60 år med ledelse på 30 minutter

I anledning af VL’s 60-års jubilæum tog professor i organisation og ledelse ved CBS, Majken Schultz, VL48, os senere på formiddagen på en rejse gennem 60 års ledelsesteori og opfordrede medlemmerne til at genbesøge de klassiske ledelsesteorier.

“Selvom AI og klima fylder nu, er mange af de klassiske teorier stadig yderst relevante,” sagde Majken Schultz. Læs også VL Nyts interview med Majken Schultz her

Den nye normal: Gennemlysning, tempo og symbolkraft 

“Vi er langt mere gennemlyste i dag. NGO’er, forbrugere og politikere kigger med – det ændrer både rolle og ansvar,” siger Majken Schultz. 
Allerede i 1980’erne og 90’erne trådte toplederen frem som virksomhedens ansigt. Den udvikling er ifølge Majken Schultz siden accelereret: 

“Toplederen er i dag et symbol for hele virksomheden. I en kommunikationsvirkelighed, hvor alt deles og bedømmes, er det afgørende at kunne samle organisationen – ikke kun internt, men også i offentligheden.” 

Konsekvensen? Lederen må navigere i et højere tempo med flere interessenter uden at miste retning. 

“Kompleksiteten, handlerummet og udfaldsrummet er større, og kompetencekravene er bredere. Man leder i dag ikke kun processer – man leder også betydning,” uddyber Majken Schultz. 

I praksis betyder det, at toplederen i dag skal mestre interessenthåndtering, kommunikation og dømmekraft på samme niveau som den klassiske drift. 

Åbenhed skaber troværdighed – og ansvar 

“Lukkethed er sjældent en succes,” siger Schultz. De skærpede rapporteringskrav har løftet barren: “Det er sværere at slippe afsted med halve sandheder, og det er godt.” 

Derfor giver anbefalinger for god ledelse ifølge Majken Schultz – der er medlem af Komiteen for god Fondsledelse – mening, når de afspejler virkeligheden:  

“Vi har brug for anbefalinger, men de skal afspejle virkeligheden, ikke være skabeloner. De hjælper ejerne – de erhvervsdrivende fonde – medarbejdere og omverden med at vurdere, om tingene foregår ordentligt.” 

VL som læringsrum – også fremover

Majken Schultz har været medlem af VL48 siden 1999. Hun ser en klar bevægelse mod mere åbenhed, nysgerrighed og problemorienteret dybde – og mod mere kollektiv ledelse også i gruppernes formandskab. “Hierarkiet består, men ledelse udøves i højere grad gennem teams.”

60 års VL-erfaring opridser en tydelig tendens: Ledelse har flyttet sig fra plan til praksis, fra hierarki til hold, fra indadvendt styring til udadvendt ansvar. Majken Schultz’ budskab til lederne er enkelt og krævende på én gang: Vær nysgerrig. Vær tydelig. Vær ansvarlig. Resten er ledelse i praksis.

Glæd dig til at møde Majken Schultz, når hun holder oplægget “Tanker om ledelse igennem 60 år” på VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober. Du kan stadig nå at få plads til fysisk deltagelse eller tilmelde dig virtuelt her.

VL Selskabet har traditionen tro i løbet af august og september besøgt VL-gruppeledelser på seks lokationer landet rundt; Kolding, Esbjerg, Aarhus, Aalborg, Skodsborg og København. Desuden har vi afholdt to online møder med de udenlandske VL-gruppeledelser. I alt har vi haft kontakt med over 80% af VL-grupperne på møderne, hvor vi drøftede centrale emner for foreningen og udvekslede erfaringer, tips og gode råd om det at være i en VL-gruppe. Samtidig lærte alle hinanden bedre at kende, hvilket er til stor gavn. Det gælder dels relationen mellem VL Selskabet og VL-grupperne. Og det gælder i høj grad også relationen mellem VL-grupperne.

Vi sætter stor pris på dette samarbejde, som inspirerer både bestyrelsen og VL Selskabet til det videre arbejde for at bevare VL som ”Danmarks mest eksklusive ledernetværk”. Det kaldte Børsen VL i maj måned, og det er vi stolte af – læs med her.

På møderne rundt i landet bad vi deltagerne om at fokusere på fem spørgsmål i en øvelse kaldet Pandoras Æske. Spørgsmålene omhandlede blandt andet livet i VL-grupperne, vidensdeling og ledelsessparring i netværket, udviklingspotentialerne for gruppen, det gode møde og ikke mindst tiltrækning af nye medlemmer.

