Hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv

Fra at være en krisesituation er corona gået hen og er blevet ”the new normal”. VL har talt med en række ledere om ledelse i en coronatid, og et fælles synspunkt er, at vi hverken kan eller bør vende tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. Krisen har lært os nye, og måske bedre veje i forhold til både ledelse, kommunikation og organisation. Blandt andet har corona nedbrudt hierarkier, som vil føre til en fladere struktur fremadrettet, mener Jens Bjerg Sørensen, VL6.

Jens Bjerg Sørensen, VL6, er CEO i Schouw & Co. – et industrikonglomerat med seks forskellige virksomheder i porteføljen. Seks virksomheder, som har haft meget forskellige udfordringer under corona. Derfor har Jens Bjerg Sørensen oplevet en bredere palette af, hvad corona på godt og ondt har budt på, end de fleste ledere.

”Som koncern er det samlet set gået godt for os. Hele den overordnede udvikling har været fin under corona, og på koncernniveau ligger vi faktisk lidt bedre, end vi gjorde samme tid sidste år. Men billedet er meget broget, når vi ser på vores virksomheder enkeltvis,” fortæller Jens Bjerg Sørensen. ”To af vores virksomheder leverer produkter til hygiejne- og medicinalområdet, og her har vi kunnet drage fordel af de muligheder, som er opstået i forbindelse med coronakrisen. Her har vi haft kapacitet til at dække nogle af de forsyningsproblemer, som er opstået globalt, så der er opstået nogle nye kundemuligheder, og vi har kunnet omsætte mere end tidligere.”

Men sådan så situationen langt fra ud for alle Schouw & Co’s virksomheder, forklarer han: ”I den anden ende af spektret har vi også haft virksomheder, som har været hårdt ramt af nedlukningen. Som ikke har kunnet levere eller sælge noget. Og særligt i starten havde vi, som mange andre, store udfordringer med betydningen af lockdown. Med medarbejdere, der ikke kunne komme på arbejde, og spørgsmålet om, hvordan man holder produktionen kørende. Så vi har både oplevet plus og minus.”

The good, the bad and the ugly

I dag er de fleste af Schouw & Co’s virksomheder så småt ved at komme ud på den anden side. Det skyldes blandt andet, at Jens og hans kollegaer var hurtige til at forholde sig til situationen og træffe nogle beslutninger, mener han:

”Vi havde aktiviteter i Kina, og der blev man nødt til at forholde sig til situationen tidligt. Vi troede faktisk ikke, at smitten ville sprede sig, men vi var nødt til at forholde os til, om det ville føre til problemer i forhold til levering og forsyning. Derfor var vi måske en lille smule bedre forberedte på at træffe nogle hurtige beslutninger, end mange andre var. Og vi satte en masse ting i gang, da det for alvor begyndte at stå klart for os, hvad der skete.” Jens fortsætter:

”Vi lavede et scenariespil for de seks virksomheder, hvor vi udspillede tre scenarier ud fra vores 2020-baseline, som vi kaldte the good, the bad and the ugly. Der var to af vores virksomheder, som endte i ’the ugly’-scenariet, hvor det bestemt ikke så godt ud, og hvor vi forventede et omsætningsfald ned til 20 pct. Og det skete rent faktisk også et par steder. Heldigvis er det gået forholdsvis hurtigt med at komme tilbage. Godt nok er vi ikke tilbage på 100 pct. endnu, men vi er kommet et godt stykke.”

Ny struktur – ny hverdag

For at få virksomhederne tilbage på rette kurs, har ledelsen måttet tage hele pakken i spil, fortæller Jens Bjerg Sørensen:

”Vi har tilpasset hele vores struktur og vores organisation for at komme frem til et setup, hvor vi på en meget mindre opsætning stadig kan opretholde en indtjening. Når sådan noget sker, er man jo nødt til både at kigge på sin omkostningsbase, sin kundebase og på, om der er nye områder, man kan arbejde med. Det er en fuld palette af indsatser, der skal til. Vi har også måttet afskedige folk, men heldigvis er vi begyndt at tage nogle folk tilbage igen. Situationen er dog også meget forskellig fra land til land. Vi er meget globale med 60 fabrikker i 30 forskellige lande, så hele den globale forsyningskæde betyder meget for os.”

