange om året bør cybersikkerhed være et centralt tema på bestyrelsesmødet, lød anbefalingen fra Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningen Center for Cyberkomptencer. Hun fulgte op med bestyrelsesforeningens seks gode råd til en bestyrelseshandleplan, som skal øge cybersikkerheden.

Eksperterne i studiet talte også Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, som serverede en række hårrejsende eksempler på de senere måneders pengeafpresninger og angreb mod danske og udenlandske virksomheder, og han afslørede nogle af hackernes opfindsomme ’tips og tricks’.

Endelig sluttede Anders Linde fra Dansk Standard af med en gennemgang af de mest anvendte sikkerhedscertificeringer, som findes på markedet.

SOMMERSERIE: Hvordan har virksomheden klaret skærene under Corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det både Lars Bo Kirk, bestyrelsesformand for FRIDAY og formand for VL5, adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93) fra Billund Lufthavn.

Arbejdende bestyrelsesformand Lars Bo Kirk er medstifter af kommunikationsbureauet FRIDAY og formand for VL5. For nylig skiftede han rollen som adm. direktør ud med rollen som bestyrelsesformand – han byttede simpelthen med sin gode ven og mangeårige forretningsparter Michael Baden, som har overtaget den daglige ledelse af Københavnerbureauet og de 30 ansatte. 

Af EVA ANDERSEN

Du har været adm. direktør siden opstarten af FRIDAY i 2014. Hvorfor var tiden inde til et rolleskifte?

Det er der to årsager til. Den ene bunder i vores vækst, den anden i Corona. Vi er to stiftere, som siden 2014 har kørt tæt parløb om ledelsen af FRIDAY. I begyndelsen var det en overkommelig opgave at lede sig selv og nogle få kolleger, men med tiden brugte vi begge mere og mere tid på den daglige drift. Når al ledelseskraften går med medarbejderudviklingssamtaler, feriepenge og barselsordninger, risikerer man som virksomhed at miste det strategiske udsyn.

I kølvandet på en COVID-krise oveni, hvor vi også har kørt fra dag til dag, har vi besluttet, at jeg skulle tage det lange lys på bilen. Derfor er jeg trukket ud af den daglige ledelse, så jeg kan koncentrere mig om det strategiske og bureauets fremtid.

Du nævner Corona som en faktor. Hvordan har I og branchen generelt mærket krisen?

Jeg tror, PR- og kommunikationsbranchen har været ramt meget forskelligt afhængig af speciale og kundebase. Bureauer med store medicinalvirksomheder som kunder har haft gode tider. Men bureauer med fx luftfart, restaurations- og turismebranchen på kundelisten har selvsagt haft det sværere. For FRIDAYs vedkommende er vi dog spredt over rigtig mange industrier, så vi har ikke været hårdt ramt – selvom vi bestemt har været berørt af krisen.

I lever af netop at rådgive virksomheder i krisesager og i tider med store forandringer. Hvordan har I mærket ’kundernes Corona-kriser’?

Det har vi primært på den måde, at vi har haft travlt med netop krisesager – alt fra akutte sager om at håndtere Corona internt og over for kunder til sager, hvor kunder har været i så alvorlig finansiel krise, at deres overlevelse har været på spil. Og det har vi jo desværre nok ikke set enden på endnu.

Hvordan har I selv mærket Coronakrisen?

Vi har absolut været berørt af krisen. For eksempel er vi specialister i medie- og præsentationstræninger, og på et godt år træner vi måske 200 topchefer i at stå stærkt i medierne, på ølkassen og i andre offentlige sammenhænge. Den del af vores forretning forsvandt, da Danmark lukkede ned sidste år – og har været væk siden, fordi man ikke har kunnet mødes. Af samme årsag har også vores filmproduktion været ramt. Vi producerer normalt små 100 film om året – store og små. Men samtidig fik andre dele af vores forretning meget travlt på grund af de akutte eller kritiske sager, jeg nævnte tidligere.

