Den 7. oktober på generalforsamlingen i København fik VL Selskabet ny bestyrelsesleder: Peter Kaas Hammer, VL45, adm. direktør i Kemp & Lauritzen. Han efterfølger Jesper Nygård VL2, der afgår i henhold til vedtægternes regel om maksimalt seks års bestyrelsesvirke.

Ny bestyrelsesleder med klart mandat

Peter Kaas Hammers ambition er at bygge videre på VL’s stærke fundament, skærpe profilen og opretholde og løfte relevansen i et ledelseslandskab med stigende kompleksitet.

“Min opgave er – sammen med den øvrige bestyrelse – at sikre retning, fremdrift og momentum og bygge videre på det, der virker. VL Selskabet og grupperne står stærkt, og min opgave bliver ikke at revolutionere VL,” siger Peter Kaas Hammer.

Ledelseskompasset: retning, ansvar og eksekvering 

Peter Kaas Hammer har været en del af VL i over 15 år, og han har siddet i bestyrelsen siden 2021. 

“VL har været med til at forme mig som leder. Den åbenhed, ærlighed og fortrolighed, jeg har mødt, er helt unik. Jeg har lært af andres erfaringer og fået kvalificeret sparring på mine egne dilemmaer. Jeg vil gerne give tilbage, ikke blot til min gruppe, men også til VL Selskabet,” siger Peter Kaas Hammer.

Han blev øverste leder i en ung alder og har formet sit lederskab blandt andet gennem mentorsparring og arbejdet i VL: 

“Jeg tror på personlig ledelse og lægger vægt på passion, indlevelse, autenticitet og empati. Og jeg holder fast i nogle principper: Ambition, klar retning, tydelig kommunikation og feedback, fokus på det, der er vigtigt for forretningen, og evnen og viljen til at sætte det rigtige hold. Alt sammen underlagt, at man tager sit ansvar på sig, og at det moralske kompas er intakt.” 

Opgaven er mere kompleks end før

For Peter Kaas Hammer er VL’s eksistensberettigelse tæt knyttet til tidens ledelsesopgave:

“Kompetent og tidssvarende ledelse er afgørende for virksomheder, institutioner og samfund. VL bygger på medlemmernes kompetencer og på at få dem til at krydsbefrugte hinanden til gavn for både den enkelte, organisationerne og samfundet. Hertil kommer, at VL Selskabet er med til at engagere og inspirere.”

Han beskriver en virkelighed, hvor topledere skal balancere flere bundlinjer, bredere interessentkredse og større samfundsansvar – samtidig med stigende usikkerhed i omverdenen:

“Mængden af forhold, vi skal navigere i, er eksploderet. Det kalder på kontinuerlig udvikling, og netop dér kan VL noget helt særligt,” siger han og fremhæver værdierne, som har båret netværket i mere end 60 år: Dialog, åbenhed, fortrolighed og modet til at udvise sårbarhed. 

Farvel til myterne: VL er ikke en lukket klub 

Samtidig vil Peter Kaas Hammer afmystificere VL: “Når VL beskrives som en lukket klub, bliver jeg oprigtigt ked af det. VL er ikke for alle, men formålet er helt transparent og ganske ædelt.” 

Han opfordrer medlemmerne til at være med til at løfte kendskabsgraden sammen med VL Selskabet og sideløbende værne om niveauet i grupperne. 

“Man kan ikke købe en billet og læne sig tilbage. VL lever af medlemmers initiativ, åbenhed og vilje til at give og modtage. Det er summen af den involvering og de investeringer, der gør, at alle bliver beriget.” 

Næste strategiperiode – fra plan til praksis 

Næste skridt bliver arbejdet med den kommende strategiproces. Her handler det om at fastholde momentum, styrke synergierne på tværs af grupperne – også internationalt – og gøre VL endnu mere kendt for det, netværket allerede er: et fortroligt, forpligtende fællesskab, hvor topledere mødes og udvikler hinanden. 