I Jens’ øjne, er corona blevet en del af en ny hverdag, som ikke længere skal håndteres som en krise, fortæller han: ”I starten etablerede vi en corona-taskforce med blandt andet de seks virksomheders direktører, men da vi indså, at det her er ikke bare er en kortvarig situation, nedlagde vi taskforcen igen. For vi kunne godt se, at det her skulle indgå i normalen. Nu er det en del af dagligdagen, og det er nok noget, vi skal holde fast i meget lang tid endnu. Jeg tror fremover, at de globale forsyningskæder kommer til at se anderledes ud, end vi har været vant til. Men ved at tilpasse sig, kan man stadig drive en god forretning,” siger Jens, og fortæller, at han først og fremmest ser den øgede usikkerhed som en udfordring:

”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?” spørger Jens hypotetisk, og fortsætter: ”Det involverer beslutninger omkring investeringer og setup, men også beslutninger omkring hele den leverandørplatform, vi har. Så der er mange aspekter i det, man som leder skal kunne håndtere.”

Corona kan lære os om bæredygtighed

Jens Bjerg Sørensen tror ikke, at vi kommer tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. ”Og det skal vi heller ikke. Mange ting vil normalisere sig, men vi har også lært, at man kan gøre tingene på en anden måde, som på visse punkter også er mere effektiv. Det er utroligt vigtigt, at vi tager ved lære og udnytter vores nye viden. Coronakrisen har vist os, at man sagtens kan ordne en masse ting via telefonen og computeren, og vi behøver helt sikkert ikke rejse så meget rundt fremadrettet, som vi før har gjort. Det er der slet ingen tvivl om,” siger han.

Der er dog også mangler ved den nye digitale samarbejdsform, mener Jens: ”Jeg synes også, der er mangler ved, at man ikke kommer rundt. Når man for eksempel skal være innovativ, se på nye muligheder, tænke nye kunder… Når man skal udvikle, synes jeg, den personlige fysiske dimension er meget væsentlig også. Men selvfølgelig finder vi nye veje, og vi tilpasser os.”

Til gengæld mener Jens, at corona kan lære os værdifuld viden i forhold til bæredygtighed: ”I forhold til vores måde at tænke på sustainability og nye måder at arbejde på, besparelser, miljø og så videre – der er der rigtigt meget, vi kan lære af den nye digitale tilgang, hvor vi ikke længere spilder tid og ressourcer på fx at flyve frem og tilbage til Frankfurt for en times møde.”

Fremover får vi en fladere hierarkisk struktur

Ifølge Jens kommer vi fremadrettet til at se en fladere virksomhedsstruktur som en direkte konsekvens af den nye mere fleksible arbejdsform, corona har ført med sig:

”Corona har ændret den måde, man organiserer sig på og samarbejder på. Medarbejdere og organisationer er blevet mere selvkørende, og det har vist sig, at de sagtens kan håndtere tingene selv, hvis systemerne og strukturerne er til det. Derfor kommer man også fremadrettet til at lægge mere ansvar nedad. Måden vi nu arbejder på – hvor vi er meget mere digitale – gør, at vi kommer til at nedbryde nogle hierarkier. Vi er blevet mere fleksible i vores måde at organisere os og samarbejde på, og vi har lært en masse, som jeg tror, vil føre til en fladere struktur. Der bliver en form for selvledelse, fordi vi ledere har fået tillid til, at man godt kan derude.”

Personligt handler Jens’ største læring fra coronakrisen om at bevare roen og at sætte organisationen før indtjeningen, fortæller han:

”Hos os har vi sagt ’people first, profit next’, og det har været en stor læring for mig at se, at hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv. Fordi man starter med at tage hånd om det vigtige. Og så har jeg lært, at man i krisesituationer som ledelse bliver nødt til at bevare roen samtidigt med, at man handler. Det er meget vigtigt. Som leder skal man sætte en retning, og så skal man vise, at det er det, vi tror på. Og hvis noget ændrer sig, skal medarbejderne føle sig trygge ved, at vi så melder ud og kommunikerer klart. Som leder skal man kunne sige: Vi ved, det er svært, vi ved det er hårdt, men vi står her, og vi gør sådan og sådan. Tilliden går jo begge veje. Medarbejderne skal have tillid til ledelsen, og ledelsen skal have tillid til medarbejderne og vise, at vi også forventer, at organisationen tager et ansvar,” slutter han.

