Der er høj aktivitet i VL90. Man fristes til at sige på trods af, men reelt er det mere ”på grund af” Corona-krisen. For VL90 er aktuelt ved at planlægge det tredie virtuelle møde i Corona-krisen – og det ser ud til at falde i god jord.

”Det startede faktisk lidt usikkert, fordi vi stod med et planlagt møde, netop som Danmark var ved at lukke. Men vi tog en hurtig beslutning og lavede et virtuelt møde med fokus på Bordet Rundt”, fortæller Christen Bagger, der er med i bestyrelsen af VL90.

”Der var 10-12 medlemmer med til mødet, men det var godt nok. Mødet varede blot et par timer og fokuserede på medlemmernes status. Men til det næste møde var vi allerede ca. 20 medlemmer, som alle var med på video. Mødet varede tre timer, og det var faktisk et af vore bedste møder. Et tændt video-billede hos alle er essentielt, for det sørger for, at vi alle er nærværende og på den måde er det jo mere krævende end et normalt telekald. Og det var faktisk som et normalt VL-møde. Der er vi jo koncentrerede i 3-4 timer og er tilpas gode til at lytte – specielt når man tænker på, at vi jo alle er topledere, der er vant til at være meget aktive”, fortæller Christen. Aktuelt er VL90 i gang med at planlægge mødet i maj, der skal have en ekstern indlægsholder, næsten ligesom at det var et ordinært møde.

Det spiller ikke den store rolle, hvilken teknisk platform vi bruger

I de seneste måneder har man aktivt diskuteret hvilke platforme, der er mest anvendelige til aktive og involverende møder. Men erfaringerne fra VL90 giver et godt perspektiv på, hvad der er vigtigt.

”Altså, den tekniske platform er faktisk ikke så vigtig. Om det er Zoom, Teams eller Hangouts spiller ikke den store rolle i praksis. Vi har ladet de arrangements-ansvarlige bestemme. Det har jo skullet passe med værtens IT-politik, og så har vi andre bare accepteret. Og det virker jo i praksis stort set lige godt – og alle er vant til at være i disse videokald”, understreger Christen Bagger

Kombination af fysiske og virtuelle møder

Det har faktisk været så positiv en oplevelse, at VL90 nu overvejer at fremtidige møder skal være en kombination af fysiske og virtuelle møder. Mange VL-medlemmer er netop ofte på farten og er i andre geografier, når der er tid til et VL-Møde. Og så tvinges man desværre ofte til at melde afbud.

”Vi vil nu prøve os lidt frem og give mulighed for at være med, selvom man er på rejse eller bare er forhindret. Det tror vi sagtens kan give værdi, når vi netop kender hinanden så godt. Men det skal selvfølgelig ikke udnyttes af et medlem, der bare ikke rigtigt gider at køre turen til et møde”, slutter Christen Bagger.

Hos cementproducenten Aalborg Portland er man foreløbig sluppet nådigt gennem Covid-19-krisen. Managing Director Michael L. Thomsen kigger dog ind i et andet halvår, hvor byggeriet vil blive påvirket og eksportmarkederne ramt.

INTERVIEW af Eva Andersen

I ugevis har danskerne arbejdet hjemme fra parcellen. Fra køkkenborde og hjemmekontorer har man forsøgt at passe job, hus, børn – og haven, tilsyneladende, for det flotte forårsvejr har skudt gang i salget af byggematerialer.

Det har man mærket hos cementproducenten Aalborg Portland, som godt nok mærker Covid-19-krisens negative indflydelse på visse produktmarkeder. Til gengæld har igangværende projekter og privatforbruget indtil nu holdt hånden under omsætningen, fortæller Managing Director Michael Lundgaard Thomsen, VL8, som VL Nyt har fanget for et interview.

Michael L. Thomsen er en af de topchefer, som i forbindelse med afviklingen af VL årstemaet skulle have lagt virksomhed til en workshop som optakt til VL Døgnet 2020 i Aarhus.

-Allerede inden Danmark lukkede ned, havde vi en klar forventning om, at vi ville blive ved med at producere uanset en eventuel nedlukning. Det er basale råvarer – herunder cement, som vi producerer, og det kan samfundet ikke undvære. Det betød, at alle medarbejdere, som ikke direkte arbejder i produktionen, blev sendt hjem, mens fabrikken kørte videre under de nye sikkerhedshensyn, siger han.

Har undgået smitte

Indtil videre har man været forskånet for Covid-19-smittetilfælde blandt de 350 ansatte, fortæller han. Nu gælder det fremtiden og et andet halvår, som vil være præget af stor usikkerhed.

I øjeblikket følger salget nogenlunde de oprindelige forventninger. Byggeriet er stadig i gang, og arbejdet med allerede igangværende byggeprojekter fortsætter.

Salget til den private sektor i Skandinavien har som nævnt ligefrem budt på en stigning i forhold til det forventede, fordi skandinaverne har storindkøbt materialer til haven. Fliser, kantsten, betonprodukter osv. Der har været gang i den i de små hjem, siden arbejdspladserne sendte en stor del af medarbejderne hjem for at arbejde eller for at vente på, at der igen blev noget at lave.

