Tue Mantoni er som alle andre topledere meget opmærksom på den globale situation, som han oplever tydeligt anderledes end tidligere.

”Jeg synes, at der er meget store spørgsmål til både det enkelte individ og særligt til toplederen anno 2024. Vi oplever markante geopolitiske ændringer, og særligt i 2024 skal vi igennem en række meget betydningsfulde demokratiske valg parallelt med de frygtelige krigssituationer. Det er stort, det er komplekst, og vi har ikke erfaring med det. Spørgsmålet, der for mig står tilbage, er: Hvor kan vi gøre noget? Svaret er: Ikke mange steder. Så hvordan navigerer vi i en situation, hvor vi på mange måder er overladt til situationens omstændigheder? Det kræver jo et noget andet mindset, end det vi oftest har brugt. Mindre kontrol, mere agilitet”, påpeger Tue Mantoni.

Demokratisering af bæredygtighed på vej

De store spørgsmål er fundamentale, og man kan sagtens være meget bekymret. Omvendt er der også muligheder i situationen. Særligt når man har blikket rettet mod de mange konsumenter i verden, som er særligt interessant for Tue Mantoni, da flertallet af hans engagementer er rettet mod B-T-C-verdenen.

”Min store overskrift er demokratisering af bæredygtighed. Jeg er selvsagt meget optaget af, hvordan forbrugertendenser udvikler sig. Jeg forfølger spørgsmålet om, hvad bæredygtighed betyder i en verden, hvor økonomien hele tiden udvikler sig. Selv om vi oplever krisetider, er der samtidig en kolossal bevægelse mod øget velstand og voksende middelklasse med en vis købekraft”, forklarer Tue Mantoni.

Indtil videre er bæredygtighed brudt igennem i smalle segmenter, for hvem bæredygtighed ganske enkelt er vigtigt. Og derfor vil man betale for det. Det er primært yngre, men bestemt ikke alle. Og det er værdibaserede segmenter, som overvejende hører til i de større bysamfund verden over.

”Men det er samlet set stadig en ganske lille gruppe. Mit håb er, at der på tværs af alle segmenter endelig dukker en mere bevidst forbruger op, der er villig til at betale det lidt ekstra, der kan skabe gennembruddet”, uddyber Tue Mantoni, der samtidig er meget bevidst om kløften mellem pris og den villighed, som forbrugeren har til at betale.

Generelt siger man, at bæredygtige produkter koster 28% mere end konventionelle. Forbrugeren er generelt villig til at betale op til 11% mere, ifølge en rapport fra Bain. Det betyder ganske enkelt, at der stadig er en stor kløft. Hvordan kan den kløft lukkes?

”Der er to særlige forhold, der skal være til stede. Det ene er, at forbrugeren forstår vigtigheden. Det handler altså i nogen grad om kommunikation og uddannelse. Det andet er, at virksomhederne skal blive mere effektive. Det kan være i form af skala og nye teknologier”, svarer Tue Mantoni.

Hvor starter det? Politik og styrket kommunikation

Som med meget andet er der altid tale om hønen eller ægget. Hvad kom mon først? Hvordan får processen mod mere bæredygtighed det nødvendige momentum? Tue Mantoni giver sit bud:

”Der er et afgørende politisk niveau, som vi bare ikke kommer uden om. Vi skal have den CO2-afgift. Det skal gå hurtigt, og det skal skabe mere fair konkurrencevilkår. Og ærligt talt: Det må ikke være gratis at svine.”

Virksomhederne har også en stor rolle.

”Jeg ser to vigtige indsatsområder for virksomhederne. Det ene er at identificere nye effektive teknologier, der samtidig er bæredygtige i sig selv. Det andet er at blive endnu bedre til markedsføring og kommunikation. Om fordele, om vigtigheden og med en anerkendelse af, at forbrugerne skal have en hjælpende hånd for at tage skridtet mod mere bæredygtige valg i hverdagen”, afslutter Tue Mantoni, der således er mere optimistisk end pessimistisk for fremtiden.

Navnet Lars Larsen Group blev introduceret i 2020, men startede reelt sammen med etableringen af JYSK den 2. april 1979. I dag består Lars Larsen Group A/S af to underliggende forretningsområder: Lars Larsen Group Retail; med blandt andre JYSK, ILVA, BOLIA og SOFACOMPANY, og Lars Larsen Group Investments. Jesper Lund, VL6, tiltrådte som President & CEO i 2020, og i de 4 år der er gået, er den globale volatilitet steget. Det stiller højere krav til agilitet i forretningen og til ledelsen.

