I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Erstatningsansvaret efter Coronakrisen  – Hvad bestyrelsen især bør have fokus på?

Af Caspar Rose, VL58, advokat, Ph.D., cand.merc.

I medierne fremgår det, at især restauranter og hoteller lider under Coronakrisen. Senest har modebranchen været ude med dystre forudsigelser, og det er vurderingen, at langt de fleste brancher vil blive alvorligt berørt af krisen med et stigende antal konkurser som resultat. 

Risikoen for efterfølgende søgsmål fra kurator mod ledelsen, må ligeledes forvente at stige betydeligt. Denne artikel giver en række konkrete råd til, hvordan risikoen for sagsanlæg mod bestyrelsen kan mindskes.

Ansvarsgrundlaget

Medlemmer af bestyrelsen samt direktører er underlagt den almindelig ansvarsstandard i dansk ret dvs., man er erstatningsansvarlig, hvis man har forvoldt skade, som følge af en uforsvarlig handling eller undladelse, herunder undladt at reagere på forhold, som kan tilregnes skadevolderen som uagtsomt eller forsætligt. Særligt spørgsmålet om passivitet i bestyrelsen er her relevant. Ansvaret er identisk for alle bestyrelsesmedlemmer, uanset kvalifikationer, baggrund, hvem man er valgt af, om bestyrelsen kun består af en ”tantebestyrelse”. Kravene er som klar hovedregel, altså de samme.

Sikring af kapitalberedskabet

Bestyrelsens ansvar afhænger i høj grad af kravene til bestyrelsen. Selskabsloven præciserer bestyrelsens opgaver. Bestyrelsen skal sikre en forsvarlig organisation af virksomhedens forhold. Det indebærer, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstilledende måde, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, at bestyrelsen løbende modtager den fornødne finansielle rapportering, at direktionen udfører sit arbejde efter bestyrelsens retningslinjer samt at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarlig. Det betyder, at der er tilstrækkelig med likviditet til at opfylde virksomhedens nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Med andre ord, så er solvens og egenkapital af langt mindre betydning, da det er manglen på likviditet som ligger virksomheder i graven, ikke manglende egenkapital. Sikringen af et forsvarligt kapitalberedskab er således helt centralt for bestyrelsens ansvarsvurdering. Samtidig er langt de fleste ansvarssager, som typisk anlægges af kurator efter at virksomheden er gået konkurs, også med påstand om, at bestyrelsen ikke har sikret kapitalberedskabet f.eks. ved at have accepteret at tage imod varer på kredit udover ”håbløshedstidspunktet”. I det følgende gives nogle konkret eksempler på, hvordan kapitalberedskabet kan sikres.

Fem konkrete råd:

1. Undersøge muligheden for statslig kompensation
   Bestyrelsen skal sikre, at den daglige ledelse undersøger om betingelserne for at modtage lønkompensation fra Staten er opfyldt. Det er Erhvervsstyrelsen som behandler disse ansøgninger. Flere revisionshuse har udviklet særskilte hjemmesider, hvor man ret enkelt kan få et overblik over støttemulighederne. Det afgørende er, at bestyrelsen kan dokumentere, at den daglige ledelse rent faktisk har undersøgt mulighederne for statslig støtte.

2. Inddrag revisor og genbesøg forudsætningen om fortsat drift
   Ledelsen dvs. bestyrelse og direktionen har ansvaret for, at årsrapporten giver et retvisende billede af virksomhedens økonomiske situation. Going concern forudsætningen, som revisor også skal konkludere på tidspunktet for sin erklæring, er i den sammenhæng central. Hvis det viser sig, at regnskabet aflagt med fortsat drift for øje, og forudsætningen f.eks. efterfølgende viser sig ikke at holde stik, aktualiseres spørgsmålet om ledelsens (og evt. revisors erstatningsansvar). Det er helt afgørende, at f.eks. kreditorer som leverer varer på kredit, får kendskab til, hvis denne forudsætning ikke antages at holde. Viser det sig, at forudsætningen ikke var opfyldt i regnskabet, kan dette medføre et erstatningsansvar for bestyrelsen. Derfor bør bestyrelsen ved udarbejdelsen af årsrapporten, især revurdere om forudsætningen om fortsat drift holder, herunder vurdere behovet for, om ejerne bør forhøje selskabskapitalen eller stiller sikkerhed.

3. Tag banken i ed
   For at styrke likviditetsberedskabet bør bestyrelsen sikre, at banken er taget i ed dvs. at man har kontaktet banken for at afklare, hvordan likviditetsberedskabet kan styrkes. Det kan være, at banken indvilliger i at slække på vilkårene i låneaftalen, at kassekreditten forhøjes, evt. dækker flere konti, at banken tilbyder optimering af arbejdskapitalen, eller at der bevilliges nye lån, som er sikret via statsgarantier. Det kan desuden være en fordel at samle likviditeten på en konto i en bank, hvis man benytter flere banker, for at få et overblik, især hvis der er betydelig samhandel med udlandet. Sørg for at koordinere betalingsfristerne for moms, AM-bidrag, a og b skat med banken og sørg for at være opdateret angående Folketingets udskydelse af disse betalinger. Endelig, husk altid at tag referat af mødet med banken.

4. Tilpas forretningsmodellen
   Bestyrelsen bør altid afklare, hvordan virksomheden kan forsøge at omstrukturere sin drift, således at omsætningsnedgangen reduceres. Dette er langt lettere sagt end gjort. Det er ikke alle virksomheder, såsom restauranter, der kan skifte til take away. Nogle fodboldklubber anvender deres stadions til drive-in biografer. Det handler med andre ord om at tænke kreativt. Eksempelvis har man flere steder i GF Forsikring valgt at anvende assurandørerne som forsikringsrådgivere. Dette er en mental omstilling for mange assurandører, som er vant til fysisk kundekontakt, og som i en periode skal vænne sig til at side bag et skrivebord foran skærm og telefon.