Arbejder med to scenarier

Desværre kan heller ikke Aalborg Portland undgå de negative effekter af Covid-19-krisen, som uundgåeligt også rammer byggeriet, vurderer han.

-Lige nu ser vi ind i et marked, som på kort sigt er ret upåvirket, men vi ser tegn på, at eksporten er gået i stå, industrien står stille f.eks. i Frankrig. Også herhjemme forventer vi en effekt på byggeriet og regner med en nedgang i andet halvår på 15-20 pct. Jeg er forberedt på, at vi kommer til at se en reduktion resten af året på cirka 15 pct. Den kan blive større og dybere – eller situationen kan udvikle sig mere positivt. Som alle andre er vi spændte på udviklingen de kommende måneder.

I øjeblikket arbejder man primært med to scenarier, siger han:

-En nedgang i 2020, hvorefter aktiviteten vender tilbage på niveau ultimo 2021 eller det andet scenarie – at det tager væsentlig længere tid, inden efterspørgslen retter sig igen. Det hele afhænger især af, hvad der sker på de store eksportmarkeder – USA, Storbritannien, Tyskland, Frankrig, Polen.

I er landets største udleder af CO2 i industrien og har forpligtet jer til at nå nogle ambitiøse klimamål inden 2030, men endnu er I langt fra målet. Får krisen indflydelse på jeres og andre virksomheders klimaindsats, tror du?

-Generelt nej. Jeg tror ikke, at krisen får indflydelse på de allerede igangsatte initiativer, nogle projekter bliver måske forsinket lidt. Vi har gang i en række forskellige klimaprojekter som energieffektivisering og udvikling af nye produkttyper, som udleder mindre CO2. De initiativer er allerede i gang og har i øvrigt en god effekt, hvilket betyder, at der er penge at spare for vores virksomhed. Så selv med en generel nedgang i økonomien er der store gevinster at hente i at tænke bæredygtigt.

Medmindre man direkte mangler likvider til at sætte projekterne i gang, bliver de iværksat som planlagt, vurderer han.

-Mange virksomheder er så langt i det arbejde, at de ikke skal ud og lede efter ekstra penge for at komme i gang med den grønne udvikling. Vi er selv et godt eksempel på, at energieffektivisering betaler sig, så selvom vi sælger mindre, er vi stadig interesseret i at reducere vores produktionsomkostninger. Og selvom der er krise, er jeg overbevist om, at forbrugerne fortsat vil efterspørge mere bæredygtige produkter.

Adm. direktør Jais Valeur fra Danish Crown og VL3 fortæller her, hvordan han har oplevet krisens første uger. En tid, som ud over enorm travlhed og begrænset nattesøvn har fået ham til at reflektere over selve formålet med at være en af landets største og vigtigste fødevarevirksomheder.

INTERVIEW af Eva Andersen

-Det føles uvirkeligt at tænke på livet for to måneder siden. Januar og februar føles flere år væk. Jeg var i Australien i februar. Det føles så uvirkeligt nu.

Dage og uger flyder sammen, alt handler om at sikre den daglige drift og træffe beslutninger uden helt at vide, hvad man navigerer efter. Jeg har arbejdet nærmest i døgndrift, siden Danmark lukkede ned. Fornemmelsen af tid er ophævet.  Krisen er så intens, så altopslugende, og den rammer fra alle sider.

At bevare overblikket, at sætte en retning på trods af en til tider komplet mangel på information, det er for mig den største ledelsesmæssige udfordring i den her tid.

I dagene op til den 11. marts havde vi på fornemmelsen, at noget var på vej. Af samme grund havde ledelsen allerede indkaldt 30 nøglemedarbejdere til et telefonmøde den samme aften, som Statsministeren holdt pressemøde, og Danmark lukkede ned.

Vi vidste, at det her var alvor. Nu skulle vi gå i krisemode. Det var vigtigt for mig at sætte en retning med det samme, så alle, inden de gik i seng, eller når de slog øjnene op næste morgen, vidste, hvad de skulle gøre.

Kort efter begyndte kunderne at hamstre varer i butikkerne, og TV2 ringede til mig for at få en kommentar til situationen. Vi følte, at det var vigtigt at komme ud med et budskab til kunderne og detailhandlen og sende et signal til politikerne om, at der ikke var grund til panik. At vi hos Danish Crown ville gøre alt for, at der ikke blev mangel på kød.

Når man lover sådan noget for åben skærm, kan man godt et øjeblik efter tænke: ”Var det nu klogt?” – men jeg var nødt til at tro på, at vi kunne leve op til det løfte, og det gjorde vi.

De første par dage var kølediskene ryddet, men vi leverede hele tiden nye forsyninger, og produktionen var oppe på 200 pct. af det normale. Det kan godt være, danskerne ikke har kunnet købe 500 gram oksekød i den samme emballage, som de plejer. Men ingen har sultet.

At jeg stod frem i medierne, var samtidig et vigtigt signal til vores egen organisation om, at vores virksomhed er samfundskritisk infrastruktur, at hver eneste medarbejder er vigtig for, at vi kan holde produktionen i gang, og at der er brug for, at alle er ekstra fleksible i den her tid.