“Jeg holder utroligt meget af VL og ved, hvad netværket kan. Sammen med bestyrelsen og VL Selskabets ledelse vil jeg være med til at forme den næste etape, så VL også de næste 60 år er stedet, hvor ledere gør hinanden bedre,” siger Peter Kaas Hammer. 

Der var fuldt hus og udsigt over København, da Advokatfirmaet Poul Schmith på fjerde sal lagde lokaler til VL’s Årstema-kickoff 2025: “Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft.”

Mulighederne er større end begrænsningerne – hvis vi tør

VL’s adm. direktør Ida Bratting Kongsted, VL16 og advokat Jens Bødtcher-Hansen, Managing Partner i Poul Schmith, satte scenen med en drøftelse af AI’s ledelsesmæssige og etiske muligheder og udfordringer.

“Jeg er ikke bekymret. AI er seniorpartnerens “Golden Era”, hvor vi kan bruge AI til at løfte kvaliteten. Men vi skylder hinanden nogle grundige overvejelser om brugen,” lød det fra Jens Bødtcher-Hansen, der oplever, at især unge medarbejdere er virkelig langt fremme, når det kommer til AI:

“Men de kigger ned i bordet, når vi spørger, hvor meget de bruger AI, fordi de tror, at de ikke må bruge det. Tværtimod – AI kan hjælpe os til at se nye sammenhænge.”

Et udsagn som Lars Sandahl Sørensen adm. direktør i DI, VL46, der efterfølgende debatterede med VL’s vicebestyrelsesleder Anja Monrad, VL64 og Michael Holm, stifter og bestyrelsesformand i Systematic, var meget enig i:

“Potentialet er enormt. Der er flere muligheder end begrænsninger, men det kræver, at vi tænker nyt og kommer ud over algoritmeboblen.  De virksomheder, der kan anvende teknologien rigtigt, vil få et kæmpe forspring og lægge konkurrenterne ned.”

Kernen er at finde sin plads i værdikæden

Lars Sandahl Sørensen pegede samtidig på, at den organisatoriske opgave er ny: grøn omstilling, sikkerhed og teknologi på én og samme tid.

“Ingen kan løfte det alene. Det kan kun løftes ved offentligt-privat samarbejde, og dér halter vi håbløst bagefter i Danmark, især når det gælder Forsvaret,” sagde Lars Sandahl Sørensen.

Michael Holm fra Systematic, der leverer software-infrastruktur til forsvarskunder, opfordrede virksomhederne til at finde sin plads i værdikæden.

“Mulighederne er store, men Forsvaret køber især færdige systemer; det er derfor ofte ikke selve Forsvaret, der er din kunde – det er leverandørerne, du skal gå efter.” 

Ledelse, når det brænder på

Panelet debatterede også, hvilken type ledelse der er behov for i kriser:

“Nærværende ledelse, hvor man kan være sårbar og en gang imellem sige ´Jeg ved det ik´. Det handler om at skabe tryghed og samtidig være modig nok til at træffe beslutningerne. Det er evnen til at kunne justere hurtigt og skabe tydelig retning,” lød det fra Lars Sandahl Sørensen, der understregede vigtigheden af som leder at give los, så der også kan træffes lokale beslutninger.

“Vi skal acceptere fejl, det er den offentlige sektor rigtig dårlig til. Ellers får vi en uflytbar offentlig sektor. Og så den allervigtigste evne: Sæt hesten løs og se, hvad der sker. Virker det ikke, så skift hest,” lød det fra Michael Holm.

60 år med ledelse på 30 minutter

I anledning af VL’s 60-års jubilæum tog professor i organisation og ledelse ved CBS, Majken Schultz, VL48, os senere på formiddagen på en rejse gennem 60 års ledelsesteori og opfordrede medlemmerne til at genbesøge de klassiske ledelsesteorier.

