50+ og hvad så?

50+ og hvad så?

50+ og hvad så?

6. marts 2023

I efteråret 2022 udkom Henrik Ørholst med en bog: ”Fremtiden er din – karrieren efter de 50”. Bogen belyser et emne, som rigtigt mange ledere er interesseret i. For ”hvad skal der ske i resten af mit arbejdsliv – og hvad skal der ske, hvis jeg af forskellige grunde ikke længere har mit nuværende job?” Samtidig tager bogen fat i et underbelyst emne: hvordan kan samfundet udnytte den arbejdskraft, der gemmer sig i det grå guld? VL Nyt har mødt Henrik Ørholst til en snak om bogen og særligt perspektiverne for ledere. 

Af Anders Monrad Rendtorff

Hvad er egentlig problemet?

”Alt for mange seniorer er bange for at miste det job, som de har. Og de har samtidig svært ved at få et nyt job. Det er et praktisk og reelt problem for mange. Men min pointe er samtidig, at både aldersgruppen og virksomhederne har alt for faste og traditionelle måder at se på karriere og arbejdsmarkedet på. For en karriere kan godt zigzagge og gå frem og tilbage. Jeg savner højere grad af vekselvirkning, som kan hjælpe både den enkelte og virksomhederne.”

 

Hvorfor er det et problem?

”For samfundet er det et problem, at vi ikke får udnyttet en god ressource. For virksomhederne er det et problem, fordi de taber helt konkrete muligheder inden for innovation og nytænkning. Bare fordi man er ældre, behøver man ikke at være gammel. Det gælder i dag om at bruge alle muligheder. Og for de mange individer er det selvfølgelig et stort problem, fordi de netop ikke får det arbejde, som de gerne vil have. Tænk på i USA, hvor præsidentkandidaterne er lige omkring 80 år og min overbo på 90 år, som stadig forsker. Mulighederne ligger i bredest mulig diversitet.”

 

Er det noget nyt?

”Nej – det er ikke noget nyt. Men der er et stort fokus på yngre, og det har der nok altid været. Men vi skal bare være opmærksomme på, at det er den ældre aldersgruppe, som har erfaringerne. Samtidig bliver problemstillingen aktualiseret, fordi vi bliver ældre og ældre. Vi må vænne os til, at pensionsalderen kommer til at stige, og at vi derfor er på arbejdsmarkedet i længere tid. Det vil selvfølgelig også være med til at give et samlet mere fleksibelt arbejdsmarked.”

”De ældre har fået forlænget spilletid. De kommer sikkert til at zigzagge meget mere. Og det skal virksomhederne også til at acceptere.”

Er diskussionen om alder tabuiseret?

”Ja. Der er behov for et opgør mod, at karrieren er slut, når man er 50+. For flere er den først lige begyndt. Man kan sige lidt populært, at de ældre har fået forlænget spilletid. De kommer sikkert til at zigzagge meget mere. Og det skal virksomhederne også til at acceptere. Fleksibilitet bliver et nyt vilkår. Jeg er selv vild med begrebet ”vagtificering”, som man kender fra sektorer, der f.eks. arbejder døgnet rundt. Den samme tanke kan man sikkert anvende mange flere steder. Og det giver jo mulighed for en mere fleksibel tilrettelæggelse af sit arbejde.”

”Hvis man skal leve et godt og langt liv i en verden i forandring, skal man til at bytte den klassiske opdeling mellem arbejde og fritid ud med et liv, der består af mange flere faser, herunder at selve arbejdslivet skal ses mere dynamisk.”

Hvorfor er det vigtigt for danske virksomheder?

”De erfarne medarbejdere kan være en frugtbar kilde til innovation og nytænkning. Når man sætter mennesker sammen, som har forskellig dynamik, sker der noget. Lynda Gratton fra London Business School taler således om hot spots og har længe forfulgt den pointe, at mens verden er i hastig udvikling, har vi som mennesker ikke fornyet vores måde at leve på særligt meget. De fleste indretter jo livet i tre store faser: uddannelse, arbejde og pensionering. Men hvis man skal leve et godt og langt liv i en verden i forandring, skal man til at bytte den klassiske opdeling mellem arbejde og fritid ud med et liv, der består af mange flere faser, herunder at selve arbejdslivet skal ses mere dynamisk.”

”Har du først smagt frugten, vil du ikke tilbage igen.”

Hvad er dine råd til lederen i 50´erne, der ikke får job?

”Find din egen vej – og ikke andres. Lad være med at opstille ultimatum om, at du vil have et fuldtidsarbejde. Det er federe at arbejde med en løsere tilknytning eller på deltid. Men det kræver, at man starter tidligt med at lægge en form for plan, og at man styrker sit netværk, så man får tilstrækkelig bredde i sine tanker.

Og hvis du nu er lidt over 50, og du har mistet arbejdet. Du laver ansøgning efter ansøgning, men det virker håbløst. Hvordan finder du dit skjulte talent? Der er altid noget, du kan, og som nogen vil betale for.

I mit eget virke møder jeg masser af dygtige seniorer, der lever et rigt og fleksibelt liv. Jeg møder dem som censorer, konsulenter, undervisere og flere med bestyrelsesposter. Nøgleordet er fleksibilitet. Du er ikke ét sted hele tiden, men har forskellige jobs, som du har koblet sammen. Og min erfaring er, at har du først smagt frugten, vil du ikke tilbage igen.”

”Mellemlederne skal ikke være urolige/bange for de ældre medarbejdere. De er ikke altid konkurrenter.”

Hvad er dine råd til virksomhederne?