”Uforudsigeligheden i verden er steget. Vi har desværre krig i blandt andet Europa. Et scenarie, der var svært at forestille sig for få år siden. Derudover ser vi flere geopolitiske forskydninger, der også påvirker vores måde at kunne drive forretning på,” skitserer Jesper Lund og fortsætter:

”Efter mange år, hvor globalisering er blevet hyldet for de muligheder, det gav os, ser vi nu en stigende tendens til de-globalisering. Det er et anderledes perspektiv at lede en virksomhed i, fordi vi skal bruge flere ressourcer i vores planlægning og være mere opmærksomme på de lokale perspektiver i de enkelte lande.”

Ledelsens mindset er vigtig

Hvad skal virksomheder og ledere så gøre ved denne nye situation?

Ifølge Jesper Lund er én af de vigtigste kompetencer for den dygtige leder mindsettet.

”Du kan ikke længere på samme måde som tidligere forudsige, hvad der sker i morgen. Så det at kunne takle den uforudsigelighed er for mig en af de centrale ledelseskompetencer”, understreger Jesper Lund, der fortsætter:

”Det gælder alle vores ledere i hele koncernen. Det er et særligt og nødvendigt mindset, uanset hvor i verden vi opererer. Der skal den enkelte leder evne at håndtere de særlige udfordringer, der kan gælde et specifikt forretningsområde eller en specifik geografi.”

Forstå din forretningsmodel – og tænk kort og langt på samme tid

Når verden er uforudsigelig og man som leder skal forvente det uforventelige – hvor skal man så fokusere? For Jesper Lund skal den grundlæggende forretningsmodel være omdrejningspunktet.

”Du skal have en robust og ambitiøs forretningsstrategi, som danner fundamentet for langsigtet vækst og indtjening. Det er alfa og omega. Det gør dig i stand til at agere og reagere kortsigtet, når der sker noget uforudsigeligt”, anbefaler Jesper Lund.

Han bruger metaforen om en supertanker og en torpedobåd til at illustrere den moderne ledelsesopgave.

”Supertankeren er den langsigtede strategi; det er målet i horisonten, det er det lange sigte, som – hvis man kun har det for øje – kan gøre det vanskeligt at navigere hurtigt og agilt i nuet. Torpedobåden er derimod hverdagen, der kræver mange flere hurtige skift og justeringer. Og det er netop kombinationen af de to perspektiver, der gør det muligt at lede og styre virksomheder – som f.eks. vores, hvor vi har en række forskellige forretningsområder, der opererer i forskellige segmenter og over en stor del af verden – sikkert i havn”, illustrerer Jesper Lund, der samtidig understreger de muligheder, som kriser også repræsenterer.

Sustainability med udgangspunkt i selskabets værdier

Sustainablity er et af de temaer, der fylder i mange virksomheder og hos mange ledere. Men arbejdet med sustainability kan være presset i øjeblikket, da flere geopolitiske temaer og en svækket købekraft hos forbrugerne også skal have ledernes opmærksomhed.

Det er også tilfældet hos Jesper Lund.

”I Lars Larsen Group dækker begrebet Sustainability over vores arbejde med ESG, altså environment, social og governance samt CSR, SBTi m.fl. Og selvom vi – og verden omkring os – også er optaget af mange geopolitiske udfordringer i øjeblikket, så er der ganske enkelt et globalt problem, som alle skal bidrage til løsningen af. Inklusive os. Arbejdet med blandt andet at reducere vores klimaaftryk foregår som udgangspunkt decentralt i vores virksomheder. Alt dette samles sammen og præsenteres på koncernniveau.”

”Vi har den fordel, at sustainability-indsatsen er støttet af en af vores grundlæggende værdier; nemlig ordentlighed. Det gør det enkelt for os at fastholde og styrke et strategisk fokus. Derfor fortsætter vi arbejdet ufortrødent”, tilføjer Jesper Lund, som også noterer, at mængden af regulativer på området kan være en udfordring for selv de store virksomheder. Han understreger dog, at den ikke skal sætte en stopper for det vigtige arbejde omkring sustainability.

