Allerede inden åbningen af Bagger-Sørensen-familiens nyeste erhvervsprojekt i Vejle kunne man melde alt optaget. Det populære innovationshus med plads til cirka 220 medarbejdere skal være Danmarks fyrtårn for kunstig intelligens og digitalisering, fortæller direktør Jørgen Andersen (VL93).

Af EVA ANDERSEN

AI Innovation House slog dørene op i marts, breder sig over 5500 kvadratmenter og huser 19 virksomheder og 220 videnmedarbejdere, som beskæftiger sig med kunstig intelligens og digitalisering.

Huset er en del af Dandy Business Park, og bag projektet står en af landets mest kendte erhvervsfamilier – Bagger-Sørensen-familien, også kendt som Dandy-familien.

Huset ligger på Innovations Alle og er ejet af Bagger-Sørensen Invest sammen med Casa og Insero.

I spidsen for det ambitiøse projekt er Jørgen Andersen (VL93), direktør i AI Innovation House.

Ideen med huset er at samle den nyeste viden om kunstig intelligens og nye teknologier i erhvervsparken, som i forvejen er hjemsted for forskningsinstitutioner og virksomheder, der arbejder i spændfeltet grøn teknologi og bæredygtig fødevare- og industriproduktion.

I huset bor startups side om side med etablerede virksomheder og blandt partnerne finder man erhvervsfyrtårne som IBM, SAS Institute og Danfoss.

Innovationshus for kommuner, universiteter, og offentlige og private virksomheder

Her udvikles fremtidens teknologier og giver luft under vingerne til iværksættere og nye væksteventyr, men her er også plads til leg i den mere kreative ende, forklarer Jørgen Andersen.

– Vi afholder foredrag og disruptionsworkshops med deltagelse af eksperter fra forskellige brancher – sundhed, fødevareproduktion, green tech, machinelearning. Hver måned byder på nye aktiviteter, og planen er at åbne dørene for 5000 besøgende de næste 12 måneder, fortæller han.

– AI Innovation House er et innovationshus for kommuner, universiteter og offentlige og private virksomheder. Filosofien er, at vi skal gøre kunstig intelligens håndgribelig, så virksomheder og brugere får syn for mulighederne og den praktiske anvendelse. Vi er en uafhængig innovationslegeplads med laboratorier og konferencecenter, og her kommer universiteter og virksomheder fra hele landet, fortæller han.

I huset finder man en stor konferencesal, der projekterer 360 grader, og hvor lejere og partnere af huset kan eksperimentere med virtuel og augmented reality.

– Vi henvender os til produktchefen i Dancake eller Danfoss eller den lille ejerledervirksomhed, som gerne vil være klogere på kunstig intelligens. Miljøet her har den der vibrerende entreprenante energi, som man får, når man placerer startups side om side med nationale laboratorier og tunge virksomheder, siger Jørgen Andersen.

SMV’er mangler digital forståelse

Det offentlige er nået rigtig langt på det digitale område, men mange små og mellemstore virksomheder har ikke rigtig hold på teknologien endnu, siger han. Det skal AI Innovation House lave om på.

– Der er en uvidenhed om, hvad teknologien kan, og en tøven, for er det nu også etisk forsvarligt at anvende kunstig intelligens? Danske it-forskere har etik og GDPR i højsædet, og vi kan for alvor markere os her. Så lad os blive et fyrtårn på kunstig intelligens, et neutralt mødested, hvor den bedste viden er samlet under et tag.

– Vi afprøver og udfordrer kunstig intelligens i nye sammenhænge – fx inden for kunst og kultur. Kan robotter lave kunst? Hvordan ser en balletforestilling ud, hvis man benytter sig af interaktion med brugerne, og de via mobilen kan bestemme, hvordan et stykke skal udvikle sig?

Kunst og kultur kan meget vel være det, vi skal leve af om tyve år, derfor skal vi udfordre og udvikle kulturen, også når det gælder anvendelsen af nye teknologier.

– De gik til mig, og det var også meningen med seancen, fortæller Danske Banks nyudnævnte Chief Customer Officer Thomas Mitchell (VL11). Hans CCO-titel er af medierne blevet oversat til ’kundetilfredshedschef’, og netop den engelske titel var faktisk et af kritikpunkterne fra VL11, da Thomas Mitchell forleden satte sig i den varme stol: ”Tal dansk og vær i øjenhøjde med kunderne”, lød nogle af pointerne fra gruppen.

Af EVA ANDERSEN

Opgaven er klar, men ikke nem: Styrk Danske Banks omdømme og kundetilfredshed.

Thomas Mitchell (VL11) har arbejdet i Danske Bank i 40 år, har en lang lederkarriere bag sig i banken og er for nylig udpeget som Chief Customer Officer – en nyoprettet stilling, som giver ham det tværgående ansvar for at sikre de danske kunder en god oplevelse med Danske Bank.

Det sker i tæt samarbejde med cheferne for de forskellige forretningsområder blandt andet ved at supportere, udfordre og inspirere dem.

Baggrunden for den nyoprettede CCO-stilling er striben af møgsager i de senere år. Danske Bank har tabt glansen og er raslet ned i imagemålingerne.

I en stor undersøgelse sidste år endte Danske Bank som nummer chok, og mange kunder har truet med at skifte bank efter de mange negative sager, som fylder i medierne.

Der blev da også gået til den, da Thomas Mitchell forleden frivilligt placerede sig selv i ’den varme stol’ omgivet af de øvrige medlemmer af VL-gruppe 11.

Han ville gerne have netværkets ærlige bud på, hvad man mener om den nye rolle og titel, og hvordan han i gruppens øjne går klogest til en historisk svær ledelsesopgave: At få vendt hvad der mest af alt ligner en folkestemning mod banken.

Skal han lykkes med opgaven, må han lægge ører til det hele, både ris og ros, siger han. Altså gav han netværket frit spil til at gå til ham med de kritiske spørgsmål. SKYD LØS!

VL11 tog bladet fra munden

– Tal dansk! Det virker arrogant, når talspersoner fra Danske Bank stiller sig op på tv og taler engelsk til befolkningen, når I skal orientere om alvorlige sager, lød en pointe.

– Vær i øjenhøjde. Der er en hårfin balance mellem at forklare sig og ikke forsvare sig i sager, som ikke kan forsvares, lød en anden.

– Skru op for bæredygtigheden og det grønne image, det klæder jer, var en tredje pointe, og VL11 fortsatte:

– Husk, at det bliver et langt sejt træk – problemerne er ikke løst på en formiddag, det tager tid at vinde folks tillid tilbage.