”Skru ned for seniorprogrammet og skru op for talentprogrammer for ældre medarbejdere. Talenter kender ingen alder. Måske skal man endda have kvoter i talentprogrammerne. Og så skal mellemlederne ikke være urolige/bange for de ældre medarbejdere. De er ikke altid konkurrenter.”

 

Hvordan ser det ud om 10 år?

”Jeg tror, at diskussionen om alder bliver meget mere nuanceret. Vi kommer til at se mange flere kolleger, der springer ud i det og forfølger et mere fleksibelt senior-arbejdsliv. Og at virksomhederne vil begynde at anerkende, at der findes en spændende og effektiv ressource, som man bare skal deale med på en anden måde. Men samtidig vil man i mange år endnu stadig være orienteret mod det faste arbejde.”

Erfaren iagttager af erhvervslivet

Henrik Ørholst er en af Danmarks førende erhvervskommentatorer, bl.a. på TV2 News og InsideBusiness. Han er boganmelder af ledelsesbøger på Dagbladet Børsen og censor på flere uddannelser. Han har desuden været tilknyttet Hildebrandt & Brandi. Han har tidligere været ansat hos PFA Pension som Head of Relations, PA Consulting Group som marketingchef samt Handelshøjskolen i Aarhus. Henrik Ørholst er cand.oecon. (1986) fra Aarhus Universitet.

Forstå karriere som zigzag snarere end en lige linje

”Karriere forstås typisk lineært. Altså som ét langt forløb, sikkert jævnt stigende. Stabilt, forudsigeligt. Men ser man karrieren som et zigzag-forløb, kan man bryde mønstret – forlade arbejdsmarkedet, komme tilbage. I uddannelsessystemet har man længe talt om livslang læring. Det skal ikke kun forstås, som at man løbende skal uddanne sig (mens man har sit stabile arbejde). Det kan sagtens overføres til, at man mere løbende prøver ting af i sit arbejdsliv.”

Når man er 50 år, er man faktisk midt i karrieren


”Det er også pudsigt at sammenligne amerikanske topdirektører. De sidder faktisk meget længere end danske. The Golden Years er, når man har været CEO i 11-16 år. Verdens bedste topchefer har siddet i 16 år. Amerikanske topchefer er typisk i midten af 40’erne, når de får lov til at overtage hjørnekontoret. I Danmark er de i 50’erne. Vincent Clerc fra APM er 50 år og således lige midt-i-mellem. Mads Nipper var 54 år, da han blev CEO for Ørsted.”

Hvad har du lært, siden bogen udkom?

”Jeg oplever, at bogen har ramt plet. For det fylder rigtig meget for mange mennesker, ikke mindst ledere, der netop er i halvtredserne og som tænker meget på deres fremtid. Bogen har tilsyneladende både inspireret med sine fortællinger og så har den også banet vejen for et mere nuanceret perspektiv på det, som vi sagtens kan kalde det ”grå guld”, altså en meget dygtig og ressourcestærk arbejdsreserve.”

Brug MUVE til at tage ansvar for dit arbejdsliv

Læs mere her

Bæredygtighed: hvor slemme er vi egentlig?

Bæredygtighed: hvor slemme er vi egentlig?

Bæredygtighed: hvor slemme er vi egentlig?

17. februar 2023

Fossflakes i Skive er en mindre virksomhed, der har taget et kvantespring ind i bæredygtighed. Forklaringen er enkel analyse med præcis hjælp og det helt afgørende: en ejer-ledet ledelse, der går forrest, fordi det er det rigtige at gøre. Belønningen: flotte resultater og en rank ryg.

Af Anders Monrad Rendtorff

For Fossflakes startede bæredygtighedsrejsen for et par år siden, da både medarbejdere og andre stakeholders stillede spørgsmål til miljøbelastningen af deres produkter sammenlignet med andres produkter.

”Det fik mig til selv at stille spørgsmålet: hvor slemme er vi egentlig? Ikke bare på de materialer, vi anvender, men det inspirerede mig til at se på hele virksomheden og stille det selvsamme spørgsmål”, fortæller Adam Foss, VL4, der er ejer og direktør i virksomheden, der producerer puder og dyner til det globale marked.

”Svaret var overraskende for mig – og alle de andre stakeholders. Jeg konstaterede, at vores analyse gav os masser af anledning til at ranke ryggen. Og i processen indså jeg også, at bæredygtighed jo kunne spille en reel strategisk rolle for os”, siger Adam Foss.

Vi ledte efter fejl – og endte med at ranke ryggen

Det var en enkel analyse med to centrale spørgsmål, der gav Fossflakes en klar retning for bæredygtighedsarbejdet. Det ene spørgsmål fokuserede på, hvad der er vigtigt for deres virksomhed. Det andet spørgsmål handlede om, hvad der var vigtigt for deres stakeholders; for eksempel kunder, leverandører og medarbejdere. Hele ledergruppen deltog i arbejdet under proces-ledelse af en erfaren konsulent.

”Vi skal vide, hvor vi står som virksomhed. Det hjalp analysen os med. Ét resultat var, at vi kunne konstatere, at vi faktisk gjorde det ganske godt. Og at vi derfor sagtens kunne ranke ryggen meget mere. Men vi ville også gerne finde ud af, hvad vi kunne opnå, hvor vi gerne ville hen; altså forskellen på, hvor vi var, og hvor vi gerne ville være”, fortæller Adam Foss og fortsætter: ”Vores bæredygtighedsplan blev født i den proces. For vores fokus og retning kom direkte fra den fællesmængde, som de to analyser gav.”

En enkel handlingsplan blev det næste skridt. Og en projektleder blev tilknyttet, så hverdagens aktiviteter kom i system, og Fossflakes løbende kunne følge op.