Hos Danish Crown har vi rigtig mange polske medarbejdere. I alt har vi 2000 udlændinge ansat. Hvad nu, hvis de ikke kunne komme ind i landet efter weekenden, var den første tanke? – så ville produktionen være i fare.

Den næste udfordring var: Hvordan motiverer vi alle vores polske medarbejdere med familie hjemme i Polen til at blive i Danmark for at arbejde, når de ligesom alle andre er bekymrede og helst vil være sammen med familien.

Et større formål

Jeg har tænkt rigtig meget over, hvordan vi får etableret følelsen af et ”større formål”, så alle medarbejdere forstår, hvor vigtig en opgave vi har og skal løse sammen.

Det her er større end penge. Det handler på en måde om at ofre noget af sig for fællesskabet. Jeg har tænkt på sygeplejersker, læger, brandmænd – folk med livsvigtige arbejdsfunktioner. En slagteriarbejder er lige så vigtig, selvom mange måske ikke tænker over det til daglig. Det er slagteriarbejderens job at sørge for, at familier, børn, gamle har noget at spise i dag og i morgen.

Det har været afgørende for mig, at vi har fået etableret den fælles forståelse og erkendelse af, at vi har en vigtig opgave at løse sammen.

Vi kender ham: Mads Lundby Hansen, cheføkonom og vicedirektør i tænketanken Cepos og medlem af VL57. Jævnligt sætter han den økonomiske dagsorden for det blå Danmark i medierne, og det kommer bag på de færreste, når han fortæller, at han er en politisk drevet ildsjæl. Som chef er han fokuseret på tallenes validitet, faglighed og troværdighed – og et dagligt succeskriterium er at sætte den økonomiske dagsorden og udfordre konsensus.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Når Mads Lundby Hansen taler bliver der lyttet. Og det forpligter. Derfor er ansvarlighed for ham ikke mindst at levere relevante, rigtige oplysninger til Danmark. Han tænker i valide tal. Han tænker i at kommunikere præcist og sætte dagsordenen. Han tænker i høj faglighed og med lynets hast.

Cepos blev stiftet i 2004 af en række borgerlige-liberale personligheder, herunder Bent Fabricius-Bjerre, Michael Laudrup, Poul Schlüter og Uffe Ellemann-Jensen. Dengang bestod Cepos af Martin Ågerup som direktør, Mads Lundby Hansen som cheføkonom og Kasper Elbjørn som kommunikationschef foruden en studentermedhjælper og en sekretær.

I dag huser organisationen, der ligger på Landgreven i det centrale København, cirka ti akademikere, fortrinsvis med en ministeriebaggrund, samt ti studenter, og den har en årlig omsætning på cirka 18 millioner kroner. Tænketanken har vist sit værd også for de nye donorer, der er private og anonyme.

Det kræver daglig ledelse af tre højt specialiserede medarbejdere i et centralt team at udarbejde de politiske og økonomiske analyser, vi andre hører om. Og det er lysten til konstant at påvirke den politiske dagsorden, der driver Mads Lundby. At have et team af dygtige folk, der hver morgen møder ind for at flytte bjerge, er for ham en nødvendighed, som øger slagkraften. At være i stand til at lede teamet dagligt er helt centralt, men teoretiske ledelsesmodeller – det er ikke ham.

’Vi har mus-samtaler en gang om året, og de viser, at alle er glade og tilfredse, ellers ville folk heller ikke

være her i så mange år. Og så har jeg via den daglige ledelse en rigtig god fornemmelse af, hvordan medarbejderne har det. Men det er ikke teoretiske ledelsesfilosofier, der er på tapetet, når jeg mødes med Martin (direktøren, red.). Det er opgaverne i sig selv, som er det absolut væsentlige for mig og for os’, siger Mads Lundby Hansen.

Selvom Mads Lundby er drevet af ansvarlighed overfor opgaverne, er han ikke blind for at ansvarlig ledelse er forudsætningen for det hele. Som leder karakteriserer han sig selv som åben og ligefrem, og hans personlige værdigrundlag tager han med på arbejde – det er fundament for stort set alt, hvad han gør.

’Mit værdigrundlag er, at jeg er meget åben og afklaret om, hvor vi skal hen, og det giver en forudsigelighed i forholdet til mine medarbejdere. Jeg er tydelig om, hvad vi skal levere, og tydelig om, at vi kan og skal flytte holdninger via valid information, og det har medarbejderne været med på gennem mange år. Det er helt centralt for vores arbejde, at beregninger og tal er nærmest uangribelige. Jeg synes selv, jeg er god til at give ros og vise taknemmelighed. Heldigvis er det modsatte stort set aldrig nødvendigt’, siger Mads Lundby.

Ét ledelsesråd

Som højt profileret ekspert har han ét ledelsesråd til virksomheder, der vil påvirke opinionen:

“Hvis du arbejder med kommunikation, der skal påvirke og ændre samfundsdagsordenen varigt skal flere ting opfyldes. For det første skal dit budskab være båret oppe af uangribelige valide tal og dokumentation. Ellers bliver dit budskab skudt ned før eller siden. Og du mister al din troværdighed. Du skal derfor ansætte et team med nogle af de bedste eksperter på området. Men det stopper ikke her. Du er nødt til investere dig selv som leder. Du skal vise dine medarbejdere, at deres arbejde betyder rigtig meget og du skal vise, at du kan få deres arbejde ud over rampen. Begge dele kræver passion”.

