”Inden dagen er omme, skal I alle have en kaffeaftale med en ny relation,” opfordrede VL’s bestyrelsesleder Jesper Nygaard, VL2 i åbningstalen til VL Døgnet. Hvorefter han bad alle i salen rejse sig og tale i to minutter med en ukendt sidemakker. Øjeblikket efter summede Øksnehallen af liv som et levende bevis på, at netværk ikke bare er noget, man taler om: Det er noget man gør.

Se Jesper Nygårds åbningstale her:

Dansk vækstmodel og globale udfordringer

Årets tema for VL Døgnet: “Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?” blev i løbet af dagen foldet ud på scenen. Diskussionerne kredsede om, hvordan vi som samfund og erhvervsliv i Danmark er særligt klædt på til at navigere i en verden præget af kriser, klimakamp og teknologisk eksplosion.

Henrik Andersen, CEO i Vestas, VL46, leverede et bramfrit indlæg, da han talte om Europas afhængighed af energiimport og understregede nødvendigheden af at tage ansvar:

”Vi er den generation, der har skabt klimakrisen, men vi er også den, der har værktøjerne til at løse den. Det er vores ansvar at gøre det rigtige nu.”

Omkring 60 pct. af EU’s energi stammer fra importerede kilder – i USA eksporterer de energi.

”Vi har derfor brug for venner, vi kan stole på, og vi er kommet til erkendelsen af, at der er flere ting, vi ikke kan overlade til andre – bl.a. infrastrukturen. Energiuafhængighed er rigtig godt at have, når verden bliver brutal, og her er grøn innovation nøglen til både bæredygtighed og konkurrenceevne,” fremhævede Henrik Andersen.

Se Henrik Andersens keynote her:

Kina, konkurrence og kommunikation

Christina Grumstrup Sørensen, seniorpartner i CIP, slog fast, at det i dag ikke handler om hvorvidt, vi skal samarbejde med Kina, men hvordan. Det samme budskab gik igen hos Pandora-CEO Alexander Lacik, VL46, der talte om nødvendigheden af agilitet i en verden, hvor strategien skifter hurtigere end før.

Britt Meelby Jensen, CEO i Ambu, VL46, understregede nødvendigheden af gennemsigtighed i en verden, der lige nu hastigt ændrer sig hver eneste dag:

”Rollen som leder er mere vigtig end nogensinde før. I dag skal vi være helt klare på, hvad der ligger bag vores beslutninger, og samtidig skal vi være meget mere fleksible i beslutningerne. Det kræver et stærkt lederskab, hvor vi er klædt på til at træffe hurtige valg og samtidig kan se konsekvenserne af dem.”

Se paneldebatten med Christina Grumstrup Sørensen, Britt Meelby Jensen og Alexander Lacik her:

Det offentlige og private skal tættere på hinanden

En stærk debat mellem ledere fra både offentlige og private virksomheder pegede på behovet for nytænkning. Jakob Riis, CEO i Falck, VL46, sagde det ligeud:

”Vi har fejlet, hvis det offentlige tænker, at det er et nederlag at få hjælp fra det private. Det er en usund kultur for vores samfund. Vi skal tvinge os selv til at lave forandring – den kommer ikke af sig selv.”

Pernille Halberg Salamon, VL9, direktør i Komponent – kommunernes udviklingscenter, fremhævede som repræsentant fra den offentlige side, at den danske samfundsmodel bygger på stærke værdier, men at vi er for sektoropdelte.

”Vi lever i meget forskellige systemer, men jeg oplever, at der er en stor interesse for at samarbejde,” sagde Pernille Halberg Salamon.

Søren Kvorning, adm. direktør i Kamstrup, efterlyste langsigtede løsninger og en ny respekt mellem sektorerne:

”Der skal findes en bedre forståelse imellem de to sektorer (offentlig og privat), så det ikke er ”os og dem”. Vi kan begynde med at diskutere den betalte frokostpause i det offentlige – her ligger rigtig mange årsværk, som vi kunne bruge til innovation,” lød det fra Søren Kvorning.

Se paneldebatten med Jakob Riis, Pernille Halberg Salamon og Søren Kvorning her:

Michael Stensbøl, adm. direktør i DGI Byen, VL47, der ud over Øksnehallen består af konferencecentret CPH Conference, CPH Hotel, Vandkulturhuset og en lang række forskellige idrætsfaciliteter, gav sit bud på hvordan netop DGI Byen er eksemplet på et velfungerende offentligt og privat samarbejde:

”I sidder midt i det. Vi har et tydeligt formål: At give tilbage til borgerne. Hele det økonomiske overskud fra dagen i dag – og alle andre dage- går ubeskåret til almennyttige formål.”

Se Michael Stensbøls indlæg her:

Generalens klare kald

General Michael Hyldgaard, Danmarks forsvarschef og tidligere jægersoldat, gik på scenen i fuld militæruniform og satte spot på sikkerhedspolitiske realiteter:

”Rusland er på alle måder Danmark overlegne, og så er de nukleart bevæbnede. Vi er i Danmark derfor nødt til at have partnere og alliancer. Vi skal arbejde for et stærkere NATO og styrke vores nordiske alliancer.”

Forsvarschefen opfordrede danske virksomheder til at udvikle koncepter, som kan bruges i Forsvaret:

”I skal tænke i langsigtede koncepter, som vi kan bruge i Forsvaret. Jeg har ikke brug for ”dagens dims”, som vi ikke kan bruge i morgen. Jeg har brug for holdbare helhedsløsninger,” sagde general Michael Hyldgaard.

Tre nye kaffemøder

VL Døgnet 2025 bød ikke kun på debat, men også på fem breakouts med konkrete cases og værktøjer samt fejringen af VL’s 60-års jubilæum.

Den faglige del sluttede af med blød jazzmusik fra Grove/Langkilde Band, champagne og sodavand fra Ukrudt – lavet af planter ”plukket af byens rødder”, og kåringen af den VL-gruppe, der deltog med flest medlemmer: VL4 viste sig nemlig at være den VL-gruppe med flest procentuelt tilmeldt = 55% af VL-gruppens samlede medlemstal og samtidig flest fremmødt på dagen. Gruppen kan nu glæde sig til at nyde et gavekort til en vinsmagning.

”Det bedste i dag?” lød det fra en deltager: ”At blive udfordret og at møde nogen, jeg aldrig har talt med før. Jeg har faktisk allerede fået tre kaffemøder i kalenderen.”

Dagen sluttede vanen tro af med en festmiddag, hvor netværksstemningen fortsatte til langt ud på aftenen.

Sir Robin Niblett er en af de mest prominente stemmer i internationale debatter om stormagtsdynamikker, transatlantiske relationer og global risikostyring. VL Nyt møder ham i et stille lokale bag scenen i Øksnehallen i København, kort før han skal tale til mere end 800 VL-medlemmer ved årets VL Døgn som et af dagens første indlæg. Med den karakteristiske tørre britiske humor svarer han med et glimt i øjet, da han tilbydes kaffe, før vi sætter os ned:

“Nej, tak. Jeg er jo brite, så jeg har allerede fået min kop te.”