5. Vær aktiv og sørg for skriftlig dokumentation
   Advokater taler om at have ”orden i penalhuset”, når det falder på organiseringen af arbejdet i bestyrelsen. Når domstolene skal vurdere bestyrelsens ansvar, er det sjældent at dommerne sanktionerer forretningsmæssige dispositioner, selvom de efterfølgende viser sig at være tåbelige. Det afgørende er, at beslutningsgrundlaget for dispositionerne blev truffet på et så vidt muligt oplyst grundlag i virksomhedens interesse. Sørg for at dokumentere alle beslutninger og skriv grundige referater, brug den nødvendige tid på bestyrelsesarbejdet, undgå at nogle bestyrelsesmedlemmer har forfald. Undgå at være passiv, men følg aktivt op på virksomhedens likviditetssituation, især hvis likviditetsbudgettet skrider. Sørg for at holde hyppigere bestyrelsesmøder evt. virtuelle møder, hvor den daglige ledelse rapporterer om virksomhedens centrale nøgletal, især i forhold til likviditetstræk.

Der er ingen lov mod inkompetence i bestyrelsen, men budskabet er, at risikoen for at ifalde ansvar ved domstolene reduceres betydeligt, hvis bestyrelsen og direktionen har aktivt været sin rolle bevidst i tide og ikke passivt har overset røde alarmklokker.

Spørgsmål og kommentarer modtages meget gerne på: 20 34 26 52 eller caspar.rose@roseadvokater.dk

Geeta Schmidt er adm. direktør hos den succesfulde it-virksomhed Humio, som på få år er vokset fra 15 til 65 ansatte fordelt i Danmark, Storbritannien og USA. Det kræver sin kvinde at lede de mest eftertragtede specialister på tværs af lande og kulturer, så man får alle til at shine. Men når det lykkes, går alting op i en højere enhed.  

Oprindeligt skulle Geeta Schmidt have været gæstetaler ved årets VL Døgn i hjembyen Aarhus, hvor hun skulle fortælle om Humios arbejde med Responsible Business og fremtidens ledelsesmodel. Da VL Døgnet i Aarhus  blev aflyst og erstattet af et virtuelt af slagsen, stiller hun i stedet op til dette interview med VL Nyt.

Af EVA ANDERSEN

Geeta Schmidt er datter af indiske forældre, født og opvokset i USA, og de seneste 13 år har hun boet i Danmark – gift med en dansk mand. Hendes egen baggrund og rødder i forskellige lande og kulturer hjælper hende i det daglige som adm. direktør for en hurtigt voksende it-virksomhed med internationale vækstplaner, fortæller hun.

Det bedste fra flere verdener

-Jeg kender både den danske og den amerikanske kultur indgående, og jeg forsøger at kombinere det bedste fra de to verdener og smelte det sammen til noget nyt og spændende. Tage lidt af USA med til Danmark og omvendt, forklarer hun.

-Nutidens medarbejdere søger efter et meningsfuldt arbejde, noget, som er ’større’ end dem selv. Mange er tiltrukket af at arbejde i en startup-virksomhed, og de kan lide tanken om at være en del af en forandring, en revolution, et fællesskab, hvor hver enkelt gør en forskel. Det er mit indtryk, at flere er optaget af at udfordre sig selv fagligt og kreativt, end de bliver motiveret af bonusser og aktieoptioner, siger hun.

For Geeta Schmidt er det vigtigt at være fuldstændig skarp og tydelig, når hun formidler virksomhedens vision og strategi, så alle er med – uanset om man befinder sig i Danmark, Storbritannien eller USA. Kommunikationen skal være enkel og klar, og hun er ikke bange for at overkommunikere, tværtimod.

-Det kræver en vedvarende indsats, hvis man skal skabe den her følelse af samhørighed og et fælles mål, når man er en relativt ny virksomhed og vokser så hurtigt, som vi gør – og ovenikøbet breder sig over flere lande og kulturer.

Omfavn forskellen

Mange danske virksomheder, som flytter til USA, har det med at nedtone det danske og skandinaviske, synes hun. Humio gør det modsatte.

-Vi tager f.eks. den danske ’hygge’ med ud i verden, og især amerikanerne er vilde med det. Vi bruger bevidst de fordele og karakteristika, som de forskellige kulturer bringer med sig i stedet for at undertrykke, at vi er forskellige. Der er gode ting at hente fra alle kulturer.

-I Danmark er vi meget straight forward i vores kommunikation, vi pakker ikke tingene ind, modsat amerikanerne, som skal tage tilløb, inden de tager fat på at løse en opgave, og bagefter bruger de tid på at tale om, hvor godt de fik løst den.

-Danske medarbejdere tænker meget i ’hele teamet’ og foretrækker, at der er konsensus i gruppen, men somme tider kan det være svært at blive enige om en beslutning. Amerikanerne er omvendt mere individuelt orienterede og kan typisk godt lide solo- og performancemål.

Hos Humio sætter man pris på begge kvaliteter – både den individuelle performance og et high performance-team, understreger hun.

-Men jeg foretrækker helt klart det sidste – evnen til at samarbejde, frem for fem specialister, som ikke kan finde ud af at arbejde sammen. Generelt tænker vi meget over, hvordan vi blander de to ting – den individuelle performance og team-kulturen, så vi får det bedste frem i alle.

Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis

Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?

-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.

Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.

People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted:  health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few.  We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.

At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis.  The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.

We are proud to contribute to the global goals as part of Tata.  The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades.  As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said:  “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”

Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?

-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.

Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated.  This will be seen in how we use technology to meet society’s needs.  We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.