Vi giver her et udsnit af, hvad der på møderne blev svaret og drøftet ud fra de fem spørgsmål. Det er en samling af over 100 gruppeledelsers refleksioner. Mange problemstillinger, udfordringer, tips og gode råd går igen på tværs af landet og på tværs af VL-grupperne – men hver især har man sit eget perspektiv på VL; og det er i denne forskellighed, vi kan finde ny inspiration.

Vi håber, at denne opsamling kan inspirere og engagere jer til måske at tænke ud af boksen, når I mødes i VL-gruppen – eller måske bekræfte jer i, at jeres VL-gruppe faktisk fungerer lige præcis, som I ønsker det.

Husk også, at I altid kan finde inspiration til det gode møde, revitalisering af gruppen, rekruttering mm. i vores tre Inspirationskataloger. I finder katalogerne samt meget andet nyttig info på VL Forum.

Spørgsmål 1: Hvordan bruger I VL-netværket til bedst at dele viden, erfaringer og perspektiver både før, under og efter møderne?

Forudsætningen for vidensdeling i gruppen er, at møderne har en ramme, der fordrer til indsigt og det at åbne for indsigt. At medlemmerne i gruppen kender hinanden, så der skabes tryghed og fællesskabsfølelse og åbnes op for bilateral sparring (at det sociale fundament er på plads). Mange grupper oplever, at når der skabes nærhed og psykologisk tryghed, skabes der rum for en øget dialog.

Mange nævner vigtigheden af diversitet i gruppen ift. fastholdelse og videndeling. Ved at tilskynde en diversitet i gruppen (branche, titel, køn og forskellige baggrunde) åbnes der op for endnu større videndeling.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver FØR møderne; f.eks. ved udsendelse af forberedelsesmateriale eller et internt nyhedsbrev.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver PÅ møderne; f.eks. ved at afsætte tid til dialog, refleksion og netværk samt fokus på at skabe det fortrolige rum.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver både EFTER OG MELLEM møderne; f.eks. ved at afholde sociale arrangementer, minimøder eller one on one-kaffemøder. Men også ved at bruge VL Forum aktivt til at evaluere møderne, chatte med gruppen og dele relevante dokumenter. 

Spørgsmål 2: Hvor er udviklingspotentialerne i jeres VL-gruppe, og hvilke konkrete initiativer kan I iværksætte for at styrke disse potentialer?

• Vi kan i højere grad bruge gruppen som’ ledelses-lab’.
• Vi kan blive endnu bedre til at organisere os i gruppen og have vores organisations formalia på plads.
• Vi vil gerne opnå større tillid, fortrolighed og autentisk sparring.
• Vi vil gerne opnå større videndeling.
• Vi vil gerne opnå mere aktivitet mellem møderne.
• Vi kan opnå højere mødedeltagelse igennem engagement og mødekvalitet.
• Vi vil altid gerne rekruttere nye medlemmer – nye medlemmer giver nye perspektiver.
• Kvaliteten af medlemskabet af gruppen kan skærpes ved f.eks. at køre en revitaliseringsproces.

Spørgsmål 3: Hvad har været de bedste faglige indslag i VL-gruppen i løbet af de seneste år?

Her fremhævedes højaktuelle erhvervsfaglige emner, ledelsesmæssigt relevante emner, personlige ledelsesberetninger samt faglige ture til udlandet og i Danmark.

De bedste interne oplæg er de, der fordrer til åben dialog – igen er tilliden og det fortrolige rum altafgørende. F.eks.:

• Ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer – gerne konkrete og vanskelige.
• Onboarding-fokus som en genvej til at udnytte ressourcerne i gruppen.
• Personlig udvikling (f.eks. heldagsseminar med fokus på ledelsesudfordringer, sårbarhed og arbejdspres samt meditationsteknikker).

Spørgsmål 4: Hvordan sikrer I autentisk ledelsessparring i jeres VL-gruppe?

Hav fokus på setup, struktur og kvalitetssikring (og ledelse af dette).