Men bag det afslappede ydre er det tydeligt, at han bærer på en alvorlig analyse og et klart budskab til erhvervslivet: Verden er blevet geopolitisk opdelt, og virksomheder skal træffe svære valg om deres identitet og tilhørsforhold.

“Verden bliver ikke åben igen. Den vil forblive delt, og virksomheder, regeringer og samfund bliver nødt til at placere sig selv i den nye verdensorden.”

Robin Niblett er ikke hvem som helst. I 15 år var han direktør for Chatham House, Storbritanniens førende tænketank for internationale relationer, og han er en af Europas mest anerkendte stemmer i krydsfeltet mellem politik, erhverv og sikkerhed.

“I got the t-shirt – og nu har jeg friheden”

Efter næsten to årtiers lederskab i den britiske elite trådte han tilbage i 2022. “I got the t-shirt,” konstaterer han sarkastisk uden at være sentimental. Det var ifølge Robin Niblett det helt rigtige tidspunkt at give slip, og i dag bruger han sin tid på at rådgive regeringer, internationale virksomheder og tænketanke og på at skrive en ny bog:

“Jeg havde lidt dårlig samvittighed over at træde tilbage midt i en geopolitisk krise. Men det har givet mig friheden til at sige tingene mere direkte.”

Og direkte er han. I hans seneste bog The New Cold War (2024) argumenterer han for, at vi allerede befinder os i en ny slags kold krig – ikke nødvendigvis militært, men økonomisk, teknologisk og ideologisk. En konflikt, der trækker tydelige linjer mellem USA og Kina, og som skubber Europa ud i en ny selvstændighedskrise.

Europa: Et kontinent på egen hånd

I Robin Nibletts optik er det en farlig illusion at tro, at alt vil vende tilbage til normalen.

”Det gør det ikke. Europa er nødt til at tage ansvar for sin egen sikkerhed, sin egen teknologi og sin egen energipolitik. Vi er ikke længere partnere i én vestlig civilisation med USA. Vi har forskellige interesser, og det bliver kun tydeligere,” siger han.

Hans råd til Europas ledere er klart: Styrk de internationale institutioner, som kan skabe stabilitet – WTO, NATO, G7 – men vær ikke naive. Og i stedet for at se til USA for beskyttelse, skal Europa finde sin egen styrke.

Budskab til CEO’s: Find ud af, hvem du er og hvem der beskytter dig

Da samtalen drejer ind på erhvervslivets rolle, bliver tonen endnu mere ligefrem. Sir Robin Niblett bruger en stor del af sin tid i dag på at rådgive virksomheder om geopolitisk risikostyring, og han mener, at mange ledelser endnu ikke har erkendt alvoren.

“Som virksomhed må du stille dig selv det mest basale spørgsmål: Hvem er vi? Og hvis vi kommer i problemer, hvilken regering går vi så til?”

Den globale verden, hvor virksomheder frit kunne operere på tværs af grænser, uden at bekymre sig om national sikkerhed, geostrategi eller eksportkontrol, er forbi, mener han.

“Verden er blevet politiseret. Alt er geopolitik nu – fra chips og AI til grøn energi. Som virksomhed er du nødt til at have en klar identitet: Hvem er dine partnere? Hvem er dine kunder? Og hvilke lande vil støtte dig, hvis du kommer i modvind?”

Afrika: Europas vertikale skæbnefællesskab

Trods dagens alvorlige emner sidder Robin Niblett tilbagelænet, da han runder samtalen af med en pointe, der overrasker: Afrika. I en tid, hvor så meget fokus er rettet mod Kina, USA og Ukraine, opfordrer han Europas ledere til at rette blikket sydpå.

“Vi skal tænke på Afrika som en afgørende del af vores udenrigspolitiske nærområder – der er meget på spil for Europa; migration, økonomi og sikkerhed – det hele hænger sammen,” siger han.

Robin Niblett kigger på uret – det er tid til at runde af. På den anden side af døren sidder 800 VL-medlemmer og venter på ham.

Se Sir Robin Nibletts oplæg til VL-medlemmerne her:

Dansk Selskab for Virksomhedsledelse blev stiftet i 1965 på Hotel Mercur i København af nogle visionære direktører med Henrik G. Jensen, adm. direktør i Jyske Realkredit, som initiativtager med ét formål: At styrke ledelse gennem vidensdeling og fortrolige netværk. Et formål, der ikke alene har bevaret sin relevans – det har vokset sig større i takt med, at ledelse er blevet mere komplekst, krævende og forandringspræget.

“Ledelse går aldrig af mode. VL blev et netværk, længe før det at netværke blev moderne. I dag, hvor meget er digitalt, er det personlige møde i fortrolighed vigtigere end nogensinde før,” siger Ida Bratting Kongsted, VL16, administrerende direktør i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse.

Et ædelt formål drevet af vilje

At VL er non-profit og bygger på medlemmernes fælles engagement giver ifølge Peter Kaas Hammer, VL45, CEO i Kemp & Lauritzen og bestyrelsesmedlem i VL, en særlig tyngde, hvor det ikke kun handler om ambitioner men om struktur og værdisæt.

“VL har i sin grundstruktur et ædelt formål: At udvikle ledelsesmæssige kompetencer både hos den enkelte og i samfundet. Det kan man ikke købe sig til. Det kræver, at man selv bidrager, og netop det gør VL-netværket unikt og værdifuldt.”

Samme pointe fremhæver Jesper Nygård, VL2, netop fratrådt CEO i Realdania, i dag næstformand i TIVOLI samt formand for Det Danske Filminstitut og bestyrelsesleder i VL:

“Det er fantastisk, at vi i Danmark har et netværk, der er et selskab for ledere, drevet af ledere uden profit som motiv. Det er en forening, hvor man vil spille hinanden bedre. Det, at ledere mødes for hele tiden at blive dygtigere og være relevante, har været med til at gøre danske topledere endnu mere ambitiøse.”

Han understreger også værdien i, at netværket samler et bredt udsnit af ledere fra erhvervsliv, civilsamfund og den offentlige sektor:

“Når ledere mødes på tværs, får vi en dybere forståelse for det samfund, vi er en del af, og vi opnår gensidig respekt og forståelse. Vores samfund bygger på tillid, og lederrollen er en vigtig del af det fundament.”

Et fælles sprog for ledelse

Selv om ledelse ikke går af mode, har det ifølge Ida Bratting Kongsted ændret sig siden 1965.

“Hvor autoritet og hierarki tidligere var i centrum, handler moderne ledelse i dag om tillid, transparens og evnen til at lytte,” siger hun.

Den udvikling har VL ifølge Klaus Holse, VL16, bestyrelsesformand hos Dansk Industri, EG og bestyrelsesmedlem i Terma m.fl., ikke blot fulgt men til dels været med til at forme.

“Ledelse i dag handler ikke om at vide alt, men om at stille de rigtige spørgsmål. Det er i samtalen, at man rykker sig, og det er netop det, VL skaber rum for,” siger Klaus Holse.

