Helle Dalgaard, VL84, og Lita von Benzon har i forsommeren afsluttet deres MBA-forløb med en afhandling, der fokuserer på AI i et ledelsesperspektiv. Emnet passer perfekt ind i det Årstema om AI & ledelse, som VL Nyt har fokuseret på det seneste års tid. Derfor er det velkomment med et både praktisk og akademisk bidrag til den vidensopbygning, som foregår hos de danske ledelser.

De er begge meget nøgterne, når de beskriver udgangspunktet for AI i de danske virksomheders og organisationers topledelse.

”Jo, der er bevidsthed om AI og dens betydning, men vores entydige indtryk er, at danske ledere ikke er klar. Danske ledere er overvejende drevet af frygt. Dels for at ikke at være med. Dels for at gøre sig sårbare”, fortæller Helle Dalgaard og Lita von Benzon og refererer konkret til analysen i afhandlingen (se boks med metode).

”De fleste deltagere i vores analyse har kun overfladisk viden om mange AI-emner. De adspurgte respondenter udtrykker usikkerhed om, hvordan de skal håndtere AI med hensyn til styring og udnyttelse af mulighederne”, uddyber Lita von Benzon og Helle Dalgaard.

Det er ikke overraskende, set i lyset af debatten i den seneste tid. Men de to erfarne ledere bringer et par nye centrale perspektiver ind i debatten, baseret på deres analyse.

Ledelsen skal justere sit perspektiv

Der er to vigtige perspektiver, som Lita von Benzon og Helle Dalgaard mener, at de danske ledere med fordel kan anvende.

”Det første er, at ledelsen af AI skal ses i et forandringsperspektiv. Vel at mærke et perspektiv, hvor forandring ikke er episodisk, hvor forestillingen er, at man som organisation kan returnere til en form for ro. Nej, det findes ikke mere. Man er aldrig færdig. Det er en kliche, men ikke desto mindre rigtigt. Forandring er en konstant”, understreger de to ledere og fortsætter:

”Det andet perspektiv er Udefra-Ind. Man skal som ledelse i langt højere grad tage sit udgangspunkt i det ydre, i de faktorer, som grundlæggende driver forandringerne. Det kan igen synes banalt, men vores tydelige oplevelse er, at ledelserne i alt for stor udstrækning tænker Indefra-Ud. Og så får man altså ikke fat i det store billede.”

Ny model tilbyder struktureret metode til at udvikle, implementere og vedligeholde AI-strategi

Højdepunktet i afhandlingen er en ny metode, som Helle Dalgaard og Lita von Benzon har udviklet i forløbet. Den kaldes AI Readiness Process Framework (RPF) og er kort fortalt en model i seks faser, der meget instruktivt kan hjælpe en ledelse med den strategisk proces omkring AI.

”Modenheden i ledelsen er ikke høj nok. Heller ikke i bestyrelsen. Derfor tror vi, at modellen kan være hjælpsom til at komme i gang på en struktureret måde, der tager vores hovedprincipper alvorligt. Nemlig at vi skal forstå AI mere grundlæggende, og at vi skal lede i et forandringsperspektiv”, siger Lita von Benzon og Helle Dalgaard, der afslutter med et meget kontant råd:

”Vi vil råde organisationer til at bruge RPF til at fremme innovation og sætte et ledelsesteam og en bestyrelse, der er i stand til at navigere i en fremtid formet af AI og blive klar og forblive relevant. 

Corona var en svær tid for mange VL-grupper. Det var vanskeligere at opretholde frekvensen i møderne, det tekniske set-up kunne være udfordrende, og mange ledere havde bestemt også andre ting at tænke på. Og netop corona-situationen fik VL-gruppeledelsen i VL63 i Horsens til at tænke over situationen for gruppen.

”Der var ikke meget aktivitet i den periode”, fortæller Niels-Ove Mølhave, der selv på bagkant af coronaen netop var tiltrådt som VL-gruppeleder for VL63, og fortsætter:

”Vi var en håndfuld ildsjæle i VL63, der var enige om, at vi nok var nødt til at kickstarte gruppen, da verden blev en smule mere normal igen. Vi var i en situation, hvor der var kommet lidt mere fokus på hygge og mindre fokus på det faglige og på ledelse. Samtidig var vi egentlig medlemmer nok – ca. 45 – men mange var blevet ældre, og andre bidrog nok for lidt. Så vi havde nogle udviklingspunkter, vi gerne ville sætte fokus på.”

