For niende gang kunne VL byde velkommen og åbne dørene til det årlige eksklusive julemøde på Nimb i Tivoli torsdag eftermiddag. VL-gruppeledere og VL-medlemmer fra bl.a. Dubai, Indien, London, New York, Paris, Schweiz, Tyskland, Warszawa og flere andre steder i verden var mødt op for at få taget en fælles temperatur på den globale situation og indvirkningen på det at drive forretning.

Fra gløgg til globalisering

Ulrik Vestergaard Knudsen kom flyvende ind direkte fra Paris, hvor han netop havde afsluttet sin sidste dag som vicegeneralsekretær i OECD, inden han starter som direktør for Corporate Affairs hos Netcompany i det nye år. Ifølge ham er der én, man ikke kommer uden om, når man snakker globale trends, der rækker ind i 2025, og det er den nyvalgte amerikanske præsident, Donald Trump.

”Vi ved først, hvad valget af Trump kommer til at betyde i 2025, men der er ingen tvivl om, at det kommer til at have betydning i forhold til mange dagsordener. Både i forhold til den forvitring, vi ser af de internationale organisationer, deglobaliseringen, vi oplever som en markant trend i disse år, den utilstrækkelige kamp mod klimaforandringerne, de brudte løfter over for Det Globale Syd og kunstig intelligens, som kommer til at forandre vores liv,” sagde Ulrik Vestergaard Knudsen og tilføjede:

”Det ser sort ud i forhold til de første tre trends, men de globale aktiemarkeder har taget godt imod valget af Trump, hvilket lover godt for vores brug af kunstig intelligens til at tackle klima- og sundhedskriserne og til at drive vækst. Men der er ingen tvivl om, at EU skal tage sig sammen, hvis de vil have en rolle at spille i en verden, hvor vi er sakket håbløst bagud efter USA og Kina.”

En snor om bilhjulene

Det kunne Mette Kaagaard, CEO i Microsoft Danmark & Island, stemme i, for ifølge hende er Danmark og EU langt bagud. Én af årsagerne findes i den regulering, vi har i Europa:

”Vi vikler en snor rundt om bilhjulene, og så regner vi med, at bilen kører lige så hurtigt som de andre biler. Regulering koster, og det er ikke fordi, jeg er imod regulering, men vi sakker bagud, og der er teknologier, vi ikke får sat i spil. Kunne vi være et testmarked, eller kunne vi lave positiv regulering?” spørger Mette Kaagaard.

Ifølge Mette Kaagaard er USA’s produktivitet langt højere end Europas – ikke mindst på grund af mindre regulering og langt større innovation med bl.a. kunstig intelligens.

Roland M. Andersen, CFO i FLSmidth, foreslog, at danske virksomheder kigger mere mod USA, hvor FLSmidth hovedsageligt opererer. Ifølge Roland M. Andersen er EU nemlig et alt for besværligt marked på grund af regulering. Han ser dog frem mod 2025 med et mere positivt blik:

”Det har været et godt år, og selvom der er udfordringer i horisonten, går vi optimistisk ind i 2025 som en global aktør inden for den grønne omstilling,” sagde Roland M. Andersen, hvortil Ulrik Vestergaard Knudsen tilføjede:

”Jeg skal vist til at øve mig på at være knapt så dyster og mere positiv, nu hvor jeg er gået ind i det private erhvervsliv.”

Håb, netværk og julestemning

Efter aftenens paneldebat var der sat tid af til at netværke med et glas bobler. En del skulle derefter traditionen tro mødes med deres familier i Tivolis have, men mange blev hængende og snakkede i flere timer og nød den gode stemning.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Jeg tager udgangspunkt i den værdibaserede ledelse. Jeg har nogle kerneværdier, som er vigtige for mig, og som er dem, jeg leder efter. Det handler om åbenhed, ærlighed, troværdig og seriøsitet – og så kan jeg rigtig godt lide det lidt gammeldags udtryk ordentlighed. Det er vigtigt for mig, at etikken skal være på plads.”

Hvad har gennem din lederkarriere været din røde tråd i forhold til at lede andre?

”Som sagt har værdierne hele tiden fulgt mig. Men jeg er nok også med tiden blevet mere bevidst om det, efterhånden som jeg er blevet ældre og en mere erfaren leder. Så jeg har i min feedback og min ledelsesstil taget mere og mere udgangspunkt i mine værdier. Gjort dem tydeligere.”