As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus.  Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner.  Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.

Use of technology

-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility.  There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.

The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.

Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.  

Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.

We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way.  Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come. 

Value of collaboration

-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration.  That will continue to be key to future development, across all sectors of society.

Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick.  This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges.  Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.

How to combine accountability with the struggle for survival?  What does the capable CEO do in a situation like the present?

-The important thing is to stay true to your long-term mission.  At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.

In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.

And last – but not least – communicate, communicate, communicate.  While people are physically isolated, this it is more important than ever.

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi  Jane Sandberg, VL2

Af Lisbeth Wirgowitsch

Jane Mylenberg Sandberg er 53 år, opvokset i Hellerup og bor i Charlottenlund med sin mand med hvem, hun har to børn. Hun er museumsdirektør hos Enigma, Museum for post, tele & kommunikation. Tidligere har hun blandt andet været adm. direktør for Arkitektforeningen, museumsdirektør på Trapholt Museum og Øregaard Museum. Hun er fast klummeskriver i Berlingske og er medlem af VL 2.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Min rolle er fuldkommen klar: Jeg skal navigere en kulturinstitution gennem et farvand, hvor målet hele tiden flytter sig, og hvor vi bestemmer meget lidt selv. Ikke kun når det gælder virus og det sundhedsfaglige, der er alle lige, men vi er som museum underlagt politiske beslutninger på en anden måde end private virksomheder. Eksempelvis troede vi bestemt, vi skulle åbne i fase 2 og gjorde klar til det; det skulle vi så ikke alligevel! Usikkerhed er et solidt grundvilkår på alle parametre, og det er min opgave at sikre, at der er en velfungerende arbejdsplads og virksomhed – også efter Corona.

Det stiller først og fremmest krav til den interne kommunikation. En del af vores medarbejdere er hjemsendt på kompensation, så vi må ikke tale sammen. Alligevel skal de informeres og til stadighed mærke, at de er en del af teamet, at vi sammen kommer igennem dette. Som leder har jeg oplevet flere kriser, men jeg har ikke prøvet at skulle lede mennesker, jeg ikke ser over tid; som sidder hjemme, som nærmest ikke må kontaktes og alligevel skal bringes til at forstå, hvorfor vi gør, som vi gør, og kunne se sig selv i det. DET er en udfordring. Sædvanligvis bruger jeg min bestyrelse helt klassisk og styrer selv dagligdagen. Men under denne krise har jeg brugt den ekstra meget og til andre ting end vanligt. Mange beslutninger er IKKE as usual, de ligger langt udenfor den almindelige driftsramme, så jeg oplever et øget behov fra begge sider for gensidig afstemning. Ingen har typisk det endelige svar, og der er ingen facitliste – så jeg har brug for mere sparring end sædvanligt.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Alvoren og omfanget slog mig tidligt i marts, hvor virus for alvor krydsede den danske grænse. Jeg var ikke i tvivl – dette krævede ekstraordinær handling. Så med risiko for at handle overforsigtigt sendte jeg uden tøven sårbare medarbejdere hjem allerede den 9. marts og dagen efter – resten. Jeg kunne simpelthen ikke overskue konsekvensen af smitterisikoen. Så jeg handlede resolut på egen hånd – få dage senere lukkede statsministeren landet.

Jeg har håndteret kriser før, selvfølgelig. Men aldrig hvor fysisk sygdom og død er den altoverskyggende kerneudfordring, og hvor økonomisk nedsmeltning ’bare’ følger i kølvandet. Med Corona er der udfordringer på alle parametre, og det gør den ekstra alvorlig.

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Absolut. Flere. Ligesom alle andre er vi blevet super gode til at holde møder digitalt. Men i tillæg til det er vi blevet mere kreative. Min branche har ikke tradition for at udvikle nye digitale muligheder. Nogle gør, men flest gør ikke. De fleste tjener deres penge ved, at gæster meget fysisk kommer til museet eller lign. Corona har ikke budt på noget godt, men det har alligevel været en fornøjelse at se, hvordan krisen har fået os til at produktudvikle – og uden at afsløre for meget kan jeg sige, at vi til sommer lancerer et produkt, der betyder, at alle de, der sædvanligvis ikke kan komme til os, nu får muligheden.

Vi har også sat fokus på eftertiden. Sædvanligvis lever vi som museum af ’at berette’. Ofte om fortiden. Vi har brugt krisetiden på at skabe en beretning, som EFTERTIDEN kan lære af – og som måske sætter vores fordomme på en prøve. Vi har i samarbejde med Room of Solutions og DemokraTour bedt unge mellem 16 og 20 om at beskrive, hvordan det har været under krisen at være hjemsendt, isoleret, i karantæne og uden fysiske fællesskaber med jævnbyrdige i måneder. Mange vil sikkert tro, at netop unge er gode til at finde kompensation i digitale sociale medier – men nej! Vi kan berette, i hvor altoverskyggende grad samvær med andre unge er afgørende for de unges trivsel, udvikling, mentale og fysisk velvære, dannelse og uddannelse.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor vigtigt det er at have et beredskab. I min branche er vi typisk forberedt på tyverier, røverier, brande, vandskader, økonomiske kriser – det har de fleste en plan for, hvordan de vil håndtere. For år tilbage talte vi en del om et større issues management – hvad er worst case scenario, hvis vi sætter det på spidsen. Vi arbejdede faktisk ud fra det værst tænkelig scenarie, men vi tænkte ikke i sygdom og slet ikke i pandemier – og vi fik ikke det der beredskab. Det fortryder jeg nu. Vi blev taget på sengen af Corona. Læren af Corona er, at vi kommer til at arbejde mere strategisk med skrækscenarier og forsøge at forberede os – også på det værst tænkelige.