– Vis jer som en stærk samfundsstøtte, hav etikken på plads.

– Vær ægte, pak ikke budskaberne ind. Vær åben og transparent. Ikke højtravende.

Endelig foreslog en: – Hvorfor ikke bruge jobtitlen ’Kundernes direktør’? Det lyder meget stærkere og mere nærværende end ’kundedirektør’ eller ’CCO’.

Nok at tage fat på

Thomas Mitchell noterede sig gruppens bemærkninger, positive som negative, input, som han nu tager med sig i sit videre arbejde, præcis, som det altid er hans opgave at lytte og handle – også når folk skriver til ham direkte på hans private LinkedIn-profil, som rigtig mange gør, siger han.

– Siden udnævnelsen til CCO er jeg nærmest blevet bestormet med input på min LinkedIn. Folk skriver til mig, når de er utilfredse, men der kommer heldigvis også positive input.

– En kunde var utilfreds med vores kommunikation i en konkret sag – sproget var alt for teknisk og uforståeligt, mente han. Det var jeg enig i, så det er vi i fuld gang med at lave om på. Når jeg svarer folk direkte og lytter til, hvad de har at sige, ender vi som regel med at have en god dialog.

Som CCO har Thomas Mitchell ikke noget indtjeningsansvar. Hans opgave er simpelthen at kigge ud over hele Danske Bank-landskabet og skabe forbedringer, hvor det er nødvendigt – forandringer, som giver kunderne en bedre oplevelse.

– Jeg er en ekstra muskel, som skal være med til at sikre, at vores kunder er glade og tilfredse. Nogle taler om jobbet som en øretævernes holdeplads, men pointen er, at der gerne skulle komme færre og færre øretæver. For mig er det en spændende udfordring.

– Fra hvidvasksagen i Estland i 2018 til inkassosagen herhjemme i 2020 – det har klart været meget hårdt for bankens image, og vi er i gang med en turnaround, en oprydning, som skal sørge for, at den slags sager ikke gentager sig. Der er kommet meget mere fokus på hele compliance-området end tidligere, og området er vokset gevaldigt, fortæller han.

– Når jeg ser analyser igennem, har kunderne forståeligt nok været vrede, og vores etik og samfundsansvarlighed har fået en hård medfart, kritikken klistrer til de dårlige sager.

– Men der er også positive pointer at trække ud af analyserne, og dem skal vi tage med os. Fx har vi mange privatkunder, som er meget tilfredse med vores service, og på innovation scorer vi også højt.

Mandag var VL partner på et webinar om cybersikkerhed eksklusivt for ledelser og bestyrelser. Bag arrangementet stod Dansk Standard i samarbejde med IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Sessionen var en sand gyser med grelle eksempler på de cyberkriminelles opfindsomhed og professionalisme. Man kan og skal selv gøre meget for at beskytte sig selv, ens virksomhed og organisation mod det stigende antal angreb.

Af EVA ANDERSEN

Bestyrelsen er typisk ikke udstyret med de tunge digitale kompetencer, men den bør være klædt på til at forstå og håndtere de cybertrusler, som er mere nærværende og alvorligere end nogensinde.

Derfor satte Dansk Standard mandag fokus på bestyrelsens rolle og ansvar for at sikre et højt cybersikkerhedsniveau hos de danske virksomheder. Webinaret var arrangeret i samarbejde med IT-Branchen, DI Digital, Bestyrelsesforeningen og Center for Cybersikkerhed.

Efter en sand gyserfortælling om, hvordan nutidens cyberkriminelle arbejder professionelt med at bryde ind i virksomheders it-systemer og forårsage alverdens økonomiske og forretningsmæssige ulykker, bød webinaret på konkrete råd til ledelser og bestyrelser om, hvordan man forebygger angreb og gør livet sværere for cyberkriminelle.

Cyberkriminelle har organiseret sig

Og det er der god grund til, for hackerne er mere udspekulerede end nogensinde, og cyberkriminalitet er en voksende milliardindustri, fortalte Thomas Lund-Sørensen, chef for Center for Cybersikkerhed, som netop har udgivet en frisk rapport om cybersikkerhedstruslen i Danmark.

-Vi taler kriminelle virksomheder, der opererer professionelt og har indrettet sig fuldstændig som andre virksomheder med udviklingsafdelinger, supportfunktioner og bogholderi, fortalte Thomas Lund-Sørensen.

Det voksende pres på virksomhederne stiller nye krav til trusselsvurderinger og handleplaner i tilfælde af angreb, og mindst to gange om året bør cybersikkerhed være et centralt tema på bestyrelsesmødet, lød anbefalingen fra Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningen Center for Cyberkomptencer. Hun fulgte op med bestyrelsesforeningens seks gode råd til en bestyrelseshandleplan, som skal øge cybersikkerheden.

Eksperterne i studiet talte også Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, som serverede en række hårrejsende eksempler på de senere måneders pengeafpresninger og angreb mod danske og udenlandske virksomheder, og han afslørede nogle af hackernes opfindsomme ’tips og tricks’.

Endelig sluttede Anders Linde fra Dansk Standard af med en gennemgang af de mest anvendte sikkerhedscertificeringer, som findes på markedet.

SOMMERSERIE: Hvordan har virksomheden klaret skærene under Corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det både Lars Bo Kirk, bestyrelsesformand for FRIDAY og formand for VL5, adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93) fra Billund Lufthavn.

Arbejdende bestyrelsesformand Lars Bo Kirk er medstifter af kommunikationsbureauet FRIDAY og formand for VL5. For nylig skiftede han rollen som adm. direktør ud med rollen som bestyrelsesformand – han byttede simpelthen med sin gode ven og mangeårige forretningsparter Michael Baden, som har overtaget den daglige ledelse af Københavnerbureauet og de 30 ansatte. 

Af EVA ANDERSEN

Du har været adm. direktør siden opstarten af FRIDAY i 2014. Hvorfor var tiden inde til et rolleskifte?

Det er der to årsager til. Den ene bunder i vores vækst, den anden i Corona. Vi er to stiftere, som siden 2014 har kørt tæt parløb om ledelsen af FRIDAY. I begyndelsen var det en overkommelig opgave at lede sig selv og nogle få kolleger, men med tiden brugte vi begge mere og mere tid på den daglige drift. Når al ledelseskraften går med medarbejderudviklingssamtaler, feriepenge og barselsordninger, risikerer man som virksomhed at miste det strategiske udsyn.