Mødet med de andre og det uventede 

 For Anja Monrad, VL64, vicebestyrelsesleder i VL, har det netop været mødet med ledere fra andre sektorer og generationer, der er værdifuldt. 

 “Det har været utrolig horisontudvidende at blive udfordret af folk fra helt andre brancher. Det giver perspektiver, man ikke møder i sin egen verden,” siger Anja Monrad, der bl.a. har haft ledende stillinger i it-giganten Dell Technologies og i dag er aktiv i en række bestyrelser. 

Lisbeth Knudsen, VL1, strategidirektør for Altinget og Mandag Morgen, bestyrelsesformand i NIRAS m.fl. samt tidligere bestyrelsesleder for VL (2018–2024), har været en del af VL i over 30 år. Lisbeth Knudsen fik sit første lederjob som 24-årig, og hun har haft stor gavn af indsigten i andre brancher gennem VL-medlemskabet. 

“Lederjobbet kan være ensomt. VL er et ledelsesrum, hvor man kan gå på opdagelse i, om andre sidder med nogle af de samme udfordringer og erfaringer som en selv,” siger Lisbeth Knudsen.

Et vedvarende behov 

Men er der stadig brug for VL i en tid, hvor sociale netværk, webinarer og ledelseslitteratur har gjort det lettere at connecte og gjort viden om ledelse mere tilgængelig end nogensinde? Ja, lyder det samstemmende: 

“Behovet for netværk, fortrolighed og faglig sparring forsvinder ikke med alderen – tværtimod. VL er et unikt mødested, hvor man kan vende ledelsesmæssige dilemmaer med nogen, der forstår præcis, hvad det kræver at ´sidde på toppen´,” siger Lisbeth Knudsen. 

“Ledelse er en fagdisciplin. Uden god ledelse bliver virksomheden ikke en succes, og det starter jo hos CEO’en. Den ledelsesviden og sparring, du får i VL, kan du ikke finde andre steder,” siger Anja Monrad. 

Når VL i år markerer sit 60-års jubilæum, er det ifølge Ida Bratting Kongsted ikke blot en fejring af fortiden, men også et løfte til fremtiden. I en tid præget af geopolitisk uro, teknologiske kvantespring og et stadigt stigende krav til ledere om at balancere bundlinje med ansvar, bliver netværkets rolle kun vigtigere. 

“VL har altid handlet om at gøre ledere bedre – ikke kun for deres egen skyld, men for samfundets. Netop derfor vil vi også fremadrettet insistere på relevans, aktualitet og ledelse med integritet. For ledelse går aldrig af mode – men den skal hele tiden fornyes,” siger Ida Bratting Kongsted.  

Med lidt forsinkelse på grund af den skarpe sikkerhedskontrol bød InterForces formand, Henrik Dam Kristensen og adm. direktør for VL, Ida Bratting Kongsted, VL16, tirsdag den 5. maj lidt over 200 danske erhvervsledere velkommen på Flyvestation Skrydstrup nær Vojens.

De var kommet for at høre forsvarschefen, general Michael Hyldgaard, og chefen for Flyvevåbnet, generalmajor Jan Dam, fortælle om Danmarks sikkerhedssituation, Flyvevåbnets opgaver og de nye F35-fly.

Og ikke mindst for den unikke chance at se et af flyene helt tæt på.

Genopbygget kampkraft

“Mit arbejde er at gøre Danmark til et så hårdt mål som muligt”, fortalte forsvarschefen. “Derfor skal vi have genopbygget kampkraft og få udvidet vores forsvarsmæssige kapaciteter.”

Men hvordan kan danske virksomheder understøtte genopbygningen af Forsvaret? Hvor står vi i forhold til udviklingen og brugen af droner? Hvilken rolle kommer Reserven og de mange nye værnepligtige til at spille?

Det var nogle af de mange spørgsmål, forsvarschefen modtog fra salen, inden han gav ordet videre til chefen for Flyvevåbnet, generalmajor Jan Dam.

Ukrainske erfaringer

Generalmajoren fortalte om arbejdet med at træne ukrainske piloter og servicepersonel – på trods af sprogbarrierer og fremmede militære doktriner.

Generalmajoren fortalte derudover ligesom forsvarschefen om de erfaringer, han og Forsvarets andre chefer har lært fra deres gentagne besøg i Ukraine.

Til sidst fik alle deltagerne mulighed for at komme helt tæt på en F35’er og stille en række spørgsmål om flyets evner direkte til chefen for Fighterwing Skrydstrup, oberst Kim Kinimond Jensen.

Stor tilslutning og stor tak!

Arrangementet blev afsluttet med en god buffet for de mange deltagere oppe i flyvestationens kantine – med tid til at netværke og fordøje de mange indtryk fra dagen.

VL og InterForce sender en stor tak til forsvarschefen, chefen for Flyvevåbnet og Flyvestation Skrydstrup for deres tid og for at lukke dørene op til så stort et arrangement. Tak også til de mange deltagere, der var kommet fra hele Danmark for at få en unik oplevelse.

Formålsdrevet organisation med en klar mission

Michael Stensbøl tager imod med et varmt smil i den nyrenoverede reception i DGI Byen, der ud over Øksnehallen også består af konferencecentret CPH Conference, CPH Hotel samt Vandkulturhuset og en lang række forskellige idrætsfaciliteter. Her har han været CEO, siden han for snart 14 år siden blev indsat på posten for at få DGI Byen på ret kurs efter en betalingsstandsning og efterfølgende rekonstruktion i kølvandet på finanskrisen.

De første 10 år har hans mandat været at rydde op og få vendt skuden. Opgaven med at rydde op er fuldendt, og i dag har DGI Byen en sund økonomi, en stabil kassebeholdning med en egenkapital på over 300 mio. kr. og en klar strategi. Men DGI Byens mission er så vigtig, at Michael Stensbøl har et brændende ønske om også at være med i den næste fase: udvikling.

Mens vi bevæger os op ad trapperne til den øverste etage i CPH Conference, hvor restauranten med udsigt over Vesterbro og København ligger, sætter han samtalen på pause for at hilse hver gang, vi passerer en medarbejder. 

”Vores purpose begynder indefra hos os selv. Det handler ikke kun om fysisk sundhed – men også det mentale, at her er rart at være,” siger han, og fortæller hvordan de ansatte ud over frihed under ansvar bl.a. har en times fri træning til rådighed i arbejdstiden.

Da vi når op på tredje sal og sætter os til rette med gulerodsstave, hummus og ingefær-shot i den højloftede restaurant tages samtalen op i lidt højere luftlag:

”DGI Byen blev født til at løse et samfundsproblem, og vi har en sundhedskrise under opsejling. Den vil vi være med til at løse, og det overskud, vi har nu, giver vi tilbage,” siger Michael Stensbøl.

DGI Byen er en almennyttig organisation og har gennem årene investeret massivt i faciliteter og aktiviteter, der fremmer sundhed og trivsel i hovedstaden.