På de indre linjer har jeg erfaret, hvor godt teamet er til at samarbejde mod alle odds og i krise – og på nye måder. Møder på Microsoft Teams har eksempelvis været super effektive. Samtidig er jeg blevet bekræftet i small talk’ens værdi – fordi den var fraværende. Ofte har jeg syntes, at møder var længe om at komme i gang, men de seneste måneder har bekræftet, at det ER vigtigt at spørge ind – også til det private, joke, grine – samtaler, som digitale møder ikke naturligt lægger op til, og som derfor er vigtige at HUSKE. Inspiration, hvad er det, hvoraf kommer det … Da jeg selv havde arbejdet hjemme en tid, opdagede jeg en ’tørke’, et fravær af noget, et næsten fysisk udmøntet savn af de fysiske møder, og det de afstedkommer. Det menneskelige møde åbner for en anden form for samtale, en mulighed for krydsbestøvning, som mangler ved det digitale møde. Fremtiden vil byde på et planlagt miks for de to mødeformer, som supplerer hinanden godt.

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

At alt bliver godt igen. Det gør det ikke – hvis altså ’godt’ er defineret ved ’back to normal’. Jeg tror ikke, at vi får vores ’gamle liv igen’. Godt er i fremtiden defineret af noget andet end det, vi kender som tiden før Corona. Bruger vi erfaringen klogt, kan Conora være trædestenen til noget rigtig godt og bedre globalt, ikke mindst klimamæssigt – jeg er ikke i tvivl om, at krisen åbner muligheder, hvis vi forstår at bruge vores erfaringer.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

På én gang at holde hovedet koldt og vise sårbarhed. Det kan forekomme modsætningsfyldt, men det er selvfølgelig vigtigt at tænke klart – tage lederskabet på sig, vise vej. Hvad er problemet, hvad gør vi – nu og på sigt. Men det er også vigtigt at dele sin tvivl. Sige det ærligt: Det ved jeg ikke, jeg er usikker på dette eller hint.

Både lederskab og sårbarheden gælder i kommunikationen hele vejen rundt. Til omverden, bestyrelse/ejere og internt til medarbejdere.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At vi er kommet ikke bare igennem krisen som overlevende, men at vi rent faktisk er blevet styrket.

Sammen har vi rebet sejlene, vi har ikke bare arbejdet os igennem krisen, vi har brugt den aktivt og udviklet nye aktiviteter og måder, og det (og meget andet) knytter os tættere sammen som team. Jeg vil arbejde på at fastholde den forbundethed, som kan gøde jorden for endnu bedre samarbejde i fremtiden og endnu større kreativitet..

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At jeg står ret stærkt, når stormen raser. Jeg tager krisen meget alvorligt, og jeg ved, at den får følgevirkninger langt ind i fremtiden og er katastrofal for nogen. Men vi klarer den. Corona giver ikke mig vågne nætter.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Hver morgen, hvis det overhovedet lader sig gøre, går jeg en tur – og allerhelst lytter jeg til en bog.

Mathilda Gustavssons Klubben og Kirsten Thorups indtil vanvid, indtil døden har gjort indtryk på mig under krisen og bøjet i neon, hvor vigtige medierne er netop i en tid som denne. Som vagthunde og som objektiv og perspektiverende kilde til viden. Det er skræmmende, hvor let vi siger ja til at afgive suverænitet, når vi er frygtsomme. Begge forfattere viser, hvor let vi kommer til at gå i takt, og hvor vigtigt det er at huske at være kritiske. De viser også, hvilket ansvar en leder på alle plan har – især når folk og medarbejdere udviser tillid og vælger at lade sig lede.

Produceret af KREAB for VL

Vicegeneralsekretær Ulrik Vestergaard Knudsen fra OECD fortæller her om de megatrends, som vil følge efter Corona-pandemien. Mød ham på årets virtuelle VL Døgn, hvor han blandt andet kan løfte sløret for en dugfrisk OECD-prognose.

EVA ANDERSEN

Lad os begynde med den dårlige nyhed og runde af i det mere optimistiske hjørne. Globaliseringen bliver et af pandemiens store ofre.

Mange års positiv udvikling med at bringe verdens lande tættere på hinanden vil lide et alvorligt tilbageslag, som især vil gå ud over mindre eksportnationer som Danmark, lyder det fra Ulrik Vestergaard Knudsen, vicegeneralsekretær i OECD. Den danske topembedsmand i den internationale organisation for økonomi og samarbejde i Paris taler ligefrem om ’afglobalisering’ som et tema efter Corona.

-Jeg er nervøs på de små eksporterende landes vegne, fordi vi forventer en mindre tilslutning til de åbne markeder efter pandemien. Der vil være opmærksomhed på at være selvforsynende, og tendensen taler lige ind i en nationalistisk-populistisk dagsorden. Hvis handelssystemet bliver taget som gidsel i sådan en bevægelse, er det bekymrende. Vi har brug for de åbne markeder for at sikre en stærk verdensøkonomi – det gælder især for et lille land som Danmark.

”Resiliens” bliver således det næste store buzzword, siger han. Lande vil sikre sig selv – egne systemer, arbejdsmarkeder og forsyningskæder vil være i fokus.

-Kunsten bliver at ramme en balance, så et land f.eks. bliver selvforsynende med medicinsk udstyr og værnemidler, men at udviklingen bliver begrænset til nogle få sektorer, så man holder andre markeder åbne. Det vil være det kloge, fornuftige kompromis i den situation.

Fokus på klimakrisen og de nødvendige tiltag for at løse verdens klimaudfordringer bliver også ramt af Coronaeffekten, men her er Ulrik V. Knudsen mere optimistisk.