”Men for mig er ledelse andet og mere end værdier. Det handler selvfølgelig også om at kunne sætte retning for forretningen. Og så handler det i høj grad også for mig om empowerment. Mål og værdier skal stå lysende klart, og så kan man give empowerment til medarbejderne, så de selv inden for de definerede rammer kan finde vejen hen til målet. Her er tydelighed altafgørende for, om man lykkes.”

Har du en erfaring eller et eksempel, hvor du er lykkedes som leder?

”Jeg har tidligere været leder i Novo Nordisk, og der arbejdede vi på et tidspunkt på at skulle reducere cost of goods sold. Vi satte et – syntes vi selv – meget ambitiøst mål om at halvere cost of goods sold. Det var superinspirerende, og det gav organisationen en rigtig god energi. Men min efterfølger overgik vores præstation ved at halvere det to gange mere efterfølgende. Så det ambitiøse mål var måske slet ikke ambitiøst nok.”

Jeg har gjort i nælderne et par gange

Hvornår er du så ikke helt lykkedes som leder?

”Når jeg har fejlet, er det, når jeg ikke har sat målet og hjørneflagene tydeligt nok op. Eller hvis jeg selv er dykket for meget ned i udførelsen. Så risikerer jeg at komme på tværs af mine medarbejdere, som skal udføre arbejdet, og træde nogen over tæerne. På den måde har jeg gjort i nælderne et par gange.”

”Så handler det om at være åben og ærlig: ’Det er jeg ked af. Jeg har trådt i spinaten. Det her er jeres job’. Man skal aldrig være bleg for at erkende, at man har gjort noget forkert og sige, ‘det er jeg ked af’. Den ærlighed og åbenhed giver også et godt følgeskab. Det skaber tillid, når man erkender, at man har fejlet.”

Hvilke konkrete erfaringer har du med tillidsbaseret ledelse?

”Tillidsbaseret ledelse er for mig et af grundelementerne i dansk ledelsestilgang. Som dansk leder har du tillid til, at folk kommer på arbejde og gør deres arbejde så godt som muligt. Det fordrer, at målet er tydeligt, og at banen skal være tydeligt kridtet op, så medarbejderne selv kan finde den bedste vej til målet. Og så skal der altid være nogle målepunkter, så man undervejs kan se, at man når i mål, og så man kan fejre sine succeser.”

Homogen kultur og trivsel med tillid

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse?

”Det er en fordel, når man har så homogen en kultur, som vi har i Danmark. Når alle trives under tilliden. Det kan til gengæld halte lidt, hvis man har kolleger, der skal hjælpes meget, men ikke tør sige det højt. Så tænker man som leder, ‘hvorfor sker der ikke noget?’ Derfor skal man være tæt på sine medarbejdere, for at det kan lykkes.”

”Der, hvor det kan gå galt, er, når man opdager det for sent. ‘Ups, der skulle jeg nok have været to skridt tættere på.’ Nogle gange kunne jeg godt være kommet to postgange tidligere ind i problemløsningen.”

”Den danske tilgang kan også komme til kort ude i verden. Vi har f.eks. folk i Polen og også folk i Danmark, som ikke er danskere. Her skal jeg nogle gange bruge en anden tilgang. Kommunikere på en anden måde, være bevidst om, hvor meget jeg uddelegerer, og hvor tydeligt målet bliver sat op. Her handler det om at stille spørgsmål til, hvordan opgaven er modtaget og forstået.”

Tillidsledelse tiltrækker medarbejdere

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ’Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden’?

”Den særlige danske vækstmodel indeholder mange elementer. Jeg vil gerne fremhæve samarbejdet mellem offentlig og privat virksomhed. Som life science-virksomhed er vi f.eks. meget afhængige af tillid fra hospitalerne og universiteterne. Her kommer det os til gode, at vi har den tillidsbaserede ledelse. Men jeg tror ikke, at den danske ledelsesmodel i sig selv er en særlig vækstnøgle.”