“Selvom AI og klima fylder nu, er mange af de klassiske teorier stadig yderst relevante,” sagde Majken Schultz. Læs også VL Nyts interview med Majken Schultz her

Den nye normal: Gennemlysning, tempo og symbolkraft 

“Vi er langt mere gennemlyste i dag. NGO’er, forbrugere og politikere kigger med – det ændrer både rolle og ansvar,” siger Majken Schultz. 
Allerede i 1980’erne og 90’erne trådte toplederen frem som virksomhedens ansigt. Den udvikling er ifølge Majken Schultz siden accelereret: 

“Toplederen er i dag et symbol for hele virksomheden. I en kommunikationsvirkelighed, hvor alt deles og bedømmes, er det afgørende at kunne samle organisationen – ikke kun internt, men også i offentligheden.” 

Konsekvensen? Lederen må navigere i et højere tempo med flere interessenter uden at miste retning. 

“Kompleksiteten, handlerummet og udfaldsrummet er større, og kompetencekravene er bredere. Man leder i dag ikke kun processer – man leder også betydning,” uddyber Majken Schultz. 

I praksis betyder det, at toplederen i dag skal mestre interessenthåndtering, kommunikation og dømmekraft på samme niveau som den klassiske drift. 

Ledelse på flere spor: Retning, mening og handling 

Også på de indre linjer har forventningerne til ledelse ifølge Majken Schultz flyttet sig.  

“Fremtidens medarbejdere efterspørger i langt højere grad meningsfuldt arbejde og en klar forklaring på, hvorfor virksomheden gør, som den gør,” siger hun. 

Det stiller krav til lederens evne til at skabe sammenhæng mellem formål, strategi og hverdag: 

“Du skal kunne inddrage og forklare uden at miste kursen. Det kræver overblik, analyse og handlekraft – både på kort og langt sigt.” 

Derfor er ledelsesteamet vigtigere end før – både som kollektivt beslutningsrum og som eksekverende fællesskab. 

“Flere, mere forskelligartede krav forplanter sig ned gennem hele organisationen, og man leder i højere grad i dag gennem andre,” siger Majken Schultz. 

Strategisk optionalitet: Fast retning, fleksible valg 

Tidsdimensionen er blevet brutal: Klimakrisen kræver beslutninger nu – og samtidig et 20–30-årigt udsyn. Samtidig har den geopolitiske usikkerhed skabt behov for større fleksibilitet og evne til at reagere på det uventede. Majken Schultz kalder disciplinen strategisk optionalitet: 

“Man kan som leder ikke fastholde én plan; man skal bevare retning og værdier – men samtidig have plads til at gribe opståede handlemuligheder, fordi meget er blevet langt mere uforudsigeligt.” 

Samtidig advarer Schultz mod at undervurdere værdien af kontinuitet: “Kontinuitet er mindst lige så vigtig som forandring. Uden organisatorisk læring mister man dybde og troværdighed – den kan man ikke genopfinde hver gang, der opstår en ny situation.” 

Oversat til praksis: Minimér path-dependency, hold mulighederne åbne længst muligt, vær indstillet på at tilpasse beslutninger – men saml altid organisationen om hvorfor. 

Åbenhed skaber troværdighed – og ansvar 

“Lukkethed er sjældent en succes,” siger Schultz. De skærpede rapporteringskrav har løftet barren: “Det er sværere at slippe afsted med halve sandheder, og det er godt.” 

Derfor giver anbefalinger for god ledelse ifølge Majken Schultz – der er medlem af Komiteen for god Fondsledelse – mening, når de afspejler virkeligheden:  

“Vi har brug for anbefalinger, men de skal afspejle virkeligheden, ikke være skabeloner. De hjælper ejerne – de erhvervsdrivende fonde – medarbejdere og omverden med at vurdere, om tingene foregår ordentligt.” 

VL som læringsrum – også fremover

Majken Schultz har været medlem af VL48 siden 1999. Hun ser en klar bevægelse mod mere åbenhed, nysgerrighed og problemorienteret dybde – og mod mere kollektiv ledelse også i gruppernes formandskab. “Hierarkiet består, men ledelse udøves i højere grad gennem teams.”

60 års VL-erfaring opridser en tydelig tendens: Ledelse har flyttet sig fra plan til praksis, fra hierarki til hold, fra indadvendt styring til udadvendt ansvar. Majken Schultz’ budskab til lederne er enkelt og krævende på én gang: Vær nysgerrig. Vær tydelig. Vær ansvarlig. Resten er ledelse i praksis.