Den digitale omstilling sker lige nu, lød det på VL’s årsmøde. Danmark er ikke frontrunner på de nye teknologier – til gengæld kan vi være først og bedst til at adoptere dem. Et mindre publikum havde sikret sig en fysisk plads ved VL’s årsmøde hos PwC i Hellerup, mens næsten 500 VL-medlemmer fulgte LIVE-streamingen og et festfyrværkeri af ekspert-indslag fra ind- og udland.

Det har stået øverst på manges ønskeliste, og nu er det virkelighed – VL’s årstema for 2020/2021 hedder Digital Reshaping, og tirsdag blev det skudt i gang under et stjernespækket årsmøde-program.

En af talerne på scenen i Hellerup var Cecilia Bonefeld-Dahl, som står i spidsen for DIGITAL EUROPE. Som øverste chef i den europæiske it-brancheorganisation repræsenterer hun 36.000 virksomheder på tværs af Europa.

Hun lagde ud med at pege på et tankevækkende faktum: Kun fem procent af de hurtigst voksende virksomheder globalt er europæiske. Det kan vi gøre bedre, sagde hun og tilføjede, at Europa er bedre forberedt på den digitale omstilling end resten af verden – og det forspring skal vi udnytte.

I Europa har vi nemlig allerede godt styr på regler og persondatasikkerhed takket være GDPR – regler, som lige nu bliver kopieret verden over, sagde hun, inden hun gav en opfordring videre til danske virksomheder, store som små.

Manglen på it-kvalifikationer og talent var formiddagens helt store tema, og Jens Riis Andersen, Partner hos McKinsey & Company satte tal på problemets omfang.

McKinsey: Gult flag ved talent og uddannelse

Om ti år vil Danmark mangle op til 80.000 medarbejdere med dybe analytiske it-kompetencer, lyder vurderingen fra McKinsey, som på årsmødet præsenterede en spritny rapport under temaet ’Denmark in the age of AI’.

Rapporten handler om udbredelsen af nye teknologier, specifikt AI (kunstig intelligens) og er blevet til i et samarbejde med Google.

Analysen udpeger 300 digitale super-clusters i verden, som er førende på nye teknologier som kunstig intelligens. Helt i front finder man USA, Kina og Canada, mens Europa halter bagefter, og København må nøjes med en 70. plads på listen.

• I Danmark sakker vi bagud på den nyeste bølge af teknologier, sagde Jens Riis Andersen. Vi kan og skal ikke være først med de nye teknologier, det løb er kørt, men vi skal være de første og de bedste til at adoptere dem, tilføjede han.

At Danmark er et stykke vej fra at kunne kalde sig en AI Nation, viser de nye tal. 75 pct. af de danske virksomheder (primært de store virksomheder) i McKinsey-undersøgelsen ”eksperimenterer” med mindre AI-projekter, og er altså endnu på et tidligt stadie i udviklingen.

Den gode nyhed er, at danske virksomheder har et stærkt udgangspunkt for at rykke sig hurtigt, fordi vi i Danmark traditionelt har en høj adoptionsevne og gode infrastrukturer.

Christine Sørensen, Politisk Chef, Google

Gør, hvad I allerede gør godt, men gør det endnu bedre

Politisk Chef Christine Sørensen fra Google tog tråden op med de tre T’er, fra den første taler, Tanya Suarez, som talte om ’Three impossible things before breakfast: Tech, Talent and Trust.

• Når vi taler om kvalifikationer og uddannelse, betyder det ikke, at nu skal vi alle sammen til at kode, men at der med de nye teknologier er brug for nye kompetencer hele vejen rundt. Det gælder fra projektlederen til medarbejderen på fabrikken. Mange kan ret hurtigt omskoles, og vi når langt ved at dreje på de små knapper, sagde Christine Sørensen. Tillid er en anden forudsætning for en succesfuld Digital Reshaping, fortsatte hun.
• Er de digitale forandringer for det gode, spørger mange skeptisk? Vi har en vigtig opgave i fortsat at sørge for, at befolkningen kan have tillid til de nye teknologier. Det nytter ikke, at virksomheder kun taler om vækst – vi er nødt til at have tilliden med, sagde hun og sendte en opfordring videre til de fremmødte virksomhedsledere. I skal vinde på det, I allerede kan. I skal bare gøre det endnu bedre!