”Forskellen på at arbejde i en privat virksomhed og i en organisation som vores er ikke stor. Vi opererer fuldstændig som en kommerciel virksomhed, men hos os er der ingen ejere, der skal have pengene. Det gør en enorm forskel for motivationen og arbejdsglæden. Vi er en del af noget større, og det gennemsyrer hele organisationen,” understreger han.

Offentligt-privat samarbejde: Muligheder og udfordringer

DGI Byen har et 100-årigt samarbejde med Københavns Kommune, der rækker frem til år 2096, og kommunen er derfor en vigtig partner.

”Samarbejdet med en kommune foregår på flere niveauer: Forvaltningen, de politiske beslutningstagere og de strategiske dagsordener. Det er vigtigt at forstå de dynamikker, der præger den politiske proces, og følge med i, hvad der motiverer vores partnere i deres udviklingslogik. Politik fremstår ikke altid lige logisk, men hvis man forstår dagsordenerne, kan der opstå nye muligheder,” forklarer Michael Stensbøl.

Han fremhæver også, at det private ofte bringer mere mod og agilitet ind i samarbejdet, mens det offentlige bidrager med en enorm vidensbase.

”Der ligger et stort potentiale i et tættere samarbejde, hvor det offentlige bruger private aktører til at teste og udvikle nye, eksperimenterende modeller – for eksempel inden for sundhedsområdet. Vi har brug for innovation, og det sker bedst i fællesskab.”

Den danske samfundsmodel og fremtidens erhvervsliv

Michael Stensbøl ser store muligheder i at udvikle den danske samfundsmodel til at tackle fremtidens udfordringer og styrke erhvervslivet.

”Hvis vi forestiller os et scenarie, hvor en væsentligt større del af den offentlige økonomi skal bruges på krudt og kugler, kan jeg sagtens se for mig, at det private i højere grad skal være med til at finde løsninger. Vi vil se nye netværkskonstellationer, hvor private aktører som pensionskasser og virksomheder tænker anderledes og udvikler nye løsningsmodeller,” siger han.

Hans opfordring til det offentlige er klar: Vær modig, tænk ud af boksen og test nye samarbejdsmodeller.

”Den offentlige sektor tænker ofte, at sundhed er et rent offentligt ansvar, men der er stor værdi i at opsøge alternative løsninger. Tving jer selv til at tænke nyt, bryde siloer ned og spørge: Kunne dette løses på en anden måde?”

Ledelse og motivation i en formålsdrevet organisation

For Michael Stensbøl er ledelse ensbetydende med tydelig kommunikation og engagement i organisationens formål.

”Der går ikke en dag, hvor vi ikke taler om vores purpose. Det skaber engagement og begejstring, og det giver os en konkurrencefordel, når vi skal tiltrække kunder, partnere og medarbejdere,” siger han.

Hans ledelsesstil er tillidsbaseret og bygger på at give medarbejderne ansvar og frihed.

”Jeg vil gerne være en moderne leder, selvom jeg er 58 år. Det handler om at give retning og mening, men også om at respektere de utroligt dygtige kolleger, jeg har. Jeg spørger altid: Hvor vil du hen, og hvad er din plan? Jeg har tillid til, at mine medarbejdere kan deres arbejde. På den måde er jeg vist en ret nem chef,” siger han.

En model for fremtiden?

Med en strategi om at integrere ESG-principper i alle aspekter af driften, ser Michael Stensbøl store muligheder for at gøre DGI Byen til en endnu stærkere aktør i udviklingen af sundhed i hovedstaden.

”Vi lever længere, men vi får ikke flere sunde leveår. Det vil vi være med til at ændre,” siger han.

Med de udfordringer, den offentlige økonomi står overfor, ser Michael Stensbøl et stort potentiale i, at private aktører i endnu højere grad bliver en del af løsningen.

”Den danske samfundsmodel er unik, men vi skal være modige nok til at gentænke den, så vi kan skabe nye bæredygtige forretningsmodeller og sikre et sundt og innovativt arbejdsmiljø i fremtiden.”

For DGI Byen betyder det at fortsætte med at udvikle partnerskaber, skabe nye sundhedsløsninger og fastholde en visionær tilgang til samspillet mellem det offentlige og private.

”Vi har 1,1 mio. årlige besøgende. Der er et kæmpe potentiale, som vi vil udvikle yderligere. Vores formål er at skabe større sundhed og trivsel i København – det arbejder vi for hver dag,” afslutter Michael Stensbøl.

Forløs potentialet 

Empowerment. Det er det nøgleord og den ledetråd, der har fulgt Merethe Eckhardt, gennem hendes ledelseskarriere. Det har stået som et blinkende neonlys, der har skinnet igennem i hendes måde at bedrive ledelse på:

”Ledelse handler om at frigive menneskers fulde potentiale og løfte hinanden. Det er gennem ledelse, man giver medarbejderne kraft til at skabe, vi kan derfor ikke sige lederskab uden også at sige skaberkraft,” siger Merethe Eckhardt, der er udviklingsdirektør i Domstolsstyrelsen, hvor hun har ansvaret for udviklingen ved Danmarks Domstole, der har cirka 2300 årsværk.

Ud over direktørposten hos Domstolsstyrelsen er Merethe Eckhardt aktiv i en bred vifte af bestyrelser bl.a. hos VL, Dansehallerne og Zetland, og så er hun ekspert i Europarådet. Hun har tidligere været underdirektør i Danmarks Radio, der ligger et stenkast fra Domstolsstyrelsens hovedkontor på Amager.

Tillid er kernen i den danske ledelsesmodel 

Merethe Eckhardt har altid gået ambitiøst og metodisk til opgaven som leder, og hun har gennem årene gjort sig mange tanker om, hvordan hun som leder bedst kan finde og skabe mening for medarbejderne og organisationen. 

”Jeg kan sætte de rigtige rammer og kommunikere dem klart ud. Men implementeringen får først rigtig fart, når medarbejderne har påtaget sig medansvar. Det sker typisk, når man oplever at blive hørt, få medindflydelse og et handlerum at agere indenfor. Jo mere medarbejderne er medskabere – jo mere tager de delansvar. Man kan ikke få udrettet særlig meget, hvis medarbejderne ikke oplever, at der er mening med det, de laver og føler medejerskab.”  

Det handler ifølge Merethe Eckhardt om at give ansvar og have tillid – kernen i den danske ledelsesmodel.

To beslutningsstrategier med samme resultat 

Jo større ændringer, der skal skabes og implementeres, jo mere afgørende er det ifølge Merethe Eckhardt at få indsamlet og bearbejdet viden fra stakeholders og få medarbejderne med. Her har hun to strategier, som hun veksler mellem alt efter, hvor store ændringer, der skal ske: 

”Man bruger ofte den samme mængde tid på at få medarbejderne med og give dem ansvar fra start og i selve beslutningsfasen, som man ellers ville bruge på at implementere ændringer efter en skrivebordsbeslutning. Jo, mere omstændelige ændringerne er, jo vigtigere er det at tage den store beslutningstragt frem og få alle med på retningen, før ændringerne skal implementeres,” forklarer hun. 