I kølvandet på en COVID-krise oveni, hvor vi også har kørt fra dag til dag, har vi besluttet, at jeg skulle tage det lange lys på bilen. Derfor er jeg trukket ud af den daglige ledelse, så jeg kan koncentrere mig om det strategiske og bureauets fremtid.

Du nævner Corona som en faktor. Hvordan har I og branchen generelt mærket krisen?

Jeg tror, PR- og kommunikationsbranchen har været ramt meget forskelligt afhængig af speciale og kundebase. Bureauer med store medicinalvirksomheder som kunder har haft gode tider. Men bureauer med fx luftfart, restaurations- og turismebranchen på kundelisten har selvsagt haft det sværere. For FRIDAYs vedkommende er vi dog spredt over rigtig mange industrier, så vi har ikke været hårdt ramt – selvom vi bestemt har været berørt af krisen.

I lever af netop at rådgive virksomheder i krisesager og i tider med store forandringer. Hvordan har I mærket ’kundernes Corona-kriser’?

Det har vi primært på den måde, at vi har haft travlt med netop krisesager – alt fra akutte sager om at håndtere Corona internt og over for kunder til sager, hvor kunder har været i så alvorlig finansiel krise, at deres overlevelse har været på spil. Og det har vi jo desværre nok ikke set enden på endnu.

Hvordan har I selv mærket Coronakrisen?

Vi har absolut været berørt af krisen. For eksempel er vi specialister i medie- og præsentationstræninger, og på et godt år træner vi måske 200 topchefer i at stå stærkt i medierne, på ølkassen og i andre offentlige sammenhænge. Den del af vores forretning forsvandt, da Danmark lukkede ned sidste år – og har været væk siden, fordi man ikke har kunnet mødes. Af samme årsag har også vores filmproduktion været ramt. Vi producerer normalt små 100 film om året – store og små. Men samtidig fik andre dele af vores forretning meget travlt på grund af de akutte eller kritiske sager, jeg nævnte tidligere.

Og endelig, så har vi også internt oplevet, at det har været svært at være sendt hjem, for når man hjemsender kreative mennesker, daler kreativiteten, som vi lever af, i sagens natur. Det er ikke sundt for nogen at sidde hjemme – specielt ikke for kreative mennesker, der er vant til at komme ud, engagere os i kunderne og sagerne og stå ved white boardet og snakke planer. Heldigvis er vi nu samlet, og der er liv igen, men jeg skal være ærlig og sige, at isolationen har været hård, og vi er ikke 100 pct. oppe i gear endnu, selvom det er meget tæt på og bliver bedre hver dag.

Hvordan har du som leder mærket, at den kreative energi har været presset?

Det er et godt spørgsmål, for det er en følelse, der kommer snigende. Måske lidt som – forestiller jeg mig – hvis en god ven er på vej ud i en depression. Det er en glidende udvikling, som langsomt trækker energien ud af organisationen. I begyndelsen holdt vi peptalks og fandt på alt fra digital fællesmorgenmad til fredagsbar på Teams og andre sociale events. Men efter flere måneder er det klart, at stilstanden indfinder sig. Der kommer ikke lige så mange ideer. Som et vandhul, der langsomt tørrer ud i solen, opstod der en mathed i organisationen under hjemsendelsen. Jeg har talt med flere virksomhedsledere i VL-sammenhæng, som har oplevet det samme.

Er alting så på vej til normalen nu – er I snart jer selv igen – FRIDAY, som før krisen?

Ja, vi er klart på vej tilbage. Og nej, vi er ikke som før… Vi var i gang med en vækststrategi, som vi trykkede pause på, da landet lukkede ned. Og i dag har vi i stedet løbende snakket om, hvad den rigtige størrelse for os er. Så vi kigger nu lidt mere kritisk på, hvad vi skal, og hvor vi er på vej hen – og det er en snak, der er blevet mere aktuel for mig personligt i min nye rolle som formand. Og jeg glæder mig til at hellige mig de strategiske overvejelser, som skal sætte retningen for fremtiden. Skal vi gå ind i nye discipliner? Hvor kan vi styrke vores forretning? Hvilke profiler skal vi lede efter? Og skal vi måske være stærkere i stedet for større? Vi har ikke svarene endnu, men sammen med vores direktion og den samlede partnergruppe finder vi dem snart.

Hvad er forandret, hvad har Coronakrisen lært dig og jer?

Jeg har rådgivet i rigtig mange kriser gennem årene, og jeg plejer at sige, at man altid har muligheden for at komme stærkere ud på den anden side. Men den her omgang har for mange virksomheder været en af de sværeste massekriser, jeg har set – og jeg har oplevet mange.

Og selvom finanskrisen også var speciel, er COVID-19 grundlæggende anderledes end alt andet. Et er at være virksomhed i en ændret konkurrencesituation under andre vilkår – fx en restaurant, som har måttet finde nye måder at sælge sin mad på – men hvordan pokker kommer man stærkere ud af Corona som flyselskab eller lufthavn? Nu er øvelsen for mange at få tilpasset sig til den virkelighed, der er nu. Selvom mange gerne vil, kan ingen vende tilbage til helt det samme. Og dén del kan måske være meget sund – at vi alle har fokus på at redefinere os – ikke ændre dna, men redefinere måden, vi driver forretning og leder på.

Hvordan anderledes end andre kriser – uddyb?

Der har været sindssygt mange ledelsesdilemmaer gennem det seneste år, og mange ledelsesbeslutninger er taget på et relativt uoplyst grundlag, fordi alle har manglet data, information og udsyn.

Normalt kan topchefen jo ret hurtigt skaffe sig de informationer, der er brug for til at træffe en beslutning, men ikke i den her situation. Så det er måske ikke så mærkeligt, at mange har været på glatis. Og når forretningen ovenikøbet er truet, hvad mange var og stadig er – så hviler mange ledelsesbeslutninger mere på instinkt end på et rationelt grundlag.

Foto: Adm. direktør Jan Hessellund

Den 9. marts 2020 var en festdag i Billund Lufthavn. Transportministeren var der, pressen var der. Den dag præsenterede ledelsen en historisk og ambitiøs vækstplan, og champagnepropperne sprang. To dage senere lukkede Danmark grænserne, og passagertrafikken blev lammet.

Af EVA ANDERSEN

Bare to dage efter præsentationen af den hidtil mest ambitiøse vækstplan i lufthavnens historie røg Billund Lufthavn ud i sit livs krise, da Danmark lukkede grænserne, og al passagertrafik gik i stå.