Glæd dig til at møde Majken Schultz, når hun holder oplægget “Tanker om ledelse igennem 60 år” på VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober. Du kan stadig nå at få plads til fysisk deltagelse eller tilmelde dig virtuelt her.

Da VL-gruppeleder Henrik Skov Nielsen, India Strategic Projects and Liaison for Nordea, overtog gruppen for to år siden, havde Covid-19 suget livet ud af VL97, der til sidst kun bestod af fire medlemmer. Dengang hed gruppen “Delhi”, og kun to af medlemmerne boede i Indien.

Gruppen, der i dag afholder 3-4 fysiske møder om året, har siden gennemgået en omfattende restrukturering – med relationer på tværs af Indien i et stærkt fællesskab, der består af 10 engagerede medlemmer spredt ud over hele Indien fra Mumbai til Chennai, Delhi og Bangalore.

“Det har været vigtigt, at vi er en gruppe på tværs af hele Indien. Hvis vi kun koncentrerer os om én by, bliver det for snævert. Vi skal være bredt funderet, og det var en af de første ting, jeg tog fat på,” forklarer Henrik Skov Nielsen.

Bygget fra bunden: En stærk kerne 

Henrik Skov Nielsen vidste, at genopbygningen ville kræve fokus og erfaringer fra andre i samme situation. Derfor brugte han meget tid på at sparre med de andre udenlandske VL-gruppeledere for at lære af deres erfaringer. Derefter lavede han en bruttoliste med potentielle medlemmer.

“Gruppen kunne ikke være en løs samling af tilfældige ledere, men skulle bestå af en stærk kerne af personer, der er dedikerede og villige til at bidrage,” siger Henrik Skov Nielsen. 

Sammen med VL-vicegruppeleder Jesper Ludolph, partner i Exfinity Venture, har han fået skabt en dynamisk ledelsesstruktur, der ifølge dem begge fungerer perfekt. 

“Jesper Ludolph er udadvendt og får hurtigt tingene gjort, mens jeg er mere struktureret og detaljeret. Vi supplerer hinanden rigtig godt, og VL97 har nu en fast kerne af medlemmer, som er 100 pct. engagerede,” siger Henrik Skov Nielsen.

Møder der giver værdi 

Henrik Skov Nielsen har fra starten insisteret på, at møderne skulle være fysiske for at skabe den nødvendige dybde i relationerne. 

“Når vi mødes, skal det ikke bare være business as usual. Det skal give noget mere. Jeg har set alt for mange netværk, hvor folk er sammen, men ikke er til stede. Den dybde, vi får, opstår i de uformelle samtaler,” siger Henrik Skov Nielsen.

Sidste møde blev afholdt i Chennai, og Jesper Ludolph fortæller, hvordan det har været med til at styrke relationerne:

“Vi afsætter to dage. Vi mødes til frokost, og derefter har vi indlæg fra en ekstern speaker. Det giver inspiration – typisk både med et lokalt udgangspunkt fra den pågældende by samt et relevant ledelsestema. Herefter er der middag og socialt samvær. Næste morgen dykker vi ned i det, vi har hørt fra den eksterne speaker og diskuterer ud fra vores forskellige kontekster.”  

VL97 har også introduceret ‘Walk & Talk’-sessioner, hvor medlemmer går en tur to ad gangen i 20 minutter og taler fortroligt.

“Via vores Walk & Talk får vi blandet medlemmerne og skabt et rum for personlige samtaler, som ofte følges op efterfølgende. Det fungerer godt – især i denne periode, hvor vi arbejder på at styrke gruppen,” siger Jesper Ludolph. 

En kulturel og professionel berigelse 

En af de største udfordringer for VL97 er de store geografiske afstande. At rejse mellem byerne kan tage mange timer, hvilket gør de fysiske møder til sjældne og værdifulde muligheder. 

“Afstandene i Indien er store – geografisk sammenlignes landet ofte med hele Europa. Indenrigsfly på to til tre timer er normalt; dertil kommer transporten til og fra lufthavnen som også let kan løbe op i flere timer. Derfor skal møderne også være relevante og skabe værdi, når vores medlemmer tager tid ud af deres kalender,” siger Henrik Skov Nielsen. 