Produceret af KREAB for VL

En topforberedt ledelse og en velsmurt organisation har sikret, at Arla under Coronakrisens første fase er lykkedes med at holde fødevareproduktionen i højeste gear. Arlachef Peder Tuborgh er stolt over sin organisation – fra landmænd til medarbejdere og ledelse – alt har fungeret trods de aparte forhold.

Peder Tuborgh og Arla skulle have været vært for en af VL´s workshops om Responsible Business. På grund af Corona-krisen blev den aflyst. Her kan du istedet læse om hvordan Peder Tuborgh og Arla har håndteret de første kritiske faser af Corona-krisen.

Af EVA ANDERSEN

Peder Tuborgh, VL3, var muligvis bedre forberedt end de fleste, da Covid-19-virussen kom til Danmark, for Arla var blandt de få danske virksomheder, som allerede i januar mærkede alvoren på sin egen forretning.

Mens de hjemlige myndigheder i begyndelsen af året manede til besindighed og fulgte udviklingen på afstand, var Arlas kinesiske forretning udfordret, da det kinesiske styre lukkede storbyer ned og stoppede al produktion i forsøget på at bremse smitten.

Hjemme i hovedkvarteret i Viby ved Aarhus var topchefen derfor ikke i tvivl om alvoren, og da virus spredte sig i Europa – og snart Danmark, var beredskabet klar.

Krisehåndteringen var ikke ukendt for Arla, alle i topledelsen vidste præcis, hvad deres rolle var. Enhver Arla-fabrik, medarbejder og landmand i Europa blev hurtigt orienteret om situationen.

-I hele forløbet har vi haft travlt med at holde forretningen åben, sikre vareforsyningen, ingredienser, emballage, logistik. Men først og fremmest skabe sikkerhed for vores medarbejdere. Vi kunne følge spredningen af virus i Europa, og vi var parate, når regeringer en efter en begyndte at lukke lande ned, siger Peder Tuborgh.

Alt er prædefineret

I en global koncern som Arla er det prædefineret, hvordan man reagerer i forskellige krisesituationer. Denne krise havde ingen fantasi til at forestille sig, men læringen fra tidligere kriser og en benhård krisestyringsstrategi gjorde, at Arla var forberedt på de fleste scenarier.

De digitale systemer var på plads og gearet til, at man kunne sende medarbejdere hjem for at arbejde, og imens kørte produktionen videre, så tæt på normalt, som muligt, mens resten af Danmark lukkede ned.

-Medarbejdere i produktion, logistik, supply chain er mødt fysisk på arbejde under hele forløbet. Vi har i forvejen strenge hygiejne- og sikkerhedskrav på vores 60 mejerier, det skal man have som fødevareproducent for at beskytte medarbejderne og produktionen. Det nye var, at medarbejderne skulle holde fysisk afstand, og den opgave løste vi hurtigt. Undervejs har vi nøje fulgt, hvor mange ansatte, som har været i karantæne, de data har vi fulgt tæt i alle de lande, hvor Arla opererer, fortæller Peder Tuborgh.

Selv i de første timer og dage efter nedlukningen, da der herskede panikagtige tilstande i dagligvarebutikkerne, var Arla ikke under større pres, end at man hele tiden kunne levere, fortæller han.

– I 24 timer var vi oppe på at producere mere, end vi nogensinde har gjort før, vi var meget tæt på 200 pct. produktion, og så fandt det hele mere naturligt leje. Siden har vi oplevet store mixforskydninger og et ændret forbrugsmønster. Forbrugerne går mere efter basisprodukter, især mælk og smør, som vores bedsteforældre gjorde.

Den nye dagligdag

Hver dag er Peder Tuborgh mødt på arbejde, som han plejer, og det har været én lang online øvelse med daglige krisemøder og i nogle tilfælde krisemøder med koncernledelsen flere gange om dagen for at planlægge timer og dage frem og samle op på verdens tilstand.

Han har ’talt med’ tusindvis af medarbejdere fra forskellige lande og funktioner. Han har holdt hyppige onlinemøder med de øverste ledere i de forskellige lande for hele tiden at holde sig opdateret, og han har holdt onlinemøder med landmænd fra hele Europa.

-Jeg har kommunikeret både skriftligt og mundtligt med medarbejdere og landmænd for at få så meget information som muligt. Visse forretningsmæssige beslutninger er rykket højere op i ledelseslagene, og nogle er endt på mit bord. Når ting eskalerer, rykker beslutninger op til ledelsen, andet tager organisationen sig selv af. Folk har generelt været gode til at tage hånd om tingene, og jeg er stolt over, hvordan vores medarbejdere har formået at holde forsyningskæden i gang i en så aparte situation.

Fase to og tre

I dag er Arla så småt på vej ud af fase et – den kritiske fase, som har handlet om én ting: At sikre vareforsyningen og beskytte medarbejderne.

Snart går man ind i fase to, hvor man kan begynde at fokusere på de længerevarende udviklingsprocesser, og hvor hverdagen så småt vender tilbage til en mere ’normal’ udgave.