”Vores Marketing Manager tog over i hverdagen. Hun sidder i øvrigt i direktionen og har derfor hele tiden haft mandatet til at sikre gennemførelse”, forklarer Adam Foss, der understreger, at det er de mange små justeringer af adfærd i hverdagen, der har gjort den store forskel.

”Alt er synligt i en lille virksomhed. Folk har derfor travlt med at fikse driften. Så det er selvfølgelig både svært og udfordrende at arbejde langsigtet samtidig”

Hør her – det er da ekstra arbejde

Fossflakes har en professionel bestyrelse, som Adam Foss løbende konfererer med. Bestyrelsen stod, ligesom Adam, selv bag både det analytiske fokus og senere et stærkt commitment til bæredygtighedsinitiativerne.

”Men selvom jeg har villet det, er det jo ikke en walkover. For i praksis er det jo en masse ekstra arbejde. Alt er synligt i en lille virksomhed. Folk har derfor travlt med at fikse driften. Så det er selvfølgelig både svært og udfordrende at arbejde langsigtet samtidig”, fortæller Adam Foss, der således også understreger vigtigheden i at gå forrest som toplederen.

”Jeg vil da godt være ærlig og sige, at alle ikke var lige enige. Men det er nok mit iværksætter-gen, der sætter sig igennem. For alle blev tvunget til at være med. Og med tiden er bæredygtighedsarbejdet blevet strategisk for Fossflakes A/S. For analysen har udvidet min og vores horisont. Vi er blevet mere nysgerrige, og vi er blevet mere motiverede til at koble det kommercielle med det bæredygtige.”

”Jeg tror roligt, at vi kan sige, at vi altid har forsøgt at være ordentlige. Vi har bare ikke tænkt i bæredygtighedstermer før nu.”

Vores værdier har passet til bæredygtigheds-dagsordenen

Et af de forhold, der har spillet ind i Fossflakes’ arbejde med bæredygtighed, er koblingen til virksomhedens værdier.

”Det har været helt afgørende, at vi har kunnet koble vores værdier til det nye perspektiv med bæredygtighed”, fortæller Cecilie Probst, der er Marketing Manager hos Fossflakes og samtidig ansvarlig for implementeringen af bæredygtighedsplanen.

Virksomhedens værdier er f.eks. ”Åben og Direkte Dialog”, ”Rettidig Omhu” og ”Kvalitet Koster Ikke” (for det er jo kun, når vi laver fejl, eller dårlig kvalitet, at det koster).

”Vi ser i dag, hvordan vores værdier passer rigtigt godt til bæredygtigheden. Jeg tror roligt, at vi kan sige, at vi altid har forsøgt at være ordentlige. Vi har bare ikke tænkt i bæredygtighedstermer før nu. Men det hjælper os meget i hverdagens fokus”, afslutter Adam Foss.

Praktiske råd til at få bæredygtighed implementeret

For Fossflakes har der været en række afgørende ledelsesbeslutninger, der har banet vejen for en god og grundig proces:

 

  • Ledelsen skal gå forrest, sætte retningen og demonstrere viljen
  • Konsulenter har været værdifulde både til at guide og sikre en fornuftig proces. Og til at skrive og beskrive processen. Spørg dit netværk om gode erfaringer.
  • Sørg for projektledelse i hverdagen, der kan give struktur og opfølgning. Og sæt det i system, så man kan følge op – allerede på næste møde.
  • Aktioner skal være konkrete, så det er muligt at følge op.

Fossflakes

Fossflakes er en familieejet virksomhed baseret i Skive, hvor de udvikler, designer og producerer puder, dyner m.m., som bliver solgt i flere end 30 lande verden over. Virksomheden beskæftiger 37 medarbejdere.

Målet for bæredygtighedsindsatsen er klart: virksomheden vil sætte den højeste miljømæssige standard. Derfor skal deres produkter have det laveste CO2-aftryk inden for kategorien i 2024, så de – og deres kunder – kan sove godt om natten. Konkret vil det sikre, at produktionen i 2024 skal baseres på 100% vedvarende energi og opvarmning, at alt produktionsaffald skal genanvendes, og at virksomheden udelukkende skal samarbejde med de mest miljøvenlige transportfirmaer.

Læs mere om Fossflakes her: https://www.fossflakes.com/dk/baeredygtighed

Vi lever naivt i en drømmeverden

Vi lever naivt i en drømmeverden

Vi lever naivt i en drømmeverden

17. februar 2023

Krigen i Ukraine fortsætter. Der er ingen tegn på bedring af situationen. Tværtimod begynder konsekvenserne af krig i Europa at hobe sig op. I foråret 2022 mødtes VL Nyt med VL-medlem Aage V. Nielsen, der har boet og arbejdet i Moskva i 30 år og fik hans umiddelbare billede af situationen. Vi har talt med Aage igen, her 9 måneder senere, om hans friske vurdering af krigen. Og det er et meget pessimistisk – og formentlig realistisk – billede, han tegner.  

Af Anders Monrad Rendtorff

Det er snart et år siden, at Europa måtte opleve krig på ny. Rusland invaderede Ukraine. Og siden har man i Rusland oplevet ganske betydelig forandring. Aage V. Nielsen har oplevet disse ændringer på nærmeste hold, selvom det er blevet vanskeligere at høre den enkelte russers mening.

 

Rusland omstiller sig til krigsøkonomi

Hvad er egentlig situationen, set med øjne fra Rusland?

”Det er blevet mere og mere klart, at Putin reelt bare gør det, som han har varslet igen og igen i sine store taler”, fortæller Aage V. Nielsen, der indtil for nylig var medlem af VL76 i Moskva.