Møderne fik struktur

Den første prioritet for bestyrelsen i VL63 var at finde sammen igen. Fysiske møder skulle hjælpe til at genskabe stemningen, og samtidig skulle gruppen have et kompetencemæssigt løft.

”Vi valgte i de første år at bruge ekstern hjælp, hvor opgaven var at facilitere vores møder professionelt. Ikke bare et oplæg med efterfølgende god mad og et glas vin, som jo kan være ganske godt. Med tilføjelsen af en facilitator tog vi os modet til at risikere, at nogle medlemmer ville finde den nye form påtaget og måske lidt rundbords-agtig. Men vi var i bestyrelsen enige om, at det måtte koste at tabe de pågældende medlemmer, hvis det kom så vidt. Men vi ville mere med VL63. Vil ville bevare hyggen, men samtidig styrke det faglige og især sætte fokus på ledelse”, fortæller Niels-Ove Mølhave og fortsætter:

”Vi var helt bevidste om, at vi i tråd med grundlaget for VL-gruppernes virke og for at differentiere os fra andre netværk, skulle fokusere og dyrke det faglige og den ledelsesmæssige dimension.”

”Vi satte også møderne mere i system. Vi ville så vidt muligt holder møderne hos vores medlemmer. Vi sørgede for bordkort, så vi ”tvang” medlemmerne til at sidde med nogle, som de ikke kendte så godt. Og så sørgede vi for, at alle kendte datoerne for vores 8 årlige møder i sæsonen i god tid i forvejen. Herunder også den rejse, som gruppen har valgt at lave sammen. Dels tager vi til det årlige VL Døgn, og så var vi 13 medlemmer på tur til Hamborg i efteråret 2023. En tur, der var faglig, men særligt har styrkede det sociale og personlige netværk. Tilsammen skabte det et godt momentum”, fortæller VL-gruppelederen.

Efter ca. to år sagde gruppen farvel til den eksterne facilitator, fordi gruppen nu kunne selv. ”Vi har nu nedsat en gruppe, der skal planlægge vores næste tur i efteråret 2025, og vi satser fremover på en udlandstur hvert andet år.”

”Ja, vi kan selv. Nu er processerne kommet mere i system, og vores medlemmer er glade for den nye kultur i gruppen. Og det er altså ikke os i bestyrelsen, der alene står for møderne. Vi er i denne sæson også lykkedes med at lægge så meget som muligt ud til gruppens medlemmer – og medlemmerne sætter jo en ære i at lave rigtigt gode møder”, siger Niels-Ove Mølhave.

Både fornyelse og foryngelse

Alle grupper vil jo gerne have både fornyelse og foryngelse. Det er i praksis en konstant opgave. Der er altid et vist churn, samtidig med at årene går – pludselig er man blevet ældre. Men hvordan fornyer og forynger man på en struktureret måde?

”Vores mål er at have 40 aktive medlemmer i VL63. Det sikrer, at vi altid er tilstrækkeligt mange til møderne. De sidste år har vi været ca. 60% fremmødte i gennemsnit, og det er vi rigtigt tilfredse med. Medlemmerne har jo rigeligt at gøre, og ingen melder fra af ond vilje. Men vi har da et no-show-gebyr på 500 DKK, hvis man ikke får meldt afbud i tide”, forklarer Niels-Ove Mølhave.

I rekrutteringsperspektivet havde gruppen brug for yngre medlemmer og særligt kvinder – men fortsat med fokus på kompetente medlemmer.  Det med kvinder var en særlig udfordring, da gruppen i lang tid kun havde én kvindelig repræsentant.

