Klavs Vejlang har kontakt med og investeret i flere virksomheder, hvor han typisk fungerer som bestyrelsesformand. Han tror på, at en flad struktur med medarbejderbaseret ledelse og stor frihed især har en fremtid i tech- og IT-virksomheder.

Han havde sidste år omkring 30 virksomhedsledere med til et oplæg, hvor direktør Ali Cevik fra HR-ON fortalte om sin ledelsesstil.

”Der var især skepsis hos industrivirksomhederne, for her ville det være utopisk at forestille sig, at man for eksempel tager barnets 3. sygedag eller holder længere selvbestemt ferie. De havde generelt svært ved at se den ledelsesform i deres virksomheder. Den kræver selvstændige, dygtige medarbejdere, der kan kapere det og styre, at projekterne kommer i mål, og det er nødvendigt med organisationer, hvor arbejdet er fleksibelt og projektorienteret og ikke kræver fysisk tilstedeværelse.”

Større frihed og mere selvbestemmelse

Klavs Vejlang, der selv er i IT-branchen, tror på, at der vil komme endnu større frihed og mere selvbestemmelse.

”Det, som Ali Cevik gør, er enormt positivt. Nogle medarbejdere ville måske ikke være i job, hvis der ikke var så stor en grad af frihed, hvor de kan få arbejde og privatliv til at fungere. Det bliver efterspurgt”, mener han.

Der kommer andre krav til især de videnstunge arbejdspladser, hvor alt ikke kan skrives ned i en arbejdskontrakt, men hvor man skal leve sig ind i den ånd og holdning, der råder, måske som det manifest, de har på HR-ON.

”Hvis man ikke kan leve med det, er det bedre at finde et nyt hjem. Det er lidt ligesom at bo i kollektiv, hvor det ikke dur at være sur over, at andre også har noget at skulle have sagt”, smiler Klavs Vejlang.

Medarbejdere er nødt til at gå all in

Ekstra ferie og fridage koster selvfølgelig ekstra arbejdstid, når det er nødvendigt, og her kan Klavs Vejlang godt se udfordringer, hvis ansvarligheden ikke helt står mål med virkeligheden.

”Hvordan gør man i praksis, hvis medarbejderne ikke får projekterne i mål til tiden og måske bare tager for sig af retterne som i ‘free lunch’? Så bliver der måske nok behov for lidt mere traditionel ledelse med rettesnor og rammer og måske fyringer til dem, der ikke leverer begge veje”, afslutter han.

”Al forskning viser, at det typisk er lettest at transformere traditioner fra bunden i virksomheder, så kulturen bliver implementeret fra starten”, siger Claus Elmholdt.

”Psykologisk kræver det individuelle mindset, at det ikke er den klassiske leder, der bestemmer det hele. Det betyder, at det grundlæggende manuskript bliver ændret, og det kan forvirre, men det kan også være meget motiverende og enormt positivt og give handlekraft til aktørerne”, uddyber han.

Fremtiden giver flere medarbejderstyrede virksomheder

”Jeg forventer det med 100 procent sikkerhed. Efter Corona er det blevet meget mere accepteret med hjemmearbejdspladser og selvtilrettelæggelse. Det har givet mere effektivitet og tillid. Men bagsiden med det flade hierarki kan være, at man arbejder sig selv ud over kanten, når den ydre kontrol bliver til en indre kontrol. Så vi kan blive vores egen værste leder og få stress.”

Man skaber ikke en ny kultur overnight

Selv om det er nemmest at ændre kulturen i en ny virksomhed, har store organisationer forsøgt sig med en mere flad struktur og selvstyrende teams. Det er svært at skabe en ny kultur overnight, og der er paradokser med medarbejdere, der efterspørger mere selvbestemmelse og ansvar samtidig med, at de gerne vil have en leder tæt på, der viser retning.

Herhjemme forsøgte Nuuday under TDC sig med en lignende ledelse à la HR-ON, hvor de brugte McKinsey og et tocifret millionbeløb på at ændre kultur.

”De knækkede nakken; det var for svært med agile teams, og på under to år var de tilbage i den gamle ledelsesstil. Det er meget nemmere at skabe en mindre hierarkisk ledelsesstil fra bunden”, understreger Claus Elmholdt.