”Vi er en videnstung branche. Medarbejdere, der har brug for at fordybe sig og finde egne veje til målet, tiltrækkes af vores branche. På den måde tror jeg, at den danske vækstmodel og den danske ledelsesform kan være et element i at tiltrække begavede hoveder ude fra verden. I min VL-gruppe har vi faktisk udvidet begrebet lidt. Vi taler om den særlige danske vækst- og ledelsesmodel som en nøgle til fremtiden.”

Er der en forskel på, hvordan man bedriver ledelse i Danmark og uden for Danmark?

”Jeg har tidligere arbejdet i Schweiz, hvor jeg havde et team med 6 forskellige nationaliteter. Her var den rene danske model ikke nødvendigvis gangbar. Her skulle jeg hele tiden tilpasse mig. Man er nødt til at være opmærksom på, om medarbejderne er i sync. For mig er ledelse en praktisk disciplin, som bedst udvikler sig ved, at man udøver den. Det handler meget om, at du er bevidst om dine styrker og svagheder.”

Toby Toudal Nielsen har boet i Berlin siden 2015 og har siden 2018 været medlem af VL i Tyskland. Det er en stabil gruppe, der udmærker sig ved at kunne samle danske topledere fra hele Tyskland.

”Vi har principielt ingen base, men har alligevel formået at holde gruppen intakt og stabil gennem en årrække”, fortæller Toby Toudal Nielsen.

Udgangspunktet var Hamborg, men da nogle af gruppens medlemmer er bosat i Berlin, Bremen, Düsseldorf m.fl., har gruppen set sig nødsaget til at blive mere struktureret, så momentum kunne fastholdes.

”Efter Corona oplevede vi en vis udskiftning. Kernen var fra Hamborg, men flere flyttede hjem til Danmark, og gruppen voksede i byer uden for Hamborg. Derfor fokuserede vi med det samme på struktur. Vi nedsatte en styregruppe, som jeg sidder med i. Og vi etablerede et årshjul, hvor vi fastsatte 4 årlige møder. Altid om torsdagen af hensyn til rejseplanlægning og med et vist fokus på sociale events, så netværket blev prioriteret”, fortæller Toby Toudal Nielsen og fortsætter:

”Det har jo vist sig, at de fire årlige møder er blevet kernen. Nogle medlemmer tager deres spouse med og udnytter weekenden til et afbræk og til at opleve mere af Tyskland. Og tilmed har vi lokalt ekstra møder. F.eks. mødes vi i Berlin jævnligt. Der er vi 6 medlemmer, der på den måde kommer sammen.”

Vi kobler off-boarding til on-boarding

En af de typiske udfordringer i de internationale grupper er churn. Flere medlemmer er på kortere kontrakter og tager hjem eller videre. Men det har VL i Tyskland fundet en løsning på.

”Det er faktisk ret enkelt. I de fleste tilfælde er det muligt for os at koble den naturlige off-boarding til on-boarding. Vi oplever jo, at der ofte kommer en ny dansker. Og virksomheden eller organisationen er jo stadig lige interessant. På den måde lykkes det for os at have en god stabilitet med størrelsen af gruppen, selvom vi nok oftere end andre grupper oplever udskiftning”, uddyber Toby Toudal Nielsen.

VL byder på mange ressourcer

Toby Toudal Nielsen er begejstret for VL som et dansk, kulturelt og ledelsesmæssigt omdrejningspunkt for topleder-livet i Tyskland.

”Det er vigtigt at være sammen med andre danskere. For mange af os vil jo ikke tale dansk, hvis ikke vi var sammen. Livet er tysk og engelsk. Men det er ikke bare sproget. Der er meget store fællesnævnere i emner som arbejdskultur, den danske model og i det hele taget vores klassiske tankesæt. Det er den danske kultur, der binder os sammen, specielt når hverdagen er i en anden kultur. Og jeg ved godt, at vi i praksis er tæt på Danmark, men hverdagen er alligevel meget anderledes”, siger Toby Toudal Nielsen.

Derfor er VL en slags helle i hverdagen. Det gælder VL som videns-ressource, og det gælder helt specifikt det årlige VL Døgn.

”Vi er meget begejstrede for VL Døgnet. I sommer var vi 14 personer til det flotte event på Egeskov. Det er noget, vi ganske enkelt vil prioritere hvert år. Det er både at være sammen med resten af VL, og det er bestemt også den store indholdsmæssige ressource, som VL tilbyder. Vi har været meget inspirerede af de årstemaer, som VL har gennemført i de seneste år.