Hvis der blot er tale om justeringer vælger hun ofte at ”træffe en skrivebordsbeslutning”, som herefter kommunikeres ud og implementeres:

“Det kommer helt an på, om medarbejderne er med på målet, og hvad der skal ske. Hvis de er med, er der ingen grund til at hive den store fælles beslutningstragt frem. Så bliver det bare bureaukrati.”

Teknologiske udfordringer og nye arbejdsformer 

Som udviklingsdirektør elsker Merethe Eckhardt at udfordre status quo. For år tilbage kortlagde hun f.eks. systematisk alle domstolenes kompetencer og ansvar i et omfattende IT-organiseringsprojekt i retssystemet: 

”Jeg konstaterede, at der manglede IT-kompetencer i retssalene, og at vi i styrelsen svarede på stort og småt i én stor pærevælling. Derfor gennemførte vi et stort IT-organiseringsprojekt over halvandet år, hvor vi involverede alle relevante aktører og lavede en matrix over, hvilke ansvarsområder og roller, der var brug for, og hvilke opgaver og kompetencer, der hørte til. Alle retssalene indgik, og vi fik skabt en ny it-organisering og struktur, der gjorde en kæmpe forskel.”

I dag er Merethe Eckhardt optaget af kunstig intelligens og de sikkerhedsmæssige og etiske overvejelser, der følger med.  

”Jeg er ude i tragten og kigger på hele organisationen. Hvor kan kunstig intelligens give mening, under hvilke rammer, og med hvilke virkninger?,” siger hun. 

På det personlige plan vil Merethe Eckhardt gerne blive bedre til at tøjle sin tålmodighed og være mindre tidsoptimist.  

“Det går i den rigtige retning, men jeg synes ikke helt, jeg er der endnu. Der er et evigt spændingsfelt mellem at drive og skabe fremdrift, turde tage beslutninger på et ikke helt oplyst grundlag og at acceptere, at hastværk også kan være lastværk,” siger hun. 

Når værdierne ikke matcher  

Noget af det, Merethe Eckhardt finder mest udfordrende som leder, er at navigere i de spændingsfelter, hvor værdierne ikke matcher hinanden.  

“Her forsøger jeg at skabe nogle spilleregler, som parterne skal høre og godkende, så vi har skabt klarhed og har italesat, hvordan vi skal opføre os. Så har vi noget at holde det op imod,” siger hun og understreger sin tilgang til ledelse som værdibaseret: 

”Der, hvor jeg har det sværest, er, når værdierne clasher. Integritet og ordentlighed er en stor del af mit DNA. Hvis det mangler, slår jeg mig på det.” 

Tillid som vækstmodel og konkurrencefordel 

Merethe Eckhardt er stor fan af den tillidsbaserede danske ledelsesmodel, som hun betegner som ”verdensklasse”: 

“Vores evne til at skabe fælles ansvar giver motivation, engagement, innovation og handlekraft. Det er en kæmpe konkurrencefordel, der nærmest er magisk. Det burde vi eksportere til resten af verden! Kontrol er godt, men tillid er billigere og ofte også langt sjovere for medarbejdere og ledere.”

Der er dog også udfordringer ved den tillidsbaserede danske ledelsesmodel: Tillid kræver vedholdenhed og konsekvens. 

”Hvis alle får lov til at blomstre i hver sin retning, kan det føre til for stor uensartethed. Tillidsbaseret ledelse kræver, at der er en tydelig konsekvens, hvis tilliden bliver misbrugt.” 

Samtidig erkender hun, at den danske model ikke kan kopieres direkte til andre lande.  

”Den skal kulturjusteres og tilpasses lokale forhold. Derudover lever vi i en verden, der bliver stadig mere detalje-reguleret. Det udfordrer den tillidsbaserede ledelse, for de mange regler gør, at de skal kontrolleres i stedet for, at der gives en retning med et frit handlerum at agere indenfor,” siger hun. 

Fremtidens ledelse i en ustabil verden 

I en verden med stigende ustabilitet og kontante hurtige forandringer opfordrer Merethe Eckhardt til, at ledere skal være mere optaget af at fasttømre deres ledelsesstil og holde fast i værdierne.  

“Kernefortællingen og kulturen skal være krystalklar. Vi ledere kommer til at bruge mere tid på at nurse medarbejderne, fordi de kommer til at blive udsat for et stadigt voksende pres. Derfor bliver der brug for at være mere sammen og for en mere fasttømret kultur. Den skal nemlig være robust nok til at holde til det stigende pres og til, at medarbejderne kan træffe hurtige beslutninger i pagt med værdier og retning, på et ikke altid helt oplyst grundlag i takt med, at der kan ske udefrakommende forandringer i hastige tempi. Jo mere ustabil verden bliver, jo vigtigere er det at holde fast i kulturen og det, vi tror på,” siger hun.

En af de store udfordringer i 2025 bliver ifølge Merethe Eckhardt at finde balancen i C-suite-rollen. 

”Hvordan udmønter man bedst C-suite-rollen? Er det ved (kun) at fokusere på produktet og organisationen, eller skal vi som ledere orientere os i samfundet og give noget tilbage og påtage os et større samfundsansvar? Det skal vi som ledere have meget mere fokus på, som verden ser ud i dag,” afslutter hun.

Donald Trumps forventede nye, forhøjede toldsatser har sat gang i overvejelser, omstruktureringer og refleksioner hos danske ledere i USA. Det mærkes tydeligt blandt medlemmerne af VL83 i New York, som bruger netværket aktivt til at dele erfaringer og søge perspektiv på de udfordringer, de står overfor. 

Usikkerhed fylder hverdagen hos Torsten Sløk

Hos Torsten Sløk, cheføkonom og partner i Apollo Global Management – en af verdens største kapitalforvaltere inden for alternative investeringer med over 750 milliarder dollar under forvaltning globalt – har usikkerheden i markedet sat sit tydelige præg på hverdagen. Ifølge Torsten Sløk, der tidligere har arbejdet som økonom hos Den Internationale Valutafond (IMF) og OECD, er det blevet langt sværere at lave præcise økonomiske forudsigelser.

“For mig påvirker det min hverdag, hvor jeg står tidligere op og går senere i seng. Der er et kæmpe behov for at diskutere, hvad der foregår. Jeg taler meget mere i telefon og er på Zoom calls. Skal vi ansætte eller sætte nye rekrutteringer på pause? Den globale verdensorden er vendt op og ned og er et kæmpe spørgsmålstegn lige nu”, fortæller han.

Torsten Sløk, som også tidligere har haft en central rolle som cheføkonom hos Deutsche Bank på Wall Street, kalder den nuværende situation ekstraordinær.

“Jeg har aldrig set noget lignende.. Det er ekstraordinært svært at planlægge eller vurdere retningen for økonomien, når vi ikke ved, hvordan – eller hvornår – det ender.”