Hvordan navigerer man som virksomhed i det nuværende høj-inflationsscenarie, og hvilken betydning har prisstigninger for virksomheder og kunder? Handler det i højere grad om overlevelse end tidligere – især for de mindre virksomheder? Med den nyeste episode af VL Insights fortsætter vi opbygningen til Navigating Uncertainty LIVE på VL Døgnet 2023. Glæd dig til at lytte med, når vært Solveig Bjørnestad har besøg af bestyrelsesformand for BlackRock Nordic Christian Clausen, VL3 samt ejerleder hos Dalgaard Supermarked & bestyrelsesformand hos DA Lisbeth Dalgaard Svanholm, VL20. Derudover hører vi fra eksperterne chefstrateg hos PFA Tine Choi Danielsen og vicedirektør i Nationalbanken Thomas Harr om, hvorfor inflationen er så svær at slå ned.

Du kan også finde VL Insights på Apple Podcasts, Google Podcast og Spotify.

Rigtig god fornøjelse!

Rød tråd – VL-medlemmers oplevelse af dilemmaer

Den første røde tråd gennem dagen kommer i form af VL-medlemmernes egne svar. Vi har igangsat en survey, der spørger til både typer og omfang af dilemmaer blandt vores medlemmer. Allerede nu har over 300 VL-medlemmer svaret, så det lover rigtigt godt. Analysen vil give et billede af hovedtyper af dilemmaer og hvor meget de fylder på vores bord. Slutresultatet bliver præsenteret i velkomsten på VL Døgnet 2023 og vil blive en rigtigt god referenceramme gennem dagen.

Den anden røde tråd gennem dagen er, at vi bevæger os igennem en tragt. Fra det helt store geopolitiske billede og den globale situation over en række dilemma-erfaringer til at du selv kan arbejde meget konkret med dilemmaer.

VL Døgnet er bygget om omkring fem centrale sessioner, hvor du vil opleve en aktiv kombination af key-notes, paneldebatter, løbende involvering og en længere aktiv og engagerende session, hvor du er med til at løse konkrete dilemmaer.

Opening session / Det store geopolitiske billede, makroøkonomien, forandringer i investerings-adfærd og en konkret case om global dilemmaledelse

VL Døgnet starter med et brag, det helt store makroøkonomiske billede. Vi skal etablere en forståelse af den globale geopolitiske situation, som du som leder er nødt til at navigere i. Det har vi fået Nader Mousavizadeh, VL1, som er Founding Partner og CEO for Macro Advisory Partners, til at stå for.

Men hvad betyder det store billede for investeringer? Hvordan tænker og agerer de store investorer? For det er tydeligt, at den generelle uforudsigelighed påvirker investeringsmønstre. Vi har fået verdens største kapitalforvalter til at løfte sløret for, hvad der er de nye spilleregler for investeringer. Glæd dig til at opleve Philip Hildebrand, som er Vice Chairman, BlackRock, fortælle om, hvordan den forandrede verden har forandret investeringsstrategier.

Vi afslutter denne første session med en konkret case. Jakob Stausholm er en af de højest rangerede danskere i en global CEO-position. Jakob er Executive Director & CEO for Rio Tinto, som er et globalt førende mineselskab. Jakob vil give et blik ind i det ledelsesmæssige maskinrum, hvor han som CEO både skal navigere i den globale uro på alle kontinenter, navigere i politisk pres på industrien og håndtere det dynamiske dilemma mellem økonomi og værdier. Og meget mere.

Vi afslutter sessionen med en paneldebat med de tre, der kompetent bliver ledet af Charlotte Beder, som er vores moderator gennem hele dagen.

Session 2 / Global dilemmaledelse i praksis

Opening session giver både det store billede og en konkret case om ledelse af global virksomhed. Det er et godt afsæt for en spændende paneldebat. Panelet vil se tilbage på et krævende 2022 og præsentere de ledelsesmæssige greb, der har hjulpet virksomhederne igennem den svære periode. Tilmed med succes.

Oplev Charlotte Beder i aktiv paneldebat med

• Marianne Kirkegaard, bestyrelsesformand i Baker & Baker
• Jens Bjørn Andersen, VL46, CEO i DSV
• Alexander Lacik, VL46, CEO i Pandora

Session 3 / Ukraine-krigen – oplev perspektivet fra orkanens øje

Et meget stærkt symbol for ”Navigating Uncertainty” er krigen i Ukraine. Mens mange næsten har glemt corona-krisen, så er Ukraine på dagsordenen konstant. For mange er krigen i Ukraine både fjern og tæt. Rigtig mange virksomheder oplever særligt de afledte konsekvenser i form af energi-udfordringer, forsyningsproblemer og den generelle geopolitiske uro. Mens andre virksomheder har været rigtigt tæt på, har Jysk været i orkanens øje.