Fase tre – vi taler august, september, måske senere, siger Peder Tuborgh – handler om at finde frem til ’new normal’.

Hvad har man lært i de forgangne måneder, hvad er forandret? Hvilke datapunkter fortæller noget om nye forbrugsmønstre? Hvor meget har forandringerne rodfæstet sig i markedet, så Arla må udvikle forretningen i en ny retning og tænke markedsføring, indkøb, forsyningskæder på en ny måde.

-Allerede nu har vi et lille team i gang med at kigge på de forskellige fremtidsscenarier, og vi begynder at få mere greb om, hvilke permanente forandringer, vi kan forvente.

-Vi har allerede masser af ideer, men vi skal have datapunkter til at styre os i den rigtige retning.

Familievirksomheden Thürmer Tools i Gilleleje kunne forleden fejre 122-års jubilæum. Det sker i skyggen af en krise, som på få uger har spist 15 pct. af omsætningen, og som sætter værktøjsproducenten på endnu en styrkeprøve.

CEO Erick Thürmer skulle have medvirket i VL Døgnet i den planlagte session: ”Arvingerne”, men da VL Døgnet i år er erstattet af et virtuelt VL Døgn d. 4. juni, bringer vi en række interviews med de talere, som skulle have medvirket i Aarhus. Det første interview er med Erick Thürmer, som du kan læse her:

Af EVA ANDERSEN

Erick Thürmer, VL9, føler næsten fysisk ansvaret på sine skuldre. Som adm. direktør for Gilleleje-virksomheden Thürmer Tools, der blev etableret af hans oldefar, føler han et særligt ansvar for, at virksomheden kommer hel gennem Coronakrisen. Denne krise er ikke den første, formentlig heller ikke den sidste han oplever, og ifølge Erick Thürmer har vi kun set begyndelsen.

I sensommeren og efteråret kommer vi for alvor til at mærke effekterne af Covid-19-pandemien, vurderer den 43-årige erhvervsleder.

-Da vi hejste flaget i går for at markere vort 122-års jubilæum, blev jeg overvældet af tanker og følelser. Jeg tænkte på tidligere tiders svære beslutninger, på skiftende ledelsesstrategier, familiens historie. Det gør mig på en gang imponeret og giver mig åndenød, fortæller han.

Fællesskab i en svær tid

Tiden kræver svære beslutninger, og den slags har Erick Thürmer været tvunget ud i før. I 2008 var virksomheden i en alvorlig krise, så alvorlig, at han måtte afskedige næsten halvdelen af medarbejderne. Mange var dygtige, loyale folk, som havde arbejdet i virksomheden i årtier og var ansat af hans far og farfar.

Nu står han igen i en situation, hvor virksomheden er presset økonomisk, og som chef for 70 medarbejdere føler han et stort ansvar. Afskediger han folk i den her tid, er der ikke udsigt til, at de får sig et nyt job foreløbig. En situation, som han som arbejdsgiver er uhyre bevidst om.

-Føler jeg et samfundsansvar – ja, afgjort. Jeg skal passe på min lille del af verden her i Gilleleje, ikke at virksomheden er kritisk for samfundet, men der er brug for SMV’er som os, for at samfundet fungerer. I de seneste uger siden nedlukningen af Danmark har vi tabt cirka 15 pct. af omsætningen. Til gengæld var vi forberedt på en krise. Vi havde bragt gælden ned, bygget lager op, og tidligt i forløbet har medarbejderne valgt at gå ned i løn for at sikre arbejdspladser. Jeg oplever et særligt sammenhold, en fornemmelse af, at vi står sammen i den her tid, fortæller han.

Ingen lærebøger hjælper i en ’Corona-krise’

Der findes ingen lærebøger, som kan guide den rådvilde direktør i den nuværende situation, der er ingen skyldige at pege fingre ad og ingen hurtige løsninger, tilføjer Erick Thürmer.

-Man kan ikke læse sig til – hvad gør man nu som leder? Skal man beholde sine ansatte, selvom virksomheden er ramt af krisen? Ja, jeg føler faktisk, det er mit ansvar at gå langt for at sikre medarbejderne deres job.

-I øjeblikket bruger jeg rigtig meget tid på at tænke i forskellige scenarier, jeg føler, at jeg ”skal gøre noget”, men ingen har en opskrift på, hvordan vi løser den her situation. Det eneste vi kan gøre, er at stå sammen og appellere til alle i værdikæden om, at vi hjælper hinanden gennem krisen.

Ansvaret for at samfund og virksomheder kommer godt igennem krisen hviler på alle i værdikæden, understreger han.

-Kunderne skal forstå, at de skal passe på de små lokale virksomheder. Vi skal omvendt holde en fornuftig pris og ikke skrue priserne i vejret, og vi skal ikke udbetale bonusser. Vi skal alle sammen beskytte den sammenhængskraft, som skal redde vores samfund gennem krisen. Heldigvis er det mit indtryk, at alle forstår, at der er brug for, at håndværkeren reparerer hullerne i taget, og frisøren klipper sine kunder. Jeg oplever en stærk og smuk fællesskabsfølelse lige nu.

Ud over at medarbejderne selv har valgt en kollektiv lønnedgang på ti procent, er der planer om en yderligere lønreduktion, fortæller Erick Thürmer.