”Vi kører på. Både på det regulatoriske område, hvor vi selvsagt er compliant. Samtidig er vi også meget optagede af det allervigtigste på dette område: hvordan vi reelt kan gøre en forskel. Til tider kan jeg godt blive en smule skeptisk over for de mange regulatoriske formalia. Det er selvsagt nødvendigt, at virksomheder skal kunne dokumentere, at de er compliant. Men mængden af regulativer kan risikere at tage fokus fra de enkelte virksomheder og gøre det mere bøvlet end nødvendigt at ville og kunne gøre en forskel.”

Hvad var dit billede af VL?

”Mit indtryk er, at VL er et spændende netværk, hvor man som medlem både har en personlig gevinst i form af nye professionelle relationer, samtidig med, at det er et godt forum for inspiration til udvikling af – og genvej til – ny viden for de virksomheder, som de respektive medlemmer repræsenterer.”

Hvorfor vil du gerne være med i VL?

”VL er en god genvej til faglig udvikling og sparring, og samtidig en spændende mulighed for at styrke mit lokale netværk og blive klogere på de mange spændende organisationer, Aarhus har at byde på.”

Hvor længe har du været med?

Jeg har været med siden november 2023; jeg er altså med andre ord helt ny i VL. Og allerede det første møde var meget relevant for mig. Vi havde besøg af Jesper Theilgaard, der talte om klimaforandringer, der i sagens natur er et emne, der fylder en stor del af min professionelle hverdag.

Hvad er dine forventninger til netværket?

”Jeg forventer, at VL Selskabet som samlet hele – og via mit lokale netværk – giver mulighed for løbende deep dives i viden om nyeste udvikling og tendenser inden for aktuelle store dagsordener. Det kan være temaer som klima, AI, ligestilling, politiske spændinger og kriser i verdenssamfundet. Jeg ser jeg meget frem til at få et godt indblik i lokale virksomheder, deres måde at drive deres organisationer og ledelse på. I det hele taget blive klogere på, hvad de er optaget af. Jeg håber selvfølgelig også, at jeg selv kan bidrage med viden og indsigter fra egen organisation og branche. Og så glæder jeg mig selvfølgelig til at lære de øvrige medlemmer af netværket endnu bedre at kende. Førstehåndsindtrykket er, at det er en spændende flok mennesker med viden, indblik og noget på hjerte, og det er i sig selv grundlag for godt selskab!”

Hvordan har rekrutteringsprocessen været for dig?

”Rekrutteringsprocessen har været superfin. Jeg oplevede stor transparens i forhold til optagelses-setuppet med alt hvad det indebærer af anbefalinger, forbehold i forhold til interessekonflikter, at alle skal godkende, osv. Herfra har det faktisk været let at komme ombord både lokalt og i det overordnede organisatoriske setup. Og jeg har været hjulpet rigtig godt på vej af hjælpsomme e-mails med praktisk info, onboarding-møde og så videre.”

Hvordan oplevede du onboarding-webinaret med VL Selskabet?

”Det var meget værdifuldt at få den overordnede indflyvning til VL Selskabet og få en grundig intro til den samlede organisation, interesser og formål. Statistik og data taler jo altid sit eget tydelige sprog, og selvom det ikke overraskede mig, gjorde det alligevel stort indtryk at se onboarding-slides med overblikket over medlemmernes hovedbeskæftigelse, rolle-, kønsfordeling og alder. Det giver et ret godt billede af netværkets medlemmer i et enkelt overblik.”

Nyt materiel, renoverede militære faciliteter og en vækst i personel på 6000-7000 er nødvendigt for at kunne håndtere Forsvarets opgaver i de kommende år. I den sammenhæng vil en udvidelse af Reservestyrken – herunder dvs. reservister og frivillige i Forsvaret, Hjemmeværnet og Beredskabsstyrelsen – spille en meget væsentlig rolle. Dette kræver et godt samarbejde med det civile arbejdsmarked, der skal give medarbejderne fri til tjeneste.

Dette var fokus, da VL – i samarbejde med InterForce og Erhverv Norddanmark – tirsdag den 9. april afholdt et fælles arrangement på Aalborg Kaserne.

Programmet var alsidigt med indlæg fra chefen for Trænregimentet, oberst Susanne Lund, VL8, der gav indsigt i behov og planer for fremtidens forsvar, Derudover var der blandt andre også deltagelse fra pensioneret generalløjtnant, Michael Lollesgaard.