Vi har inviteret Jysk til VL Døgnet for at fortælle historien, om hvad der skete, og hvad Jysk gjorde med sine aktiviteter i Ukraine, da krigen med ét brød ud og blev en dramatisk og højintens realitet.

Åsa Andersson er kommunikationsdirektør i Jysk og vil blive interviewet af Charlotte Beder på scenen.

Session 4 / Aktiv session: Hvordan skal jeg lede dilemmaer?

Dilemmaer er blevet hverdag. Det er meget mere end de mange udfordringer. For kompleksiteten er øget, uforudsigeligheden meget større – og de ledelsesmæssige beslutninger er ikke enkle. Det er meget ofte valg mellem pest eller kolera. Så hvad gør du som topleder ved det?

På VL Døgnet tilrettelægger vi en aktiv og engagerende session om eftermiddagen, hvor deltagerne hjælper med at løse konkrete cases. Hjælpen kommer fra en dugfrisk survey blandt VL´s godt 4.000 medlemmer om, hvordan man forstår dilemmaer samt fra nogle typiske ledelsesmæssige værktøjer.

Sessionen faciliteres af VL´s Head of Communications, Anders Monrad Rendtorff, VL11, i tæt samarbejde med CBS-professorerne Flemming Poulfelt, VL10, og Thomas Ritter, VL14.

Session 5 / Krigens dilemma – og den skeptiske offentlighed

Vi følger op på den interaktive session med endnu et meget konkret dilemma, som de fleste kender til. Nemlig en session med Eva Berneke, der er CEO for Eutelsat i Paris, der nu gennem det meste af et år har skullet navigere det vanskelige dilemma med at været aktiv forretningsmæssigt på begge sider af konflikten. Det er i sig selv ganske komplekst. Og i dette tilfælde er der tilmed en betydelig offentlig interesse, i hvert fald i den danske og franske offentlighed.

Eva Berneke vil åbenhjertigt fortælle om hendes overvejelser, beslutninger og ikke mindst de ledelsesmæssige læringer. Og mon ikke Eva Berneke også bliver spurgt af Charlotte Beder om, hvad der så kommer næste gang. Kina, Taiwan etc?

Mens konjunkturerne for 2023 er usikre, er der én ting, vi ved med sikkerhed: fremtidens arbejdsmarked kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft. Vi ved også, at kravene til socialt ansvar stiger hastigt, og at de virksomheder, der formår at fastholde medarbejdere og brede deres rekrutteringsgrundlag ud, ligger klart stærkest i urolige vande.

Sådan lyder det fra Mette Rønnau, VL106, der er direktør i videnshuset Cabi. Huset arbejder for et mere inkluderende arbejdsmarked og rådgiver virksomheder i alt fra ESG-krav til ansættelse af borgere fra kanten samt trivsel og sygefravær.

“Som topledere går det ikke, at vi tænker: “krisen skal lige overstås, og så går vi bagefter i gang med at tænke på trivsel og socialt ansvar”. Så er det for sent. Socialt ansvar og fastholdelse af medarbejdere er netop vigtige, hvis vi vil stå stærkt i usikre tider,” siger Mette Rønnau og fortsætter:

“Hvis vi skal fremtidssikre vores virksomheder og gøre dem mere robuste, så er vi nødt til at udvide vores rekrutteringsgrundlag og evne til at fastholde vores medarbejdere. Og det skal gøres strategisk og fra top til bund. Så det virker, uanset om det er Poul, Emma eller Pernille, der er ledere lige nu.”

Ansæt fra kanten

Socialt ansvar kan handle om trivsel og omsorg for de eksisterende medarbejdere, men også om at tage folk ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Og de to områder hænger tæt sammen:

Undersøgelser viser, at hvis medarbejderne trives og har lyst til at blive, er der også langt større chance for, at virksomheden kan rumme medarbejdere med forskellige udfordringer – og dermed bidrage til et bredere rekrutteringsgrundlag. Og hvis virksomheden omvendt kan rumme folk med forskellige udfordringer – altså dem fra kanten af arbejdsmarkedet – så stiger den generelle trivsel og til tider effektiviteten.