-Vi lavede en fælles aftale om, at hvis omsætningen den 1. april lå under et vist niveau, ville alle gå ti pct. ned i løn, og jeg gik selv foran og fjernede min løn fuldstændig, så jeg kan se folk i øjnene. Senest har vi talt om, at alle går ned på en fire dages arbejdsuge, det svarer meget godt til aktiviteten lige nu, og dermed går alle yderligere ti pct. ned i løn, men får mere frihed. Det giver penge i krisekassen og styrker vores overlevelsesevne, hvis situationen bliver værre, som jeg desværre forventer.

Birgit W. Nørgaard, medlem af VL16, har bestyrelsesposter i en række danske og internationale selskaber. Det særlige ved den nuværende krise er den fuldstændig manglende visibilitet. Ingen ved, hvor slem krisen bliver, eller hvornår den slutter – derfor er man nødt til fra dag til dag at overveje alle tænkelige scenarier, siger hun.

EVA ANDERSEN

Da den britiske premierminister Boris Johnson syg af Coronavirus blev indlagt på intensivafdelingen og måtte have hjælp til at trække vejret, var det en global topnyhed.

Samtidig var det en reminder om, at virksomheder må have en plan klar, hvis topfiguren, den øverst ansvarlige, bliver syg.

Det er bare et af mange scenarier, som virksomheder lige nu må forholde sig til, siger Birgit W. Nørgaard, en af landets mest fremtrædende bestyrelsesprofiler med poster i en række danske og internationale selskaber.

-Alle må have en plan for, hvad man gør, hvis den administrerende direktør, finansdirektøren, bestyrelsesformanden eller andre nøglepersoner bliver syge. Man er nødt til at vide, hvem der tager over og sørger for, at ledelse og bestyrelse er funktionsdygtig i perioden, siger hun.

I en tid, da ingen kender i morgen, og selv de fremmeste sundhedseksperter og topøkonomer tøver med at sætte to streger under svarene, er også bestyrelser nødt til at indrette sig efter en ny virkelighed, fastslår hun.

-Det allervigtigste lige nu er, at bestyrelsen har hyppige møder med max 14 dages mellemrum, og man må have tæt kontakt mellem møderne. Når der er så lidt visibilitet, og tingene udvikler sig så hurtigt, skal man hele tiden kunne reagere på nye udfordringer. En tæt kontakt mellem ledelse og bestyrelse er afgørende, så man holder hinanden orienteret og sørger for, at man har det bedst mulige beslutningsgrundlag og kan reagere og eksekvere lynhurtigt, siger hun.

Hold tæt kontakt til kunder og ansatte

Medarbejdernes sikkerhed har topprioritet, og over alt er virksomheder optaget af, hvordan man begrænser smitterisikoen blandt de ansatte. Hvordan sikrer man sig f.eks. imod, at 30 mand samler sig i en skurvogn, eller at der er værnemidler nok til alle?

På kundesiden er det vigtigere end nogensinde at holde en tæt kontakt, så man får den nødvendige information om, hvordan kunderne og kundernes kunder er påvirket af situationen. Den viden er vigtig for at informere sit beslutningsgrundlag, siger Birgit Nørgaard.

-Fødevarebranchen buldrer derudad, mens restauranter og detailhandel er i knæ. Krisen rammer virksomheder og brancher forskelligt, derfor skal man have antennerne ude hele tiden.

Overvej alle tænkelige scenarier

At lave troværdige forecasts er umuligt i øjeblikket. I stedet må man overveje alle tænkelige scenarier og justere sine handlinger, som situationen udvikler sig, siger hun.

-Man må forholde sig til de tilgængelige nøgletal, ordretilgangen, holde øje med om regninger bliver betalt – helt ned på den enkelte regning. Hvor mange tilbud har man afgivet, og hvor hurtigt får man svar? Man må holde nøje øje med dag til dag-salg og produktivitet, alt, der kan informere en om, hvad der sker i markedet, og så må man hele tiden overveje, hvad konsekvensen af de forskellige scenarier er.

-Har man den nødvendige likviditet, kan man eventuelt gøre brug af hjælpepakkerne? Får man problemer med at betale sine leverandører? Hvordan tegner situationen sig for de næste 12 måneder? Det gælder om at have sit likviditetsberedskab parat og have en tæt kontakt med sine bankforbindelser.

Hav værktøjer parat til flere bølger

Det kan være nødvendigt at reducere sine omkostninger i bølger, så man først skærer der, hvor det gør mindst ondt, og gemmer andre muligheder til senere.

-Baseret på den viden, vi har nu – hvordan kan vi så være parate til at reagere, hvis a, b eller c bliver scenariet? Skal man vinde slaget på den lange bane, må man have styr på sin forretning på den korte bane, siger Birgit Nørgaard og opfordrer til, at man uddrager nogle vigtige ”lessons learned” af bølge et af Corona-pandemien.

-Vi ved, der kommer flere smittebølger, og at vi står over for en recession. Hvad betyder det for vores måde at drive virksomhed fremover, og hvad betyder det for vores kunder? Er vi tilstrækkelig digitale, hvordan vil efterspørgselsmønstrene se ud fremadrettet, og hvad betyder et reduceret forbrug hos kunderne? Er det de samme ydelser og måder at levere på, som vi skal satse på i fremtiden, og hvordan tilpasser vi os den recession, som utvivlsomt følger.

