“Der kommer mange direktører til Danmark, som ikke taler dansk. At tale engelsk med de internationale direktører giver os et stærkt netværk og et bredere verdenssyn. Vi danskere kan nemt føle os særlige og blive en smule naive, hvis ikke vi får input udefra,” siger Jakob Riis, der har været en del af VL46 siden 2019.  

I dag er gruppen organiseret med en roterende såkaldt trojka, der tegner ledelsen – med tre skiftende gruppeledere: Tim Frank Andersen, co-founder & partner i Institute of AI, Jakob Riis, CEO i Falck og Thomas Hoffmann-Bang, CEO i Industriens Fond. Målet er mere drive, mere deling af ansvar og et skarpere globalt udsyn.  

En blød landing i dansk ledelseskultur 

Da Lundbecks CEO Charl van Zyl i september 2023 tog roret i virksomheden, blev VL46 et sikkerhedsnet og en genvej ind i dansk ledelseskultur. Gruppen gav ham hurtig adgang til erfarne sparringspartnere, der kender både Danmark og internationale virksomheders hverdag. Han peger især på, at det engelske fællessprog gør dialogen friktionsfri – man mødes der, hvor man i forvejen taler forretning. 

“Jeg havde brug for at forstå Danmarks historie og Lundbecks DNA. Hvordan er kulturen? Hvordan får jeg succes som leder her? VL46 har hjulpet mig til at få indsigt på en uformel og tryg måde. I dag er telefonen aldrig længere væk end et hurtigt opkald, når noget skal vendes nu og her,” siger Charl van Zyl. 

Medlemskabet af VL-gruppen har ifølge Charl van Zyl også ført til relationer og samarbejder på tværs. F.eks. har han koblet sig sammen med gruppemedlem Tim Frank Andersen i et konkret samarbejde om AI. 

“Vi er en mangfoldig gruppe af globale ledere, og vi lærer af hinanden. Vi bygger på den viden, der allerede findes i København, og vi ser, hvordan andre virksomheder gør. Det er ekstremt lærerigt,” siger Charl van Zyl, der udover de otte årlige møder sætter stor pris på den årlige studietur, der for nylig gik til Stockholm, hvor 35 medlemmer deltog. 

Global sparring i turbulente tider 

For Britt Meelby Jensen, CEO i Ambu og medlem gennem mere end et årti, handler VL46 om adgang til erfarne medspillere, der spejler hendes udfordringer på tværs af markeder og tidszoner – fra USA-samarbejde til tempoet i AI. 

“Jeg trådte ind i VL46, fordi den er global og for at få andre perspektiver i den måde, jeg leder virksomheden på. Forskellige globale kompetencer og udsyn er et kæmpe plus som leder,” siger Britt Meelby Jensen. 

Værdien af at være i en international VL-gruppe er for hende mere praktisk end principiel: Når halvdelen af Ambus forretning ligger i USA, og geopolitik, toldsatser og regulatoriske skift bølger ind over virksomheden, er det ifølge Britt Meelby Jensen en stor fordel at kunne tale med jævnbyrdige sparringspartnere, der står i noget tilsvarende. Det gør hun – ofte. Det samme gælder AI, hvor gruppen fungerer som erfaringsudveksling om tempo, organisering og governance. 

“90 procent af Ambus medarbejdere er uden for Danmark, derfor giver det ekstra mening at være i en international VL-gruppe, og at udenlandske CEOs føler sig velkomne. De sætter et spejl op for min egen ledelse,” siger Britt Meelby Jensen. 

Den danske model – set med internationale øjne

Også for Søren Nielsen, CEO i Demant og gruppemedlem i godt seks år, er det internationale format en forudsætning for, at VL46 giver værdi. 
“De internationale medlemmer bringer deres blik på den danske model og bidrager med perspektiver udefra. Vi kan samtidig hjælpe dem med at forstå, hvordan tingene fungerer i Danmark.” 

Det danske arbejdsmarked er et centralt læringspunkt: “Vi har en tillidsbaseret tilgang og stor jobmæssig fleksibilitet. Til gengæld er medarbejderne mindre autoritetstro. For udenlandske ledere kan det være svært at navigere i – der kan jeg bidrage med kontekst.” 

Søren Nielsen har svært ved at se nogen ulemper ved, at gruppen er international: “Nej. Det er tværtimod grunden til, at jeg er i netop VL46. Formatet er forankret i tillid. Det er et trygt rum, hvor jeg kan dele ting og få inspiration – også på globalt niveau.” 