”Putin ser verden meget enkel og tydelig. Han tager udgangspunkt i det klassiske russiske imperium. Han vil genskabe det store Rusland. Det viser hans prioritering af Ukraine. Og jeg føler mig overbevist om, at det samme perspektiv gælder mange af de andre nabolande. Putin har tilsyneladende endog meget store ambitioner, der ikke er blevet mindre”, vurderer Aage V. Nielsen yderligere.

Et af de afgørende datapunkter for Aage er hans konstatering af, at Rusland de facto er ved at omstille sig til en krigsøkonomi.

”Vi oplever, at Ruslands omstilling til en krigs-økonomi foregår i fuld offentlighed. De store statsejede virksomheder er allerede pålagt at øge produktionen til militæret. Og en ny komité med premierminister Misjustin og Moskvas borgmester Sobanin som formænd har fuldt fokus på, at de mange mindre og mellemstore virksomheder også kommer op i fart med at producere til militæret. De fleste vesteuropæere inkl. danskerne synes ikke rigtigt at se eller høre, hvad der foregår hos deres store østlige nabo. De eneste, som jeg oplever som meget vagtsomme, er Finland, Polen og de baltiske lande, samt nu også svenskerne. De har forstået, hvilken vej vinden blæser”, forklarer Aage V. Nielsen.

”Folk bliver fængslet – interneret – hvis man ytrer sig. Meget konsekvent. Så man lader være med at ytre noget.”

Samfundet er blevet mere undertrykt

Mens det således er meget tydeligt for Aage V. Nielsen, hvordan det store billede ser ud i Rusland, er det blevet mindre tydeligt, hvad den almindelige russer tænker om tingene.

”Jo, jeg kan da godt regne det ud. Men jeg oplever ubetinget, at Rusland på det seneste er blevet et meget mere undertrykt samfund. Propaganda-maskinen kører i højeste gear. Rationalet om ”det onde Vesten” bliver gentaget igen og igen. Og hvis ikke Rusland havde taget teten over for Ukraine – ja, så havde Ukraine med hjælp fra det ressourcestærke Vesten angrebet Rusland. Det er reelt de vestlige lande, der er Ruslands fjende”.

”Og så kunne man måske forvente, at den menige og oplyste russer vil reagere. Men nej. Jeg oplever, at de ikke tør. Undertrykkelserne er som i sovjettiden eller næsten stalinistiske. Folk bliver fængslet – interneret – hvis man ytrer sig. Meget konsekvent. Så man lader være med at ytre noget”, siger Aage V. Nielsen, der derfor også selv har sværere ved at få nuanceret sin vurdering af situationen, fordi russerne holder sig tilbage.

”Det er blevet sværere at vide, hvad der foregår, fordi folk ganske enkelt er mere tilbageholdende”, uddyber den erfarne Moskva-indbygger.

”Vi må på ingen måde undervurdere Rusland. De vil den her konflikt. De vil ikke give op. Tværtimod”.

Det kommer til at tage lang tid – så tænk dig om

Ifølge Aage V. Nielsen har situationen for længst passeret ”point of no return”. Russerne vurderer, at tiden er på deres side, og samtidig er russerne både mere hårdføre og brutale end mange andre kulturer.

”Så vi må på ingen måde undervurdere Rusland”, siger Aage V. Nielsen og fortsætter: ”De har lavet nogle slemme bommerter her i starten af krigen, men de er nu ved at øge produktionen af våben, ammunition, osv. Og de vil den her konflikt. De vil ikke give op. Tværtimod”.

”Så krigen kommer til at tage meget lang tid; meget længere tid, end vi forestiller os”, afslutter Aage V. Nielsen, der også har et enkelt godt råd til danske virksomhedsledere: ”Tænk jer om!”

Aage V. Nielsen er en af de mest erfarne danskere i Rusland

Aage V. Nielsen har boet og levet i Moskva siden 1992, hvor han startede PA Consulting Groups arbejde i Rusland. Fra 1995 har han drevet sit eget firma, Vitus Bering Management.

Aage har siddet i VL76 Moskva siden 2016. Han har i mere en 25 år været medlem af AEB – The Association of European Business in the Russian Federation, Moscow. Aage har været med i Council of National Representatives siden 2006, hvor han i flere perioder har været formand. Endelig har han siden 2016 været bestyrelsesmedlem i DBC, The Danish Business Club, Moscow. Aage V. Nielsen har nu forladt Moskva og har siden december 2022 været bosat i Danmark igen.

Ambitioner og social ansvarlighed går hånd i hånd

Ambitioner og social ansvarlighed går hånd i hånd

Ambitioner og social ansvarlighed går hånd i hånd

3. februar 2023

De unge iværksættere Thomas Brahe og Hans Christian Hørup har på kun et par år banket to virksomheder op i Malling og lige lavet et overskud på 2,5 millioner kroner samtidig med, at de færdiggør deres kandidatuddannelse på Aarhus Universitet samt underviser og inspirerer andre virksomhedsledere. De tror på gode medarbejdere og har givet deres ansatte ret til at være sig selv og pligt til at komme med gode ideer, der kan drive virksomhederne videre. Til gengæld bliver der taget ekstra hensyn og givet omsorg og måske flere penge til dem, der i en periode har brug for det.

Af Susanne Diekema

”Vi ser potentialet i alle, og det er et mål for os at have gode medarbejdere. Deres mindset er vigtigere end deres skills. Vi skal nok lære dem det, de eventuelt mangler, hvis de bare har den rigtige indstilling”, siger de to ledere Thomas Brahe og Hans Christian Hørup samstemmende.