Og endelig, så har vi også internt oplevet, at det har været svært at være sendt hjem, for når man hjemsender kreative mennesker, daler kreativiteten, som vi lever af, i sagens natur. Det er ikke sundt for nogen at sidde hjemme – specielt ikke for kreative mennesker, der er vant til at komme ud, engagere os i kunderne og sagerne og stå ved white boardet og snakke planer. Heldigvis er vi nu samlet, og der er liv igen, men jeg skal være ærlig og sige, at isolationen har været hård, og vi er ikke 100 pct. oppe i gear endnu, selvom det er meget tæt på og bliver bedre hver dag.

Hvordan har du som leder mærket, at den kreative energi har været presset?

Det er et godt spørgsmål, for det er en følelse, der kommer snigende. Måske lidt som – forestiller jeg mig – hvis en god ven er på vej ud i en depression. Det er en glidende udvikling, som langsomt trækker energien ud af organisationen. I begyndelsen holdt vi peptalks og fandt på alt fra digital fællesmorgenmad til fredagsbar på Teams og andre sociale events. Men efter flere måneder er det klart, at stilstanden indfinder sig. Der kommer ikke lige så mange ideer. Som et vandhul, der langsomt tørrer ud i solen, opstod der en mathed i organisationen under hjemsendelsen. Jeg har talt med flere virksomhedsledere i VL-sammenhæng, som har oplevet det samme.

Er alting så på vej til normalen nu – er I snart jer selv igen – FRIDAY, som før krisen?

Ja, vi er klart på vej tilbage. Og nej, vi er ikke som før… Vi var i gang med en vækststrategi, som vi trykkede pause på, da landet lukkede ned. Og i dag har vi i stedet løbende snakket om, hvad den rigtige størrelse for os er. Så vi kigger nu lidt mere kritisk på, hvad vi skal, og hvor vi er på vej hen – og det er en snak, der er blevet mere aktuel for mig personligt i min nye rolle som formand. Og jeg glæder mig til at hellige mig de strategiske overvejelser, som skal sætte retningen for fremtiden. Skal vi gå ind i nye discipliner? Hvor kan vi styrke vores forretning? Hvilke profiler skal vi lede efter? Og skal vi måske være stærkere i stedet for større? Vi har ikke svarene endnu, men sammen med vores direktion og den samlede partnergruppe finder vi dem snart.

Hvad er forandret, hvad har Coronakrisen lært dig og jer?

Jeg har rådgivet i rigtig mange kriser gennem årene, og jeg plejer at sige, at man altid har muligheden for at komme stærkere ud på den anden side. Men den her omgang har for mange virksomheder været en af de sværeste massekriser, jeg har set – og jeg har oplevet mange.

Og selvom finanskrisen også var speciel, er COVID-19 grundlæggende anderledes end alt andet. Et er at være virksomhed i en ændret konkurrencesituation under andre vilkår – fx en restaurant, som har måttet finde nye måder at sælge sin mad på – men hvordan pokker kommer man stærkere ud af Corona som flyselskab eller lufthavn? Nu er øvelsen for mange at få tilpasset sig til den virkelighed, der er nu. Selvom mange gerne vil, kan ingen vende tilbage til helt det samme. Og dén del kan måske være meget sund – at vi alle har fokus på at redefinere os – ikke ændre dna, men redefinere måden, vi driver forretning og leder på.

Hvordan anderledes end andre kriser – uddyb?

Der har været sindssygt mange ledelsesdilemmaer gennem det seneste år, og mange ledelsesbeslutninger er taget på et relativt uoplyst grundlag, fordi alle har manglet data, information og udsyn.

Normalt kan topchefen jo ret hurtigt skaffe sig de informationer, der er brug for til at træffe en beslutning, men ikke i den her situation. Så det er måske ikke så mærkeligt, at mange har været på glatis. Og når forretningen ovenikøbet er truet, hvad mange var og stadig er – så hviler mange ledelsesbeslutninger mere på instinkt end på et rationelt grundlag.