”Vi har prioriteret det meget højt. I dag er der 8 kvinder ud af 42 medlemmer, hvilket vi er meget glade for. Jeg er helt overbevist om, at det særligt er vores styrkede struktur, overblik over datoerne, mere fagligt funderede møder – altså i det hele taget en meget mere professionel håndtering af vores gruppe, der har hjulpet os. Jeg synes faktisk, at der er kvinder nok i vores region, men vores set-up har nok ikke tidligere været attraktivt eller interessant nok. Det er det nu – og det er jo selvforstærkende, når de nye medlemmer hurtigt finder sig til rette – og kan anbefale os til andre”, beskriver Niels-Ove Mølhave.

Naturligt at kommunikere eksternt

VL63 har i den seneste periode prioriteret at kommunikere mere om gruppens aktiviteter – særligt møderne. Det er stadig noget, som mange grupper ikke gør sig så meget i, primært af hensyn til diskretion og ønsket om, at netværket er meget fortroligt. Niels-Ove Mølhave har et andet synspunkt på kommunikation om gruppens liv:

”Det er helt naturligt at kommunikere – særligt på LinkedIn, hvor mange af os i forvejen er meget aktive. Jeg kobler mit VL-netværk til mit arbejde. Det er en del af mit professionelle liv, og jeg ser medlemskabet som en styrke. Derfor er det naturligt at kommunikere.”

I praksis laver Niels-Ove Mølhave eller et andet medlem af gruppen et opslag på LinkedIn efter hvert VL-møde. Det indeholder et kort referat af mødets fokus, et par hovedpointer, og så ’tagges’ de medlemmer, der har det fint med det.

”På den måde gør vi vores for at demonstrere, at VL i Horsens er et fagligt og kompetent sted at bruge sin tid. Og det eneste, det kræver, er blot en frivillig i gruppen, der får det gjort. Sådan er er det i alle grupper”, fortæller VL-gruppelederen, der samtidig bemærker, at han ikke har fået så meget som én negativ kommentar til det. Tværtimod.

”Vores LinkedIn-opslag understreger ganske enkelt, at VL er spændende, og at man som medlem får gode oplevelser”, afslutter Niels-Ove Mølhave.

Det er hvert år for VL Selskabet et højdepunkt at bevæge sig landet rundt for at besøge VL-grupperne. Det er sket hvert år de sidste fem år.

”Jeg ser så meget frem til turen hvert år. På mange måder markerer det sæsonstarten, et nyt VL-år, nyt Årstema m.m.”, fortæller Ida Bratting Kongsted, der fortsætter:

”I de første år prioriterede vi at hjælpe grupperne med at optimere det interne fokus – det vil sige møderne og medlemmerne i de enkelte VL-grupper. De fleste grupper tager jo udgangspunkt i gruppen selv og lever på mange møder et autonomt liv. Det er grundlaget og styrken for VL. Men vi skal også sammen sikre den bedste kvalitet. Derfor har vi skiftet fokus markant og bragt VL Selskabet i en position, hvor vi sammen kan løfte hele VL. Derfor handler det for os rigtig meget om, at vi fra VL Selskabet endnu bedre forstår, hvad man er optaget af ude i grupperne. Det ved VL-gruppelederne jo bedre end andre, så vi bliver kolossalt berigede af de mange indtryk og indsigter til fordel for ét samlet VL”

Fremmødet er tæt på 100%

Ida Bratting Kongsted er i fuld gang med roadshowet, der indtil videre har budt på fire workshops i Jylland og på Fyn samt én netop afsluttet i København. Hvordan skal man måle, om turen er en succes? Et væsentligt datapunkt er fremmødet. Der er 102 danske VL-grupper, heraf 39 i Jylland og 5 på Fyn. Af disse 44 grupper var 37 repræsenteret på de første fire dynamiske workshops.

”Det er jeg utroligt tilfreds med. Et så stort fremmøde sikrer, at vi får både indsigtsfulde dialoger og en stor og bred repræsentation. Det giver os en rigtigt god fornemmelse af både temperaturen på VL og hvilke temaer, der er særligt vigtige eller udfordrende for VL-gruppelederne, der jo håndterer en meget vigtig opgave som bindeled mellem VL Selskabet og VL-grupperne – og samtidig skal være garanten for højeste kvalitet af netværksarbejde. Alt sammen på frivillig basis”, bemærker Ida Bratting Kongsted.