De er begge 27 år og investerede for to år siden 4 millioner lånte kroner i JMband. Det startede som et lille one-man-band-firma, der sælger merchandise til blandt andet festivaler og idrætsbegivenheder. Derudover startede de firmaet Storytelling Media ApS, hvor de som eksperter i sociale medier som Facebook, Instagram, YouTube og TikTok indsamler, deler og analyserer indhold på tværs af platforme for andre virksomheder.

En lodret start

De to unge ledere startede på det værst tænkelige tidspunkt, hvor kunderne smækkede kassen i.

”Det første år var forfærdeligt. Et helvede, hvor vi skulle gøre flere ting samtidigt; lave hovedopgave og forsøge at få firmaerne til at køre, og så kom COVID 19-pandemien oveni, så vores omsætning faldt med 95 procent”, fortæller Hans Christian Hørup.

Selv om der var fordele ved både at studere og lede virksomhederne på samme tid, så teorierne kunne blive afprøvet og forstået i praksis, var det en stor mundfuld. De er begge ved at færdiggøre deres cand.merc.-uddannelse på Aarhus Universitet, hvor de netop har været til kandidateksamen og forsvaret deres hovedopgave i ledelse og personlighedsprofiler.

”Vi har lært metodisk tankegang, som virkelig har hjulpet – også med at få store kunder og opgaver i udlandet. Men det var hårdt. Vi havde aldrig fri. Jeg vil ikke anbefale det”, understreger Thomas Brahe.

De to ejere satte sig selv ned på den laveste løn i firmaerne, der nu har 12 ansatte. Der ligger de stadig, selvom de måske snart tillader sig lidt mere i løn. De ansatte får en grundløn, gaver, bonus og spiser ude en gang om måneden. Hvis der ekstraordinært er brug for det, kan de ansatte også få en økonomisk håndsrækning ud over lønnen.

”Vi kan ikke tilbyde vanvittigt høje lønninger, men ønsker at gøre det så godt som muligt for vores ansatte. Det betyder også, at de giver noget igen. Vi har en flad struktur og deler ansvar ud. Det gør en forskel, at alle har forpligtet sig til at lytte, og det er et krav, at de deler deres ideer med os om, hvordan vi kan gøre firmaet bedre”, fortæller Thomas Brahe, der også har nedfældet dette krav i medarbejdernes kontrakter.

”Jeg føler mig set og kan være mig selv. Jeg har aldrig nogensinde følt mig så godt tilpas som her.”
Pia Hemdorff Hansen

Medarbejder hos JMband

Specielle kontrakter og lav løn

Hvis medarbejderne ser muligheder eller får ideer, der kan optimere arbejdsgange, gøre noget hurtigere, bedre eller smartere, skal de komme med dem. Omvendt er JMband forpligtet til at teste ideerne af, før de kan affærdiges. Der er ingen faggrænser og opdelinger i afdelinger, men de arbejder i stedet i teams, og alle skal i princippet kunne alt, så de kan træde til efter behov. Og nej, det giver ikke præstationsangst, siger de to ledere.

”Alle kan lære alt, hvis de får tid til det, og i nødstilfælde er det fint, at ingen er bange for bare at prøve. Vi dømmer ikke, når man er ude af sin komfortzone, og det er ok at lave fejl, bare den samme fejl ikke bliver gentaget igen og igen”, uddyber Hans Christian Hørup.

Mantraet er ikke, hvor høje uddannelser medarbejderne har, men hvilke kompetencer de kan bidrage med, hvis engagementet og gejsten er der. Der er mange unge ansat, flere fra udlandet og flere med diagnoser som for eksempel autisme. Der bliver taget de hensyn, det kræver.

Flere firmaer på vej – og måske et VL-medlemskab?

Det menneskelige overskud og de hårde tal på plussiden af sidste års overskud skal primært bruges til mere vækst og opstart af flere firmaer. Lige nu har ejerne to nye firmaer i pipelinen, som de håber snart at kunne realisere. De drømmer om at starte mange firmaer op og lade andre køre dem videre, når fundamentet er i orden og fungerer. De er allerede mentorer for andre iværksættere og rådgiver større virksomheder, især når salget er gået i stå, og de underviser også i moderne ledelse i for eksempel Rotary-regi og på handelsskoler. De udbygger hele tiden deres netværk og suger erfaring til sig og drømmer derfor også på sigt om at blive VL-medlemmer.

”Vi vil gerne omgive os med folk, der er mere erfarne end os selv og har et andet syn på tingene. I VL kan vi være eleverne og spejle os i mennesker, der får os til at vokse”, håber Hans Christian Hørup og bliver suppleret af Thomas Brahe: ”Vi har ikke været i gamet i mange år, selv om vi har oplevet meget, men vi vil gerne have input og et nyt perspektiv fra erfarne ledere og tror også, at vi har noget at bidrage med”.

Bedste sted nogensinde

Pia Hemdorff Hansen er 30 år, har diagnosen bipolar og er lige blevet ansat efter først at have været i praktik og i et ressourceforløb på JMband.

”Her er jeg ikke bare et nummer i rækken. Der bliver taget individuelle hensyn til, hvad jeg har behov for, og jeg bliver accepteret, uanset hvad jeg har i min rygsæk. Der er fokus på den enkelte person, uanset om der er psykiske, mentale eller fysiske problemer. Det er virkelig lækkert”, fortæller Pia.

Pia har en ufærdig kontoruddannelse, som hun mangler 2 år for at gøre færdig. Hidtil har det været uoverskueligt, fordi hun har svært ved at passe et arbejde, men nu tror hun på, at det nok skal lykkes.