Torsten Sløk peger på, at usikkerheden i økonomien er ekstrem og svær at kvantificere. Han understreger, at der er stor volatilitet i markedet, og prognoser kan ændre sig hurtigt.

“Detailhandlen er faldende, forbrugertilliden svækkes, og aktiemarkedet har tabt tusindvis af milliarder. Det hele er i spil. Vores prognose for økonomien er nu, at der er 90 pct. sandsynlighed for, at vi får en recession. I starten af året regnede jeg med 0 pct.”, siger han.

Henkel holder fast i sine værdier

Hos den tyske industrigigant Henkel, der sidste år globalt omsatte 21,6 mia. euro mærkes situationen også i USA. Pernille Lind Olsen, Henkel President i Nordamerika og global chef for Henkel Adhesive Technologies’ Packaging & Consumer Goods division, har stor erfaring med at navigere i usikre tider, og hendes tilgang er klarhed og ro.

Hun fortæller, at det er vigtigt at være ekstra tydelig i kommunikationen og fastholde virksomhedens kerneværdier.

“I tider med høj usikkerhed og hyppige ændringer skal man være endnu skarpere på sine værdier og endnu tydeligere i sin kommunikation. Det er kort fortalt, hvordan det er at drive en virksomhed i USA i disse dage”, siger hun.

Henkel har global erfaring med at navigere i forskellige politiske miljøer, og virksomhedens fremgangsmåde er at være fleksibel og tilpasse sig de lokale forhold i hvert et marked. Men på trods af udfordringerne er det ifølge Pernille Lind Olsen fortsat afgørende at fokusere på at levere resultater og opretholde en stærk kultur.

“Vi har regional produktion, og vi fokuserer på at understøtte vores medarbejdere og lokalsamfundet. Det har stor betydning for vores udvikling i usikre tider. Som tingene er i dag, er det kun blevet endnu vigtigere at have fokus på at have en kultur, der fremmer et stærkt tilhørsforhold på arbejdspladsen”, forklarer hun.

Tættere kontakt og nye mønstre hos BoConcept

David Anderberg, landechef for BoConcept i Nordamerika, beskriver en virkelighed, hvor hverdagens ledelse kræver mere nærvær og dialog både med medarbejdere og partnere.

“Jeg havde ikke regnet med at stå i orkanens øje, da jeg kom hertil for et par år siden. Vores fokus har været på at være tæt på slutkunden, især efter COVID-19, hvor markedet var præget af stor usikkerhed”, siger han.

Ifølge David Anderberg, der tidligere har haft lederroller i flere store virksomheder, skal man i tider med usikkerhed forstærke sin kontakt med både kunder og medarbejdere.

“Vi har flere møder, vi tjekker mere ind med hinanden, og vi bruger værktøjerne fra COVID-tiden: Synlighed, nærvær, og at holde fokus på det, vi kan styre. Mit job er mere at skabe ro og sørge for, at vi bliver ved med at fokusere på det, der skaber værdi”, siger David Anderberg.

BoConcept, der for nylig indgik et samarbejde med den danske model Helena Christensen, har produktion i Danmark og Litauen, og derfor rammer de nye amerikanske toldsatser direkte. David Anderberg fortæller, at virksomheden endnu ikke har taget en endelig beslutning om, hvordan de vil håndtere de ekstra omkostninger fra tolden.

“Vi følger udviklingen tæt. Alt kan ændre sig fra dag til dag”, siger han.

Selvom usikkerheden hersker, har BoConcept formået at holde en stabil bundlinje og har haft en vækst på 16 procent om året de sidste fire år.

VL-gruppen som sparringsforum

Medlemmerne i VL83 bruger netværket aktivt til at dele erfaringer og søge perspektiv på de udfordringer, de står overfor. På det seneste VL-møde blev emnet om de høje toldsatser og den politiske usikkerhed diskuteret grundigt.

“Toldsatserne fyldte hele aftenen på vores sidste VL-møde. Jeg er utrolig glad for at være med i gruppen, hvor vi blev enige om én ting: Bevar roen. Det hele er meget Hollywood-agtigt lige nu”, fortæller David Anderberg, og fortsætter: “Vi diskuterede også, hvordan det er at være leder i disse turbulente tider. Det var utroligt interessant at høre, hvordan de andre i gruppen håndterer usikkerheden.”

Gruppen mødes den første torsdag i måneden, afholder casual Fridays og en årlig sommerfest, og netop det uformelle rum gør det ifølge David Anderberg lettere at tale åbent om de komplekse udfordringer, de alle står i.

Torsten Sløks råd til danske virksomheder med USA som vigtig samhandelspartner er klart:

“På kort sigt er usikkerheden desværre meget stor. Det korte svar er: Vent og se. USA er stadig verdens største og mest dynamiske økonomi, så hav is i maven og vær parat til at agere, når billedet bliver klarere.”

Hvad skal der til for at skabe fremtidens ledere og virksomheder?

Vi skal passe på med at sidde og klappe hinanden på ryggen og være for selvtilfredse. Tillidsbaseret ledelse er godt, men vi bliver også nødt til at kigge på, hvad vi kan lære af de mest visionære ledere og iværksættere. Vi mangler “unicorns” i Danmark, og vi bør sætte fokus på, hvordan vi får det.

Har du som leder et forbillede?

Jeg er meget fascineret af iværksætteri. Vi kan ikke lovprise iværksætteri nok. Jeg er f.eks. dybt imponeret af Pandora, Jysk og DSV. Sidstnævnte startede i Borup og er nu verdens største transportudbyder. Udgangspunktet var lastbiler og transport – blot tænkt på en ny måde. Det er ambitiøst og offensivt, det skal vi have mere af.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

Jeg fik ledelsesansvar som 20-årig i Forsvaret, hvor jeg var reserveofficer. Det har formet mig som leder, fordi jeg har lært en masse ved at være nede i selve bassinet. På CBS lærer man via tørsvømning, hvor man kun kigger ned i bassinet. Min tid i Forsvaret har præget mig til at have en hands-on ledelsesstil. Samtidig er jeg ordblind og ustruktureret; det har tidligt lært mig at udøve en tillidsbaseret ledelsesstil, hvor ansvaret bliver uddelegeret.

Hvad forventer du af dine medarbejdere?

Jeg elsker, når medarbejdere er ambitiøse. Men det er samtidigt vigtigt, at vi har en varm virksomhedskultur, hvor vi tager hensyn og tager hånd om hinanden. Medarbejderne skal være sultne og dygtige, men arbejdspladsen må for alt i verden ikke blive et koldt sted.

Hvad er dine svagheder som leder?

Man skal kun spille på banen, der hvor man er god. At være en god leder er også at erkende sine svagheder. Jeg er ingenting uden et hold. Jeg åbner f.eks. aldrig Excel, og jeg har ikke nogen filer i min mail-indbakke, for det er ikke der, jeg er god. Jeg omgiver mig med mennesker, der er meget forskellige fra mig selv. Jeg er ekstrovert, og mange af dem, jeg arbejder sammen med, er introverte. Det fungerer bedst for mig at arbejde sammen med folk, hvis styrker er mine svagheder. Det er en spændende erkendelse, som er kommet med tiden.