Opfordringen til resten af VL: Tænk globalt – og specialisér  

Drejningen mod det internationale er ifølge Jakob Riis et bevidst tilbud til nye topledere i Danmark – og til dem, der har prøvet at lande i et nyt land.  
“Det giver et andet udsyn og en anden vægt. Falck er i 25 lande, så det er ekstra interessant at sidde i en international gruppe. Vi diskuterer forretning med folk, der har samme hverdag.”  

Det engelske sprog er standard og disciplinen høj: “Vi var 35 ledere i Stockholm for nylig – selvfølgelig på engelsk. I trojkaen arbejder vi aktivt med deltagelse; vi prikker til dem, der ikke kommer i tilstrækkeligt omfang, og vi foretager udskiftninger for at holde gruppen skarp,” siger Jakob Riis.  

Rekrutteringen sker løbende, også af nye topchefer: “Når en international topchef lander i Danmark, rækker vi ud, så vedkommende kan møde beslutningstagere på samme niveau. Da Novo Nordisks nye topchef Mike Doustdar trådte til, tog vi naturligvis kontakt.”  

Gruppen fornyer sig også: “Vi har en VL-senior-regel ved 65 år, hvor man rykker over i VL46 Senior, for at skabe flow og give plads til de yngre topledere. Den grænse er vi dog ved at hæve, fordi mange stadig har et fuldt aktivt arbejdsliv langt ud over 65 år,” siger Jakob Riis.  

Jakob Riis opfordrer andre VL-grupper til at åbne mere op og specialisere sig – det kan være alt fra f.eks. tech til en anden branche. Så kan VL-medlemmer skifte til lige netop den gruppe, der er målrettet den enkelte leder. 

VL’s nyvalgte bestyrelsesmedlem og medlem af VL16, Anders Rex har som CEO i det statsejede Naviair ansvaret for Danmarks lufttrafiktjeneste. Han overtog chefstolen for to år siden midt i efterspillet af en højspændt konflikt, der betød forsinkelser og aflyste flyafgange for 75.000 passagerer. I sommeren 2023, kort inden Anders Rex tiltrædelse, blev der indgået en aftale mellem flyvelederne og Naviair. 

Ind i chefstolen – efter turbulens 

“Vi havde brug for at genskabe tilliden – både internt og eksternt. For passagererne og for flyselskaberne er forsinkelser ikke et abstrakt problem; det rammer direkte på økonomi og oplevelse. Internt mødte jeg en høj grad af tillid til, at vi kunne komme videre – men det krævede klar retning og vedholdenhed,” siger Anders Rex. 

En del af opgaven har været at genopbygge samarbejde og dialog i virksomheden, hvor to tredjedele af de 680 ansatte arbejder i skiftehold døgnet rundt alle årets 365 dage. Her udarbejdede Anders Rex sammen med organisationerne et samarbejdsgrundlag og etablerede workshops med fokus på mere nærværende kommunikation: 

“Vi er en driftstung virksomhed med skiftende arbejdstider. Mange sidder foran en radarskærm og læser ikke mails i realtid. Derfor handler ledelse hos os også om at være fysisk til stede og sikre, at budskaberne går via linjeorganisationen – og helt ud til, hvor trafikken styres.” 

Luftrummets nye virkelighed

Dronehændelsen ved Københavns Lufthavn den 22. september i år blev en påmindelse om, hvad ‘kritisk infrastruktur’ betyder i praksis.

“Vores opgave er sikker drift, og fejl er ikke en mulighed. Når flyvelederen ser en risiko, lukker vi for starter og landinger, indtil det er sikkert igen. For flyvelederen er det business as usual, men for samfundet er det alvor – droner er en ny dimension i luftrummet,” siger Anders Rex.

“Det er lufthavnens ansvar at detektere droner, men vi er en del af økosystemet og arbejder for, at lukningerne bliver så korte som muligt.”

Samtidig fylder cyber og compliance stadig mere i lederrollen, og den 1. juli i år trådte EU’s nye cybersikkerhedsdirektiv NIS2 i kraft:

“Vi har forberedt os længe, og føler os godt rustet. Vores fokus er, hvor vi skal være robuste og resiliente – ikke kun i dag, men også i morgen.”