Formiddagens øvrige program bød på indlæg fra SEB-formand Marcus Wallenberg fra Sverige, som meget tydeligt sagde, at Digital Reshaping er afgørende for genoprettelsen efter covid-19, og for at finde de mange muligheder, som de nye teknologier rummer. President Jürgen von Hollen, Universal Robots blev interviewet om Digital Reshaping fra Frankfurt, og adm. direktør Henrik Bodskov fra IBM Danmark inspirerede fra scenen sammen med en række andre topnavne. Meget mere om de mange spændende indlæg senere.

Den LIVE-streamede begivenhed blev styret af journalist og studievært Clement Behrendt Kjersgaard.

Henrik Bodskov, Adm. direktør/General Manager, IBM Danmark

Anja Monrad, Senior Vice President og leder af Dell Technologies’ Central- og Østeuropæiske region, VL64, er nyt medlem af VL-bestyrelsen

Anja er Executive sponsor for Dell Technologies’ initiativer indenfor Entrepreneurship i EMEA, og samtidig en ivrig promotor af kvindeligt iværksætteri. Hun er blevet anerkendt blandt de mest inspirerende kvinder på den nordiske teknologiscene, har vundet adskillige priser og er en eftertragtet keynote speaker indenfor Digitalisering, Mangfoldighed og ikke mindst emnet Kvinder i Ledelse.

Anja er desuden udpeget af Europa-Kommissionen som formand for bestyrelsen for Digital Skills and Jobs coalition i EU, er bestyrelsesmedlem i den europæiske interesseorganisation Digital Europe og har i mange år været medlem af IT-Branchens bestyrelse.

Hun startede hos Dell som marketingdirektør for de nordiske lande i 2000, og har siden haft en international karriere hos Dell med forskellige regionale og globale roller. Siden 2013 har Anja været ansvarlig for Dells samlede forretning i Central– og Østeuropa, og før det siddet i forskellige management stillinger hos bl.a. Unisys, Compaq og Digital.

Tusind tak for fremragende indsats

VL siger desværre også farvel. Både Mette Dyhr og Stina Vrang Elisa afgår efter maksimalt 6 års bestyrelsesvirke. VL siger tusind tak for en kæmp indsats gennem årene

Mette Dyhr

Bestyrelsesmedlem
Medlem af VL11, København

Stina Vrang Elias

Næstformand – Direktør, Tænketanken DEA
Medlem af VL13, København

Hun hjælper tusinder af virksomheder til nye væksthøjder ved hjælp af fremtidens teknologier. Mød Tanya Suárez på VL’s årsmøde i morgen tidlig

Hun er en digital power woman og et fyrtårn med en unik viden om den teknologiske udvikling fra Singapore til Europa – og nu kan du møde hende og stille hende nogle af de spørgsmål om de nye teknologier, du går og brænder inde med.

I morgen tidlig er Tanya Suárez på live fra London. Hun er den første i perlerækken af gæster på VL’s årsmøde, når vi skyder gang i det nye årstema ”Digital Reshaping”.

Suárez er grundlægger af IoT Tribe, en uafhængig teknologisk ’økosystembygger’, som bringer startups og etablerede virksomheder sammen om nye forretnings- og vækstmål. IoT Tribe har afdelinger i London, Singapore og Madrid og er dagligt i kontakt med tusindvis af fremsynede virksomheder. Hun er en hyppig gæstetaler på World Economic Forum og FN’s AI for Good aktiviteter.

Hun driver også BluSpecs, et digitalt transformationsbureau, som hjælper private og offentlige virksomheder med at opbygge digitale færdigheder og forstå og styre komplekse dataværdikæder.

Stærke medarbejdere – stærke virksomheder

I sit oplæg på tirsdag vil Tanya Suárez blandt andet komme ind på, hvorfor nye teknologier, uddannelse og digitale forandringsprocesser er vigtige temaer lige nu – og hvilket ansvar det medfører for virksomheder over hele verden.