Hvad frygter du mest ved den igangværende krise – og ser du lyspunkter midt i det hele?

-I min verden er frygt ikke konstruktiv, frygt kan man ikke bruge til noget.

-Jeg hæfter mig ved, at der er brancher, som har det fint. Fødevare-, medico-, medicinal-, home delivery-industrien. Der er brancher, som kommer stærkere ud af det her. Hvis vi skal uddrage noget positivt af situationen, er det, at vi kan mere, end vi tror. Vi lærer, at der er andre måder at levere serviceydelser på. Vi lærer at arbejde mere digitalt. Vi kommer til at fokusere og være mere effektive på den anden side af krisen med den her læring, som kommer enormt hurtigt. Se, hvordan hospitalssektoren på få uger er lykkedes med at efteruddanne personale til at varetage nye kritiske funktioner. Normalt tager den proces flere år. Vi kan en hel del mere og hurtigere, end vi troede.

Kontroltab, morgen-træning og pauser fra ’breaking news’. Sådan tackler vi Coronakrisen

Mange virksomheder er økonomisk hårdt ramt af Coronakrisen, andre steder er det business as usual – næsten da. Vi har talt med en række virksomhedsledere om, hvordan de hver især oplever krisen.

EVA ANDERSEN

Tilbud til alle VL-medlemmer om adgang til en inspirerende videnbank om ledelse under Coronakrisen.

Skal Coronaledelse være krisestyring og brandslukning med henblik på at vende hurtigst muligt tilbage til en kendt hverdag? Eller skal det være vejen til den brutale realitet, at en modstandsdygtig forretningsmodel for fremtiden kræver forandring og visionær nytænkning, og at muligheden for at sætte en ny kurs er der lige nu?

Der er sikkert mange varianter af ovenstående yderpunkter i hovederne på danske topledelser lige nu, uanset hvilken størrelse virksomhed, man arbejder i. Bundlinjen bløder og håbet om hurtig genopbygning af markeder og omsætning står aller forrest på nethinden hos rigtigt mange VL-medlemmer lige nu.

Det er mere end nogensinde i denne situation, at VL-grupperne skal gøre nytte. Simpelthen ved at netværket kan bruges til udveksling af erfaringer og gode ideer. Til fortrolig sparring og opmuntring.

Vi vil også gerne fra Selskabets sekretariat bidrage til at understøtte de helt aktuelle strategiske overvejelser og tanker, som medlemmerne må gøre sig lige nu, mens pandemien udfolder sig for vores øjne. For nogle virksomheder handler det om liv eller død. For andre om at forbrugsmønstre, forsyningskæder og arbejdsprocesser har ændret sig.

Samtidig har Danmark lige på få uger gennemført det største digitale kompetenceløft, vi overhovedet kunne drømme om med 1,8 million danskere sendt på hjemmearbejde. Det må kunne bruges til noget, hvis vi forstår at holde fast i nogle af de nyerhvervede kompetencer.

Optimist eller pessimist

Skal man nu være optimist eller pessimist i forhold til, hvad der venter os på den anden side af Coronaen?

Der er optimisterne, der hælder til udsagnet fra den amerikanske økonom Milton Friedman:

“Only a crisis – actual or perceived – produces real change. When that crisis occurs, the actions that are taken depend on the ideas that are lying around. That, I believe, is our basic function: to develop alternatives to existing policies, to keep them alive and available until the politically impossible becomes the politically inevitable”.

Eller som spået forleden i Forbes magasinet af den canadiske toprådgiver Daniel Araya: Vi står foran en ny renæssance og en ny digital humanisme efter Coronakrisen.

“Where the European Renaissance replaced religious dogmas with humanism, this second global Renaissance will replace market dogmas with a kind of digital humanism. Beyond a neo-feudal class structure administered by capitalist markets, this new era will be negotiated across new technologies and new institutions of government. We will see a second Renaissance rooted in human development. Each new cycle begins with the crisis of the last. Notwithstanding the anguish that lies ahead, the decline of the present order also represents a new beginning.”

Og så er der jo også alle pessimisterne, der siger, at vi er på vej ind i en afglobalisering, i en slags langvarigt nationalt karantænesamfund, hvor nationalstaterne lukker sig om sig selv for at beskytte sig mod næste pandemi. Hvor forsyningskæderne forkortes af frygt for nye pandemier. Hvor den internationale handel går på vågeblus og den økonomiske krise bliver dybere end finanskrisen. Hvor mistro og frygt kommer til at ramme det globale samfund.

VL åbner videnbank til Coronaledelse

Vi må alle sammen tage bestik af, hvad vi tror er bedst for vores virksomhed eller organisation i den aktuelle situation. Det er lederskab på den store klinge, der skal hentes frem nu. Begrebet ”modstandskraft” er kommet højt på virksomhedernes dagsorden. At skabe forretningsmodeller, der ikke blæses omkuld af den næste krise.