Hav fokus på det optimale antal medlemmer i gruppen og diversiteten og husk, at de gode relationer og dermed trygheden bør være i centrum. Viden om hinandens baggrund og kompetencer er f.eks. tillidsskabende. Trygheden kan også opbygges ved at danne mindre grupper i gruppen og ved eventuelt at afholde længere møder. Afhold evt. walk & talks i mindre grupper.

Nogle benytter også Chatham House Rules (fri og åben debat uden frygt for repressalier). Privat samvær kan også medvirke til at opbygge relationer, der fordrer åbenhed og ærlighed. VL Døgnet og turen dertil knytter f.eks. gruppen tættere sammen. Mange grupper afholder også deres eget VL Døgn med tid til at gå i dybden.

Mange fremhæver vigtigheden af, at der er fokus på ledelse til alle møder samt at evaluere og give feedback på alle møder. Det er også nyttigt at arbejde med, hvordan man lytter aktivt og giver feedback.

Spørgsmål 5: Hvordan tiltrækker I interessante nye VL-gruppemedlemmer?

• Vi holder øje i medierne og screener markedet for kandidater i regionen. 
• Vi har en tydeligt defineret profil, strategi og kravsspecifikation (kompetence-mapping) i forbindelse med rekruttering (køn, alder sektor, fagområde og forventning til medlemmet).
• Vi har en kort præsentation klar af gruppen, formål, møderne og årshjul – med en spændende aktivitetskalender.
• Vi profilerer gruppen på SoMe, f.eks. LinkedIn og Facebook.
• Vores medlemmer anbefaler i eget netværk og bruger netværkets netværk også.
• Vi har en ansvarlig for rekruttering i gruppen, men involverer egentlig alle i gruppen i rekrutteringsindsatsen.
• Vi holder øje med VL Selskabets kandidatliste på VL Forum.

Da VL-gruppeleder Henrik Skov Nielsen, India Strategic Projects and Liaison for Nordea, overtog gruppen for to år siden, havde Covid-19 suget livet ud af VL97, der til sidst kun bestod af fire medlemmer. Dengang hed gruppen “Delhi”, og kun to af medlemmerne boede i Indien.

Gruppen, der i dag afholder 3-4 fysiske møder om året, har siden gennemgået en omfattende restrukturering – med relationer på tværs af Indien i et stærkt fællesskab, der består af 10 engagerede medlemmer spredt ud over hele Indien fra Mumbai til Chennai, Delhi og Bangalore.

“Det har været vigtigt, at vi er en gruppe på tværs af hele Indien. Hvis vi kun koncentrerer os om én by, bliver det for snævert. Vi skal være bredt funderet, og det var en af de første ting, jeg tog fat på,” forklarer Henrik Skov Nielsen.

En kulturel og professionel berigelse 

En af de største udfordringer for VL97 er de store geografiske afstande. At rejse mellem byerne kan tage mange timer, hvilket gør de fysiske møder til sjældne og værdifulde muligheder. 

“Afstandene i Indien er store – geografisk sammenlignes landet ofte med hele Europa. Indenrigsfly på to til tre timer er normalt; dertil kommer transporten til og fra lufthavnen som også let kan løbe op i flere timer. Derfor skal møderne også være relevante og skabe værdi, når vores medlemmer tager tid ud af deres kalender,” siger Henrik Skov Nielsen. 

I VL97 handler det ikke kun om at repræsentere sin virksomhed, men om at turde være sårbar og dele sine udfordringer som leder og menneske.

“Vi skaber et fællesskab, hvor man kan dele sine frustrationer og få ægte sparring både professionelt og personligt til sit lederskab. Senest har jeg fået hjælp til at håndtere nogle af de samarbejdsdynamikker, vi står overfor i Indien. Det er ikke noget, man kan løse alene – det kræver perspektiver fra andre, der har stået i samme situation,” fortæller Henrik Skov Nielsen.

Han understreger, at netværket ikke kun handler om professionelle gevinster. 

“Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske,” siger han.

Gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk, fremhæver det fortrolige rum i VL97, hvor medlemmerne kan dele erfaringer og være med til at udvikle hinanden som ledere både i en indisk kontekst men også som hele mennesker.

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst. Særligt i Indien er der utallige usynlige strukturer og forhold, der er er utroligt vigtige, når man er leder for indiske medarbejdere,” siger Anne Baven.

VL97 vil rigtig gerne udvide gruppen, men kun med ledere, der er villige til at investere i netværket. Til september-mødet i Mumbai indtræder yderligere tre nye medlemmer.