Workshops tager udgangspunkt i gruppernes udfordringer

Roadshowet har de seneste år været meget fokuseret på de to centrale emner for VL; medlemmerne og møderne. Altså hele det grundlæggende netværksprodukt. Hvem er medlemmerne, og hvor gode er møderne? Det har resulteret i de tre inspirationskataloger, som i sagens natur har været inspireret af de gode praksisser i grupperne.

I år har roadshowet haft fokus på at gøre VL endnu bedre til rekruttering, idet rekruttering ikke kun handler om at ”fylde huller”, men i stigende grad handler om at få de rigtige kandidater til grupperne.

”Tidligere oplevede vi ofte, at grupperne af gode grunde rekrutterede kandidater, som de kendte i forvejen. Det er der ikke noget galt i. Men når kravene øges, særligt omkring diversitet, så skal man ofte længere ud i sit netværk. Det gælder f.eks. fokus på flere kvinder, som VL i lighed med resten af samfundet, er meget optaget af”, forklarer Ida Bratting Kongsted.

Men for rigtigt mange VL-grupper stopper diversitet ikke ved kvinder. Det kan være ønsker om at forynge gruppen, ønsker om at tiltrække andre typer faglighed eller industrier etc. Det er ikke en enkel opgave. Derfor er mange grupper optagede af at blive bedre til rekrutteringsopgaven. Det kan være mappingen af den nuværende gruppe, analysen af behov og selvsagt VL-gruppens organisering af opgaven.

”Det er de samme temaer, der går igen på tværs af grupperne. Men det ved man jo ikke altid, når man sidder i sin egen specifikke gruppe. Derfor er vores workshops rigtigt gode steder at dele tips, tricks og gode råd – ikke mindst medlemmerne imellem”, uddyber Ida Bratting Kongsted.

En støt og rolig udvikling med ambition

Der er mange gode erfaringer fra grupperne. Det er tydeligt, at VL har udviklet sig over de seneste år.

”Jeg mærker tydeligt den gode udvikling. Der er stadig masser af udfordringer, men spørgsmålene er mere ambitiøse og ganske enkelt på et højere niveau. Det fortæller mig, at ”modenheden” i grupperne er støt stigende. Det er en helt særlig glæde for mig, når grupperne deler med hinanden og man som VL-gruppeleder oplever fra andre VL-grupper, at man med enkle midler, der virker, kan få flyttet sig. Det er ganske enkelt inspirerende”, afslutter Ida Bratting Kongsted.

Udvikling af nyt framework: AI Readiness Process Framework (RFP)

• Modellen kan hjælpe organisationer med at forberede sig på AI’s indvirkning og bevare den globale konkurrenceevne.
• Modellen giver en struktureret, seksfaset vejledningsproces for at sikre en informeret beslutningstagning under formulering af AI-strategi og sammensætning af ledelsesteams.
• Processen er cirkulær og dynamisk, hvilket gør det muligt for organisationer at skræddersy faserne til deres specifikke modenhedsniveau og lægger vægt på forandringsparathed og tilpasningsevne.
• En central pointe er, at organisationer skal opretholde en evig forandringsparathed for at forblive relevante og bæredygtige. Modellen skitserer en struktureret proces i faser, der er designet til at opbygge både ekstern og intern bevidsthed om det organisatoriske miljø, før man indleder forandringer ved at vurdere AI-modenhedsniveauer og definere AI-strategien.
• Når AI-strategien er fastlagt, skifter fokus til at samle et passende ledelsesteam og bestyrelsesmedlemmer til effektivt at udføre strategien. Da forandring er den eneste konstant, understreger modellen behovet for tilpasningsevne og fleksibilitet inden for den bredere globale kontekst, hvilket sikrer, at processen forbliver dynamisk og kontinuerlig.

Samlet set giver modellen en struktureret metode, der spænder fra den indledende fase med at skabe opmærksomhed over den detaljerede analyse af ønskede resultater til udviklingen af omfattende retningslinjer for sammensætning af ledelsesteam og bestyrelser, der har til opgave at implementere og vedligeholde en AI-strategi.

Det er sommer, og nu har vi haft det nye VL Forum Intranet og App i luften i et år. Derfor er det på tide at gøre status på, hvordan det går.