En uvis fremtid

Snakken gik, da de cirka 200 deltagende erhvervsledere – hvoraf 120 af dem var VL-medlemmer – indtog gymnastiksalen på Aalborg Kaserne. Det er tydeligt, at netværket gror ved disse fælles arrangementer, hvor der både er information og helt friske nyheder at hente om Danmarks sikkerhedspolitiske situation.

Den tidligere DR-vært, Tine Gøtzsche styrede med sikker hånd slagets gang som moderator og startede med en indføring i dagens program.

På baggrund af det nye forsvarsforlig samt en uvis geopolitisk fremtid med krig i Europa, et forestående amerikansk valg og usikkerhed i Mellemøsten var dagens tema oplagt; Hvilke fordele og samarbejdsmuligheder ligger der imellem Forsvaret og erhvervslivet i forbindelse med fremtidens behov for brug af arbejdsstyrken?

Forsvaret og InterForce i en brydningstid

Dagens arrangører bød velkommen ved InterForce Regionsformand i Nordjylland og CEO i Hydrema, Jan Werner Jensen, VL19, og direktør hos VL, Ida Bratting Kongsted, inden ordet gik videre til chefen for Trænregimentet, oberst Susanne Lund, VL8.

”Forsvaret og det civile erhvervsliv kommer til at kæmpe om den samme arbejdskraft i fremtiden”, indledte Susanne Lund, der gav en grundig indføring i de udfordringer, Forsvaret står overfor i de kommende år.

Det gælder en omkalfatrende kultur- og strukturændring, som er nødvendig efter Ruslands invasion af Ukraine og de mange øvrige usikkerheder i verden, mener obersten, der får brug for mange flere hænder til at løfte opgaverne i årene, der kommer.

”Mennesker er en knap ressource, men jeg skal bruge folk til at løse opgaverne. For at lykkes er jeg med på nytænkning; bl.a. arbejdsdeling og andet i forhold til at få det til at fungere i samarbejde med erhvervslivet”, sagde obersten med henvisning til, at man vil se på mange forskellige løsninger for at kunne gøre brug af flere reservister i Forsvaret.

Ordet gik herefter til sekretariatschef for InterForce, generalmajor (pens.) Finn Winkler, der kom ind på, at Forsvaret har brug for en stærk, effektiv og fleksibel reservestyrke for at klare de mange opgaver, der venter.

”Vi skal forbedre og finde nye veje til at styrke samarbejdet mellem Forsvaret og erhvervslivet, sagde Finn Winkler, der samtidig gav en introduktion til InterForces nye tiltag – herunder branchedifferentierede nyhedsbreve, en front desk og nye medlemskabstyper, hvor man i fremtiden vil kunne vælge mellem flere typer medlemskab som InterForce-virksomhed.

Alt sammen for at øge værdien for medlemsvirksomhederne og skabe en tættere forbindelse og større indsigt i Forsvarets opgaveløsning.

Hvordan deler vi arbejdskraften i fremtiden?

Direktør ved Nordjyllands Beredskab, Diana Sørensen, VL19, Public Affairs Manager i Salling Group, Pernille Bonne Neisig, VL119, oberst Susanne Lund, VL8, oberst og chef for Air Transport Wing, Lars Hedemark samt kommandørkaptajn og chef for Flådestation Frederikshavn, Jan Svendsen, indtog herefter scenen til en paneldebat om kampen om – og løsninger på manglen på – arbejdskraft i Danmark.

For hvordan sikrer vi, at Forsvaret er rustet til de mange kommende opgaver? Og hvilken rolle spiller de civile virksomheder i den sammenhæng?

Spørgsmålene var mange – også fra salen, hvor de løbende strømmede ind fra de deltagende erhvervsledere.

Et af de gennemgående temaer var, at fremtidens arbejdsmarked bliver mere dynamisk med flere jobskifter. Det gør sig også gældende i Forsvaret, hvorfor der er brug for fleksible civile arbejdsgivere for at kunne hente kompetencerne retur, når der er brug for dem.

”Vi har også fastholdelsesudfordringer, men med vores InterForce-medlemskab skaber vi en stolthed omkring det at give noget igen, og det gavner både os og Forsvaret, når vi har medarbejdere af sted”, fortalte Public Affairs Manager i Salling Group, Pernille Bonne Neisig, VL119.