Vi har også alle sammen brug for inspiration. Derfor åbner vi nu på www.vl.dk en videnbank om Coronaledelse. Lige som der ikke findes en gyldig opskrift på bekæmpelse af COVID19, så findes der heller ikke en opskrift til at genopbygge dansk økonomi og virksomhedernes omsætning. Med tilladelse fra en række forskellige bidragydere, kan vi stille forskellige tankevækkende præsentationer til rådighed for jer. Så er det op til jer at lade de bedste ideer gøre nytte.

Jeg vil gerne opfordre alle VL-medlemmer til at bidrage til vores videnbank med nyttig inspiration til at finde vejen gennem Coronakrisen. Send gerne forslag til relevante oplæg og præsentationer, som I enten selv har foretaget eller er stødt på andre steder, til info@vl.dk. Vi har allerede samlet en lille pakke af spændende præsentationer her https://vl.dk/corona-ledelse/ . Send også gerne forslag og kommentarer til mig direkte på lk@vl.dk

De bedste hilsener

Lisbeth Knudsen
Formand

Videomøder er bare en af de teknologier, som vil ændre vores adfærd til gavn for klimaet

Af Eva Andersen

Mange løsninger på klimaproblematikken skal findes i digitaliseringen, mener Berit Behring, chef for Wealth Management i Danske Bank. Coronakrisen har f.eks. vist os, at virksomheder sagtens kan fungere og holde møder, selvom vi ikke sidder sammen fysisk, en erfaring, som fremover får betydning for rejse- og mødeaktiviteter herhjemme og globalt.

Da VL Nyt fanger Bankdirektør Berit Behring, er et fysisk møde udelukket, og alle samtaler foregår via videomøder og telefon. Hun er gået i frivillig karantæne i sit hjem efter en skiferie i Alperne, og som resten af samfundet mærker hun effekten af coronakrisen på egen krop. Medarbejderne er i stort omfang sendt hjem i et forsøg på at bremse smitten. Imens har man travlt med at opretholde service og kontakte kunderne for at høre, hvordan de eventuelt er ramt af krisen, og hvordan banken kan hjælpe i en svær situation.
 

Alt foregår via video og telefon

-Alle kundemøder foregår lige nu via video og telefon. Jeg synes, vores medarbejdere er lykkedes virkelig godt med det indtil videre, også på trods af de udfordringer der altid vil være, f.eks. i forhold til at sikre, at hele systemet fungerer i en nødsituation, som ingen har prøvet før, siger Berit Behring. Somme tider kræver det en krise, for at vi ændrer adfærd, tilføjer hun.

-Når virksomheder som nu holder flere videomøder, sparer vi tid og penge og skåner miljøet. Det er bare ét eksempel på, at digitalisering kommer til at hjælpe os til at ændre adfærd i en positiv retning. Der er masser af digitale muligheder, som kan sikre hurtigere processer og bidrage til en bedre service. Kunsten bliver at få alle med, siger hun.

Samtalens omdrejningspunkt er netop digitaliseringens muligheder – hvordan Danske Bank aktuelt arbejder med digitalisering, og hvilke udfordringer det rummer. Ikke mindst i forhold til at løse de klimaproblemer, verden står midt i. Digitaliseringen er med til at ændre den finansielle infrastruktur. Den øger behovet for at forstå digitale penge, og hvordan man beskytter sig online. Danske Bank har et strategisk fokus på at fremme finansiel tryghed og sikkerhed i samfundet og på den måde bidrage til FN’s 4. Verdensmål, lyder det på bankens hjemmeside.
 

Hvad er de teknologiske brændpunkter for Danske Bank lige nu?

-Sikkerheden omkring digitalisering, kriminalitet, at have den sikkerhed, som kræves, når man har fortrolige dataoplysninger om folk. Som bank har vi længe arbejdet med den sikkerhed, og flere af vores kunder er også kommet langt i deres arbejde med egen datasikkerhed. Men de er måske ikke lige så langt, som vi som bank er på det område – og derfor udgør det en risiko.

-Vi tester vores systemer og har løbende øvelser, så vi ved, hvordan vi skal agere, hvis vi f.eks. bliver udsat for et hackerangreb. Så vi gør rigtig meget for at sikre os, men det er svært at sige, om man er sikret godt nok, inden man har oplevet det ske.

-En af vores styrker er netop sikkerheden rundt om vores systemer. Omvendt er vi så store og har så mange kunder, at det tager tid at udvikle løsninger, som fungerer i helheden. Så tidsperspektivet er også en parameter. Det tager lang tid at skabe stærke systemer med god support. Udviklingen sker ikke altid lige hurtigt i en så stor og kompleks virksomhed som Danske Bank, men sikkerheden skal være i orden, inden vi f.eks. lancerer nye løsninger.

Den digitale agenda skal være helt integreret i bankens forretningsstrategi, det er den eneste måde at sikre, at man ikke sakker bagud, og at man konstant har fokus på det, siger hun.

-Vi får generelt mange spørgsmål fra kunder vedrørende vores arbejde med verdensmålene, og hvad vi gør i forhold til specifikke verdensmål. Vi har fokus på nogle mål mere end andre, det er vigtigt, at man som virksomhed definerer, hvor man har størst mulighed for at gøre en positiv forskel og sætter ind der.