Foto: Adm. direktør Jan Hessellund

Den 9. marts 2020 var en festdag i Billund Lufthavn. Transportministeren var der, pressen var der. Den dag præsenterede ledelsen en historisk og ambitiøs vækstplan, og champagnepropperne sprang. To dage senere lukkede Danmark grænserne, og passagertrafikken blev lammet.

Af EVA ANDERSEN

Bare to dage efter præsentationen af den hidtil mest ambitiøse vækstplan i lufthavnens historie røg Billund Lufthavn ud i sit livs krise, da Danmark lukkede grænserne, og al passagertrafik gik i stå.

VL Nyt har mødt adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93), som her fortæller om 14 måneder i undtagelsestilstand – om at forsøge at skabe en slags orden i kaos, og om at bevare en stærk tro på fremtiden trods masser af modgang.

Jan, hvordan tænker du tilbage på den 9. og den 11. marts 2020 – henholdsvis dagen for præsentationen af den nye 2040-vækstplan, og dagen, da Danmark lukkede grænserne?

Jan Hessellund: Selve dagen den 9. marts var ret fantastisk. Den var kulminationen på flere års arbejde, den nye vækststrategi var godkendt af bestyrelsen, vi red på en succesbølge efter ti års vækst. Jeg er glad for, vi nåede at få planen præsenteret.

To dage senere, den 11. marts, lukkede grænserne. Jeg tror ikke, jeg på det tidspunkt havde realitetsbehandlet, hvad det kunne betyde. At vi stod over for så omfattende en krise, som det er blevet. Askesky, finanskrise. Jeg var ikke i stand til at se, at det her var meget større end tidligere kriser, at det var meget mere end et par bump på vejen.

Om morgenen før præsentationen den 9. marts talte vi om, hvorvidt Corona overhovedet kom til Danmark. At det måske blev nødvendigt at indstille rejser til de hårdest ramte lande, Kina og Italien, i nogle måneder. Vi så slet ikke krisen komme til Danmark – kort efter lukkede grænserne.

Claus – hvordan oplevede du tiden?

Claus Christiansen: Det var meget specielt at opleve lufthavnen så stille. Til at begynde med tror man ikke, at det er virkeligt. Først efter halvanden måned gik det op for os, at det her var mere langvarigt end som så.

Der var en kort chokfase. Så gik der praktik i den. Det var nødvendigt at gennemføre en stor afskedigelsesrunde. Som leder havde jeg travlt med at tage vare på de mennesker omkring mig, som skulle foretage afskedigelserne. Det var vigtigt at få dem godt igennem og passe på dem i den fase. I min afdeling skulle vi sige farvel til 70 medarbejdere. I alt mistede cirka 300 deres job.

Jan – hvordan er det at være øverste chef i en virksomhed, som er i så voldsom en krise?

Jan Hessellund: På den ene side har jeg stået i spidsen for en virksomhed, som buldrede afsted og voksede på luftfragt. På den anden side, på passagersiden, gik alting i stå.

I juli og august 2020 vendte nogle af passagererne tilbage, der var en følelse af, at Danmark havde styr på situationen. Jeg nåede igen ikke at realitetsbehandle den ’nye’ situation, før yderligere en nedlukning ramte os. Fra november til og med april i år har passagertrafikken stået stille.

Foto: Kommerciel chef Claus Christiansen

Luftfragten har været en redningsplanke. I mange år har luftfragten ligget i bugen på de store passagerfly fra USA og Østen, men der er sket et paradigmeskifte under krisen, hvor man har fløjet rene fragtrutefly.

I takt med at priserne på fragt er steget, fordi kapaciteten har været presset, er mængden af luftfragten vokset. Når priserne på sø- og togfragt stiger, er der ikke så stor forskel til prisen på luftfragt. For en lufthavn som vores er der derfor kæmpe muligheder i luftfragt. Vi ligger perfekt – lige midt i Produktionsdanmark. Virksomheder som Mærsk og DSV vil gerne have kontrol over en større del af logistikkæden herunder luftfragt. DSV har fx etableret et luftfragt-hub i Luxembourg. De store globale spillere bruger tiden nu på at udvikle og tage markedsandele.

Hvordan ser fremtiden for erhvervsrejser ud på den anden side af krisen – Claus?

Claus Christiansen: Erhvervsrejseaktiviteten går ned for mange virksomheders vedkommende. Det er helt sikkert et segment, som forandrer sig. Men rejsemontører skal stadig ud i verden og lave fysisk arbejde, og på den anden side af krisen vil salgsfolk igen rejse ud og besøge kunderne. Hvis de ikke gør, gør konkurrenten. Om det nogensinde bliver det samme… det er svært at sige.

Møder, statusmøder med datterselskaber rundt om i verden – her kommer vi til at se en nedgang. Virksomhederne har fundet ud af, at de kan spare penge på rejsebudgettet, så aktiviteten kommer måske ikke tilbage på samme niveau. Den kan ikke genetableres 1:1. I stedet skal vi fokusere på nye markeder, nye kunder og flytyper.

Jan Hessellund: Historisk – når vi ser tilbage på tidligere kriser – terroren, som ramte i 2001, finanskrisen i 2008 – for hver krise er erhvervstrafikken ikke kommet tilbage til det tidligere niveau. Virksomheder finder andre muligheder, man revurderer, om det nu er nødvendigt at rejse så meget.

Hvordan ser du på fremtiden? Er der lys forude, nu da vaccinerne begynder at slå igennem?

Jan Hessellund: Jeg tror, det er vigtigt i min position at indgyde håb, jeg kan ikke have de pessimistiske briller på som chef – heller ikke indadtil. Vi har tidligere troet, at nu var det værste overstået, og så har vi taget fejl. NU må det da blive godt, siger vi til hinanden, NU kommer vaccinerne, og de er en vigtig brik i at komme ud af krisen. Men måske rammer en ny mutation.