Der var bred enighed i panelet om, at man bør være mere fleksible internt i Forsvaret, og der blev både diskuteret løsninger i forhold til lærlinge, opgradering af faciliteter og værnepligt, inden Diana Sørensen, VL19, fra Nordjyllands Beredskab afrundede debatten:

”Mange ønsker at gøre en forskel, at vise samfundssind og at gøre noget meningsfuldt, og det er det, vi kan bruge til fremtidens rekruttering og fastholdelse.”

Det store billede

Efter paneldebatten trådte den pensionerede generalløjtnant, Michael Lollesgaard, op på scenen. General Lollesgaard arbejder nu som Senior Mentor i NATO og har udgivet bogen ’Bare kald mig chef’ om sine mange internationale udsendelser i blandt andet Mali, Yemen og Irak.

Han leverede et indlæg om NATOs operationer før og nu, digitalisering, trusler og planer for fremtiden, hvilket gav yderligere perspektiv på, hvorfor det er vigtigt, at vi bidrager med personel – og deles om arbejdskraften.

Lollesgaard blev efterfulgt af chefen for Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse, generalmajor Anders Mærkedahl, VL45, som med sit indlæg gav deltagerne forståelse for, hvordan aktuelle projekter gribes an; opgradering af materiel og faciliteter er nemlig også en del af god fastholdelse og rekruttering, forklarede han.

Der blev i samme omgang opfordret til, at de fremmødte erhvervsledere – og danske virksomheder generelt – kontakter FES og byder ind på projekter. For projekter er der nok af efter det nye forsvarsforlig blev indgået, forklarede Mærkedahl, inden han både kom ind på kantinedrift, forholdene for værnepligtige og generelt renoveringsarbejde.

Dagen blev rundet af ved sekretariatschef for InterForce, Finn Winkler, inden en middag ventede. Her var der rig mulighed for at netværke og drøfte diverse emner mellem VL-medlemmerne, de øvrige erhvervsledere og repræsentanterne fra Forsvaret, som tilsammen udgør en vigtig del af InterForces og VL’s fælles møder.

Thomas Tange blev i sommeren 2022 ny formand for VL60. Eller som han selv vil sige det:

”Der var et ønske om, at jeg gjorde det. Jeg havde været med i formandskabet i 7 år, men ikke formand. Vi har altid haft et formandskab med 3-7 mennesker, som lavede al arbejdet. Så på den måde var jeg jo vant til at lave noget i VL60-regi.”

Situationen var ikke god.

”Vi havde 4-6 møder årligt – mest virksomhedsbesøg og foredrag og ikke meget om ledelse. Under Corona lavede vi ikke noget. Ingen online møder. Bare ingenting. I praksis mødtes vi ikke i et par år”, fortæller Thomas Tange, der fornemmede en underliggende interesse i at gøre noget anderledes.

”Det enkelte medlem ville egentlig gerne mere, men man var bare ikke vant til det. For vi har aldrig haft undergrupper, hvorfor de enkelte medlemmer faktisk aldrig rigtigt har lavet noget. Formandskabet har lavet det hele. Medlemskabet var blevet en slags fribillet, hvor gamle venner, der selvsagt havde godt kendskab til hinanden, mødtes og hyggede sig.” Thomas Tange så dog et lys i at kunne appellere til medlemmernes ønske om mere ambition. Det ville kræve forandring.

Nyt strategisk fundament satte retning

Processen startede i det ny formandskab. Fokus blev på at genfinde DNA og purpose, som de kalder deres ”strategiske fundament”.

”Vi havde en ret grundig refleksion i formandskabet. Jeg fornemmede stor tillid til min nye rolle. Og vi udarbejdede sammen et forslag til et nyt gruppe-DNA. Det præsenterede vi på årsmødet. Både for at teste retningen, men selvfølgelig også for at få opbakning til at sige sagde farvel til ”klubben” og goddag til mere ambition og dermed starte rejsen.

Processen var ny for gruppen. Det var det konkrete møde også. For gruppearbejdet blev faciliteret professionelt.

”Jeg er meget overbevist om, at vores arbejde var godt. Men det var lige så vigtigt, hvordan vi gjorde. Den iterative proces styrkede beslutningstagningen, og vi fornemmede tydeligt, at et klart flertal i gruppen gerne ville med på rejsen”, fortæller gruppeformanden.