”Jeg vil ikke bare give op og gå derhjemme. Her er jeg faldet hurtigt til, der er et godt sammenhold og en meget uformel tone, hvor man kan komme som man er. Jeg føler mig set og kan være mig selv. Jeg har aldrig nogensinde følt mig så godt tilpas som her”, understreger Pia.

Læs mere om JMband og Storytelling Media

https://jmband.dk/ og https://storytellingmedia.dk/

Fra storytelling til regnskab

Fra storytelling til regnskab

Fra storytelling til regnskab

3. februar 2023

Bæredygtig ledelse er det store mantra, og mange danske virksomheder er fint med i forhold til de nuværende rapporteringskrav. Men kravene har manglet standarder og struktur. Det nye direktiv og de nye standarder fra EU vil hjælpe og understøtte en bæredygtig samfundsudvikling i EU. VL Nyt har taget en snak med formanden for Udvalg for Samfundsansvar og Bæredygtighed hos FSR – danske revisorer om perspektiverne, og hvad danske virksomhedsledere kan og bør gøre.

Af Anders Monrad Rendtorff

”Vi er jo egentlig ikke særligt systematiske”, siger Birgitte Mogensen, VL65, meget direkte, når hun bliver spurgt om, hvor langt danske virksomheder er i bevægelsen mod at være strukturerede og strategiske, når det gælder bæredygtighedsrapportering.

”Jo, de større virksomheder, som har været i gang i flere år, er bestemt strukturerede. Men det store flertal er – jeg fristes til at sige – famlende. Der mangler systematik og struktur”, uddyber Birgitte Mogensen, der i mange år har fulgt med i, hvordan danske virksomheder arbejder med bæredygtighed. Hun er nemlig formand for Udvalg for Samfundsansvar og Bæredygtighed hos FSR – danske revisorer, der er en af Danmarks førende iagttagere og rådgivere inden for udviklingen af bæredygtighed.

Nu er der hjælp at hente for danske virksomheder, selvom hjælpen kræver en del hjemmearbejde. EU har taget teten og vil allerede fra 2024 starte implementeringen af det såkaldte CSRD, der skal understøtte EU’s Green Deal.

”Det store formål er at harmonisere udviklingen på tværs af EU, så man kan sammenligne virksomheder – akkurat ligesom formålet er med finansielle regnskaber. Midlet er struktur og systematik hentet via en standardisering af rapporteringsområdet indenfor bæredygtighed. Og med denne udvikling får virksomheder hjælp til selvhjælp, fordi standardiseringen kan bidrage til at afhjælpe famlen”, forklarer Birgitte Mogensen.

”Ledelsen har i dag nærmest fri plade. Derfor er brugsværdien af redegørelser for samfundsansvar begrænset. Derfor er det i dag svært at foretage sammenligninger af virksomheder.”

Compliance i dag er bare elastik i metermål

I dag er der allerede rapporteringskrav på bæredygtighedsområdet. De udspringer af årsregnskabslovens §99a, ifølge hvilken store virksomheder skal udarbejde en redegørelse for samfundsansvar.

”Dog er dette compliancekrav, hvad jeg vil kalde elastik i metermål”, siger Birgitte Mogensen og fortsætter: ”En virksomhed kan opfylde informationskravet ved at skrive en redegørelse på 6 linjer eller 6 sider eller 60 sider. Det er nemlig virksomheden, der selv vælger, hvad den vurderer relevant og væsentligt at berette om. Uden en standardiseret ramme og struktur at vurdere ud fra. Og uden en proces for, hvordan denne vurdering sker”.

”Ledelsen har i dag nærmest fri plade. Derfor er brugsværdien af redegørelser for samfundsansvar begrænset. Derfor er det i dag svært at foretage sammenligninger af virksomheder. Og derfor bliver årsregnskabslovens § 99a ændret med den danske implementering af det nye EU-direktiv med de tilhørende standarder”, fortæller Birgitte Mogensen.

”Det vil blive naturligt, at den ansvarlige for bæredygtighedsrapporteringen er CFO’en.”

Danske virksomhedsledere – det er nu, I skal med på vognen

Opgaven er tydelig nu. De 12 EU-standarder ligger i et udkast, som senest juni 2023 vil blive udmøntet i de delegerede retsakter.

”Opgaven er ikke en skriveøvelse. Standarderne aktiverer produktion, salg, logistik, F&U, it, controllere, økonomi og finans-funktionen. Stort set alle funktioner aktiveres på alle ledelsesniveauer”, understreger Birgitte Mogensen.

Der er i standarderne direkte transparenskrav om bestyrelsens opgaver og roller på den bæredygtige indsats. Så selvom der, inden implementering, kan nå at ske ændringer til de 12 standarder, kan planlægningen med fordel gå i gang nu. Fordi standarderne sætter skub i en ledelsesvurdering af selve virksomhedens forretningsmodel på sigt. De aktiverer en bæredygtig ledelsesstil, de presser virksomheden til konkrete mål og måltal, og de stiller krav om, at de informationer og data, der er i bæredygtighedsrapporten, også skal underkastes et review med en revisorerklæring.

”Standarderne bygger bro over til den finansielle rapportering og årsrapporten, og bæredygtighedsrapporteringen skal være en direkte del af årsrapportens ledelsesberetning. Derudover kommer der – via standarderne – meget fokus på data performance. Af disse grunde vil det blive naturligt, at den ansvarlige for bæredygtighedsrapporteringen er CFO’en”, afslutter Birgitte Mogensen.

Hvad er CSRD?

CSRD står for Corporate Sustainability Reporting Directive og er et nyt EU-direktiv, der ændrer og skærper kravene til virksomheders bæredygtighedsrapportering.