Ja, der er lys. Jeg tror fx meget på turismen i Norden og Danmark, hvis man i branchen evner at gå sammen om en fælles strategi. De udenlandske turister vil have naturoplevelser, frisk luft og rent vand, og de vil have tryghed – ikke mindst efter pandemien. Alt det har Danmark og skal brande sig endnu stærkere på – vi har masser at byde på, både storby- og naturoplevelser. Også turismen ud af landet tror jeg på vender tilbage med kæmpe kraft. Der er en opsparet længsel blandt danskerne efter at komme ud at rejse. Nu har man fået nyt køkken og lavet forbedringer på boligen, og man har stadig masser af købekraft.

Sammen med Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer, IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital og Dansk Standard inviterer VL til webinar på mandag den 7. juni kl. 15.30 – 17.00 om cyber- og informationssikkerhed. Webinaret er henvendt til ledelser, direktioner og bestyrelser.

De senere års alvorlige cyberangreb mod virksomheder har vist, hvor vigtigt det er at forholde sig til cyber- og informationssikkerhed på et strategisk niveau.

Mærsk og Demant er bare to af de virksomheder, som har mærket alvorlige cyberangreb på egen krop, og for danske virksomheder – store som små – er det ikke længere et spørgsmål, om man bliver ramt af et cyberangreb, men hvornår, lyder det samstemmende fra fagfolk og eksperter i cybersikkerhed.

Ifølge PwC’s Cybercrime Survey 2020 var der sidste år rekordmange sikkerhedshændelser, og herhjemme blev 58 pct. af virksomhederne udsat for minimum én sikkerhedshændelse i det seneste regnskabsår.

Der blev særligt registreret en stigning i antallet af phishingangreb, finansiel svindel og databrud, og ifølge PwC må danske virksomheder forvente, at trusselsbilledet kun bliver endnu mere avanceret.

Vær en kompetent sparringspartner – forstå de aktuelle risici

Cyber- og informationssikkerhed er derfor blevet et tema på direktions- og bestyrelsesniveau – men hvordan arbejder man bedst med sikkerheden på et strategisk niveau – og hvor meget bør man som virksomhedsleder eller bestyrelsesmedlem vide om cybersikkerhed og risici?

Webinaret giver dig indsigt i den nyeste viden om aktuelle risici og styrker evnen til at indgå som en relevant sparringspartner og ultimativt ansvarlig, når det gælder virksomhedens cyber- og informationssikkerhed.

Mød Thomas Lund-Sørensen fra Center for Cybersikkerhed, Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer og til slut Anders Linde fra Dansk Standard.

Sammen giver de et værdifuldt indblik i det aktuelle trusselsbillede, så det bliver muligt at indentificere sårbarheder og forebygge cyberangreb i tide.

Hør også, hvilke kompetencer virksomhedsledere og bestyrelsesmedlemmer bør tilegne sig for at kunne stille de rigtige spørgsmmål og krav til IT-organisationen.

Endelig får du et bud på, hvordan standarder inden for cyber- og informationssikkerhed kan anvendes som strategisk værttøj til at styrke virksomhedens modstands- og konkurrencedygtighed.

Indlæggene på webinaret vil blive optaget.

Flere virksomheder kan have gavn af initiativet ’Bestyrelsesmedlem til Låns’, som VL samarbejder med IT-branchen om. Målet er at få flere SMV’er i gang med den nødvendige digitale omstilling, og behovet er der, digitaliseringsgraden skal løftes.

Af EVA ANDERSEN

Hvornår skal man gå all-in digitalt, når ens engrosvirksomhed lever godt af sin specialviden og har en solid kundeportefølje? Skal man overhovedet gå all-in, eller skal man se tiden an?

Det er nogle af de overvejelser, som adm. direktør Kristoffer Wendelboe Jensen fra Strandgaarden Wine & Spirits i Espergærde har gået med i længere tid.

• Vi er en vin- og spiritusforretning med en del år på bagen, vi er fra den gamle, analoge verden, men vi er nødt til at forholde os til udviklingen omkring os, siger han, som for nylig hørte om den matchmaking-ordning, som IT-Branchen og VL samarbejder om.

Ordningen skal formidle kontakt mellem tech-profiler og bestyrelser, som mangler digitale kompetencer. I første omgang lægger initiativet op til en dialog mellem virksomheder og kandidater.

Hvor digital skal man være som engros-virksomhed?

Strandgaarden Wine & Spirits er fulgt med tiden, så ordresystemerne matcher de store grossister og detailkunder, som er vant til at håndtere ordrer digitalt.

Men herfra til at bevæge sig dybere ind i e-handel og eventuelt D2C-markedet er der mange overvejelser at gøre sig, fortæller direktøren.

-Vi har valgt en mellemvej lige nu, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke de tunge digitale kompetencer i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor er kanal-problematikken vigtig, og vi skal finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

• Vi har valgt en mellemvej, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke kompetencerne i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor skal vi finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

Bro mellem den traditionelle forretning og en digital fremtid

• Jeg tror, at vi er en ret typisk SMV-case på den måde, at vi er så analoge, som vi er. Vores organisation er bygget op omkring en masse viden om vin og logistik, men vores interessefelt er et stykke væk fra IT, digitale salgskanaler, sociale medier osv. Det gør det sværere for os naturligt at kaste os ud i den næste digitale fase og have en klar fornemmelse for, hvad der virker for os. Det er den bro mellem den gammeldags forretning og de digitale muligheder, som vi skal have bygget, så vi også har en berettigelse i fremtiden, lyder det fra Kristoffer Wendelboe Jensen.

Klar til at hjælpe flere virksomheder

IT-Branchen melder om en pæn interesse for initiativet, men der er plads til flere virksomheder, som kan få gavn af et samarbejde – eller i første omgang en dialog om mulighederne, siger projektansvarlig Sebastian Søndergaard fra IT-Branchen.

• Digitaliseringsgraden blandt SMV’er er lav i hele landet, men særligt Fyn og Sydjylland halter bagefter, viser en ny rapport fra Region Sydjylland. Mulighederne for at få sparring er der, men det kræver, at flere virksomheder griber dem, siger han.

Tilbagemeldingerne fra både virksomheder og bestyrelseskandidater er ”særdeles positive”, og det er motiverende at mærke, at initiativet gør en reel forskel, tilføjer Sebastian Søndergaard.