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?

Det kan være svært for mig at lukke ned for mit arbejde, når jeg har fri. Det at drive forretning er udfordrende intellektuelt, så det kan hurtigt fylde meget. Jeg forsøger at rense hjernen på min cykeltur hjem, så jeg kan være til stede, når jeg er hjemme, hvor jeg forsøger at lade telefonen ligge.

Hvad vil du gerne blive bedre til som leder? 

Jeg vil gerne blive bedre til at trække vejret, løbe en tur eller sove på det, inden jeg træffer en vigtig beslutning.

Du har boet fire år i USA, hvor du var landechef for Vipp. Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse? 

Grundlæggende er tillid sympatisk og kan ofte betale sig. Men der er en bagside af medaljen ved den danske kultur, hvor vi spiller for Forsigtig-Per. Mange iværksættere sælger i dag deres virksomhed, så snart den har fået luft under vingerne. Vi skal være langt mere ambitiøse. Lad os lovprise de virksomheder, der har skabt noget på den helt store klinge, så vi får flere vækstiværksættere. Vi skal have et lag oven på “Løvens Hule” i forhold til, hvad vi som samfund løfter op og ser som helte og forbilleder.

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?

Jeg er ikke fan af at flage for, hvor god den danske model er. Jeg tror, at ledelse kan bedrives på mange forskellige måder, der alle rummer succes og fremdrift. Men jeg værdsætter den danske kultur med en høj grad af tillid mellem os.

Jeg er inspireret af den amerikanske iværksætterånd, som vi f.eks. ser hos Steve Jobs og Elon Musk, hvor der er en høj grad af fandenivoldskhed. I Danmark skal vi være meget mere nysgerrige og se, om vi måske kan drive ledelse på andre måder. Vi har taget patent på den tillidsbaserede ledelsesstil, hvor vi tror, at vi her er helt unikke. Det er jeg ikke sikker på, at vi er. Jeg har ikke set beviser på, at vores ledelsesstil skaber unik succes i forhold til f.eks. den amerikanske ledelsesstil. Er det et postulat, eller er det noget, vi ved?

Hvad bliver dine vigtigste ledelsesudfordringer i 2025? 

På den korte bane sejler vi i modvind i forhold til salget af high-end forbrugsgoder. Det betyder, at vi kører med en mere stram omkostningsstyring, hvor jeg som leder bliver nødt til at være tættere på alting og have en mere kritisk tilgang til, hvordan vi prioriterer. På den lange bane er jeg optimist; der er min vision at tage dansk design endnu længere ud i verden.

“Selvom politik normalt ikke er på dagsordenen på VL-møderne, har vi ikke kunnet undgå at tale om det enorme fokus, som Grønland har fået den seneste tid, og hvordan vi som ledere skal tackle det. I vores hverdag som virksomhedsledere er det helt klart mediernes vedvarende fokus, der fylder mest,” fortæller Henrik Rafn, leder for VL72 og adm. direktør i det statslige boligadministrationsselskab INI.

På gruppens seneste VL-møde blev presset fra medierne diskuteret indgående, og der blev udvekslet erfaringer og givet gode råd.

“De fleste af os har en kommunikationsstrategi, men det enorme tryk udefra har gjort det nødvendigt at revurdere, hvordan vi bedst muligt navigerer i situationen,” fortæller Henrik Rafn fra sit kontor i Nuuk.

Det grønlandske valg den 11. marts 2025 tiltrak sig betydelig international opmærksomhed. Flere etablerede medier som The Guardian, BBC, Al Jazeera og CNN dækkede valget med analyser og optakter fra Grønland.

En ny ledelsesudfordring

Den stigende medieinteresse har ifølge Henrik Rafn givet både muligheder og udfordringer. Mange internationale medier har begrænset indsigt i de reelle forhold i Grønland, og det har stillet VL72’s medlemmer over for et valg: Skal de aktivt bidrage til historien om Grønland, eller er det bedre helt at afvise forespørgsler?

“Nogle ledere ser opmærksomheden som en chance for at formidle et retvisende billede af Grønland, mens andre har valgt helt at lukke ned for mediekontakten af frygt for fejlcitering. Mange ledere er bekymrede for, hvordan deres udtalelser kan blive forvrænget, og hvilken effekt det kan have på deres virksomheds omdømme,” forklarer Henrik Rafn.

Grønland i et globalt spotlight

Med Donald Trumps forslag om at “købe” Grønland har interessen for Grønland nået nye højder, særligt fra danske medier som DR og TV2. Men for VL72 handler det primært om hverdagen: Hvordan samfundet fungerer, og hvordan erhvervslivet kan fortsætte med at udvikle sig på trods af det globale rampelys.

“Vi forsøger at adskille det politiske fra det praktiske. Vores fokus er at sikre stabil og effektiv ledelse i vores virksomheder,” siger Henrik Rafn.

Erhvervslivets rolle i Grønlands fremtid

Det intense mediefokus har givet anledning til refleksion blandt VL72’s medlemmer om, hvordan Grønland bedst præsenterer sig selv for omverdenen. Sloganet “Greenland is not for sale, but open for business” er et centralt budskab, der understreger ambitionen om at tiltrække investeringer og synliggøre de muligheder, Grønland har at byde på.

Samtidig erkender erhvervslederne, at Grønland som et lille samfund med store geografiske afstande giver tætte relationer mellem medarbejderne og virksomheden.

“Den erhvervsleder eller medarbejder, som du har siddet til møde med om dagen, møder du også til kaffe om aftenen. At drive virksomhed her handler ikke kun om forretning – det handler i høj grad også om at tage ansvar for den kultur og de mennesker, vi er en del af,” siger Henrik Rafn.

Fremtidens ledelse i Grønland 

Den politiske opmærksomhed har rejst vigtige spørgsmål om Grønlands selvstændighed og økonomiske afhængighed af Danmark. Men for VL72’s medlemmer er det primært de praktiske udfordringer, der fylder i hverdagen; eksempelvis rekruttering af kvalificeret arbejdskraft og skabelsen af langsigtede vækstmuligheder: 

“Selv om det lige nu kan være svært at navigere i den globale opmærksomhed, handler det stadig om at holde fokus på virksomhedens langsigtede mål og bruge vores VL-netværk til at finde de bedste løsninger, hvor vi bidrager til en fortsat stabil og bæredygtig udvikling i Grønland,” understreger Henrik Rafn. 

Trump og Grønland

Øget mediefokus: Grønland har de seneste år oplevet stigende international opmærksomhed i kølvandet på Donald Trumps interesse i at ”købe” Grønland i 2019.

Den 15. marts 2025 samledes hundredvis af mennesker i Nuuk, Grønlands hovedstad, for at protestere mod Trumps planer.

Grønlands politiske partier udsendte en fælles erklæring, hvor de fordømte Trumps kommentarer og kaldte dem “uacceptable”. Erklæringen understregede vigtigheden af at beskytte Grønlands interesser og suverænitet.