VL Nyt har mødt adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93), som her fortæller om 14 måneder i undtagelsestilstand – om at forsøge at skabe en slags orden i kaos, og om at bevare en stærk tro på fremtiden trods masser af modgang.

Jan, hvordan tænker du tilbage på den 9. og den 11. marts 2020 – henholdsvis dagen for præsentationen af den nye 2040-vækstplan, og dagen, da Danmark lukkede grænserne?

Jan Hessellund: Selve dagen den 9. marts var ret fantastisk. Den var kulminationen på flere års arbejde, den nye vækststrategi var godkendt af bestyrelsen, vi red på en succesbølge efter ti års vækst. Jeg er glad for, vi nåede at få planen præsenteret.

To dage senere, den 11. marts, lukkede grænserne. Jeg tror ikke, jeg på det tidspunkt havde realitetsbehandlet, hvad det kunne betyde. At vi stod over for så omfattende en krise, som det er blevet. Askesky, finanskrise. Jeg var ikke i stand til at se, at det her var meget større end tidligere kriser, at det var meget mere end et par bump på vejen.

Om morgenen før præsentationen den 9. marts talte vi om, hvorvidt Corona overhovedet kom til Danmark. At det måske blev nødvendigt at indstille rejser til de hårdest ramte lande, Kina og Italien, i nogle måneder. Vi så slet ikke krisen komme til Danmark – kort efter lukkede grænserne.

Claus – hvordan oplevede du tiden?

Claus Christiansen: Det var meget specielt at opleve lufthavnen så stille. Til at begynde med tror man ikke, at det er virkeligt. Først efter halvanden måned gik det op for os, at det her var mere langvarigt end som så.

Der var en kort chokfase. Så gik der praktik i den. Det var nødvendigt at gennemføre en stor afskedigelsesrunde. Som leder havde jeg travlt med at tage vare på de mennesker omkring mig, som skulle foretage afskedigelserne. Det var vigtigt at få dem godt igennem og passe på dem i den fase. I min afdeling skulle vi sige farvel til 70 medarbejdere. I alt mistede cirka 300 deres job.

Jan – hvordan er det at være øverste chef i en virksomhed, som er i så voldsom en krise?

Jan Hessellund: På den ene side har jeg stået i spidsen for en virksomhed, som buldrede afsted og voksede på luftfragt. På den anden side, på passagersiden, gik alting i stå.

I juli og august 2020 vendte nogle af passagererne tilbage, der var en følelse af, at Danmark havde styr på situationen. Jeg nåede igen ikke at realitetsbehandle den ’nye’ situation, før yderligere en nedlukning ramte os. Fra november til og med april i år har passagertrafikken stået stille.

Foto: Kommerciel chef Claus Christiansen

Luftfragten har været en redningsplanke. I mange år har luftfragten ligget i bugen på de store passagerfly fra USA og Østen, men der er sket et paradigmeskifte under krisen, hvor man har fløjet rene fragtrutefly.

I takt med at priserne på fragt er steget, fordi kapaciteten har været presset, er mængden af luftfragten vokset. Når priserne på sø- og togfragt stiger, er der ikke så stor forskel til prisen på luftfragt. For en lufthavn som vores er der derfor kæmpe muligheder i luftfragt. Vi ligger perfekt – lige midt i Produktionsdanmark. Virksomheder som Mærsk og DSV vil gerne have kontrol over en større del af logistikkæden herunder luftfragt. DSV har fx etableret et luftfragt-hub i Luxembourg. De store globale spillere bruger tiden nu på at udvikle og tage markedsandele.

Hvordan ser fremtiden for erhvervsrejser ud på den anden side af krisen – Claus?

Claus Christiansen: Erhvervsrejseaktiviteten går ned for mange virksomheders vedkommende. Det er helt sikkert et segment, som forandrer sig. Men rejsemontører skal stadig ud i verden og lave fysisk arbejde, og på den anden side af krisen vil salgsfolk igen rejse ud og besøge kunderne. Hvis de ikke gør, gør konkurrenten. Om det nogensinde bliver det samme… det er svært at sige.

Møder, statusmøder med datterselskaber rundt om i verden – her kommer vi til at se en nedgang. Virksomhederne har fundet ud af, at de kan spare penge på rejsebudgettet, så aktiviteten kommer måske ikke tilbage på samme niveau. Den kan ikke genetableres 1:1. I stedet skal vi fokusere på nye markeder, nye kunder og flytyper.

Jan Hessellund: Historisk – når vi ser tilbage på tidligere kriser – terroren, som ramte i 2001, finanskrisen i 2008 – for hver krise er erhvervstrafikken ikke kommet tilbage til det tidligere niveau. Virksomheder finder andre muligheder, man revurderer, om det nu er nødvendigt at rejse så meget.

Hvordan ser du på fremtiden? Er der lys forude, nu da vaccinerne begynder at slå igennem?

Jan Hessellund: Jeg tror, det er vigtigt i min position at indgyde håb, jeg kan ikke have de pessimistiske briller på som chef – heller ikke indadtil. Vi har tidligere troet, at nu var det værste overstået, og så har vi taget fejl. NU må det da blive godt, siger vi til hinanden, NU kommer vaccinerne, og de er en vigtig brik i at komme ud af krisen. Men måske rammer en ny mutation.

Ja, der er lys. Jeg tror fx meget på turismen i Norden og Danmark, hvis man i branchen evner at gå sammen om en fælles strategi. De udenlandske turister vil have naturoplevelser, frisk luft og rent vand, og de vil have tryghed – ikke mindst efter pandemien. Alt det har Danmark og skal brande sig endnu stærkere på – vi har masser at byde på, både storby- og naturoplevelser. Også turismen ud af landet tror jeg på vender tilbage med kæmpe kraft. Der er en opsparet længsel blandt danskerne efter at komme ud at rejse. Nu har man fået nyt køkken og lavet forbedringer på boligen, og man har stadig masser af købekraft.

Sammen med Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer, IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital og Dansk Standard inviterer VL til webinar på mandag den 7. juni kl. 15.30 – 17.00 om cyber- og informationssikkerhed. Webinaret er henvendt til ledelser, direktioner og bestyrelser.

De senere års alvorlige cyberangreb mod virksomheder har vist, hvor vigtigt det er at forholde sig til cyber- og informationssikkerhed på et strategisk niveau.

Mærsk og Demant er bare to af de virksomheder, som har mærket alvorlige cyberangreb på egen krop, og for danske virksomheder – store som små – er det ikke længere et spørgsmål, om man bliver ramt af et cyberangreb, men hvornår, lyder det samstemmende fra fagfolk og eksperter i cybersikkerhed.