• I alle tilfælde foretager vi et grundigt match mellem virksomhed og kandidat. Vi vil gerne nå ud til endnu flere virksomheder, så flere kan øjne deres digitaliseringsmuligheder med noget sparring, som tager udgangspunkt i deres aktuelle situation.

Godt initiativ – kunsten er at finde det helt rigtige match

Steen Hagengaard, VP for Technology & Development hos DXC Eclipse Nordics og medlem af VL69 har meldt sig til VL og IT-Branchens projekt ’Bestyrelsesmedlem til Låns’ og afventer et muligt match.

• Initiativet er rigtig godt, nu afventer jeg, om det rigtige match dukker op. Udfordringen kan være at blive helt skarp på, hvad virksomheden ønsker, at man som bestyrelseskandidat skal bidrage med, og hvilke kompetencer, virksomheden er på jagt efter.
• Kapitalfond-ejede virksomheder er typisk meget skarpe på, hvilke kompetencer, de har brug for i bestyrelsen, mens det hos nogle små og mellemstore virksomheder ikke er helt tydeligt. For at et samarbejde skal blive en succes, skal der være klarhed hos begge parter om, hvad det skal føre med sig – det gælder begge veje.
• Måske er virksomheden i gang med en strategidiskussion, hvor der skal tages nogle hårde valg. Man skal risikere noget for at vinde noget andet. Er strategien på plads – eller er det her, man har brug for sparring?
• Andre har allerede en klar plan og strategi, men vokser og har brug for sparring til, hvordan de organiserer sig. Det er en anden øvelse.
• Jeg arbejder med teknologi som forretningsdriver. Man skal kun implementere en teknologi, hvis man opnår nye strategiske landvindinger, simplificerer processer, opnår besparelser eller skaber mere forretning.
• Bestyrelsesarbejdet er ikke en livstidsstilling, men i min optik snarere en ”tidsbegrænset projektansættelse”. Der sker en helt naturlig evaluering og udskiftning, når virksomheden har behov for noget andet/nyt.

Hvordan har virksomheden klaret skærene under corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie (gen)besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter ved Vejle og medlem af VL93.

Jeg har fundet ud af, hvilket stof, jeg er gjort af

Mette Ravn meldte det klart ud til bestyrelsen og medarbejderne: Hun har gjort ALT, hvad der var menneskeligt og ledelsesmæssigt muligt for at styre mødecentret gennem krisen, hun kunne ikke have gjort mere. Vingsted Hotel- og Konferencecenter har måttet afskedige 30 pct. af medarbejderne, og mødecentret er forandret for altid – men også på den gode måde, fortæller direktøren, som endelig tør se fremad og for første gang i 14 mdr. vil tillade sig at holde en rigtig ferie. I Danmark.

Af EVA ANDERSEN

• Det har været vildt og uforudsigeligt. Som leder har jeg ikke haft en tryg havn nogen steder. Jeg har ikke kendt spillepladen for i morgen, den har ændret sig hele tiden – igen og igen er der kommet nye rammevilkår for, hvad mødebranchen måtte og ikke måtte under corona, og hver gang der var et nyt pressemøde, opstod der en ny usikkerhed, fortæller Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter i det midtjyske. VL Nyt besøgte hende i det tidlige forår 2020, da covid-krisen brød ud – og nu besøger vi hende igen for at høre, hvordan det siden er gået.

Et par uger efter den første nedlukning i mats 2020 holdt hun helt op med at følge pressemøderne, de var mere forvirrende end brugbare. Hun ventede, til politikerne blev mere klare i spyttet – til der kom en udmelding, der var til at forholde sig til. Konferencecenteret, som ellers bobler af liv og glade konferencegæster blev fra den ene dag til den anden forvandlet til et spøgelseshotel. 2020 endte med et mindre millionunderskud og en medarbejderstab, som er barberet ned med 30 pct. Der var ingen vej uden om. Det gjaldt virksomhedens overlevelse.

Når det ikke gik endnu værre, skyldes det hjælpepakker og direktøren og salgschefens benhårde fokus på at nørde med love og kontrakter, når kunder aflyste arrangementer for sent, selvom de godt kunne gennemgøres efter de gældende restriktioner.

• Det gav nogle knubs, men vi var nødt til at holde på vores ret – her var ingen force majeure at dække sig ind under, og jeg måtte forklare nogle kunder, at jeg havde 65 medarbejdere sendt hjem på fuld løn på det tidspunkt, og at hjælpepakkerne dækkede det halve, fortæller hun.

Fordel at have en baggrund i advokatbranchen

Hun kommer fra revisions- og advokatbranchen, og det blev hendes fordel, da det stod værst til, omsætningen styrtdykkede, og hver en rednings- og hjælpepakke-mulighed skulle vendes.

• Sammen med vores bogholder nørdede jeg i det – jeg undersøgte alt om hjælpepakker og gennemgik alle faste udgifter for at finde besparelser. Der har været rigtig mange regler at sætte sig ind i, vi har fået hjælpepakkerne udbetalt max fem uger efter, vi har søgt. Men jeg forstår godt, hvor svært det må være for mange andre forretningsdrivende, som ikke har den samme baggrund, som jeg har. Hvis man er uddannet kok eller tjener, kan det være noget af en udfordring at finde rundt i al den jura.

Vingsted har forandret sig for altid – og det er ikke skidt det hele, siger hun.

• Vi er en mere agil og fleksibel virksomhed i dag. Vi har fået en enestående chance for at starte på en frisk og gøre en masse ting anderledes til fordel for kunderne og os selv. På tværs af afdelinger har vi gennemgået arbejdsgange, processer og rutiner – det har været en svær proces, men også en fortrinlig mulighed for at gøre tingene smartere. Vi har været helt oppe i helikopteren og har kigget ned på Vingsted. Hvordan bemander vi, hvor mange fastansatte har vi brug for? – skal kunderne nødvendigvis spise frokost kl. 12 – hvis vi rykker den en halv time, fungerer det bedre bemandingsmæssigt osv. Hver en detalje har været oppe at vende. Vi har brugt tiden fornuftigt, når vi nu skulle gå i dvale i næsten halvandet år.

Hvad har du lært om dig selv som leder?