Formålet med EU’s nye tiltag er at ensrette rapporteringen og øge gennemsigtigheden på bæredygtighedsområdet, så både investorer, leverandører og kunder – og især de finansielle beslutningstagere rundt om en virksomhed – lettere kan afkode en organisations bæredygtige indsats.

Ambitionen med CSRD er, at bæredygtighedsrapportering får samme kvalitet og brugsværdi som den finansielle rapportering. CSRD er en delmængde af EU’s Green Deal og dermed et element i den politiske agenda om en bæredygtig samfundsudvikling, hvor ”penge flyder derhen, hvor man får mest bæredygtighed for dem”.

I første omgang udmøntes direktivet via 12 standarder, der som delegerede retsakter sikrer en helt ens implementering i alle EU-lande.

Senere kommer en række sektorstandarder og en frivillig standard for SMV-segmentet.

Hvornår sker det?

Implementeringen af de 12 EU-standarder sker efter en trin-model. Fra og med 2024 favnes de store virksomheder med en offentlig interesse, herunder særligt børsnoterede virksomheder med >500 medarbejdere.

Fra og med regnskabsåret 2025 inkluderes alle virksomheder i regnskabsklasse store C og opefter. Det svarer til dem, som er omfattet af årsregnskabslovens § 99a i dag – som tommelfingerregel med >250 medarbejdere.

Senere kommer flere regler for mindre børsnoterede virksomheder og ikke-EU-virksomheder med aktiviteter inden for EU.

Men det store år bliver det regnskabsår, der starter fra og med 1. januar 2025. Det er her, standardiseringen ruller ud over – og ind i – rigtig mange danske virksomheder.

Birgitte Mogensen, VL65

IRO – bæredygtighed er business

Virksomhedslederen kan med fordel se på bæredygtighed ud fra IRO. IRO står for Impact, Risk og Opportunity. Med andre ord bør ledelsen i en virksomhed analysere sin bæredygtighedssituation ud fra:

  • Impact: hvilken impact har virksomhedens aktiviteter? Her kan man udnytte ESG-begreber og tage fat i scope 1, 2 og 3.
  • Risk: hvilken risiko oplever virksomheden – og hvilke risici tegner sig i horisonten?
  • Opportunity: hvilke forretningsmuligheder ser virksomheden?
Ledelse af bæredygtighed er blevet et strategisk omdrejningspunkt

Ledelse af bæredygtighed er blevet et strategisk omdrejningspunkt

Ledelse af bæredygtighed er blevet et strategisk omdrejningspunkt

19. januar 2023

Års- og bæredygtighedsrapporter er vigtige pejlemærker og lærebøger for virksomheders ansvarstagen. We Love People’s ESG Barometer 2022 giver overblik over sammenhængen mellem samfundssind og virksomhedsdrift og fremhæver fem tendenser inden for E, S og G. I forbindelse med udgivelsen af ESG Barometer 2022 har VL Nyt talt med Christina Blak, VL65, direktør og partner hos We Love People.

Af Anders Monrad Rendtorff

”Der er sket rigtigt meget siden vores sidste rapport. Det er tydeligt, at ESG handler om både at fremtidssikre verden og fremtidssikre virksomheden. Hvert bogstav vil blive ved med at bevæge sig, da det er en dagsorden i konstant udvikling, der kræver agilitet både ledelses- og mindsetmæssigt”, fortæller Christina Blak, VL65, der står bag rapporten ”ESG Barometer 2022”, der netop er udkommet.

I forbindelse med analysen har Christina spottet fem tendenser, som demonstrerer, at virksomhederne er ved at få fat i den lange ende.

”C25-virksomhederne har erkendt, at samarbejde på tværs af grænser og værdikæder er nøglen til bæredygtig fremdrift. Værdikæderne rykker sammen, og der løftes i flok, for i en stadig mere forbundet verden er dit omdømme mit omdømme”

Samarbejde er afgørende for bæredygtig transformation

”C25-virksomhederne har erkendt, at samarbejde på tværs af grænser og værdikæder er nøglen til bæredygtig fremdrift. Værdikæderne rykker sammen, og der løftes i flok, for i en stadig mere forbundet verden er dit omdømme mit omdømme”, fortæller Christina Blak og pointerer, at det er tydeligt at se af de mange rapporter, at C25 styrker samarbejdet med deres leverandører.

96 % beretter kvalitativt om igangværende arbejde med leverandørhåndtering, selvom kun 33 % rapporterer kvantitativt på emnet. Her er fokus dels på at hjælpe leverandørerne på vej mod en mere bæredygtig forretning, og dels på dataindsamling, krav og kontrolmekanismer.

 

Science Based Targets initiative har momentum, og klimaforpligtelsen vokser

Fire ud af fem C25-virksomheder har i 2021 forpligtet sig til Science Based Targets initiative (SBTi) . 42 % har fået godkendt deres mål, og 42 % venter på godkendelse.

”Det er en positiv udvikling, der understreger virksomhedernes vilje til at handle på klimaagendaen. Denne forpligtelse kræver dog en markant CO2-reduktion, også hvad angår Scope 3-udledninger i værdikæden. Blandt andet derfor træder Scope 3 i karakter og vokser som standardnøgletal i 2021-rapporterne, hvor 79 % af virksomhederne inkluderer Scope 3-udledninger i deres ESG-nøgletalsoversigt. Den voksende klimaforpligtelse betyder også, at flere rapporterer på brugen af den vedvarende energi, der er fundamentet i den grønne omstilling. 71 % af C25- virksomhederne inkluderer brugen af vedvarende energi som nøgletal i 2021-rapporteringen – en stigning på 13 procentpoint i forhold til 2020”, uddyber Christina Blak.