-Pandemiens følger på klimaområdet ser mere blandet ud. På plussiden har den her krise vist os, at stort set hele menneskeheden kan stå sammen og ændre adfærd, hvis blot truslen er alvorlig og reel nok. Hele verden har vist en disciplin og en forståelse for situationens alvor.

-Klimatruslen er i virkeligheden større og mere fundamental og eksistentiel end Coronakrisen, så hvis den bevidsthed bider sig fast hos vælgere og forbrugere, har vi uanede ressourcer til at imødegå klimaforandringerne, siger han.

Til gengæld er det dyrt at føre klimakamp globalt – og med ekstremt pressede budgetter, voksende gæld og låntagning, risikerer vi, at regeringer vil nedprioritere klimatiltag, fordi der er masser af andre problemer at tage sig af, siger han.

-Social- og sundhedsområdet, arbejdsløshed, fattigdom. Der bliver en skærpet kamp om de offentlige midler og budgetmidler, for der vil være flere værdigt trængende områder at bruge pengene på. Vi kommer til at se en skarp politisk konkurrence om, hvad der skal prioriteres.

Han slutter af med et mere optimistisk perspektiv på den krise, som har ramt verden på en gang, og som får indflydelse på menneskers tilværelse og landes økonomier i mange år frem.

Den digitale transformation er accelereret – digitaliseringen har fået et solidt folkeligt gennembrud, og det er en rigtig god nyhed, siger Ulrik V. Knudsen.

-Værdien af det digitale samfund er slået fast. Både den konkrete værdi, som vi oplever socialt og som individer – og den digitale transformation, som medfører fremskridt for hele samfundets udvikling.

-Under nedlukningen har mange oplevet, hvordan de digitale muligheder har sørget for at arbejde, fritid og det sociale liv har kunnet fortsætte, og vi har kunnet holde gang i samfundet. At det er lykkedes er en meget håndgribelig og positiv effekt af digitaliseringen.

Vi glæder os til mødet med en af verdens mest anerkendte erhvervsjournalister, Rana Foroohar, til daglig klummeskribent på Financial Times, analytiker ved CNN og forfatter til flere business-bestsellers.

Af EVA ANDERSEN

Hun er kendt for sine skarpe finansanalyser og for at bide sig fast i kritiske historier om techgiganter som Apple og Facebook og det, hun kalder deres ’forræderiske’ omgang med privatpersoners data.

Senest har giganterne fået hendes kærlighed at føle i den kritiske bestseller ”Don’t Be Evil”, som af produktionsselskabet Porchlight blev kåret som årets business-bog i 2019.

Til daglig er Rana Foroohar blandt andet kendt for sine klummer i Financial Times. I den senere tid har hun været travlt beskæftiget med Covid-19-krisens økonomiske konsekvenser. I en af hendes seneste klummer får topøkonomerne en opsang:

–Hvis økonomer skal løse verdens problemer, skal de omfavne varieteten og kompleksiteten af udfordringerne og droppe sort-hvid-tankegangen, som er næsten lige så fastlåst som den, politikere er kendt for.

-Økonomer bør ikke kun tale med ligesindede og deres økonom-kolleger, men også med andre eksperter, biologer, miljøforkæmpere, forsvarseksperter, sikkerhedsanalytikere, ingeniører – ja endda almindelige mennesker, skriver hun, som igen og igen overraskes over, hvor lineær den økonomiske tænkning typisk er, fortæller hun.
-Økonomer tager stilling til et bestemt emne – enten fungerer den frie handel, eller den gør ikke. Enten er regulering nødvendig, eller også er det ikke – og bagefter nægter de at forlade deres siloer, selv når den virkelige verden viser sig at være et rodet og komplekst sted, som kalder på nye måder at anskue udfordringerne på.

Mød Rana Foroohar på det virtuelle VL Døgn 2020. Flere end 900 VL-medlemmer har allerede tilmeldt sig. Er du ikke tilmeldt, kan du nå det endnu.

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Christina Hvid er 50 år, cand.polit. født og opvokset i Hornbæk og bor på Frederiksberg med sin mand  Jacob Holbraad med hvem hun har 2 børn. Hun er medlem af VL 46. Christina har siden hun var 30 år været administrerende direktør. Først i forskerparken Symbion, hvor hun arbejde med innovation, vækst, venturekapital og startups: Dernæst i Danske Slagterier, hvor hun var i spidsen for det globale arbejde med eksport og lobbyarbejde: Næste skridt var AVT Business School med lederudvikling, herefter i Rejseplanen A/S med data og digitalisering af hele transportbranchen. Og i dag i Molio, som sikrer standarder, digitale værktøjer og viden til hele bygge- og anlægsbranchens digitalisering.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Helt overordnet: Jeg skal sætte retning – og skabe arbejdsro og engagement om det vi gør. Det gjorde jeg før, det gør jeg nu. Det har Corona ikke ændret på. Den store forskel ligger i, at da krisen kom, så blev jeg sammen med min ledergruppe nødt til at sætte akut fokus på praktik og drift. Og på kommunikation. De ændringer, krisen medførte skulle formidles, så alle i organisationen forstod bevæggrund for de handlinger vi måtte foretage.

Vi gjorde flere ting: Først var der fokus på håndsprit, ekstra rengøring, mad i portioner og rejsevejledninger mm. Men da nedlukningen kom, var der to centrale ting som skulle gøres – hjemsendelse og lukning: I halvdelen af forretningen, som arbejder med viden og digitale værktøjer til hele byggeriet blev medarbejderne sendt hjem og arbejde hjemmefra. Det kunne relativt hurtigt sættes i værk. Og de havde alle ret travlt med at sikre vores kunders adgang til produkterne på en ny digital facon. I den anden halvdel af forretningen blev vi påbudt at lukke ned omgående. Virus og smittefare betød, at vi måtte lukke vores konferencecenter samt store byggeudstilling i Middelfart ned, og vores kursusafdeling måtte også aflyse alle kurser og uddannelser. De medarbejdere, som arbejder i de områder måtte sendes hjem. Det kunne vi heldigvis gøre, så du fik fuld løn via brug af lønkompensationsordningen fra trepartsaftalen.