• Jeg har fundet ud af, hvad jeg kan og ikke kan. At jeg ikke har kontrol over alting, men godt kan navigere i en tid med stor uvished – og alligevel har vi klaret den med et stærkt sammenhold og med hjælp fra Horesta, som har vist sig utrolig stærk at have i ryggen.
• Jeg er blevet klogere på mig selv, og hvad jeg egentlig indeholder. Det finder man ud af i en krise, hvor man er helt ude at hænge til tørre – man finder ud af, hvad man kan kapere. At det godt kan lade sig gøre at være i sin ledelsesrolle, selv man intet aner om i morgen. Man kan vænne sig til at træffe beslutninger og overveje for og imod, selvom man ikke kender alle forudsætninger.
• Undervejs har jeg været ærlig, også om, hvad jeg ikke vidste eller havde et svar på her og nu. Jeg har sagt til både min bestyrelse og medarbejderne, at jeg har gjort det bedste, jeg kan, jeg kunne ikke have gjort mere.

Hvordan ser fremtiden ud nu med udsigt til, at vaccinationerne slår igennem, og krisen endelig klinger af?

• Fremtiden for mødemarkedet ser lys ud de kommende år. Det giver mening, at mennesker mødes, har vi fundet ud af, mens vi har savnet det. Mennesker har brug for at være sammen, udvikle sammen, have det sjovt sammen. Vi kommer til at gribe de gode ting, Teams-møder, når det giver mening frem for at mødes på tværs af landet, når det ikke er nødvendigt. Men når det gælder kultur, relationer, udvikling giver det mening at mødes og være sammen, og den del higer vi alle efter.

2021 kan ikke reddes, hun forventer et stort underskud efter fem måneders hård nedlukning uden kunder.

• Men vi forventer et efterår, som er mindst lige så godt som før krisen – efteråret er vores højsæson. Det er lidt underligt. Så gik der lige halvandet år – og så er vil tilbage til normalen. Og så ikke helt alligevel, for meget er forandret.

Hvordan går du sommeren i møde, hvad byder ferien på?

• Sidste år blev det kun til en uges fere. I år har vi planlagt to uger i Skagen og en uge i sommerhus i Østjylland. Jeg bliver hjemme lidt endnu. Jeg har ikke lyst til at rejse lige nu. Jeg venter til efteråret eller til næste år.

Fremtidens arbejdsplads er fleksibel og remote – den nye virkelighed rummer store fordele, men har også sine skyggesider. For ledelsen ligger der en vigtig opgave i at sikre sammenhængskraften, produktiviteten og trivslen hos alle, lød konklusionen, da topledere og eksperter diskuterede fordele og ulemper ved den digitale arbejdsplads.

Af EVA ANDERSEN

Hvad er ledelses-lektien efter mere end et år med hjemmeundervisning og distancearbejde?
På topmødet i torsdags mødtes de tre paneldeltagere Professpr Philipp Schröder fra Aarhus Universitet, Jacob Aarup-Andersen, topchef i ISS og Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager hos Dell i en livlig studiedebat om fremtidens arbejdsplads.
Forinden havde en afstemning blandt topmødedeltagerne vist, at et stort flertal tror på meget mere distancearbejde i fremtiden, og at medarbejderne vil arbejde hjemmefra mindst 25 pct. af arbejdsugen.
Flere end halvdelen tror ligefrem på en 50-50-løsning, hvor medarbejderne arbejder remote halvdelen eller mere af tiden.

Husk den sociale skævhed

Ifølge professor Philipp Schröder er hjemmearbejdets lyksaligheder betinget af de rigtige sociale omstændigheder – og fra hans egen verden – undervisningsverdenen, ved han, at afstand gør en forskel, og at hybridundervisning og ren onlineundervisning synes at have en dårligere effekt end den fysiske undervisning.

-Vi ser en lavere effekt og især en social skævhed, som vi ikke skal glemme. Det er ganske alvorligt, at dem, som kommer fra uddannelsesfjerne hjem, har haft svært ved at operere i deres uddannelsesforløb. Det gælder, lige meget om vi taler folkeskole eller universitet.

-Vi ved fra den information, som begynder at komme ind, at hjemmearbejde og -uddannelse har nogle skyggesider, men når det er sagt, er der også enorme besparelser og produktivitetsgevinster at hente, og det er den balance, vi skal finde i fremtiden. Derfor skal hver organisation og leder finde ud af: Hvor lægger vi os i det her spektrum – går vi fuld online eller fuld onsite?

Savner den daglige feedback

Det er især den manglede feedback, som er problematisk. Når man ikke har kolleger og en leder at vende ting med, skal man hente opbakning og feedback i sit nærmiljø, hos familie og venner.

-Hvis du ikke har det sociale netværk tæt på, mangler du den feedback, som du ellers ville få, når du sidder til et fysisk møde på jobbet. Den direkte feedback er fraværende – nogen kan hente den andre steder – dem, der ikke kan, bliver taberne, sagde Philipp Schröder.

Som topchef for medarbejdere spredt over hele verden kan Jacob Aarup-Andersen fra ISS nikke genkendende til de nye ledelsesmæssige udfordringer, fortalte han.

EQ i stedet for IQ

-De seneste 12 måneder har været en kæmpe udfordring i forhold til det at drive ledelse – det stiller helt andre krav. Et konkret eksempel er, at jeg er leder for 400.000 mennesker, men der er under 100, som jeg fysisk kan komme i nærheden af. De øvrige skal jeg ramme virtuelt. Det stiller krav til at:

1) Du er mindre input-baseret og mere output-baseret, fordi du er nødt til at være fokuseret på, hvad det er, vi skal opnå, fordi du har sværere ved at være tæt på i forhold til problemløsningen.

2) At du skal være tættere på, når det gælder det emotionelle og den nære ledelse. Du skal bruge din EQ i stedet for din IQ, for du har behov for frekvente check-ins.

-På kontoret har du den naturlige touch-point-ledelse, du kan mærke det naturlige kropssprog, og hvad der foregår i teamet, du mærker også de ting, der ikke bliver sagt osv. Når du ikke har den fysiske kontakt, kræver det en meget mere struktureret tilgang til at drive ledelse – meget mere skematisk, så du sikrer, at du hele tiden er der, får feedback og mærker virksomhedens puls. Det er meget nemmere at mærke en virksomheds puls på en fysisk arbejdsplads, end det er virtuelt, lød det fra Jacob Aarup-Andersen.