Anders Rex’ første prioritet som CEO har været at skabe ro og tillid efter en hård runde. Dernæst at sikre en stabil drift og økonomisk robusthed:

“Vi skal give overskud, leve op til EU-krav, have tilfredse kunder og rekruttere i en branche, hvor uddannelsen er svær og kompetencekravene høje.”

Kultur, kommunikation og tempo i beslutninger 

Anders Rex har blandt andet tilføjet en kommerciel direktør, styrket dialogen med fagforeningerne, og sat fælles spilleregler for, hvordan man kommer videre efter en konflikt. 

Derudover forsøger han at forklare, hvorfor beslutninger træffes, og så er han forberedt på, at der især fra de yngre medarbejdere kommer flere spørgsmål. 

“Alle skal opleve at være værdsatte, inkluderede og respekterede – ellers flytter vi os ikke.” 

Mindst én gang årligt besøger han Navairs syv lokationer i Kastrup, Billund, Roskilde, Aalborg, Esbjerg/Rønne, plus Nuuk og Vágar: “Det er vigtigt at forstå forholdene på de enkelte arbejdssteder – der er store forskelle.” 

Fra Flyvevåbnet til Naviair – samme himmel, ny rolle 

Anders Rex ser sin militære ballast som F16-pilot og tidligere generalmajor og blandt andet chef for Flyvevåbnet som en styrke i en teknisk, kompleks og regelstyret organisation som Naviair.  

“Jeg er taknemmelig for min faglighed som pilot fra Forsvaret og for erfaringen med luftrumsregler og bestemmelser. Det har givet mig et stærkt fagligt udgangspunkt og gør en forskel i min dialog med specialisterne,” siger Anders Rex, der holder sit flyvecertifikat ved lige og flyver privat mindst én gang om måneden: 

“Jeg elsker luftfart! Det giver et helt naturligt engagement.” 

Det er første gang i sin karriere, at Anders Rex er trukket i civilt som CEO i Naviair. 

“Det civile luftfartsmaskineri er en helt anden størrelse end Forsvaret. Kompleksiteten overraskede mig. Der er mange tandhjul som f.eks. redundante frekvenser, strøm og systemer, der skal gå i hak,” uddyber han. 

Hvad håber du at blive husket for som leder? 

En af de allerstørste udfordringer lige nu for Anders Rex og teamet er at få skabt en bedre aldersbalance i Naviair, der er en personaletung virksomhed, hvor 70 pct af udgifterne er lønninger. Naviair er den eneste virksomhed i Danmark, som har flyveledere ansat til at styre lufttrafikken.

“Vi har en stor andel af det tekniske personale, og flyvelederne nærmer sig pensionsalderen – derfor er det afgørende at få uddannet og ansat nye. Rekruttering og fastholdelse står højt på agendaen.

“Jeg vil gerne huskes for at have skabt en arbejdsplads i topklasse, der er kendt som blandt de bedste i branchen. Naviair er et sted, man ‘gifter sig med’; for mange ansatte er Naviair det eneste sted i Danmark, hvor de kan bruge deres uddannelse. Derfor skal det også være et sted, man er stolt af.”

Ledelseskompasset: retning, ansvar og eksekvering 

Peter Kaas Hammer har været en del af VL i over 15 år, og han har siddet i bestyrelsen siden 2021. 

“VL har været med til at forme mig som leder. Den åbenhed, ærlighed og fortrolighed, jeg har mødt, er helt unik. Jeg har lært af andres erfaringer og fået kvalificeret sparring på mine egne dilemmaer. Jeg vil gerne give tilbage, ikke blot til min gruppe, men også til VL Selskabet,” siger Peter Kaas Hammer.

Han blev øverste leder i en ung alder og har formet sit lederskab blandt andet gennem mentorsparring og arbejdet i VL: 

“Jeg tror på personlig ledelse og lægger vægt på passion, indlevelse, autenticitet og empati. Og jeg holder fast i nogle principper: Ambition, klar retning, tydelig kommunikation og feedback, fokus på det, der er vigtigt for forretningen, og evnen og viljen til at sætte det rigtige hold. Alt sammen underlagt, at man tager sit ansvar på sig, og at det moralske kompas er intakt.” 

Opgaven er mere kompleks end før

For Peter Kaas Hammer er VL’s eksistensberettigelse tæt knyttet til tidens ledelsesopgave:

“Kompetent og tidssvarende ledelse er afgørende for virksomheder, institutioner og samfund. VL bygger på medlemmernes kompetencer og på at få dem til at krydsbefrugte hinanden til gavn for både den enkelte, organisationerne og samfundet. Hertil kommer, at VL Selskabet er med til at engagere og inspirere.”