Næsten 90% af alle VL-medlemmer er kommet godt i gang, og vi håber, at du fortsat oplever det nye VL Forum som en forbedring trods begyndervanskeligheder. Vi har modtaget konstruktiv feedback fra flere af jer, og vi sætter virkelig pris på, at I fortsat deler jeres oplevelser med support@vl.dk.

Siden sidste statusopdatering kan du nu:

• Sende en e-mail til alle dine gruppemedlemmer.
• Uploade dokumenter til din gruppeside.
• Chatte/diskutere med din VL-gruppe.
• Tilgå dit VL-gruppemøde direkte fra link i invitationsmail.
• Tilføje møder direkte fra intranettet til din kalender (DK).
• Se afholdte møder – i både intranet og app.
• Downloade deltagerliste til møder.

Desuden kan VL-gruppeledere/administratorer nu:

• Tilføje en VL-gruppeassistent, såfremt I har en ekstern til at assistere jeres VL-gruppe – send blot besked om navn, e-mail og telefonnummer på vedkommende til support@vl.dk.
• Vælge en mødearrangør og/eller medarrangør, som ikke nødvendigvis er VL-gruppeleder/administrator.
• Tilføje deadline for tilmelding til gruppemøder.
• Udsende påmindelser til arrangerede gruppemøder.
• Til- og framelde deltagere til gruppemøder – i både intranet og app.
• Fraværsmelde “no-shows” til gruppemøder – i både intranet og app.
• Optælle mødedeltagere – i både intranet og app.
• Trække udvidet fremmødestatistik for gruppemøder.

Derudover vil du i løbet af efteråret kunne:

• Søge iblandt alle VL-medlemmer.
• Evaluere gruppemøder.
• Tilmelde dig VL Selskabets tværgående events via både intranet og app – besked herom udsendes separat.

Vi håber, at du som VL-gruppeleder/administrator vil opfordre til, at alle VL-medlemmer i din gruppe opdaterer deres personlige profil med aktuelle kontaktoplysninger og billede. I finder her en trin-for-trin-vejledning til at komme godt i gang.

Her finder du en kort guide til dine opgaver som VL-gruppeleder/administrator med at oprette/udmelde medlemmer samt ændre administratorroller. Denne guide finder du også i intranettet under menupunktet Formand/VL-gruppeleder.

VL Forum Intranet og App er udviklet af GO Mobile. Hvis der er spørgsmål eller brug for hjælp – også til at tage ovennævnte funktioner i brug, så tag fat i GO Mobile på support@vl.dk.

Jens Lund oplever som mange andre topledere, at verden ikke helt arter sig. Corona og det man kalder disruption af de globale forsyningskæder har ført til stor usikkerhed, som meget direkte rammer ind i DSV´s helt grundlæggende forretning, som er formuleret i et purpose: ’keeping supply chains moving in a world of change’. Dette er selvsagt vanskeligt i en situation, hvor verden er alt andet end forudsigelig.

”Vores globale netværk skal bare fungere, og det har betydet, at vi har prioriteret højere kvalitet i vores produkter mere end noget andet”, fortæller Jens Lund af en helt enkel årsag:

”Kunderne skal kunne regne med os”, understreger han og noterer sig, at branchen måske historisk set har været lidt løs i det, når det kommer til kvalitet.

Vi har udnyttet situationen til at stramme strategien

På den baggrund er det måske ikke så overraskende, at Jens Lund har prioriteret stramning af DSV´s strategi som et hovedpunkt, når han bliver spurgt til de vigtigste ledelsesudfordringer i 2024.

”Det vigtigste for mig er at have et stort fokus på vores strategi. Det kan synes lidt banalt, men min pointe er, at vi ikke altid har været gode nok til at se verden med kundens perspektiv. Det er faktisk lidt nyt for os – må jeg indrømme – at overveje, hvordan vi bedst kan hjælpe kunderne. Du kan sige, at vi flytter os fra et inside-out perspektiv til et outside-in perspektiv. Det lyder enkelt, men er jo i praksis meget udfordrende”, uddyber Jens Lund.