Valget i Grønland

Den 11. marts 2025 blev der afholdt valg til Inatsisartut, Grønlands parlament. Valget resulterede i en markant forskydning i den politiske magtbalance:

Demokraatit (Demokraterne) opnåede 29,9% af stemmerne, hvilket gav dem 10 mandater – en fremgang på 7 mandater sammenlignet med valget i 2021.

Naleraq, som går ind for en hurtig vej til selvstændighed, fik 24,5% af stemmerne og fordoblede deres mandater fra 4 til 8.

Inuit Ataqatigiit (IA) oplevede et betydeligt tilbagefald, idet de mistede næsten halvdelen af deres mandater og endte med 7.

Siumut, et andet af de traditionelle regeringspartier, mistede også terræn og sidder nu på 4 mandater.

Valgdeltagelsen var høj, især i Nuuk, hvor åbningstiderne for valgstederne blev forlænget for at imødekomme den store interesse.

Dette valg markerer første gang i 46 år, at hverken Siumut eller IA har vundet valget, hvilket indikerer en betydelig ændring i Grønlands politiske landskab.

Efter valget blev der dannet en bred koalitionsregering bestående af fire ud af de fem partier i Inatsisartut, nemlig Demokraatit, Inuit Ataqatigiit (IA), Siumut og Atassut. Denne koalition sikrede sig 23 ud af de 31 pladser i parlamentet. Jens-Frederik Nielsen blev udnævnt til Grønlands nye premierminister den 28. marts 2025.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Vi arbejder med værdibaseret ledelse baseret på vores 4 grundværdier samt på nogle generelle ledelsesværdier. Vi udøver også tillidsbaseret ledelse og emotionel intelligens, som er utrolig givtig. Det handler om selvindsigt, selvregulering og empati.”

”Vores 4 værdier er grundighed, åbenhed, ærlighed og ’work life’-balance. Så siger mange, at det ikke er en værdi, men det er vi ligeglade med. Det er det for os. Vi ville fra starten gerne skabe et fedt sted at arbejde.”

Hvad har gennem din lederkarriere været ledetråd i forhold til at lede andre?

”Den værdibaserede ledelse har altid været med mig. Tillid er bedre end kontrol. Men da jeg som ung leder hos Faber i Frankrig var leder for et hold på 25-30 medarbejdere, var jeg lidt udfordret på den kant. Franskmændene er vant til en helt anden kontrol. Så der var jeg nødt til at skifte ledelsesstil.”

”Jeg prøvede med det tillidsbaserede, og det virkede til dels. Men de franske medarbejdere havde behov for at sige, at de var utilfredse med noget. Når jeg så spurgte, hvad de ville gøre anderledes, så gik de kolde. De ville helst bare være sure og gå i strejke. Så måtte jeg indføre lidt mere kontrol, men det ligger til mig at være inddragende, så det blev lidt en blanding.”

Unge er optaget af løn og titel

Har du et eksempel, hvor du er lykkedes som leder?

”Ja, hvis man kigger på den måde, vi driver vores organisation, så synes jeg, at vi lykkes rigtig godt. Det kan vi også se på vores medarbejdertilfredshed. Alle ved, hvor vi er på vej hen. Vi er gode til at kommunikere den overordnede strategi.”

”Et mere konkret eksempel er, at særligt de unge meget gerne vil have en høj løn og nye titler meget hurtig. De har behov for at vise omverdenen, at de er steget i graderne. Her har vi meget simpelt tegnet op, hvad man skal kunne for f.eks. at blive senior manager eller senior associate. Så lægger vi en plan for, hvordan man kan nå et nyt niveau, så vi kan måle på det. Det er folk faktisk ret glade for, og det gør dem meget motiverede.”

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?

”Nogle gange er det svært, når man arbejder med tillidsbaseret ledelse, at give feedback i tide, så folk kan rette ind. Selvom man får frihed, skal der jo alligevel følges op, når folk ikke performer, som de skal. Vi arbejder meget med vores lederteams og hjælper dem med, hvordan de kan følge op. Derfor bruger vi mange kræfter på at lederudvikle vores ledere.”

”Vi har da eksempler, hvor det er kørt skævt. Og så synes folk nogle gange ikke, at de har fået den chance, de skulle have. Nogle gange må man reagere på en følelse og en vurdering, som ikke altid opleves helt fair.”

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse?

”Ulempen er, at det kræver mere af den enkelte leder. Det stiller nogle større krav. Man skal være åben og transparant. 30 procent af vores medarbejdere er ikke danske. Især for dem er det nyt med tillidsbaseret ledelse, og det skal vi arbejde med. Vi tilbyder derfor ledelsesudviklingsprogram til alle, som har ledelsesopgaver.”

I Danmark kan vi tage hjem og spise med familien

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til årstemaet: ”Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?”

”Det spiller meget ind. Det danske samfund er jo grundlæggende baseret på tillid og ikke kontrol. Vi har langt mindre korruption og mindre friktion. Folk vil rigtig gerne arbejde for os, og det er ikke kun på grund af vores virksomhed, men fordi Danmark er et attraktivt land at bo og arbejde i. Vi har ’work life’-balance, gode skoler, vi kan tage hjem og spise med familien. Da vi boede i Frankrig, følte vi f.eks. slet ikke, at arbejdslivet var indrettet på familie. Her kører du hjemmefra tidligt om morgenen, holder en lang frokostpause med kollegerne og kommer så hjem sent om aftenen. Folk ser ikke deres børn.”

Hvordan kan den særlige danske model bruges til at accelerere udbredelsen af solceller i Danmark og verden, så vi kan nå vores CO2-mål?

”Vi er jo i en branche, som er voldsomt reguleret. Det er en af de mest regulerede brancher. Men når vi f.eks. byder ind på at bygge en solcellepark i Italien, så gør den danske model ikke nogen forskel. Den giver os ikke nogen konkurrencefordel i forhold til at vinde udbud i udlandet. Men det gør den til gengæld i forhold til at tiltrække arbejdskraft. Selvom vi har haft en stor vækst, har vi stadig let ved at tiltrække folk til at arbejde for os i Danmark.

Lige nu ser opsætningen af solcelleparker ud til at være gået i stå i Danmark, bl.a. på grund af naboprotester. Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det?

”Vores virksomhed er heldigvis ikke så afhængig af Danmark. Danmark vil gerne sætte flere solcelleparker op, men med den anden hånd har man lavet nogle meget stramme rammevilkår. Vi har f.eks. en elafgift på 72 øre, og afgifterne er siden 2019 steget med 1.700 procent for at blive tilsluttet elnettet. Sol- og landvind skal betale omkostninger ved at udbygge elnettet, og det skal afskrives over 30 år. Det hænger simpelthen ikke sammen. De fleste danske projekter bliver derfor skrinlagt. Vi går i stedet efter projekter i Italien, Tyskland og andre steder. Det er ikke et stort problem for os, men jeg synes, det er utroligt ærgerligt for Danmark”.