Mit helt centrale fokus har ligget på at få lukket ned og hjemsendt medarbejdere på en ordentlig måde. Det at kunne kommunikere, at vi lukker ned fordi vi skal – men vi gør det, så vi er klar til at åbne igen og gå i drift med alle kompetencer og viden intakt, var centralt for mig. Jeg har derfor skulle kommunikere både til dem som arbejdede hjemmefra og dem, som var hjemsendt uden at skulle arbejde, og hvor arbejdet også var væk fra den ene dag til den anden. Men hele tiden med fokus på kommunikation som on-going business – og på genåbning med alle nødvendige kompetencer ombord ,så hurtigt vi kan igen.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt.

Ingen tvivl: Den dag, hvor regeringen på et pressemøde lukkede Danmark ned. Da blev det klart for mig: puha, det her er serious business. Jeg havde hørt, at det nok ville blive alvorligt; alligevel må jeg indrømme: alvoren og omfanget kom bag på mig.

Hvilke erfaringer har du fra tidligere kriser –  kunne de bruges?

Det at have prøvet kriser før, gør jo at jeg havde lidt i rygsækken at kunne trække på. Jeg kan huske dot.com krisen i sen 90’erne, hvor jeg arbejde med IT-virksomheder i Symbion og finanskrisen omkring 2007-09, da jeg var i Danske Slagterier. Fællesnævneren er hastigheden hvormed krisen rammer, dimensionen og at situationen er noget som kommer udefra, noget man ikke kan styre. Den ledelsesmæssige fællesmængde tænker jeg er at man skal analysere så godt man kan hvad krisen betyder for ens virksomhed på både kort og lang sigt. Og så fokus på vigtigheden af intern kommunikation til alle medarbejdergrupper og virksomhedens stakeholdere. Det kan ikke overvurderes. Det er for mig et af de øverste punkter på listen.

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Klart JA! Byggeriet har vist sig at få et kæmpe tiltrængt digitalt boost. Corona har virkelig boostet og styrket den digitale omstilling i byggeriet, som jeg på baggrund af vores egne analyser vurderer kommer til at trække mange og lange konstruktive tråde ind i fremtiden. 9 ud af 10 virksomheder i byggeriet har arbejdet langt mere med digitale værktøjer under Corona-krisen. Ikke bare til kommunikation og møder men også branchespecifikke, dataunderstøttende værktøjer. En øget digitaliseringen styrker vores konkurrenceevne. Og så er øget digitalisering godt for samarbejdet på tværs af byggeriets værdikæde, som typisk omfatter rigtig mange, forskellige aktører. Sidst, men ikke mindst – digitalisering gør det enklere at dataunderbygge en bæredygtig omstilling.

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

At krisen bliver voldsom og økonomisk negativ lang tid efter genåbningen

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor hurtigt mine medarbejdere og samarbejdspartnere har omstillet sig. Og hvor effektivt folk har valgt at samarbejde. Effektiviteten har vist sig at være stor, når møder holdes på Zoom eller Teams, men vi har også lært noget andet og mere om hinanden. Når vi ’mødes’ hjemmefra og hører børn og hund i baggrunden, ser privaten i billedet, så træder det ’hele’ menneske mere frem, og det er værdifuldt i samarbejdet, og bestemt en gevinst, som jeg ikke havde forudset.

I kriser er kommunikation og dialog endnu mere vigtigt end i normal-situationen, hvor det også er vigtigt. Jeg bruger tid på kommunikation, prioriterer det, da jeg mener det er vigtigt. Da Danmark lukkede, og det stod klart, at vi var nødt til at lukke forretningsområder ned og sende folk hjem, indkaldte vi til teammøder og fulgte op med skriftlig kommunikation. Og jeg ringede rundt og jeg mødtes med folk. Jeg prioriterer et meget højt informationsniveau til medarbejderne.

De skal forstå, hvad der sker, hvorfor vi handler som vi gør. De skulle vide, at de ikke blev afskediget, men sendt hjem for at arbejde eller hjemsendt med løn, og at det for mig som øverste chef handler om at bevare arbejdspladsen i bedst mulig form – også efter Corona.

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

Jeg synes ikke vi bilder os selv eller hinanden noget ind. Tværtimod er min oplevelse, at folk er mere åbne, faktisk ret ærlige og tillidsfulde. Måske hjulpet af mødeformatet, som jo er digitalt, oplever jeg, at vi går direkte to the point: jeg har et problem, vil du hjælpe. Ting kommer på bordet.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Klar tænkning. Hvad gør vi nu. Og hvad er effekten på den korte bane – og på den lange.

Hurtig beslutningskompetence selvom man ikke har det fulde, oplyste grundlag at beslutte på.

Kølig overvejelse af alle scenarier; de skal tænkes igennem – drøftes i lederteamet, dernæst kommunikeres, så medarbejdere ved, hvad de kan regne med.

Det strategiske kompas skal også hele tiden kalibreres.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At virksomheden fortsætter, gerne styrket. Og at medarbejdere og kunder føler sig godt behandlet.

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At vi også kan klare pludselige kriser, uvished, og at vi kan handle og samarbejde konstruktivt på det. Det er i modgang, at du ved, om det du gør, holder. Det får vi jo syretestet nu.

Jeg synes også vi på efter Corona skal tage ved lære og tage de gode ting med videre, som krisen lærte os – fx at man ikke behøver bruge så meget rejse- og transporttid.