Han beskriver en virkelighed, hvor topledere skal balancere flere bundlinjer, bredere interessentkredse og større samfundsansvar – samtidig med stigende usikkerhed i omverdenen:

“Mængden af forhold, vi skal navigere i, er eksploderet. Det kalder på kontinuerlig udvikling, og netop dér kan VL noget helt særligt,” siger han og fremhæver værdierne, som har båret netværket i mere end 60 år: Dialog, åbenhed, fortrolighed og modet til at udvise sårbarhed. 

Farvel til myterne: VL er ikke en lukket klub 

Samtidig vil Peter Kaas Hammer afmystificere VL: “Når VL beskrives som en lukket klub, bliver jeg oprigtigt ked af det. VL er ikke for alle, men formålet er helt transparent og ganske ædelt.” 

Han opfordrer medlemmerne til at være med til at løfte kendskabsgraden sammen med VL Selskabet og sideløbende værne om niveauet i grupperne. 

“Man kan ikke købe en billet og læne sig tilbage. VL lever af medlemmers initiativ, åbenhed og vilje til at give og modtage. Det er summen af den involvering og de investeringer, der gør, at alle bliver beriget.” 

Næste strategiperiode – fra plan til praksis 

Næste skridt bliver arbejdet med den kommende strategiproces. Her handler det om at fastholde momentum, styrke synergierne på tværs af grupperne – også internationalt – og gøre VL endnu mere kendt for det, netværket allerede er: et fortroligt, forpligtende fællesskab, hvor topledere mødes og udvikler hinanden. 

“Jeg holder utroligt meget af VL og ved, hvad netværket kan. Sammen med bestyrelsen og VL Selskabets ledelse vil jeg være med til at forme den næste etape, så VL også de næste 60 år er stedet, hvor ledere gør hinanden bedre,” siger Peter Kaas Hammer. 

Kernen er at finde sin plads i værdikæden

Lars Sandahl Sørensen pegede samtidig på, at den organisatoriske opgave er ny: grøn omstilling, sikkerhed og teknologi på én og samme tid.

“Ingen kan løfte det alene. Det kan kun løftes ved offentligt-privat samarbejde, og dér halter vi håbløst bagefter i Danmark, især når det gælder Forsvaret,” sagde Lars Sandahl Sørensen.

Michael Holm fra Systematic, der leverer software-infrastruktur til forsvarskunder, opfordrede virksomhederne til at finde sin plads i værdikæden.

“Mulighederne er store, men Forsvaret køber især færdige systemer; det er derfor ofte ikke selve Forsvaret, der er din kunde – det er leverandørerne, du skal gå efter.” 

Ledelse, når det brænder på

Panelet debatterede også, hvilken type ledelse der er behov for i kriser:

“Nærværende ledelse, hvor man kan være sårbar og en gang imellem sige ´Jeg ved det ik´. Det handler om at skabe tryghed og samtidig være modig nok til at træffe beslutningerne. Det er evnen til at kunne justere hurtigt og skabe tydelig retning,” lød det fra Lars Sandahl Sørensen, der understregede vigtigheden af som leder at give los, så der også kan træffes lokale beslutninger.

“Vi skal acceptere fejl, det er den offentlige sektor rigtig dårlig til. Ellers får vi en uflytbar offentlig sektor. Og så den allervigtigste evne: Sæt hesten løs og se, hvad der sker. Virker det ikke, så skift hest,” lød det fra Michael Holm.

Den nye normal: Gennemlysning, tempo og symbolkraft 

“Vi er langt mere gennemlyste i dag. NGO’er, forbrugere og politikere kigger med – det ændrer både rolle og ansvar,” siger Majken Schultz. 
Allerede i 1980’erne og 90’erne trådte toplederen frem som virksomhedens ansigt. Den udvikling er ifølge Majken Schultz siden accelereret: 

“Toplederen er i dag et symbol for hele virksomheden. I en kommunikationsvirkelighed, hvor alt deles og bedømmes, er det afgørende at kunne samle organisationen – ikke kun internt, men også i offentligheden.” 

Konsekvensen? Lederen må navigere i et højere tempo med flere interessenter uden at miste retning. 

“Kompleksiteten, handlerummet og udfaldsrummet er større, og kompetencekravene er bredere. Man leder i dag ikke kun processer – man leder også betydning,” uddyber Majken Schultz. 