Ifølge PwC’s Cybercrime Survey 2020 var der sidste år rekordmange sikkerhedshændelser, og herhjemme blev 58 pct. af virksomhederne udsat for minimum én sikkerhedshændelse i det seneste regnskabsår.

Der blev særligt registreret en stigning i antallet af phishingangreb, finansiel svindel og databrud, og ifølge PwC må danske virksomheder forvente, at trusselsbilledet kun bliver endnu mere avanceret.

Vær en kompetent sparringspartner – forstå de aktuelle risici

Cyber- og informationssikkerhed er derfor blevet et tema på direktions- og bestyrelsesniveau – men hvordan arbejder man bedst med sikkerheden på et strategisk niveau – og hvor meget bør man som virksomhedsleder eller bestyrelsesmedlem vide om cybersikkerhed og risici?

Webinaret giver dig indsigt i den nyeste viden om aktuelle risici og styrker evnen til at indgå som en relevant sparringspartner og ultimativt ansvarlig, når det gælder virksomhedens cyber- og informationssikkerhed.

Mød Thomas Lund-Sørensen fra Center for Cybersikkerhed, Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer og til slut Anders Linde fra Dansk Standard.

Sammen giver de et værdifuldt indblik i det aktuelle trusselsbillede, så det bliver muligt at indentificere sårbarheder og forebygge cyberangreb i tide.

Hør også, hvilke kompetencer virksomhedsledere og bestyrelsesmedlemmer bør tilegne sig for at kunne stille de rigtige spørgsmmål og krav til IT-organisationen.

Endelig får du et bud på, hvordan standarder inden for cyber- og informationssikkerhed kan anvendes som strategisk værttøj til at styrke virksomhedens modstands- og konkurrencedygtighed.

Indlæggene på webinaret vil blive optaget.

Flere virksomheder kan have gavn af initiativet ’Bestyrelsesmedlem til Låns’, som VL samarbejder med IT-branchen om. Målet er at få flere SMV’er i gang med den nødvendige digitale omstilling, og behovet er der, digitaliseringsgraden skal løftes.

Af EVA ANDERSEN

Hvornår skal man gå all-in digitalt, når ens engrosvirksomhed lever godt af sin specialviden og har en solid kundeportefølje? Skal man overhovedet gå all-in, eller skal man se tiden an?

Det er nogle af de overvejelser, som adm. direktør Kristoffer Wendelboe Jensen fra Strandgaarden Wine & Spirits i Espergærde har gået med i længere tid.

• Vi er en vin- og spiritusforretning med en del år på bagen, vi er fra den gamle, analoge verden, men vi er nødt til at forholde os til udviklingen omkring os, siger han, som for nylig hørte om den matchmaking-ordning, som IT-Branchen og VL samarbejder om.

Ordningen skal formidle kontakt mellem tech-profiler og bestyrelser, som mangler digitale kompetencer. I første omgang lægger initiativet op til en dialog mellem virksomheder og kandidater.

Hvor digital skal man være som engros-virksomhed?

Strandgaarden Wine & Spirits er fulgt med tiden, så ordresystemerne matcher de store grossister og detailkunder, som er vant til at håndtere ordrer digitalt.

Men herfra til at bevæge sig dybere ind i e-handel og eventuelt D2C-markedet er der mange overvejelser at gøre sig, fortæller direktøren.

-Vi har valgt en mellemvej lige nu, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke de tunge digitale kompetencer i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor er kanal-problematikken vigtig, og vi skal finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

• Vi har valgt en mellemvej, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke kompetencerne i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor skal vi finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

Bro mellem den traditionelle forretning og en digital fremtid

• Jeg tror, at vi er en ret typisk SMV-case på den måde, at vi er så analoge, som vi er. Vores organisation er bygget op omkring en masse viden om vin og logistik, men vores interessefelt er et stykke væk fra IT, digitale salgskanaler, sociale medier osv. Det gør det sværere for os naturligt at kaste os ud i den næste digitale fase og have en klar fornemmelse for, hvad der virker for os. Det er den bro mellem den gammeldags forretning og de digitale muligheder, som vi skal have bygget, så vi også har en berettigelse i fremtiden, lyder det fra Kristoffer Wendelboe Jensen.

Klar til at hjælpe flere virksomheder

IT-Branchen melder om en pæn interesse for initiativet, men der er plads til flere virksomheder, som kan få gavn af et samarbejde – eller i første omgang en dialog om mulighederne, siger projektansvarlig Sebastian Søndergaard fra IT-Branchen.

• Digitaliseringsgraden blandt SMV’er er lav i hele landet, men særligt Fyn og Sydjylland halter bagefter, viser en ny rapport fra Region Sydjylland. Mulighederne for at få sparring er der, men det kræver, at flere virksomheder griber dem, siger han.

Tilbagemeldingerne fra både virksomheder og bestyrelseskandidater er ”særdeles positive”, og det er motiverende at mærke, at initiativet gør en reel forskel, tilføjer Sebastian Søndergaard.

• I alle tilfælde foretager vi et grundigt match mellem virksomhed og kandidat. Vi vil gerne nå ud til endnu flere virksomheder, så flere kan øjne deres digitaliseringsmuligheder med noget sparring, som tager udgangspunkt i deres aktuelle situation.

Godt initiativ – kunsten er at finde det helt rigtige match

Steen Hagengaard, VP for Technology & Development hos DXC Eclipse Nordics og medlem af VL69 har meldt sig til VL og IT-Branchens projekt ’Bestyrelsesmedlem til Låns’ og afventer et muligt match.

• Initiativet er rigtig godt, nu afventer jeg, om det rigtige match dukker op. Udfordringen kan være at blive helt skarp på, hvad virksomheden ønsker, at man som bestyrelseskandidat skal bidrage med, og hvilke kompetencer, virksomheden er på jagt efter.
• Kapitalfond-ejede virksomheder er typisk meget skarpe på, hvilke kompetencer, de har brug for i bestyrelsen, mens det hos nogle små og mellemstore virksomheder ikke er helt tydeligt. For at et samarbejde skal blive en succes, skal der være klarhed hos begge parter om, hvad det skal føre med sig – det gælder begge veje.
• Måske er virksomheden i gang med en strategidiskussion, hvor der skal tages nogle hårde valg. Man skal risikere noget for at vinde noget andet. Er strategien på plads – eller er det her, man har brug for sparring?
• Andre har allerede en klar plan og strategi, men vokser og har brug for sparring til, hvordan de organiserer sig. Det er en anden øvelse.
• Jeg arbejder med teknologi som forretningsdriver. Man skal kun implementere en teknologi, hvis man opnår nye strategiske landvindinger, simplificerer processer, opnår besparelser eller skaber mere forretning.
• Bestyrelsesarbejdet er ikke en livstidsstilling, men i min optik snarere en ”tidsbegrænset projektansættelse”. Der sker en helt naturlig evaluering og udskiftning, når virksomheden har behov for noget andet/nyt.