I VL97 handler det ikke kun om at repræsentere sin virksomhed, men om at turde være sårbar og dele sine udfordringer som leder og menneske.

“Vi skaber et fællesskab, hvor man kan dele sine frustrationer og få ægte sparring både professionelt og personligt til sit lederskab. Senest har jeg fået hjælp til at håndtere nogle af de samarbejdsdynamikker, vi står overfor i Indien. Det er ikke noget, man kan løse alene – det kræver perspektiver fra andre, der har stået i samme situation,” fortæller Henrik Skov Nielsen.

Han understreger, at netværket ikke kun handler om professionelle gevinster. 

“Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske,” siger han.

Gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk, fremhæver det fortrolige rum i VL97, hvor medlemmerne kan dele erfaringer og være med til at udvikle hinanden som ledere både i en indisk kontekst men også som hele mennesker.

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst. Særligt i Indien er der utallige usynlige strukturer og forhold, der er er utroligt vigtige, når man er leder for indiske medarbejdere,” siger Anne Baven.

VL97 vil rigtig gerne udvide gruppen, men kun med ledere, der er villige til at investere i netværket. Til september-mødet i Mumbai indtræder yderligere tre nye medlemmer.

VL’s årstema 2024/2025 tog sin begyndelse som en undren og en åben invitation til at undersøge, hvad det egentlig er, vi bygger vores succes på: Har vi en særlig dansk vækstmodel – og rummer den nøglen til fremtiden?

Et år senere og en række VL-aktiviteter klogere – konferencer, artikler, podcasts mm. – står det klart: Den ene, magiske nøgle findes ikke, og måske har den aldrig gjort det. Men i stedet har vi fået åbnet en lang række døre. Døre ind til nye erkendelser, gamle fordomme, skarpe dilemmaer og ikke mindst en dybere forståelse af, hvad den danske vækstmodel egentlig består af, og hvordan vi som ledere kan være med til at forme den fremtid, vi alle er på vej ind i.

Det har ikke været en jagt på sandheden, men på samtalen. Og måske er det netop den samtale, der er vores største styrke.

“Vi kan ikke se os selv som adskilt fra omverdenen,” sagde VL’s bestyrelsesleder, Jesper Nygård, VL2, på årets VL Døgn.

Verdenssituationen – krig, klima, geopolitik – banker ikke længere på døren, den er trådt indenfor. Den danske vækstmodel skal måles i det lys.

Vi har her samlet nogle af de vigtigste pointer fra arbejdet med årstemaet blandt VL’s 3.700 medlemmer.

Tillid er ikke en strategi – det er en kultur

“Gennem ledelse giver man medarbejderne kraft til at skabe.”

Sådan formulerede Merethe Eckhardt, VL47, udviklingsdirektør i Domstolsstyrelsen, det, mange ledere oplever i praksis: Når tillid er grundlaget, vokser ansvar, engagement og handlekraft.

Tillid er ikke en metode, man implementerer, det er noget, man er. Det siver gennem kulturen, gennem måden vi kommunikerer, beslutter og involverer.

Som Lisbeth Knudsen, VL1, formulerede det tidligt i årstema-udfoldelsen, inden hun gav bestyrelsesleder-posten videre til Jesper Nygård:

“Tillid er en grundpille i vores ledelsesstil og skaber en særlig form for ledelse, hvor åbenhed, dialog og medarbejderinvolvering er i fokus.”

Men tillid som ledelsesprincip bliver ikke nødvendigvis opfattet ens i hele verden. Kasper Egelund, VL2, CEO i Vipp, og i år en del af VL’s Advisory Board, udfordrede den danske model:

“Jeg mangler beviser for, at den danske ledelsesstil er vejen til unik succes.”

Line Christa Amanda Sørensen, VL81, CCO i Trifork, supplerede med erfaringer fra det internationale erhvervsliv i Schweiz:

“Tillidsbaseret ledelse er ikke den rette medicin alle steder i verden. Som udgangspunkt bliver man mødt med uforstående blikke, hvis man insisterer på at praktisere den danske ledelsesstil.”