At få det tavse flertal med

Man skal passe på ikke at undervurdere de negative menneskelige effekter hos det tavse flertal, mens andre jubler over de nye tider og trives glimrende med distancearbejde, tilføjede han.

-Man skal passe på ikke at se det her i den kontekst, man selv er i, hvor man føler, at det er gået rigtig godt med at arbejde virtuelt – for der er ingen tvivl om, at det er rigtig hårdt for mange medarbejdergrupper. Når vi ser globalt på tværs af virksomheder, ser vi igen og igen et højt engagement, høj produktivitet og innovationskraft hos den tredjedel, som i forvejen performer, mens det er meget sværere at få resten til virkelig at blive engagerede og skabe et tilhørsforhold til virksomhederne – så der er virkelig begrænsninger i forhold til, hvordan du driver ledelse, og du skal virkelig tænke struktureret, så du løfter ”det stille flertal” blandt medarbejderne, lød det fra ISS-chefen.

Vi har kun set begyndelsen – lad os tage ved lære

Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager i Dell, fremhævede mulighederne og det positive ved distancearbejde.

-Jeg har selv levet og ledet remote i rigtig mange år som ansvarlig for 32 lande. Vi har også tidligere hos Dell haft 40 pct., som arbejdede remote, så for os er udviklingen ikke gået fra 0 til 100. Jeg ser rigtig mange fordele i distancearbejde, selv om jeg er enig i, at den menneskelige kontakt er supervigtig.

Ifølge Anja Monrad har vi slet ikke udnyttet teknologien fuldt ud på nuværende tidspunkt, men det kommer vi til, efterhånden som vi finder den rigtige balance og lærer af erfaringerne, tilføjede hun.

-Vi har en masse læring til gode. Vi kan ikke på baggrund af et år, hvor alle har været under ekstrem stress, og infrastrukturen har været presset, sige, at hjemmearbejde og fjerundervisning ikke fungerer og ikke kommer til det.

Alt var minutiøst planlagt og klappede i første forsøg, da VL Topmødet torsdag i sidste uge løb over computerskærmene, og knap 900 VL-medlemmer og særligt inviterede gæster så med.

Af EVA ANDERSEN

Fra kontorer og mødelokaler fulgte man med alene eller i selskab med sin VL-gruppe, mens eksperter og topledere fra ind- og udland diskuterede digitale muligheder og veje ud af krisen.

VL Topmødet torsdag i sidste uge var skarpt styret af studievært Clement Kjersgaard, som i fire rundbordssessioner tog digitaliseringens udfordringer og muligheder under kærlig behandling.

Dagens to keynotes – først den danske investor og serieiværksætter Lars Tvede og til sidst i programmet den canadiske ekspert i kunstig intelligens, Stephen Ibaraki, sendte seerne på en sci-fi-agtig rejse gennem de vigtigste teknologiske gennembrud, som sker lige nu, og som forandrer verden hurtigere, end det før er set i verdenshistorien.

Teknologiske tigerspring for alle

Fra fødevareproduktion til transportsektoren og sundhedsindustrien – alle brancher vil opleve teknologiske tigerspring de kommende år, forandringer, som vil betyde mere bæredygtige løsninger og nye måder at bekæmpe humanitære katastrofer, fattigdom, sundheds- og klimakriser på, men som også udfordrer grænserne for, hvad teknologien kan og skal bruges til, og hvordan regler og lovgivning følger med.

Lars Tvede tog hul på eftermiddagen og fortalte om, om hvordan det ved hjælp af crowd sourcing, big data og kunstig intelligens er lykkedes at skabe et overvågningsnetværk, som giver brugerne et realtids-overblik over verdens samlede innovationer. Og gæstestjernen fra Silicon Valley, canadiske Stephen Ibaraki var dagens sidste taler og delte en række fortrolige samtaler med førende tech-virksomheder og entreprenører, som i videointerviews fortalte om banebrydende innovationer og tankerne bag.

Fremtidige arbejdsformer og ændrede madvaner

På det mere praktiske plan blev der i topmøde-studiet talt om fremtidige arbejdsformer i en digital verden og om ’nye’ udfordringer for ledere, som i det seneste år har skullet lede medarbejderne på afstand – med alle de besværligheder det har, når man samtidig skal sikre trivsel, kreativitet og produktivitet.

Undervejs blev stemningen blandt publikum målt og vejet i tempofyldte Q&A’s, når talerne på skift udfordrede deltagerne til at komme med deres bud på aktuelle spørgsmål og dilemmaer.

Fx kom det frem, at over halvdelen vurderer, at hjemmearbejde vil udgøre mindst 25-50 pct. af arbejdstimerne om fem år.

Der blev talt grønne tech-løsninger, og Jakob Jønck, medstifter og CEO hos Simple Feast, som leverer plantebaserede måltidskasser til danskerne og svenskerne – og inden længe også til amerikanerne, udfordrede deltagerne med en quiz om, hvordan danskerne vil ændre madvaner, og hvor parat gennemsnitsdanskeren er, når det kommer til at skifte hakkebøffer og frikadeller ud med plantebaseret kost i klimaets og sundhedens navn.

Både-og – Vi skal være digitale OG personlige

Koncerndirektør, COO Lars Bonde fra Tryg delte forsikringsgigantens erfaringer med decentral ledelse, omstillingsparathed og personlig kundekontakt kontra digital kundekontakt under corona-krisen – som har været ekstra vigtig, sagde han. Den hastige digitalisering, krisen og hjemmearbejdspladsens indtog har eksempelvis betydet et pludseligt behov for en hurtig fuldautomatiseret rejseskadebehandling og en efterspørgsel efter løsninger til nye forsikringer fra kundernes side, fortalte han. Fx har Tryg på opfordring fra kunderne skræddersyet en forsikringsordning, som tager højde for hjemmearbejde.

I udviklingen af nye produkter er det afgørende med den personlige kontakt mellem Tryg og kunderne, understregede han.