Hvordan har virksomheden klaret skærene under corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie (gen)besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter ved Vejle og medlem af VL93.

Jeg har fundet ud af, hvilket stof, jeg er gjort af

Mette Ravn meldte det klart ud til bestyrelsen og medarbejderne: Hun har gjort ALT, hvad der var menneskeligt og ledelsesmæssigt muligt for at styre mødecentret gennem krisen, hun kunne ikke have gjort mere. Vingsted Hotel- og Konferencecenter har måttet afskedige 30 pct. af medarbejderne, og mødecentret er forandret for altid – men også på den gode måde, fortæller direktøren, som endelig tør se fremad og for første gang i 14 mdr. vil tillade sig at holde en rigtig ferie. I Danmark.

Af EVA ANDERSEN

• Det har været vildt og uforudsigeligt. Som leder har jeg ikke haft en tryg havn nogen steder. Jeg har ikke kendt spillepladen for i morgen, den har ændret sig hele tiden – igen og igen er der kommet nye rammevilkår for, hvad mødebranchen måtte og ikke måtte under corona, og hver gang der var et nyt pressemøde, opstod der en ny usikkerhed, fortæller Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter i det midtjyske. VL Nyt besøgte hende i det tidlige forår 2020, da covid-krisen brød ud – og nu besøger vi hende igen for at høre, hvordan det siden er gået.

Et par uger efter den første nedlukning i mats 2020 holdt hun helt op med at følge pressemøderne, de var mere forvirrende end brugbare. Hun ventede, til politikerne blev mere klare i spyttet – til der kom en udmelding, der var til at forholde sig til. Konferencecenteret, som ellers bobler af liv og glade konferencegæster blev fra den ene dag til den anden forvandlet til et spøgelseshotel. 2020 endte med et mindre millionunderskud og en medarbejderstab, som er barberet ned med 30 pct. Der var ingen vej uden om. Det gjaldt virksomhedens overlevelse.

Når det ikke gik endnu værre, skyldes det hjælpepakker og direktøren og salgschefens benhårde fokus på at nørde med love og kontrakter, når kunder aflyste arrangementer for sent, selvom de godt kunne gennemgøres efter de gældende restriktioner.

• Det gav nogle knubs, men vi var nødt til at holde på vores ret – her var ingen force majeure at dække sig ind under, og jeg måtte forklare nogle kunder, at jeg havde 65 medarbejdere sendt hjem på fuld løn på det tidspunkt, og at hjælpepakkerne dækkede det halve, fortæller hun.

Fordel at have en baggrund i advokatbranchen

Hun kommer fra revisions- og advokatbranchen, og det blev hendes fordel, da det stod værst til, omsætningen styrtdykkede, og hver en rednings- og hjælpepakke-mulighed skulle vendes.

• Sammen med vores bogholder nørdede jeg i det – jeg undersøgte alt om hjælpepakker og gennemgik alle faste udgifter for at finde besparelser. Der har været rigtig mange regler at sætte sig ind i, vi har fået hjælpepakkerne udbetalt max fem uger efter, vi har søgt. Men jeg forstår godt, hvor svært det må være for mange andre forretningsdrivende, som ikke har den samme baggrund, som jeg har. Hvis man er uddannet kok eller tjener, kan det være noget af en udfordring at finde rundt i al den jura.

Vingsted har forandret sig for altid – og det er ikke skidt det hele, siger hun.

• Vi er en mere agil og fleksibel virksomhed i dag. Vi har fået en enestående chance for at starte på en frisk og gøre en masse ting anderledes til fordel for kunderne og os selv. På tværs af afdelinger har vi gennemgået arbejdsgange, processer og rutiner – det har været en svær proces, men også en fortrinlig mulighed for at gøre tingene smartere. Vi har været helt oppe i helikopteren og har kigget ned på Vingsted. Hvordan bemander vi, hvor mange fastansatte har vi brug for? – skal kunderne nødvendigvis spise frokost kl. 12 – hvis vi rykker den en halv time, fungerer det bedre bemandingsmæssigt osv. Hver en detalje har været oppe at vende. Vi har brugt tiden fornuftigt, når vi nu skulle gå i dvale i næsten halvandet år.

Hvad har du lært om dig selv som leder?

• Jeg har fundet ud af, hvad jeg kan og ikke kan. At jeg ikke har kontrol over alting, men godt kan navigere i en tid med stor uvished – og alligevel har vi klaret den med et stærkt sammenhold og med hjælp fra Horesta, som har vist sig utrolig stærk at have i ryggen.
• Jeg er blevet klogere på mig selv, og hvad jeg egentlig indeholder. Det finder man ud af i en krise, hvor man er helt ude at hænge til tørre – man finder ud af, hvad man kan kapere. At det godt kan lade sig gøre at være i sin ledelsesrolle, selv man intet aner om i morgen. Man kan vænne sig til at træffe beslutninger og overveje for og imod, selvom man ikke kender alle forudsætninger.
• Undervejs har jeg været ærlig, også om, hvad jeg ikke vidste eller havde et svar på her og nu. Jeg har sagt til både min bestyrelse og medarbejderne, at jeg har gjort det bedste, jeg kan, jeg kunne ikke have gjort mere.

Hvordan ser fremtiden ud nu med udsigt til, at vaccinationerne slår igennem, og krisen endelig klinger af?

• Fremtiden for mødemarkedet ser lys ud de kommende år. Det giver mening, at mennesker mødes, har vi fundet ud af, mens vi har savnet det. Mennesker har brug for at være sammen, udvikle sammen, have det sjovt sammen. Vi kommer til at gribe de gode ting, Teams-møder, når det giver mening frem for at mødes på tværs af landet, når det ikke er nødvendigt. Men når det gælder kultur, relationer, udvikling giver det mening at mødes og være sammen, og den del higer vi alle efter.

2021 kan ikke reddes, hun forventer et stort underskud efter fem måneders hård nedlukning uden kunder.

• Men vi forventer et efterår, som er mindst lige så godt som før krisen – efteråret er vores højsæson. Det er lidt underligt. Så gik der lige halvandet år – og så er vil tilbage til normalen. Og så ikke helt alligevel, for meget er forandret.