Et af eksemplerne på forskellen i perspektiv er kundekontakten.

”Det er jo helt indlysende, at mange af de store kunder gerne vil have one-point-of-contact. Men det har bare ikke været vores model historisk. Tværtimod har branchen jo været meget lokal og derfor med mange forskellige kontaktpunkter, både geografisk og ofte også mellem forskellige firmaer. Men nu vil vi gerne stå for al koordinering. Det er enkelt, men samtidig en radikal forandring af vores praksis og derfor et afgørende strategisk valg”, forklarer Jens Lund, der samtidig understreger, at det jo også stiller større krav, til hvor godt man forstår kundens forretning.

Lederskab er intet uden følgeskab

Når Jens Lund taler om lederskab, følger straks et andet begreb: følgeskab.

”For medarbejderne skal jo ikke bare acceptere forandringer – de skal jo købe reelt ind på dem, ellers flytter vi ingenting”, siger Jens Lund, der er meget optaget af, at man skal kunne se konkrete forskelle i adfærd hurtigt.

DSV har over årene ændret sig ganske meget. En af de store forandringer er, hvordan virksomheden er blevet bedre til at arbejde med data. Et eksempel er, hvordan ’sager’ har flyttet sig fra at være indtægter og udgifter i form af bilag i et chartek, til i dag at være digitale med dokumentation, vigtige detaljer og tydeligere processer.

”Nu har vi samme data til alle. Digitalisering er blevet til data, som vi så kan anvende til at optimere. Men det mest afgørende for os er transparens”, pointerer Jens Lund og fortsætter:

”Når vi har transparens, har alle de samme data. Det betyder, at alle kan tage beslutninger ud fra data, og vi kan samlet tracke økonomien meget bedre.”

Transparens er ikke kun et praktisk ord. Det er for DSV også en af få stærke værdier, som driver ledelse.

”Transparens er en kerneværdi for mig. Som jeg kobler til accountability, som er en anden værdi. De to værdier hænger nøje sammen. Accountability er et nøgleord for mig. Vi har mennesker ansat over hele verden, og det er ret afgørende, at der er lokalt ejerskab. Alle steder. Det er svært at få, hvis der ikke er transparens; altså at man ved, hvad der foregår, og at man selv kan tage ansvar for at finde data om en given sag. Måske kan man sige, at vi som virksomhed stiller transparens til rådighed og derfor kan forvente accountability”, fortæller Jens Lund, der f.eks. ikke vil gå på kompromis med compliance.

”Vi vægter sikkerhed meget højt. Ikke mindst fordi meget store virksomheder betror os en kolossal tillid til, at vi kan fragte produkter på en sikker måde. Medarbejder-safety og fravær af skader står derfor meget, meget højt på min dagsorden”, påpeger Jens Lund.

Vi har ganske enkelt undervurderet kommunikation

Jens Lund har været i ledelsen af DSV siden 2002 i rollen som CFO. Men skiftede til den nye rolle som CEO i februar i år. Og mødte straks en lidt anden virkelighed. For kommunikation er en disciplin, der er blevet stedse mere vigtig for toplederen.

”Jeg tror godt, at jeg kan sige, at vi undervurderede kommunikationsopgaven i et par kritiske situationer; f.eks. med en joint-venture-aftale i Saudi Arabien. Det har været en ikke-så-god oplevelse, som hurtigt lærte mig en hel del om en moderne medieverden. Det er meget nemt at tabe kontrol i den medieverden. Ikke fordi jeg bilder mig ind, at man kan have det, men jeg undervurderede klart situationen”, fortæller Jens Lund, der derfor også har lært af oplevelsen.

”Kommunikation kræver faktisk mange ressourcer. Én ting er at have rigtige ideer og løsninger. Noget andet er jo at adaptere det til virkeligheden, både internt i organisationen og eksternt over for kunder og medier.”

Jens Lund vil i den kommende tid prioritere fortællingen om DSV højere og blive skarpere på, hvad organisationen står for, og hvad organisationen vil.

”Jeg ser mig som en purpose-leder. Jeg kan godt lidt fortællinger, og jeg synes at vi har et rigtigt godt narrativ. Men jeg synes, at vi skal øve os mere.”