I praksis betyder det, at toplederen i dag skal mestre interessenthåndtering, kommunikation og dømmekraft på samme niveau som den klassiske drift. 

Ledelse på flere spor: Retning, mening og handling 

Også på de indre linjer har forventningerne til ledelse ifølge Majken Schultz flyttet sig.  

“Fremtidens medarbejdere efterspørger i langt højere grad meningsfuldt arbejde og en klar forklaring på, hvorfor virksomheden gør, som den gør,” siger hun. 

Det stiller krav til lederens evne til at skabe sammenhæng mellem formål, strategi og hverdag: 

“Du skal kunne inddrage og forklare uden at miste kursen. Det kræver overblik, analyse og handlekraft – både på kort og langt sigt.” 

Derfor er ledelsesteamet vigtigere end før – både som kollektivt beslutningsrum og som eksekverende fællesskab. 

“Flere, mere forskelligartede krav forplanter sig ned gennem hele organisationen, og man leder i højere grad i dag gennem andre,” siger Majken Schultz. 

Strategisk optionalitet: Fast retning, fleksible valg 

Tidsdimensionen er blevet brutal: Klimakrisen kræver beslutninger nu – og samtidig et 20–30-årigt udsyn. Samtidig har den geopolitiske usikkerhed skabt behov for større fleksibilitet og evne til at reagere på det uventede. Majken Schultz kalder disciplinen strategisk optionalitet: 

“Man kan som leder ikke fastholde én plan; man skal bevare retning og værdier – men samtidig have plads til at gribe opståede handlemuligheder, fordi meget er blevet langt mere uforudsigeligt.” 

Samtidig advarer Schultz mod at undervurdere værdien af kontinuitet: “Kontinuitet er mindst lige så vigtig som forandring. Uden organisatorisk læring mister man dybde og troværdighed – den kan man ikke genopfinde hver gang, der opstår en ny situation.” 

Oversat til praksis: Minimér path-dependency, hold mulighederne åbne længst muligt, vær indstillet på at tilpasse beslutninger – men saml altid organisationen om hvorfor. 

Åbenhed skaber troværdighed – og ansvar 

“Lukkethed er sjældent en succes,” siger Schultz. De skærpede rapporteringskrav har løftet barren: “Det er sværere at slippe afsted med halve sandheder, og det er godt.” 

Derfor giver anbefalinger for god ledelse ifølge Majken Schultz – der er medlem af Komiteen for god Fondsledelse – mening, når de afspejler virkeligheden:  

“Vi har brug for anbefalinger, men de skal afspejle virkeligheden, ikke være skabeloner. De hjælper ejerne – de erhvervsdrivende fonde – medarbejdere og omverden med at vurdere, om tingene foregår ordentligt.” 

VL som læringsrum – også fremover

Majken Schultz har været medlem af VL48 siden 1999. Hun ser en klar bevægelse mod mere åbenhed, nysgerrighed og problemorienteret dybde – og mod mere kollektiv ledelse også i gruppernes formandskab. “Hierarkiet består, men ledelse udøves i højere grad gennem teams.”

60 års VL-erfaring opridser en tydelig tendens: Ledelse har flyttet sig fra plan til praksis, fra hierarki til hold, fra indadvendt styring til udadvendt ansvar. Majken Schultz’ budskab til lederne er enkelt og krævende på én gang: Vær nysgerrig. Vær tydelig. Vær ansvarlig. Resten er ledelse i praksis.

Glæd dig til at møde Majken Schultz, når hun holder oplægget “Tanker om ledelse igennem 60 år” på VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober. Du kan stadig nå at få plads til fysisk deltagelse eller tilmelde dig virtuelt her.

Da VL-gruppeleder Henrik Skov Nielsen, India Strategic Projects and Liaison for Nordea, overtog gruppen for to år siden, havde Covid-19 suget livet ud af VL97, der til sidst kun bestod af fire medlemmer. Dengang hed gruppen “Delhi”, og kun to af medlemmerne boede i Indien.

Gruppen, der i dag afholder 3-4 fysiske møder om året, har siden gennemgået en omfattende restrukturering – med relationer på tværs af Indien i et stærkt fællesskab, der består af 10 engagerede medlemmer spredt ud over hele Indien fra Mumbai til Chennai, Delhi og Bangalore.