-Hvis man ser på nogle af vores manuelle salgskanaler, som har solgt forsikringer under corona, så har vi stort set salgsrekorder på alle områder. Kunderne vil rigtig, rigtig gerne tale med et menneske – og så har corona måske skubbet til noget af den usikkerhed og utryghed, som forsikringer taler ind i, i hvert fald har vi set et boom i manuelt salg.

-Jeg tror på, at vi i fremtiden skal være i stand til både at håndtere vores kunder digitalt, for dem, som vil det, men vi skal også have den personlige kontakt med kunder, som ønsker det, sagde Lars Bonde.

Tryg-chefen var kommet i selskab med CEO Sahra-Josephine Hjorth fra iværksætterkometen CanopyLAB. Sammen satte de fokus på ledelse, muligheder og begrænsninger i den digitale værdikæde.

Sahra-Josephine Hjorth er medstifter af den digitale læringsplatform, der med autencitet, gennemsigtig ledelse og udrulning af et dansk værdisæt på tværs af de internationale kontorer, kan tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere, selvom de kun ses virtuelt, fortæller Sahra-Josephine Hjorth. CanopyLAB har oplevet at vækste 3 gange inden for  de sidste 12 måneder , og betjener det stigende antal brugere verden over – udelukkende via digitale kanaler og sociale platforme som Instagram og YouTube.

All-in for at være fysisk sammen

Mens mange VL-medlemmer fulgte med i topmødet fra arbejdskontoret, var andre gået all-in på årets næststørste VL-event (VL Døgnet er skubbet til oktober) – og flere havde valgt at mødes med VL-gruppen fysisk for første gang i måneder, efter genåbningen var en realitet.

I VL93 brugte man anledningen til at afholde årets første fysiske møde, og gensynet var længe ventet, fortæller Mette Ravn. Hun er CEO hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter, der som resten af mødebranchen har været lukket ned under covid-krisen.

-Vi mødtes og fulgte med i og stemte til mødet og diskuterede indholdet undervejs, fortæller Mette Ravn, og bagefter blev det endda til en god middag og en videre diskussion af dagens interessante indlæg, fortæller hun.

-Personligt synes jeg, at runde to var mest spændende og gav mest energi – den del, som handlede om fremtidens arbejdspladser og ledelsesudfordringerne.

-Her var der gode pointer at hente fra Jacob, Anja og Philipp (Jacob Aarup-Andersen fra ISS, Anja Monrad fra Dell og professor Philipp Schröder fra Aarhus Universitet), lød en hurtig førstehånds-anmeldelse fra Mette Ravn om aftenen efter topmødet.

Turbulente 2020 med butikslukninger og faldende omsætning blev et vendepunkt for smykkegiganten Pandora, hvis brand ifølge topchef Alexander Lacik er kommet styrket ud af krisen.

At udvikle sig fra en traditionel smykkevirksomhed til en toptunet online-forretning er et vaskeægte paradigmeskifte – den slags, som kræver, at topchefen er helt tæt på beslutningsprocesserne og udviklingen af nye digitale tiltag, fortæller han.

Af EVA ANDERSEN

Hvad sker der i Pandora lige nu – hvordan har I klaret skærene under pandemien, når du gør status lige nu?

2020 var på mange måder et paradoks for Pandora. Vi måtte lukke de fleste af vores butikker, og omsætningen faldt dramatisk, men året markerede også en milepæl i vores turnaround. Vi fik styrket vores brand overfor forbrugerne, og det lykkedes os at indhente meget af det tabte takket være en utrolig stærk online-forretning. Samtidig undgik vi afskedigelser, og vi kunne blive ved med at betale fuld løn til alle medarbejdere, selvom butikkerne var lukket i lange perioder. Alt i alt er vi kommet styrket ud af krisen.

I var længe om at opruste på online-salg, hvordan kan det være?

Smykkebranchen er generelt ret traditionel, og kun en lille del af markedet er online. Vi var heller ikke meget avancerede i vores tilgang, så da vi lancerede vores toårige turnaround-plan Programme NOW i 2019, gjorde vi digital oprustning til en væsentlig del. Siden har vi etableret et dedikeret hold i København til opgaven ­– over 100 eksperter fra hele verden, der arbejder på at styrke vores digitale tilstedeværelse og brug af data og analyse. Timingen var god, for da pandemien ramte, var vi klar. Hele vores digitale infrastruktur står nu langt stærkere, og vores online platform er markant bedre. Vi fordoblede vores onlinesalg i 2020. Det havde ikke været muligt uden den investering.

Hvordan vil du betegne den digitale læringskurve under pandemien, og hvor står Pandora nu?

Den var stejl! Da pandemien ramte, var vi meget bekymrede for, hvordan fremtiden ville udvikle sig. Vi måtte arbejde hurtigt og være både fleksible og kreative for at flytte salget online og for at kunne møde nye forventninger fra kunderne. Vi introducerede på meget kort tid en lang række nye tiltag såsom click & collect, virtuelle prøverum og muligheden for at tale med en sælger via iPad. En god omnichannel-strategi – altså at man har fokus på en integreret og personaliseret kundeoplevelse på tværs af online og offline kanaler – er virkelig blevet afgørende, og udviklingen er gået utrolig hurtigt over det sidste år. Det bliver også et vigtigt fokusområde for Pandora fremover.

Hvad har du personligt lært af de seneste mange måneders turbulens?

Den vigtigste læring har nok været, at man ikke skal gå i stå, når usikkerheden er stor. Tværtimod kan man udnytte turbulensen til at accelerere nogle beslutninger og forandringer. Det har gjort, at Pandora i dag står stærkere, end vi gjorde før krisen.

På VL Topmødet skal du tale ‘digitalt lederskab – når CEO’en også bliver Head og Digital’. Hvordan er dine egne erfaringer med digitaliseringsprocessen i en global virksomhed som Pandora?

Det har været vigtigt for mig at være tæt på beslutningsprocesserne og udviklingen af nye digitale tiltag. Det er et paradigmeskift for en virksomhed som Pandora at blive så digital og databaseret, som vi er blevet. Jeg er stolt af det, vi har nået på så relativt kort tid, og jeg glæder mig til at se, hvor langt vi kan nå.

Hvad er de næste digitale skridt hos Pandora – hvilke områder er værd af fremhæve?