Når man spørger Ulrik Vestergaard Knudsen – en af Danmarks allermest indflydelsesrige diplomater – om, hvad det betyder for Danmark og Europa, at Donald Trump vandt USA’s præsidentvalg den 5. november, insisterer han på at starte med et lille forbehold.

”Vi ved endnu ikke, hvor meget af det, Trump sagde i valgkampen, han rent faktisk vil prøve at gennemføre. Vi ved endnu heller ikke, hvad det hold, han er i gang med at sætte, vil betyde. Men hvis vi tager udgangspunkt i det, han har sagt; f.eks. at han vil indføre toldtariffer, så bliver det alvorligt for europæisk økonomi og for verdensøkonomien. I EU kan vi blive særligt udsatte, fordi vi har en meget åben økonomi – også i forhold til den amerikanske,” påpeger Ulrik Vestergaard Knudsen og fortsætter:

”Både for europæiske og for amerikanske forbrugere kommer det til at betyde færre valgmuligheder og højere priser, og for Europa vil det formentlig også komme til at betyde færre eksportmuligheder. Stort set alle økonomer – også de fleste amerikanske – har advaret om, at øget protektionisme også vil medføre øget inflation.”

Vi rider mod solnedgangen

Hvis Ulrik Vestergaard Knudsen skal sætte det på spidsen, formulerer han Europas nuværende penible situation sådan her: ”Enten sadler vi meget hurtigt og konsekvent om – eller også rider vi mod solnedgangen.”

”Hvad enten det handler om kunstig intelligens, tendenserne til øget protektionisme i den globale handel eller den grønne omstilling, så er Europa fanget på det forkerte ben. For første gang i nyere tid er vi ikke et førende kontinent. De eneste steder, hvor vi for alvor er i front i Europa, er inden for fodbold, livsstilsprodukter og turisme. I de seneste årtier har Europas produktivitet bevæget sig i sneglefart sammenlignet med den amerikanske.”

Den europæiske økonomi halter – især Tysklands – og den europæiske bilindustri er sat skakmat af Kina. Også de grønne selskaber i Europa lider, og inden for tech og AI er vi langt efter USA. Det europæiske aktiemarked er i forvejen efter det amerikanske. Siden Trumps sejr den 5. november er det amerikanske aktiemarked steget med 7,3 procent, mens det europæiske aktiemarked er faldet med 1,2 procent.

Der skal findes 800 milliarder euro årligt

”Derfor er vi nødt til at skabe nogle bedre rammebetingelser. Det handler om mindre bureaukrati, mindre regulering af europæisk erhvervsliv og mere indre marked. Og så handler det om, at de store aktører – også i Vesten – nu vil begynde at subsidiere egne industrier mere. Og her bliver Danmark taber, hvis det ikke kommer til at foregå på europæisk niveau. Vi kan slet ikke konkurrere med USA og Kina, men vi kan heller ikke konkurrere med Tyskland, Frankrig og Italien, når det kommer til industripolitik, hvis det skal skaleres op i et niveau, hvor vi skal konkurrere med USA og Kina,” siger Ulrik Vestergaard Knudsen.

Den tidligere formand for Den Europæiske Centralbank (2011-2019) og tidligere italienske premierminister Mario Draghi har fremsat det kontroversielle forslag, at EU skal lave astronomiske investeringer på helt op til 800 milliarder euro årligt. Det svarer til mere end 4,5 procent af unionens samlede BNP. Og det er Ulrik Vestergaard Knudsen enig i.

”Derfor er det også interessant, at flere og flere i Danmark begynder at tale om, at det nok er nødt til at ske med fælles EU-finansiering. Noget, de nordiske lande ellers indtil nu har været skeptiske overfor. Derfor kan man måske forestille sig, at uanset, hvor vanskeligt det bliver at forsøge at finde de 800 milliarder, så kunne et kompromis være, at de nordeuropæiske lande gik med til en højere grad af EU-finansiering, mod at de sydeuropæiske lande gik med til reformer, afregulering og en fuld udbygning af det indre, europæiske marked.”