Indretningen af vores arbejdsplader vil nok også blive påvirket, hvis flere arbejdere mere hjemme, så betyder det noget for indretningen af vores kontor-spaces. Hvad skal vi sammen og hvad skal vi hver for sig?

Hvor har du hentet støtte?

Jeg har haft antennerne ude. Og talt meget med andre, både med mange i og udenfor branchen, og hentet inspiration. På den måde har jeg hele tiden kalibreret mit kompas.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg har været med til at skrive en! Digital by Default, som netop er udkommet https://www.letsbuild.com/digital-by-default-book. Bogen handler om, hvordan Corona påvirker byggeriet nu og I fremtiden, og fokus er egentlig på, hvordan Corona har været katalysator for nødvendig, positive forandring i vores branche.

Produceret af KREAB for VL

Professor Sir Ralf Speth er en af hovedtalerne til årets Virtuelle VL Døgn. Vi bragte tidligere et interview med ham om ansvarlighed. Her giver den britisk-tyske topchef for Jaguar Land Rover  sine bud på, hvordan virksomheder kommer stærkt ud på den anden side af Covid-19-krisen.

AF EVA ANDERSEN

Professor Sir Ralf Speth hilser, den elegante britisk-tyske accent er ikke til at tage fejl af. Vores møde foregår via videoforbindelse, og et øjeblik toner den gråhårede, venligt udseende mand frem på skærmen, sender et kort nik – han kan godt lide, at man får et ansigt på personen i den anden ende, siger han, inden han slår kameraet fra.

Under resten af interviewet nøjes vi med en lydforbindelse for ikke at belaste nettet mere end nødvendigt. Det er huspolitikken hos Jaguar Land Rover, forklarer han.

Den 64-årige Ralf Speth har i mere end ti år stået i spidsen for Jaguar Land Rover (JLR), Storbritanniens største bilfabrikant, ejet af indiske Tata Motors. Under hans ledelse er JLR vokset år for år, salget af biler tæller over 500.000 om året, og især R&D står stærkt hos den traditionsrige bilfabrikant.

Som det gælder de fleste andre virksomheder, ikke mindst i bilindustrien, har Covid-19-krisen ramt Jaguar Land Rover hårdt, fortæller han.

-Vi var på vej ind i et økonomisk stærkere år, men på grund af pandemien er vores salg alvorligt påvirket fra januar til marts. Salget i Kina begynder at rette sig igen, efterhånden som landet gradvis lukker op, forhandlere er åbne igen, og vores fabrikker i Kina har været i gang igen siden midten af februar, indleder han.

Andre steder i verden bliver produktionen genoptaget snarest, mens mange medarbejdere fortsat er sendt hjem som følge af pandemien. Krisen rammer JLR efter et par år med succesfulde omkostningsbesparelser, en sektorafmatning på det kinesiske marked og et generelt pres på bilindustrien.

-Vi har måttet reagere hurtigt for at sikre vores medarbejdere og forretningen i en periode med økonomisk usikkerhed globalt. Det indebærer, at vi har måttet gennemse alle aspekter af vores forretningsplaner. Vi forbliver committed til vores langsigtede strategi, men på grund af pandemien har vi blandt andet måttet udskyde den planlagte lancering af nye bilmodeller, fortæller Sir Ralf.

Tiden efter corona

Mens briterne muligvis må forberede sig på en forværring af situationen, inden smitten kommer under kontrol, og samfundet kan åbne igen, kan virksomheder allerede nu begynde at forberede sig på fremtiden efter corona-pandemien, siger han.

-Få virksomhedsledere havde forestillet sig den situation, vi står i i dag. Pandemien har omskrevet de leveregler, vi som moderne mennesker kender.

-Vores handlinger i dag definerer, hvem vi er i morgen. Jeg er utrolig stolt over den måde, som vores medarbejdere har håndteret situationen og en helt ny måde at arbejde på.

I øjeblikket følger han pandemiens udvikling i andre europæiske lande – Danmark blandt andet, som var hurtig til at reagere på truslen og indføre de nødvendige restriktioner.

-Vi kan kigge mod Danmark og se de tidlige indikatorer på, hvad der vil ske på den anden side af krisen. På samme måde har vores team i Kina vist, at der er en vej ud på den anden side, så man kommer ud modstandsdygtig og stærkere. Som én stor Jaguar Land Rover-familie skal vi nok komme igennem det her, siger han.

Nul-emmisionsbiler, ingen ulykker og ingen trafikoverbelastning

Jaguar Land Rover fortsætter sine lanceringsplaner, om end med en smule forsinkelse, siger han.

-Midt i pandemien har vi stadig kunnet annoncere udvidelsen af vores elbil-serie med introduktionen af vores nye 3-cylindrede plug-in hybrid-system, som slutter sig til vores to bedst sælgende modeller: Land Rover Discovery Sport og Range Rover Evoque.

-Jeg er overbevist om, at vi på længere sigt lærer noget af den her udfordring og finder på endnu bedre måder at nå vores ’Destination Zero-mission’, med nul-emissionsbiler, nul ulykker og nul trafikoverbelastning.

-Som Albert Einstein sagde: I enhver krise ligger en stor mulighed.

Henrik Andersen, CEO Vestas og medlem af VL46, er en af hovedtalerne til VL´s Virtuelle VL Døgn den fjerde juni. Vi har talt med Henrik om ansvarlighed, om global ledelse, og om hvorfor Corona-krisen skaber muligheder for at hjælpe de næste generationer.

EVA ANDERSEN

Hvad betyder ansvarlighed for dig som global topleder i en pandemi som COVID-19?