Hvordan går du sommeren i møde, hvad byder ferien på?

• Sidste år blev det kun til en uges fere. I år har vi planlagt to uger i Skagen og en uge i sommerhus i Østjylland. Jeg bliver hjemme lidt endnu. Jeg har ikke lyst til at rejse lige nu. Jeg venter til efteråret eller til næste år.

Fremtidens arbejdsplads er fleksibel og remote – den nye virkelighed rummer store fordele, men har også sine skyggesider. For ledelsen ligger der en vigtig opgave i at sikre sammenhængskraften, produktiviteten og trivslen hos alle, lød konklusionen, da topledere og eksperter diskuterede fordele og ulemper ved den digitale arbejdsplads.

Af EVA ANDERSEN

Hvad er ledelses-lektien efter mere end et år med hjemmeundervisning og distancearbejde?
På topmødet i torsdags mødtes de tre paneldeltagere Professpr Philipp Schröder fra Aarhus Universitet, Jacob Aarup-Andersen, topchef i ISS og Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager hos Dell i en livlig studiedebat om fremtidens arbejdsplads.
Forinden havde en afstemning blandt topmødedeltagerne vist, at et stort flertal tror på meget mere distancearbejde i fremtiden, og at medarbejderne vil arbejde hjemmefra mindst 25 pct. af arbejdsugen.
Flere end halvdelen tror ligefrem på en 50-50-løsning, hvor medarbejderne arbejder remote halvdelen eller mere af tiden.

Husk den sociale skævhed

Ifølge professor Philipp Schröder er hjemmearbejdets lyksaligheder betinget af de rigtige sociale omstændigheder – og fra hans egen verden – undervisningsverdenen, ved han, at afstand gør en forskel, og at hybridundervisning og ren onlineundervisning synes at have en dårligere effekt end den fysiske undervisning.

-Vi ser en lavere effekt og især en social skævhed, som vi ikke skal glemme. Det er ganske alvorligt, at dem, som kommer fra uddannelsesfjerne hjem, har haft svært ved at operere i deres uddannelsesforløb. Det gælder, lige meget om vi taler folkeskole eller universitet.

-Vi ved fra den information, som begynder at komme ind, at hjemmearbejde og -uddannelse har nogle skyggesider, men når det er sagt, er der også enorme besparelser og produktivitetsgevinster at hente, og det er den balance, vi skal finde i fremtiden. Derfor skal hver organisation og leder finde ud af: Hvor lægger vi os i det her spektrum – går vi fuld online eller fuld onsite?

Savner den daglige feedback

Det er især den manglede feedback, som er problematisk. Når man ikke har kolleger og en leder at vende ting med, skal man hente opbakning og feedback i sit nærmiljø, hos familie og venner.

-Hvis du ikke har det sociale netværk tæt på, mangler du den feedback, som du ellers ville få, når du sidder til et fysisk møde på jobbet. Den direkte feedback er fraværende – nogen kan hente den andre steder – dem, der ikke kan, bliver taberne, sagde Philipp Schröder.

Som topchef for medarbejdere spredt over hele verden kan Jacob Aarup-Andersen fra ISS nikke genkendende til de nye ledelsesmæssige udfordringer, fortalte han.

EQ i stedet for IQ

-De seneste 12 måneder har været en kæmpe udfordring i forhold til det at drive ledelse – det stiller helt andre krav. Et konkret eksempel er, at jeg er leder for 400.000 mennesker, men der er under 100, som jeg fysisk kan komme i nærheden af. De øvrige skal jeg ramme virtuelt. Det stiller krav til at:

1) Du er mindre input-baseret og mere output-baseret, fordi du er nødt til at være fokuseret på, hvad det er, vi skal opnå, fordi du har sværere ved at være tæt på i forhold til problemløsningen.

2) At du skal være tættere på, når det gælder det emotionelle og den nære ledelse. Du skal bruge din EQ i stedet for din IQ, for du har behov for frekvente check-ins.

-På kontoret har du den naturlige touch-point-ledelse, du kan mærke det naturlige kropssprog, og hvad der foregår i teamet, du mærker også de ting, der ikke bliver sagt osv. Når du ikke har den fysiske kontakt, kræver det en meget mere struktureret tilgang til at drive ledelse – meget mere skematisk, så du sikrer, at du hele tiden er der, får feedback og mærker virksomhedens puls. Det er meget nemmere at mærke en virksomheds puls på en fysisk arbejdsplads, end det er virtuelt, lød det fra Jacob Aarup-Andersen.

At få det tavse flertal med

Man skal passe på ikke at undervurdere de negative menneskelige effekter hos det tavse flertal, mens andre jubler over de nye tider og trives glimrende med distancearbejde, tilføjede han.

-Man skal passe på ikke at se det her i den kontekst, man selv er i, hvor man føler, at det er gået rigtig godt med at arbejde virtuelt – for der er ingen tvivl om, at det er rigtig hårdt for mange medarbejdergrupper. Når vi ser globalt på tværs af virksomheder, ser vi igen og igen et højt engagement, høj produktivitet og innovationskraft hos den tredjedel, som i forvejen performer, mens det er meget sværere at få resten til virkelig at blive engagerede og skabe et tilhørsforhold til virksomhederne – så der er virkelig begrænsninger i forhold til, hvordan du driver ledelse, og du skal virkelig tænke struktureret, så du løfter ”det stille flertal” blandt medarbejderne, lød det fra ISS-chefen.

Vi har kun set begyndelsen – lad os tage ved lære

Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager i Dell, fremhævede mulighederne og det positive ved distancearbejde.

-Jeg har selv levet og ledet remote i rigtig mange år som ansvarlig for 32 lande. Vi har også tidligere hos Dell haft 40 pct., som arbejdede remote, så for os er udviklingen ikke gået fra 0 til 100. Jeg ser rigtig mange fordele i distancearbejde, selv om jeg er enig i, at den menneskelige kontakt er supervigtig.

Ifølge Anja Monrad har vi slet ikke udnyttet teknologien fuldt ud på nuværende tidspunkt, men det kommer vi til, efterhånden som vi finder den rigtige balance og lærer af erfaringerne, tilføjede hun.

-Vi har en masse læring til gode. Vi kan ikke på baggrund af et år, hvor alle har været under ekstrem stress, og infrastrukturen har været presset, sige, at hjemmearbejde og fjerundervisning ikke fungerer og ikke kommer til det.