Nutidens forbruger kræver en langt højere grad af personalisering og smidighed, når de interagerer med et brand. Vi har direkte kontakt med millioner af forbrugere verden over, og vi skal bruge den viden til at give hver enkelt kunde en fremragende oplevelse. Samtidig skal vi fortsat fascinere vores kunder med designet, håndværket og smykkernes høje kvalitet. Vores opgave er at kombinere det videnskabelige og databaserede med det kunstneriske og udtryksfulde.

Medstifter og CEO Jakob Jønck fra måltidskasseproducenten Simple Feast flyttede i januar til Californien for at skyde gang i næste fase af det danske væksteventyr. Timingen kunne ikke være bedre – med Joe Bidens klima-udmeldinger og en boomende interesse for sundhed og helbred post corona er verden klar til sunde plantebaserede og klimavenlige fødevarer, siger han.

Glæd dig til at høre Jakob Jønck live fra Silicon Valley på VL Topmødet den 6.maj, hvor han sammen med Johan Westman, President & CEO, AAK live fra Sverige og CEO Nana Bule fra Microsoft Danmark vil debattere mulighederne, når grøn omstilling og digitalisering smelter sammen.

Af EVA ANDERSEN

Vi fanger Jakob Jønck på mobiltelefonen i den tidlige morgentrafik på vej til kontoret i Santa Barbara.

Den danske superiværksætter og CEO hos måltidskasseproducenten Simple Feast er landet på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, for pandemien vil skyde gang i en global sundhedsbølge, forudser han.

I Californien, hvor Simple Feast lige om lidt åbner et gigantisk køkken og mad-eksperimentarium, er interessen for plantebaserede fødevarer større end nogensinde, og med 225 investor-millioner i ryggen har Simple Feast udset sig den amerikanske vestkyst som sit næste mål.

Projektet blev lettere forsinket, da byggeriet stod stille på grund af pandemien, men nu er Jønck & co. klar til next step.

Simple Feasts indtog i USA skal for alvor vække amerikanernes interesse for det plantebaserede køkken, og Californien er et oplagt sted at begynde.

I Californien smelter tech og fødevare-innovation sammen

Her skyder økologiske gårde op side om side med superlaboratorier og udviklingsmiljøer, som arbejder på at udvikle og fremstille fremtidens fødevarer – fødevarer, som har et minimalt klimaaftryk og er sunde, velsmagende og friske.

Her udvikles fremtidens supply chains, som ved hjælp af teknologi nedbringer madspild og minimerer klimabelastningen. Her er eksperter og fødevareproducenter samlet om det samme formål: At udvikle fremtidens fødevareløsninger, som skal nedbringe den klimatunge produktion af animalske fødevarer.

-Californien er arnested for plantebaseret kost og er størst på fødevare-innovation globalt, og vi er her for at tage del i den forandring, som sker lige nu. Universiteterne her er langt fremme i udviklingen af ikke-animalske fødevarer, og for en mad- og innovationsvirksomhed som vores er Californien det helt rigtige sted at være, siger Jakob Jønck.

Plantebaserede aftenmåltider

Simple Feast er bedst kendt for sine måltidskasser, men er meget mere end det, tilføjer han.

-Vi laver meget andet end plantebaserede aftensmåltider, som vi er mest kendt for. Vores produkter er plantebaserede alternativer til mælk og kød, og vi arbejder ud fra nogle klare principper. Vi vil gøre op med de forarbejdede fødevarer, som er domineret af animalsk protein, og gøre op med frugt og grøntsager, som er uger og måneder undervejs til forbrugeren.

-Danmark er det land i verden, som producerer suverænt mest kød per indbygger, og så taler vi om Danmark som en grøn klima-nation.

Det er på tide at se på en supply chain, som er analog og ’forældet’. Fødevarer fragtes over store afstande og har en holdbarhed, som ikke har noget med friskhed at gøre, siger han.

Fokus på helbred og sundhed post corona

Meget af den mad, vi spiser i dag, er dybt forarbejdet og indeholder alt for meget sukker, dårlige fedtstoffer og tomme kulhydrater, lyder det fra iværksætteren, som forventer, at corona-pandemien vil sætte gang i en regulær sundhedsbølge og et øget helbredsfokus især i Europa og USA.

-De sværeste corona-sygdomsforløb og dødsfald kædes sammen med livsstilssygdomme. Efterhånden som flere er færdigvaccineret, og der kommer styr på pandemien, vil vi se et øget fokus på helbred og sundhed, forudser han.

-Behovet for at leve et sundere liv vil komme i fokus. Se bare på Boris Johnson, som efter sit eget hårde corona-forløb har erkendt, at overvægt og usund livsstil er medvirkende årsag til et hårdt sygdomsforløb – Johnson har efterfølgende erklæret krig mod junkfood.
-Det er fantastisk, at en politiker ser så klart i en svær tid og ser sammenhængen så tidligt. Nu skal der styr på pandemien – bagefter må vi gøre

Hvis AAK’s bæredygtighedsstrategi skal lykkes, er teknologi og digitalisering fuldstændig afgørende, siger President & CEO Johan Westman fra den dansk-svenske producent af plantebaserede olier. Glæd dig til at høre Johan Westman live fra Sverige på VL Topmødet, hvor han er i selskab med Nana Bule, Microsoft og Jakob Jønck, Simple Feast, som deltager live fra Silicon Valley, ved rundbordssamtalen: ’Når digitalisering og grøn teknologi smelter sammen’ 

Af EVA ANDERSEN

På VL Topmødet den 6. maj er Johan Westman inviteret med i det virtuelle studie for at fortælle om fremtidsperspektiverne, når grønne løsninger og teknologi smelter sammen.

For ham er det vigtigt at fokusere på, hvordan de nye teknologier konkret kan gøre en forskel – og hvorfor de er vigtige i løsningen af verdens klimaproblemer, fattigdomsbekæmpelse og andre verdensmål.

-Grøn omstilling er et fancy ord, digitalisering er et andet fancy ord – men hvad betyder det egentlig? Personligt tænker jeg meget analytisk, jeg tænker i konsekvenser af teknologi – at det skal være logisk, hvad en teknologi kan, hvad vi kan bruge den til, og hvordan den gør en forskel, siger Johan Westman.