Et godt eksempel på synergierne stammer fra webshoppen Proshop i Aarhus. Her ansatte de for nogle år siden Rashid som lagermedarbejder. Hvad Proshop ikke vidste var, at Rashid var ordblind og derfor ikke kunne finde de rigtige varer på lagret; de stod nemlig kun beskrevet med tekst. Mens andre virksomheder måske havde skilt sig af med Rashid eller fundet andre opgaver til medarbejderen, så valgte Proshop at sætte billeder på alle varer i lagersystemet. Det fortæller direktør Poul Thyregod. Billederne resulterede i, at hele afdelingen blev 30% mere effektiv.

Hos Proshop hører ansættelse af medarbejdere fra kanten af arbejdsmarkedet til en klar strategi, og virksomhedens mål er, at hver tiende medarbejder kommer ind fra kanten – tidligere kriminelle, kontanthjælpsmodtagere og folk med fysiske og psykiske handicap. Medarbejderens bagage og særlige udfordringer er sjældent et problem i sig selv.

“For os handler det om at få kigget vores processer igennem og finde en arbejdsopgave eller en hylde, der passer til den nye medarbejder. Og når vi rammer det rigtige match, så får vi faktisk en medarbejder, hvor stillingen nærmest er skræddersyet til ham eller hende,” siger Poul Thyregod.

For Proshop er der altså sociale såvel som økonomiske fordele ved at hente medarbejdere ind fra kanten. Derudover kan virksomheden også bruge deres indsats, når de gør ESG-regnskabet op. Et regnskab, som bliver vigtigere og vigtigere for investorer, kunder og sågar muligheden for at optage lån i banken.

Alligevel advarer Poul Thyregod mod, at man som virksomhed fokuserer for meget på den kortsigtede bundlinje, når en medarbejder tages ind fra kanten af arbejdsmarkedet. Hvis det skal lykkes, så kræver det nemlig, at ledere og medarbejdere tænker på enhver ansat som en ny kollega, der skal trives og være en del af kollegaskabet.

Det er Mette Rønnau fra Cabi enig i. Typisk gavner det nemlig den generelle trivsel, når en virksomhed bliver bedre til at inkludere medarbejdere med særlige udfordringer. “Vi hører fra mange virksomheder, der arbejder med den form for inklusion, at arbejdspladsen bliver et rarere sted at være. Og på lang sigt er det selvfølgelig enormt positivt for virksomheden,” siger hun.

Er du en empatisk leder?

Socialt ansvar betyder som nævnt ikke blot, at man tager folk ind, der er på kanten af arbejdsmarkedet. Det handler også om de eksisterende medarbejderes trivsel og virksomhedens evne til at fastholde dem.

Og her er medarbejdernes direkte ledere væsentlige. Når en virksomhed skal skabe forandringer og arbejde strategisk med socialt ansvar, er det vigtigt, at en leder kan rumme mangfoldighed og forstå forskellige mennesker i forskellige situationer. Ikke af et blødt og filantropisk hjerte, men fordi det stiller virksomheden stærkere i kampen om talenterne.

Mange ledere er ansat eller forfremmet, fordi de har skabt gode, målbare resultater og ikke nødvendigvis, fordi de er gode til at lede forskellige mennesker. På virksomheden Danfoss blev det tydeligt, da coronaen kradsede, og arbejdsforholdene ændrede sig drastisk, at der kunne være en stor værdi også i andre lederkompetencer end dem, der typisk er fokus på.

HR-chef Janne Sandholdt fortæller: “Under coronakrisen var der også andre typer ledere, der gjorde sig bemærket hos os. Nemlig dem, som var særligt empatiske og dygtige til at få grupper af meget forskellige medarbejdere til at trives også i en mere uforudsigelig hverdag”. Hun fortsætter: “De ledere er også ofte nogen, som selv trives med en vis uforudsigelighed”.

Hos Danfoss betyder erfaringerne fra coronakrisen, at virksomheden nu gør endnu mere ud af at sammensætte ledergrupper med forskellige mennesker og personprofiler. “Diversitet både i ledergrupperne og hos de øvrige ansatte skaber nemlig bedre resultater,” uddyber Janne Sandholdt.

Empatien og evnen til at forstå mennesker bliver kun vigtigere i fremtiden, fordi der er flere sårbare blandt de unge end tidligere, fortæller Cabis Mette Rønnau: “En leder skal kunne se sårbarhed som en ressource. De skal løse udfordringerne med deres medarbejdere og turde stå ved deres usikkerhed omkring social inklusion. For det tager tid, og der er altid en risiko for, at tingene ikke lykkes første gang.”