Alt var minutiøst planlagt og klappede i første forsøg, da VL Topmødet torsdag i sidste uge løb over computerskærmene, og knap 900 VL-medlemmer og særligt inviterede gæster så med.

Af EVA ANDERSEN

Fra kontorer og mødelokaler fulgte man med alene eller i selskab med sin VL-gruppe, mens eksperter og topledere fra ind- og udland diskuterede digitale muligheder og veje ud af krisen.

VL Topmødet torsdag i sidste uge var skarpt styret af studievært Clement Kjersgaard, som i fire rundbordssessioner tog digitaliseringens udfordringer og muligheder under kærlig behandling.

Dagens to keynotes – først den danske investor og serieiværksætter Lars Tvede og til sidst i programmet den canadiske ekspert i kunstig intelligens, Stephen Ibaraki, sendte seerne på en sci-fi-agtig rejse gennem de vigtigste teknologiske gennembrud, som sker lige nu, og som forandrer verden hurtigere, end det før er set i verdenshistorien.

Teknologiske tigerspring for alle

Fra fødevareproduktion til transportsektoren og sundhedsindustrien – alle brancher vil opleve teknologiske tigerspring de kommende år, forandringer, som vil betyde mere bæredygtige løsninger og nye måder at bekæmpe humanitære katastrofer, fattigdom, sundheds- og klimakriser på, men som også udfordrer grænserne for, hvad teknologien kan og skal bruges til, og hvordan regler og lovgivning følger med.

Lars Tvede tog hul på eftermiddagen og fortalte om, om hvordan det ved hjælp af crowd sourcing, big data og kunstig intelligens er lykkedes at skabe et overvågningsnetværk, som giver brugerne et realtids-overblik over verdens samlede innovationer. Og gæstestjernen fra Silicon Valley, canadiske Stephen Ibaraki var dagens sidste taler og delte en række fortrolige samtaler med førende tech-virksomheder og entreprenører, som i videointerviews fortalte om banebrydende innovationer og tankerne bag.

Fremtidige arbejdsformer og ændrede madvaner

På det mere praktiske plan blev der i topmøde-studiet talt om fremtidige arbejdsformer i en digital verden og om ’nye’ udfordringer for ledere, som i det seneste år har skullet lede medarbejderne på afstand – med alle de besværligheder det har, når man samtidig skal sikre trivsel, kreativitet og produktivitet.

Undervejs blev stemningen blandt publikum målt og vejet i tempofyldte Q&A’s, når talerne på skift udfordrede deltagerne til at komme med deres bud på aktuelle spørgsmål og dilemmaer.

Fx kom det frem, at over halvdelen vurderer, at hjemmearbejde vil udgøre mindst 25-50 pct. af arbejdstimerne om fem år.

Der blev talt grønne tech-løsninger, og Jakob Jønck, medstifter og CEO hos Simple Feast, som leverer plantebaserede måltidskasser til danskerne og svenskerne – og inden længe også til amerikanerne, udfordrede deltagerne med en quiz om, hvordan danskerne vil ændre madvaner, og hvor parat gennemsnitsdanskeren er, når det kommer til at skifte hakkebøffer og frikadeller ud med plantebaseret kost i klimaets og sundhedens navn.

Både-og – Vi skal være digitale OG personlige

Koncerndirektør, COO Lars Bonde fra Tryg delte forsikringsgigantens erfaringer med decentral ledelse, omstillingsparathed og personlig kundekontakt kontra digital kundekontakt under corona-krisen – som har været ekstra vigtig, sagde han. Den hastige digitalisering, krisen og hjemmearbejdspladsens indtog har eksempelvis betydet et pludseligt behov for en hurtig fuldautomatiseret rejseskadebehandling og en efterspørgsel efter løsninger til nye forsikringer fra kundernes side, fortalte han. Fx har Tryg på opfordring fra kunderne skræddersyet en forsikringsordning, som tager højde for hjemmearbejde.

I udviklingen af nye produkter er det afgørende med den personlige kontakt mellem Tryg og kunderne, understregede han.

-Hvis man ser på nogle af vores manuelle salgskanaler, som har solgt forsikringer under corona, så har vi stort set salgsrekorder på alle områder. Kunderne vil rigtig, rigtig gerne tale med et menneske – og så har corona måske skubbet til noget af den usikkerhed og utryghed, som forsikringer taler ind i, i hvert fald har vi set et boom i manuelt salg.

-Jeg tror på, at vi i fremtiden skal være i stand til både at håndtere vores kunder digitalt, for dem, som vil det, men vi skal også have den personlige kontakt med kunder, som ønsker det, sagde Lars Bonde.

Tryg-chefen var kommet i selskab med CEO Sahra-Josephine Hjorth fra iværksætterkometen CanopyLAB. Sammen satte de fokus på ledelse, muligheder og begrænsninger i den digitale værdikæde.

Sahra-Josephine Hjorth er medstifter af den digitale læringsplatform, der med autencitet, gennemsigtig ledelse og udrulning af et dansk værdisæt på tværs af de internationale kontorer, kan tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere, selvom de kun ses virtuelt, fortæller Sahra-Josephine Hjorth. CanopyLAB har oplevet at vækste 3 gange inden for  de sidste 12 måneder , og betjener det stigende antal brugere verden over – udelukkende via digitale kanaler og sociale platforme som Instagram og YouTube.

All-in for at være fysisk sammen

Mens mange VL-medlemmer fulgte med i topmødet fra arbejdskontoret, var andre gået all-in på årets næststørste VL-event (VL Døgnet er skubbet til oktober) – og flere havde valgt at mødes med VL-gruppen fysisk for første gang i måneder, efter genåbningen var en realitet.

I VL93 brugte man anledningen til at afholde årets første fysiske møde, og gensynet var længe ventet, fortæller Mette Ravn. Hun er CEO hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter, der som resten af mødebranchen har været lukket ned under covid-krisen.

-Vi mødtes og fulgte med i og stemte til mødet og diskuterede indholdet undervejs, fortæller Mette Ravn, og bagefter blev det endda til en god middag og en videre diskussion af dagens interessante indlæg, fortæller hun.

-Personligt synes jeg, at runde to var mest spændende og gav mest energi – den del, som handlede om fremtidens arbejdspladser og ledelsesudfordringerne.

-Her var der gode pointer at hente fra Jacob, Anja og Philipp (Jacob Aarup-Andersen fra ISS, Anja Monrad fra Dell og professor Philipp Schröder fra Aarhus Universitet), lød en hurtig førstehånds-anmeldelse fra Mette Ravn om aftenen efter topmødet.