-Vi har hele tiden villet sikre, at virksomheden kører. Ikke mindst fordi jeg oplever, at krisen for alvor har anerkendt vedvarende energi som et afgørende element af den kritiske infrastruktur. Det er et kæmpe ansvar både at sikre energiforsyningen over alt i verden og samtidig fortsætte udviklingen mod en mere grøn fremtid. I den forstand har krisen også været et slag for skeptikere af vedvarende energi: I over 80 lande er vi involveret som en del af den kritiske infrastruktur, og der er i dag ikke tvivl om, at vedvarende energi er noget, man kan regne med i både krisetider og opgangstider.

-Ansvar er dog også meget mere konkret. Det er sikkerhed på arbejdspladsen. Både den fysiske sikkerhed, som har meget høj prioritet. Og det er den mere emotionelle sikkerhed, hvor jeg synes, at vi som virksomhed har et særligt ansvar for at skabe tryghed, gennemsigtighed og tydelig retning. Vi har prioriteret at kommunikere meget ofte, da vi kunne se, at vores kollegaer dels efterspurgte information for at føle sig trygge, dels at hvis vi ikke leverede det, ville medier og sociale medier skabe unødig forvirring.

Hvad har du konkret fokuseret på i forbindelse med at lede Vestas gennem de første faser af krisen?

– Samfundet er jo generelt gået i stå over hele verden, og selvom vores fabrikker har kørt med meget få forstyrrelser, så har vi som ledelse sigtet efter at fastholde det lange perspektiv og samtidig været tilpas hurtige til at agere, når et land fx blev lukket ned. Forudsætningen for dette er, at vi sikrer vores  medarbejderes sikkerhed og forretning kører videre, og vi har derfor fokuseret på ”business continuity”. Ved at levere på vores løfter til vores kunder, medarbejdere og vores mange andre interessenter på tværs af samfund, insisterer vi også på at bevare taleretten omkring vedvarende energi og vigtigheden af den grønne omstilling.  

-Vi har således også prioriteret vores kunder. Umiddelbart er det jo en vanskelig opgave, fordi vi fysisk har været grounded. Men det paradoksale – og meget lærerige – er, at vi faktisk har haft mere kontakt med kunderne end normalt. Måske er det ganske enkelt fordi alle er i samme båd, hvilket fordrer nysgerrighed, interesse og masser af deling.

-Vi ser os som en global leder. Det gjorde vi før krisen, det gør vi under krisen, og sådan ser vi os efter krisen. At komme stærkest ud af krisen skaber fundamentet for vores langsigtede prioriteter, og vi kommer derfor heller ikke til at gøre noget på kort sigt, der strider mod det lange sigt.

Hvordan har du brugt din toplederrolle over for organisationen?

-Jeg har været meget opmærksom på min egen rolle som kommunikatør, og at ledere på alle niveauer skal være synlige. Vi har gjort det let at række ud til lederne og få svar og vi har samlet beslutningstræer, Q&As, protokoller, og kommunikationsmaterialer ét lettilgængeligt sted, og så har direktionen og jeg kommunikeret mere, end vi plejer.

-Det har også givet ret skægge oplevelser. Jeg ringede eksempelvis til en række fabrikker for at få et førstehåndsindtryk af, hvordan de klarede det, og hvilke udfordringer de mødte.

-Hos en fabriksdirektør blev jeg mødt med gentagne sms-svar: ”Jeg ringer tilbage”. Det gjorde han ikke, selvom jeg blev ved. Indtil jeg var nødt til være lidt tydeligere med, hvem der gemte sig bag nummeret. Så ringede han. Og vi fik et rigtigt godt grin. Det fortæller jo dels, at Vestas er en meget stor organisation, dels hvor stor værdi det har, når topchefen for alvor interesserer sig for det hverdagsliv, som de allerfleste jo lever. Jeg tror, at to-vejs kommunikation giver meget mere dynamik. Og at det kan have en direkte og positiv indvirken på fx fabrikkerne.

Hvad er de næste udfordringer?

Jeg oplever, at vi groft sagt kan dele verden i to dele. Der er dem, der er optimistiske og ser muligheder. Og så er der de, der måske blot leder efter undskyldninger til at give op. Igen har jeg lyst til at bruge ordet ansvarlighed. Vi er som virksomhed ansvarlig for, at verden ikke lukker ned. Men derimod kæmper på. En krise kan populært sagt skille fårene fra bukkene, og her motiverer krisen os til at kæmpe endnu hårdere for at sikre den grønne omstilling. I den forstand er den kommende genopretning en kæmpe udfordring for hele verden, men endnu vigtigere er den også som en kæmpe mulighed for at lave nogle af de fundamentale ændringer i måden vi producerer og bruger energi, der skal til for at løse det største problem, vi lige nu giver videre til kommende generationer: klimakrisen.

Henrik Andersen, CEO Vestas, taler til det Virtuelle VL Døgn d. 4. juni

Sir Nick Clegg, Head of Global Affairs and Communication and member of Facebooks Top Executive Team participated as guest speaker in the closing Fireside Chat at the Virtual Summit 4th of June.

Sir Nick Clegg joined Facebook in October 2018 as Vice President of Global Affairs and Communications after almost two decades in British and European public life. He has since taking office at Facebook played an important role in changing the image and attitude of Facebook through a more open dialogue with both politicians and people criticizing the policies and the power of the tech giant. Prior to being elected to the UK Parliament in 2005 he worked in the European Commission and served for five years as a Member of the European Parliament. He became leader of the Liberal Democrat party in 2007 and served as Deputy Prime Minister in the UK’s first Coalition Government since the war from 2010 to 2015. He has written two best-selling books: Politics: Between the Extremes and How To Stop Brexit (and make Britain great again). Nick currently lives in California with his wife, Miriam, and three sons.

Read more: https://vl.dk/en/event/vl-summit-2020/