Dog er det vigtigt at understrege, at den sociale ansvarlighed ikke kan parkeres hos de lavererangerende ledere. Med 20 års erfaring kan Cabi konstatere, at de virksomheder, der lykkes, går strategisk til værks og forankrer indsatsen i direktionen. Gerne hele vejen ind i bestyrelsen. Social ansvarlighed påvirker, hvordan virksomheden rekrutterer, afskediger og kommunikerer eksternt og internt. En kulturændring, som selvklart kræver et klart mandat oppefra.

“Det her kan godt tage nogle år, men der er ikke nogen tvivl om, at det bliver vejen til at sikre de bedste og mest talentfulde medarbejdere. Så vi kan lige så godt komme i gang; den her diskussion om mangel på arbejdskraft og kompetencer, den kommer til at vare i mange, mange år,” afslutter Mette Rønnau.

Ifølge professor Thomas Ritter og professor emeritus Flemming Poulfelt er strategiske dilemmaer blevet hverdagskost for ledere – og dilemmaledelse kunne nemt blive kåret til årets hotte ledelseskompetence. Helt aktuelt diskuteres det i pressen, at direktøren for den amerikanske centralbank, Jerome Powell, står i et kæmpe dilemma: vælger han at hæve rentesatsen, kan der komme flere bankkrak og dermed ustabilitet. Vælger han ikke at hæve rentesatsen, så fortsætter inflationen. Dette eksempel illustrerer fint, hvad strategiske ledelsesdilemmaer er:

”Et dilemma er en beslutningssituation, hvor der skal vælges mellem to (eller flere) lige gode eller dårlige, indbyrdes udelukkende muligheder”, siger Flemming Poulfelt, der suppleres af Thomas Ritter:

”Den strategiske ledelsesdimension kommer ind, fordi valget har væsentlige konsekvenser og vedrører flere personer under beslutningstagen og/eller under implementering”.

Aktuelt er de to CBS-professorer meget optagede af at designe en undersøgelse til VL-medlemmerne og et spændende program til VL Døgnet, som løber af stablen den 31. maj 2023.

Forstå arbejdet med dilemmaer

Professorernes pointe er, at virksomheder og erhvervsledere er under et krydspres fra mange sider. Alle skal lære at håndtere dilemmaer i en verden med øget kompleksitet og øget transparens. Det betyder, at ledelsesbeslutninger i endnu højere grad bliver genstand for både intern debat samt debat i medierne, og dermed påvirkes virksomheders forretning og omdømme.

”Målet for vores arbejde med VL er både at give lidt bedre forståelse af begrebet dilemmaer; f.eks. hovedtyperne, således at ledere kan skille dem bedre ad. Det er at belyse, hvordan danske topledere ser på de svære valg og dermed dilemmaer. Og så er det vores store mål at hjælpe til med at udvikle nogle enkle relevante værktøjer, der styrker lederes beslutningskraft”, forklarer professorerne.

Et værktøj til at styrke ledelsesbeslutninger

Aktiviteterne op mod VL Døgnet er inspireret af CBS Leadership Dilemma Index, der er et digitalt analyseværktøj baseret på en række spørgsmål om, hvordan andre oplever ledelsens beslutninger. Indekset er udviklet af Thomas Ritter og Eva Fog Bruun, som er direktør i det nye CBS Leadership Center. Flemming Poulfelt og Thomas Ritter har tilpasset indekset, så det kan danne grundlag for arbejdet med VL frem til VL Døgnet. Ideen bag indekset er ligetil: at skabe et værktøj, der kan afdække i hvilken grad, der er opbakning omkring centrale strategiske beslutninger og processer i en organisation. Denne analyse giver indikationer om sandsynligheden for succesfuld strategiimplementering og behovet for dilemmakommunikation eller for at genbesøge ledelsens beslutninger.

”Vi håber, at alle VL-medlemmer tager godt imod invitationen til vores undersøgelse for VL. Den er et vigtigt led for at forstå strategiske dilemmaer og for at udvikle gode ledelsesværktøjer for håndtering af dilemmaer – og for at planlægge et fantastisk VL Døgn”, siger Thomas Ritter.

”Vi glæder os meget til at arbejde med analysen – og til at bidrage til de vigtige drøftelser af strategiske dilemmaer i praksis”, tilføjer Flemming Poulfelt afslutningsvis.