Fra plantagen til supermarkedet – alt skal kunne spores

AAK er i fuld gang med at udvikle sin råvarekæde, så ingredienserne kan spores hele vejen tilbage til plantagen eller marken. Det sker både for at leve op til internationale forpligtelser, love og regler, men også for at skabe den gennemskuelighed, som forbrugerne kræver.

Særligt deforestation (afskovning) er et varmt emne i øjeblikket, og som global producent af plantebaserede olier inklusive palmeolie og soja har AAK sammen med de øvrige spillere i leveringkæden et ansvar for at sætte en stopper for rydning af regnskov. For at det kan lykkes, er man nødt til at kunne dokumentere, hvor skovrydning finder sted, så man kan reagere hurtigt og med det samme tage fat i de pågældende leverandører.

Derfor har AAK taget satellitbilleder og dataovervågning i brug for at bekæmpe skovrydning i fattige dele af verden, hvor den dansk-svenske gigant køber palmeolie og -fedt fra leverandører. Olien bruges som ingredienser i fødevarer og makeup og sælges over hele verden.

Denne satellitovervågning er en væsentlig del af den bæredygtighedsstrategi, som AAK har forpligtet sig til. Målet er, at 100 pct. af den producerede palme- og sojaolie i 2025 skal komme fra ikke-afskovede områder.

-Satellitmonitoreringen er et vigtigt middel til at få informationer og viden om, hvad vi fremover kan gøre for at optimere processer og leve op til vores bæredygtighedsstrategi, og på den måde bidrager teknologi til en bedre verden.

Slut med spild og goddag til klimavenlige fødevarer

På AAK’s fabrik i Aarhus skal et igangværende teknologiprojekt sørge for, at alle restprodukter fra fremstillingsprocessen af sheaolie bliver udnyttet, fortæller han.

Restprodukterne bliver fx brugt til at skabe energi til fabrikken, så man opnår en cirkulær økonomi, hvor alt anvendes i stedet for at gå til spilde.

En anden supertrend, som verden kun har set begyndelsen på, er det stigende forbrug af plantebaserede fødevarer som erstatning for animalske fødevarer, siger Johan Westman.

AAK har derfor investeret i teknologi, som skal være med til at fremstille endnu bedre plantebaserede alternativer til kød og mejeriprodukter og vil i de kommende år fortsætte med at investere massivt i både ingredienser og teknologi for at understøtte denne udvikling.

Han kom fra finansverdenen og overtog sidste år styringen af servicegiganten ISS. Topchef Jacob Aarup-Andersen står i spidsen for en gennemgribende forandring af forretningsmodellen under navnet OneISS. Den nye strategi skal samle aktiviteterne i 30 lande, og der investeres massivt i digitalisering og ny teknologi i den over hundrede år gamle rengøringskoncern.

Læs artiklen og glæd til at høre Jacob Aarup-Andersen på VL-Topmødet, hvor han i en rundbordssamtale med Anja Monrad, SVP & General Manager, Dell Technologies, CEE og Professor Philipp Schröder, Aarhus Universitet vil tale om ’Future of Work.

Af EVA ANDERSEN

Det er de helt store meta-temaer, som optager ISS-topchef Jacob Aarup-Andersen, når han stiller op til VL Topmøde den 6. maj for at tale om fremtidens arbejdspladser i lyset af digitaliseringen – og corona.

Som chef for verdens største leverandør af services til arbejdspladsen har han to kasketter på, siger han.

Den ene er ISS-kasketten og servicegigantens egen udvikling og en grundlæggende ændring af forretningsmodellen, som er lanceret med en ny strategi, der har fået navnet OneISS.

Den anden er kunde-kasketten – for over alt i verden er arbejdspladser under forandring, og det stiller nye krav til ISS som leverandør af alt fra rengøring til ejendomsservice og -rådgivning.

Netop rådgivningsdelen kommer til at spille en langt større rolle i ISS’ arbejde. ISS ligger nemlig inde med værdifulde data, som kommer kunderne til gode, fortæller han.

Hybride arbejdspladser betyder ændrede behov

Hvor kan man fx effektivisere og spare på rengøringen, og hvor skal man sætte ekstra ind? Hvornår er der behov for at udskifte installationer og rør i de kontorbygninger, vi går rundt i?

Mange af nutidens erhvervsejendomme er overvåget af sensorer, som fortæller om livet på arbejdspladsen og installationernes tilstand.

-Teknologi ændrer både hverdagen hos os og hos kunderne, og vi skal i højere grad indstille os på hybride arbejdspladser, hvor behovet for rengøring og service varierer.

-Lige nu er vi i gang med at udrulle en række digitale løsninger til vores kunder, og for nylig ansatte vi en teknologichef, som har erfaring med forandringsprocesser fra globale virksomheder, og som skal sætte endnu mere fokus på digitalisering hos ISS. Ikke bare på måden, vi leverer på, men i selve ydelsen, i den interne forandringsproces – og i de digitale løsninger rettet mod kunderne.

De elektroniske data kan omsættes til mere fleksible og kundetilpassede løsninger, fortæller han og giver et eksempel fra hverdagen i ISS-hovedkontoret i Søborg.

-Sensorer overvåger, hvordan bygningen lever og arbejder, og hvor der har været aktivitet i løbet af døgnet. På den måde kan vi minimere brugen af kemikalier og rengøringsmidler, og det betyder, at vores bæredygtighedsagenda optimeres. Ved hjælp af data kan vi også forudse, hvornår dele af faciliteterne har brug for at blive efterset og installationer udskiftet.

-Praktisk betyder teknologien, at vi kan optimere energiforbruget hos kunderne, og i kantinedriften, som udgør en stor del af ISS’ ydelser, kan vi med vores viden og data om brugernes behov og vaner være med til at minimere madspild.

Når det gælder hospitalskontrakter og aftaler med lufthavne og andre kæmpe arbejdspladser, hvor mange mennesker færdes, gør UV-robotter i stigende grad arbejdet og kører om natten, hvor de forstyrrer mindst muligt. UV-robotter kan desinficere overflader og registrerer områder, som er særligt beskidte.