“Det har været vigtigt, at vi er en gruppe på tværs af hele Indien. Hvis vi kun koncentrerer os om én by, bliver det for snævert. Vi skal være bredt funderet, og det var en af de første ting, jeg tog fat på,” forklarer Henrik Skov Nielsen.

Bygget fra bunden: En stærk kerne 

Henrik Skov Nielsen vidste, at genopbygningen ville kræve fokus og erfaringer fra andre i samme situation. Derfor brugte han meget tid på at sparre med de andre udenlandske VL-gruppeledere for at lære af deres erfaringer. Derefter lavede han en bruttoliste med potentielle medlemmer.

“Gruppen kunne ikke være en løs samling af tilfældige ledere, men skulle bestå af en stærk kerne af personer, der er dedikerede og villige til at bidrage,” siger Henrik Skov Nielsen. 

Sammen med VL-vicegruppeleder Jesper Ludolph, partner i Exfinity Venture, har han fået skabt en dynamisk ledelsesstruktur, der ifølge dem begge fungerer perfekt. 

“Jesper Ludolph er udadvendt og får hurtigt tingene gjort, mens jeg er mere struktureret og detaljeret. Vi supplerer hinanden rigtig godt, og VL97 har nu en fast kerne af medlemmer, som er 100 pct. engagerede,” siger Henrik Skov Nielsen.

Møder der giver værdi 

Henrik Skov Nielsen har fra starten insisteret på, at møderne skulle være fysiske for at skabe den nødvendige dybde i relationerne. 

“Når vi mødes, skal det ikke bare være business as usual. Det skal give noget mere. Jeg har set alt for mange netværk, hvor folk er sammen, men ikke er til stede. Den dybde, vi får, opstår i de uformelle samtaler,” siger Henrik Skov Nielsen.

Sidste møde blev afholdt i Chennai, og Jesper Ludolph fortæller, hvordan det har været med til at styrke relationerne:

“Vi afsætter to dage. Vi mødes til frokost, og derefter har vi indlæg fra en ekstern speaker. Det giver inspiration – typisk både med et lokalt udgangspunkt fra den pågældende by samt et relevant ledelsestema. Herefter er der middag og socialt samvær. Næste morgen dykker vi ned i det, vi har hørt fra den eksterne speaker og diskuterer ud fra vores forskellige kontekster.”  

VL97 har også introduceret ‘Walk & Talk’-sessioner, hvor medlemmer går en tur to ad gangen i 20 minutter og taler fortroligt.

“Via vores Walk & Talk får vi blandet medlemmerne og skabt et rum for personlige samtaler, som ofte følges op efterfølgende. Det fungerer godt – især i denne periode, hvor vi arbejder på at styrke gruppen,” siger Jesper Ludolph. 

En kulturel og professionel berigelse 

En af de største udfordringer for VL97 er de store geografiske afstande. At rejse mellem byerne kan tage mange timer, hvilket gør de fysiske møder til sjældne og værdifulde muligheder. 

“Afstandene i Indien er store – geografisk sammenlignes landet ofte med hele Europa. Indenrigsfly på to til tre timer er normalt; dertil kommer transporten til og fra lufthavnen som også let kan løbe op i flere timer. Derfor skal møderne også være relevante og skabe værdi, når vores medlemmer tager tid ud af deres kalender,” siger Henrik Skov Nielsen. 

I VL97 handler det ikke kun om at repræsentere sin virksomhed, men om at turde være sårbar og dele sine udfordringer som leder og menneske.

“Vi skaber et fællesskab, hvor man kan dele sine frustrationer og få ægte sparring både professionelt og personligt til sit lederskab. Senest har jeg fået hjælp til at håndtere nogle af de samarbejdsdynamikker, vi står overfor i Indien. Det er ikke noget, man kan løse alene – det kræver perspektiver fra andre, der har stået i samme situation,” fortæller Henrik Skov Nielsen.

Han understreger, at netværket ikke kun handler om professionelle gevinster. 

“Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske,” siger han.

Gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk, fremhæver det fortrolige rum i VL97, hvor medlemmerne kan dele erfaringer og være med til at udvikle hinanden som ledere både i en indisk kontekst men også som hele mennesker.

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst. Særligt i Indien er der utallige usynlige strukturer og forhold, der er er utroligt vigtige, når man er leder for indiske medarbejdere,” siger Anne Baven.

VL97 vil rigtig gerne udvide gruppen, men kun med ledere, der er villige til at investere i netværket. Til september-mødet i Mumbai indtræder yderligere tre nye medlemmer.