”Det er svært nok for Danmark at bidrage, men vi har jo et af de højeste overskud på de offentlige budgetter i Europa overhovedet. Så det er endnu sværere for resten af Europa,” fastslår Ulrik Vestergaard Knudsen.

Tech-revolutionen gik forbi Europa

Ulrik Vestergaard Knudsen mener også, at vi i EU er gået for vidt i forhold til reguleringen af tech-selskaberne – også selvom der har været gode intentioner bag. Det har blandt andet betydet, at kun fire af verdens 50 ledende tech-selskaber er europæiske.

”Tech-giganterne og deres færden skal selvfølgelig reguleres, også i Europa og ud fra europæiske værdier. Men når det kommer til, hvordan Europa selv bliver bedre digitaliseret, bliver mere innovativt, mere kreativt og mere produktivt, så tror jeg, at vi skal lade være med at stirre os blinde på de amerikanske tech-giganter og i stedet kigge på, hvad vi kan gøre for europæisk erhvervsliv, for europæisk entreprenørskab,” siger han og fortsætter:

”Vi må erkende, at det har hæmmet innovation og kreativitet, og at det har bidraget til, at den teknologiske revolution i meget vid udstrækning gik forbi Europa. Hvis vi skal med på toget, inden det bliver for sent, skal der være langt friere tøjler til at udvikle nye produkter – ikke mindst når det kommer til den helt afgørende digitalisering af Europa.”

Uretfærdig fred eller retfærdig krig?

Ulrik Vestergaard Knudsen ser en klar sammenhæng mellem de økonomiske konsekvenser af amerikanernes valg af Trump og konsekvenserne for fred og stabilitet i verden.

I forhold til verdensfreden noterer Ulrik Vestergaard Knudsen sig, at Trump har sagt, at han er en amerikansk præsident, der ikke starter krige. Men den danske diplomat er ikke i tvivl om, at de ting Trump og hans nærmeste har sagt om Ukraine, ikke ligefrem tyder på et øget amerikansk engagement.

”Derfor kommer Europa sikkerhedspolitisk til at stå mere alene både med Ukraine og med andre sikkerhedspolitiske problemer, som tager udgangspunkt i det europæiske kontinent. Tidspunktet, hvor vi må vælge mellem en uretfærdig fred og en – for Ukraine og Europa – retfærdig krig, begynder at presse sig på,” siger Ulrik Vestergaard Knudsen og konkluderer:

”Derfor er der også den kobling mellem det økonomiske og det sikkerhedspolitiske, at hvis vi skal have råd til 1: den grønne omstilling, 2: de demografiske udfordringer, vi står overfor med faldende fødsels- og befolkningstal, og 3: at finansiere en større del af den sikkerhedspolitiske regning selv, så er vi nødt til at have gang i produktivitet, digitalisering, innovation og kreativitet i Europa. Ellers kan vi ikke opretholde vores velfærd.”

Velkomst og rundvisning

Administrerende direktør i VL, Ida Bratting Kongsted, bød de godt 60 VL-deltagere velkommen i Søofficersforeningens smukke lokaler i Forsvarschefens tidligere embedsbolig på Kastellet.

Derefter fortalte chefen for InterForce, generalmajor (P) Finn Winkler, kort om InterForces arbejde med at sikre så bred opbakning til dansk forsvar og beredskab fra dansk erhvervsliv som muligt i en usikker tid.

I pausen inden aftenens hovedtaler viste næstformanden for Søofficersforeningen, orlogskaptajn Christian Meinertz, rundt og fortalte om officersforeningens historie og dens traditionsrige lokaler.

​En ny virkelighed

“Det er en spændende tid at være beredskabschef i på en dyster baggrund,” indledte Laila Reenberg med reference til de mange udfordringer, vi står overfor: russisk hybrid krigsførelse, klimaforandringer, epidemier og ekstremt vejr.

Det omfattende civile og krigsmæssige beredskab under Den Kolde Krig blev nedlagt i starten af det nye årtusinde til fordel for et fokus på terror og internationale opgaver.

Nu har vi igen et forhøjet fokus på vores hjemlige, nationale sikkerhed, og vi står over for en ny virkelighed med komplekse, langstrakte og uforudsigelige kriser på tværs af sektorer.