Tillid er med andre ord en styrke, men ikke en skabelon. Den kræver forståelse for kontekst, mod til at justere og ledere, der tør gå forrest med både åbenhed og retning.

Offentligt-privat samarbejde: Frustration, håb og brug for handling

Hvis der er én samtale, der har skabt både rynkede og løftede øjenbryn i årets løb, så er det samtalen om det offentlig-private samarbejde.

Samarbejdet mellem offentlige og private aktører er ofte præget af skæve forventninger, bureaukratiske barrierer og kultursammenstød. Og mange oplever, at vi taler om det, men sjældent gør noget ved det.

Men billedet er ikke entydigt mørkt. Der er også optimisme og vilje.

“Vi lever i meget forskellige systemer, men jeg oplever, at der er en stor interesse for at samarbejde.” Sådan lød det på VL Døgnet fra Pernille Halberg Salamon, VL9, direktør i Komponent – kommunernes udviklingscenter.

Søren Kvorning, CEO i Kamstrup, udfordrede på VL Døgnet de strukturelle benspænd og efterlyste langsigtede løsninger og en ny respekt mellem sektorerne:

”Der skal findes en bedre forståelse imellem de to sektorer (offentlig og privat), så det ikke er ”os og dem”. Vi kan begynde med at diskutere den betalte frokostpause i det offentlige – her ligger rigtig mange årsværk, som vi kunne bruge til innovation.”

Andre har vist, hvordan det faktisk kan lykkes:

”Der ligger et stort potentiale i et tættere samarbejde, hvor det offentlige bruger private aktører til at teste og udvikle nye, eksperimenterende modeller – for eksempel inden for sundhedsområdet. Vi har brug for innovation, og det sker bedst i fællesskab,” fortalte Michael Stensbøl, VL47, direktør i DGI Byen, der har et 100-årigt partnerskab med Københavns Kommune, til VL Nyt.

Der er altså både mod, erfaring og nysgerrighed, men vi mangler strukturer, tillid og fælles ambitioner. Og ikke mindst: fortællingerne. De gode eksempler skal frem i lyset, inspirere og skabe momentum. Det store spørgsmål er derfor ikke længere, om vi skal samarbejde, men hvordan vi skaber partnerskaber, der virker i praksis. Ikke bare i visioner, men i virkeligheden.

Clement Kjersgaard understregede dagsordenen i foråret

I februar-marts 2025 inviterede vi Clement Kjersgaard, journalist og DR2-vært, med til tre regionale VL-konferencer i hhv. København, Aarhus og Kolding under overskriften “Kan den danske model stå model til fremtiden?” Her leverede Clement Kjersgaard en opsang, der vakte eftertanke og ramte nerven:

“Det her er alvorligt. Humlebien Danmark flyver ind i stormvejr.”

Han udfordrede ideen om, at Danmark altid lander på benene. For hvordan står vores model, når globale realiteter rykker tættere på, og kriser bliver det nye normal. Clement Kjersgaard satte spørgsmålstegn ved, om vi som ledere og samfund tør og evner at gentænke os selv.

Jesper Nygård: Demokratiets DNA og ledelsens ansvar

VL’s bestyrelsesleder Jesper Nygård knyttede på VL Døgnet trådene tilbage til vores værdimæssige fundament, hvor han fremhævede, hvordan dansk ledelse ikke blot handler om struktur og strategi, men også om samtale og fællesskab:

“Vi bygger på en kultur, hvor forskellighed ikke blot tolereres, men ses som et demokratisk vilkår. Vi har en lang tradition for at tale sammen og finde løsninger.”

Jesper Nygård refererede til Hal Kochs bog “Hvad er demokrati?” skrevet i krigens mørke, og han mindede os om, at samtalen er demokratiets livsnerve, som vi ikke kan tage for givet. Hverken i samfundet eller i ledelsesrummet. Det kræver vedvarende respekt, nysgerrighed og mod at bygge videre på det, vi har.