”I en tid, hvor dét at have et godt arbejde ikke længere er så adskilt fra dét at have et godt liv, er trenden, at virksomhedernes ansvar over for medarbejderne vokser.”

Medarbejdertrivsel er en must win battle

Efter et par år præget af COVID-19 og #metoo er det måske ikke overraskende, at virksomhedernes interesse i mental sundhed og medarbejderrelationer stiger. Men under de aktuelle forklaringer ligger også et dybere lag, forklarer Christina Blak:

”Virksomhederne har i mange år forbundet S’et i ESG med at forebygge fysiske skader, nedslidning og arbejdsbetingede ulykker. Men i en tid, hvor stadig flere går ned med stress, og en ny generation indtager arbejdsmarkedet, ændrer mønsteret sig, og blikket på medarbejderne skifter. I C25 er det tydeligt, at medarbejderne er blevet endnu mere betydningsfulde, og at hensyn til deres trivsel er afgørende. S’et modnes kvalitativt i 2021-rapporteringen gennem nye tiltag, som skal styrke relationen til medarbejderne og øge deres trivsel på arbejdspladsen. Emner som kultur, diversitet, inklusion og diskrimination får tiltagende opmærksomhed. I en tid, hvor dét at have et godt arbejde ikke længere er så adskilt fra dét at have et godt liv, er trenden, at virksomhedernes ansvar over for medarbejderne vokser.”

”Biodiversitet er stadig et relativt umodent emne i rapporteringssammenhænge, for hvordan måler man kvaliteten af hasselmusens habitat?”

Biodiversitet vinder frem

Biodiversitet er for alvor kommet på bordet – i EU-taksonomien, i Science Based Targets og i C25-rapporterne. Emnet vokser hastigt i betydning, og der er bred enighed om, at biodiversitetskrisen er en reel trussel mod både samfundet generelt og virksomhedsdrift specifikt.
”21 % af C25-virksomhederne præsenterer i 2021-rapporten et nyt eller øget fokus på biodiversitet i forhold til 2020-rapporterne, men kun én virksomhed – Ørsted – rapporterer på performance og opstiller mål for fremme af biodiversiteten. Biodiversitet er altså stadig et relativt umodent emne i rapporteringssammenhænge, for hvordan måler man kvaliteten af hasselmusens habitat? Virksomhederne mangler definitioner og standarder på området, der gør det muligt at redegøre for sammenhængene mellem virksomhedens aktiviteter, klimaforandringerne og biodiversiteten”, understreger Christina.

 

Måltal og strategisk purpose sætter retningen

Selvom ESG som disciplin er på vej mod øget standardisering, skaber flere C25-virksomheder retning for deres individuelle ESG-rejse ved at koble bæredygtigheden til virksomhedens purpose.
”ESG står stærkere, når rapporteringen drives af et strategisk purpose, og det ofte lidt abstrakte purpose bliver aktiveret og konkretiseret i koblingen med ESG. Formålsdrevet forretning vinder indpas, og flere af C25-virksomhederne præsenterer deres purpose for første gang i 2021-rapporten”, fortæller Christina Blak.

”Det kræver strategisk uddannelse af ledelsen og dialoger om væsentlighed i og uden for virksomheden at vække den ledelsesmæssige vilje, der bor i G for Governance”

Strategi kommer før rapportering

Hun understreger samtidig, at virksomheden skal have sin dokumentation i orden, inden man signalerer bæredygtighed og ansvarlighed. Derfor skal ESG implementeres som strategi, før det bliver rapportering. En strategi, der skal være forankret i hele organisationen og ikke mindst hos den øverste ledelse som en integreret del af arbejdet med risikostyring og compliance på den ene side samt forretningsudvikling og innovation på den anden.

”At løfte den opgave kræver strategisk uddannelse af ledelsen og dialoger om væsentlighed i og uden for virksomheden for at vække den ledelsesmæssige vilje, der bor i G for Governance. Hvis virksomheder skal leve op til de nye rapporteringskrav, skal de investere tid og ressourcer i at løfte deres viden på området og tage de dialoger, der går forud for målrettet handling på E’et og S’et”, slutter Christina Blak.

Hvad er ESG Barometer 2022?

ESG Barometer 2022 er en analyse af E´ets (Environment), S´ets (Social) og G´ets (Governance) modenhed og udbredelse i virksomhedernes 2021-rapportering og giver derfor nogle spændende strømpile over, hvor langt virksomhederne er kommet i det strategiske og praktiske arbejde med bæredygtighed.

ESG Barometer 2021, baseret på C25’s 2020-rapportering af bæredygtighed, udkom i januar 2022.

I oktober udkom så ESG Barometer 2022, der er baseret på C25’s 2021-rapportering af bæredygtighed.

Læs mere her: https://www.welovepeople.dk/esg

Analysen er udviklet i tæt dialog med formand for FSR – danske revisorers Udvalg for Samfundsansvar & Bæredygtighed, Birgitte Mogensen, VL65. Glæd dig til at læse mere om Birgitte Mogensens arbejde med ESG i næste udgave af VL Nyt.

Fem centrale tendenser i virksomhedernes arbejde med bæredygtighed

I forbindelse med udgivelsen af ESG Barometer 2022 identificerer Christina Blak fem tendenser, som demonstrerer, at virksomhederne er ved at få fat i den lange ende. De fem tendenser er:

 

  • Samarbejde er afgørende for bæredygtig transformation
  • SBTi (Science Based Targets initiative) har momentum, og klimaforpligtelsen vokser
  • Medarbejdertrivsel er en must win battle
  • Biodiversitet vinder frem
  • Måltal og strategisk purpose sætter retningen