Det stiller et markant øget krav til Danmarks forsvar, beredskab og samfundssikkerhed – og ikke mindst til danske virksomheders og den enkelte borgers beredskabsbevidsthed.

Topledelse og krisestyring

Den nye virkelighed har bl.a. ført til oprettelsen af Ministeriet for Samfundssikkerhed og Beredskab (MSSB), som Beredskabsstyrelsen nu hører under.

Men den private sektors rolle i vores fælles samfundsrobusthed er også blevet et fokuspunkt. F.eks. hvordan samfundskritiske virksomheder kan sikre sig evnen til at fungere i tilfælde af omfattende kriser, og hvordan de løbende kan sparre og vidensdele med myndighederne.

Til det formål har Beredskabsstyrelsen lavet folderen ‘Topledelse og krisestyring’.  Den giver topledelsen råd til, hvordan den bør træffe de strategiske beslutninger, som får virksomheden igennem en krise og tilbage på sporet.

​

Kommende arrangementer

Som afslutning på arrangementet besvarede Laila Reenberg beredvilligt på spørgsmål fra deltagerne. Blandt de mange spørgsmål var, hvad vi har lært af de omfattende oversvømmelser i Valencia, om den individuelle borger bør forberede sig bedre på kriser, og om ikke vi – belært af erfaringerne fra Ukraine – i højere grad bør satse på decentral energiforsyning i Danmark.

Arrangementet blev afsluttet med buffet og mulighed for, at deltagerne kunne fordele sig i Søofficersforeningens smukke lokaler og netværke.

InterForce og VL afholder jævnligt fælles arrangementer både i det østlige og vestlige Danmark. Læs mere om de to foregående arrangementer i hhv. Aalborg og København:

Sammen om et stærkere Danmark (Aalborg, den 9. april 2024)

Open for business (København, den 30. august 2023)

Mads Kjer Bøndergaard er dansk, men har boet det meste af sit liv i udlandet – først i USA, Hong Kong, Belgien og senere i England, Frankrig og nu i Singapore. Han er draget af VL-netværket og dets mulighed for meningsudveksling blandt ledere på tværs af brancher.

“Vi danskere i Asien har blandt andet tilfælles, at de fleste af os har været længe ude. Vi har et stort netværk og stor erfaring, både ledelsesmæssigt, branchemæssigt og geografisk, og vi ønsker at finde et forum, hvor denne erfaring kan være til gensidig nytte. Jeg ser specielt bæredygtighed som et område, hvor problemer løses internationalt på tværs af brancher og det private og offentlige.”

“Vi ønsker at komme ud over vores egne brancher og er særligt interesserede i at forstå og dele de regionale perspektiver, ikke mindst geopolitisk, da mange i gruppen har regionalt ansvar for Asien og Stillehavsområdet,” siger Mads Kjer Bøndergaard.

Mere fokus på struktur og format

Struktur er ofte en udfordring for VL-grupperne. Hvad er den bedste mødestruktur, og hvad er effektive formater? Det er nogle af de spørgsmål, som Mads og VL-gruppen i Singapore har arbejdet med.

“Vi har styrket vores forståelse af, hvad der skaber et godt netværk. I den forbindelse vil jeg takke Tom Sørensen, formand for VL112 i Bangkok for hans sparring, samt samtaler med andre VL-ledere i regionen og Danmark. Vi er i øjeblikket 27 medlemmer i VL82, og typisk deltager 60 % i vores møder. Vi har sat møderne mere i system. Dels har vi valgt et fast mødested, hvor Sømandskirken i Singapore venligt lægger lokaler og køkken til, dels har vi nu en energisk minibestyrelse på tre, som gør, at vi kan være mere ambitiøse i vores virke. Møderne har fået mere struktur med faglige indslag samt rammer for at lære hinanden bedre at kende professionelt. Vi lægger nu større vægt på ’den personlige baggrund’, for at blive mere engagerede i fællesskabet og drage større professionel nytte af hinanden” uddyber Mads Kjer Bøndergaard.

VL er en god kilde til information

“Vi er glade for de store temaer, som VL Selskabet har prioriteret de seneste år. Temaerne er yderst relevante, og jeg vil gerne understrege de informationsressourcer og den store behjælpelighed der er til rådighed i VL centralt – tak for det,” afslutter Mads Kjer Bøndergaard.