Indsats: udskiftning af gruppens medlemmer

Et af formandskabets mest radikale tiltag var erkendelsen af, at der skulle ske noget ved gruppens sammensætning. Hvis gruppen VL60 skulle flytte sig fra at ”sparke dæk” til at tale om vigtige ting, måtte gruppen sige farvel til nogle og goddag til andre. Og kravene var, at det blev gjort ordentligt og ikke måtte bero på tilfældigheder.

”Offboarding var et afgørende punkt. Jeg ved fra formandsmøderne med VL Selskabet, at flere grupper har svært ved det. Hvornår er man ikke længere ”et aktiv”? Hvornår er man ikke rigtigt erhvervsaktiv? Det er jo for simpelt, at det er alderen, der afgør det, for vi havde flere ældre som bestemt var ”aktiver” og nogle yngre, som ikke var! Det er en svær diskussion. Vi satte os sammen i formandskabet og gik medlemslisten igennem. Vi vurderede, hvem vi potentielt kunne udskifte. Vores mål var, at mindst en håndfuld skulle gå inden for det første år og ligeså skulle vi optage 5 nye det første år. Det har vi faktisk nået, og det virker allerede”, siger Thomas Tange, der understreger, at det var en ordentlig proces. Både offboarding og onboarding af nye.

”Jeg rakte ud til de medlemmer, som vi synes skulle overveje situationen. Vi fik drøftet vores ”strategiske fundament” på en måde, så flere faktisk selv kom til den erkendelse, at det var tid at træde ud, og de har forladt os med et kærligt held og lykke. Det har faktisk været en god proces og ikke så problemfyldt, som vi forventede.”

”Samtidig er der rekrutteret 5 nye i det seneste halve år, og det har været super, fordi de har fået vores ”strategiske fundament”, og dialogen har taget afsæt i det – det er vores visiteringsgrundlag og meget hjælpsomt og nyttigt. Vi prioriterer diversitet og personlige kompetencer. Der er jo ikke noget bedre end ”levende” mennesker, når vi leder efter ny dynamik, initiativ og virkelyst – det er guld for gruppen”, fortæller Thomas Tange.

Møder med fokus på medlemmerne

Man bygger sjældent Rom på en dag. Og selvom gruppens DNA er meget ambitiøst, erkender Thomas Tange og formandskabet, at de er nødt til at kende hinanden bedre. De er nødt til at have mere tillid til hinanden, inden de kan begynde at ”sætte noget på spil” og f.eks. sparre med hinanden.

”Vores mødestruktur har ændret sig. Vi fokuserer den næste periode på at sætte medlemmet i centrum. Ikke den virksomhed, som medlemmet er leder for. Det har efter min vurdering øget engagementet og interesse for gruppen betydeligt. Jeg tror ganske enkelt, at medlemmerne kommer i større antal til møderne, fordi møderne langt mere handler om dem selv, og som det vigtigste øges viden om hinanden og vores indbyrdes tillid”, mener Thomas Tange.

Foreløbig læring: Det strategiske grundlag er nøglen

Det er stadig tidligt i transformationen – eller revitaliseringen – som Thomas ynder at kalde processen. Det tager et antal møder, før nye vaner er etableret og medlemmerne har lært hinanden bedre at kende.

”Hvad jeg har lært? Den strategiske tilgang har skabt klarhed om formål, målsætninger og skabt præcise forventninger internt i gruppen. Og det strategiske fundament har givet os værktøjerne. Og så må jeg sige, at åreladningen, den markante udskiftning af medlemmer, har givet effekt hurtigt. Gruppen har bakket op, og jeg tror godt jeg kan sige, at det var på høje tid. I mit virke som management rådgiver ved jeg, hvor meget det jeg kalder ”den organisatoriske trækkraft” betyder – og der er skabt ”et træk”.

Thomas Tange og formandskabet er derfor meget glade for den positive start.

”Vi har nu haft tre møder med det ændrede fokus, og møderne har vist stigende intensitet, hvilket indikerer en lovende fremtid for os. Vi er fulde af energi i formandskabet. På et tidspunkt er vi klar til de næste elementer såsom undergrupper og sparring. Mon ikke det kommer i løbet af året”, afslutter Thomas Tange, formand for VL60.