-Sundhedskrisen rammer ikke kun mennesker med lavere kvalifikationer, dårlig økonomi og et dårligt sikkerhedsnet ekstra hårdt, den rammer også veluddannede mennesker med ’gode job’. Arbejdspladser er forsvundet, og vi har ikke haft den nødvendige tid til at tilpasse os en ny virkelighed.

-Som samfund har vi et fælles ansvar for, at ingen bliver ladt i stikken, og som erhvervsledere er det i det mindste delvis vores ansvar, at vi støtter vores medarbejdere og giver dem værktøjerne, den nødvendige viden og adgang til ressourcer, så de kan være forberedt på forstyrrende begivenheder i fremtiden.

-Deres modstandsdygtighed er vores modstandsdygtighed, siger Tanya Suárez.

Du kan stadig nå at tilmelde dig og deltage on-line i VL’s årsmøde i morgen tidlig. Vi starter kl. 08.50

Tilmeld dig her

Årsmødet er forbeholdt VL-medlemmer og deltagelse er gratis.

(Fysisk tilmelding er overtegnet)

Det vrimler med topnavne på VL’s Årsmøde på tirsdag 6. oktober, når vi kl. 08.50 skyder årstemaet Digital Reshaping i gang.  Mød blandt andre Marcus Wallenberg, Sveriges mægtigste erhvervsmand, som kommer ud af en af de mest indflydelsesrige og velhavende familier i Sverige.
 
Marcus Wallenberg deltager i VL’s Årsmøde via et videointerview om Digital Reshaping fra SEB i Stockholm.

Mød blandt andre Marcus Wallenberg, Sveriges mægtigste erhvervsmand, som kommer ud af en af de mest indflydelsesrige og velhavende familier i Sverige.

Den 64-årige Marcus Wallenberg er femte generation af den prominente Wallenberg-familie, et fremtrædende familiedynasti med økonomiske interesser inden for bankvæsen, industri og meget andet.

Wallenberg’erne er kendt for generøse bidrag til forskning og uddannelse, og familiens fonde ejer andele i en lang række svenske selskaber, blandt andet Investor AB.

Marcus Wallenberg er blandt andet formand for bestyrelsen i SEB, Saab AB og FAM AB og medlem af bestyrelsen hos Investor AB, AstraZeneca Plc og the Knut og Alice Wallenberg Foundation. For nylig har han været med til at sikre et milliardbidrag til the AI Movement (Artificial Intelligence-Movement).

Europas førende investor inden for AI

Wallenbergs personlige interesse for kunstig intelligens begyndte allerede i 1977, da han som studerende på Stanford University i Palo Alto blev introduceret for AI-teknologien.

I dag er Wallenberg-familien en af de førende investorer i kunstig intelligens i Europa og står bl.a. bag et AI-program kaldet WASP og et forretningstransformationsselskab ved navn Combient, som samler nordiske virksomheder i et samarbejde om AI.

Familien har desuden vist interesse for AI-startups – blandt andet Peltarion, som familiens investeringsfond har aktier i. Peltarion er en platform, som hjælper virksomheder med at bruge kunstig intelligens, og virksomheden har og har haft en perlerække af banebrydende kunder som NASA, MIT og Tesla.

Du kan stadig nå at tilmelde dig og deltage virtuelt i VL’s årsmøde på tirsdag den 6. oktober, det gør du lige her.

Årsmødet er forbeholdt VL-medlemmer og deltagelse er gratis.

(Fysisk tilmelding er overtegnet)

Fra gode hensigter til målbare resultater: Arbejdet med FN’s Verdensmål er i stigende grad en opgave for topledelsen og bestyrelsen. Et flertal af virksomheder arbejder i dag aktivt med verdensmålene, viser en ny undersøgelse blandt 615 topledere.

Fem år er gået, siden FN’s medlemslande besluttede at sætte 17 fælles mål øverst på den globale agenda. Med de 17 Verdensmål skal vi sammen løse verdens mest alvorlige problemer – klimatruslen, fattigdom og social ulighed.

Deadline hedder 2030, og målet er, at fattigdom skal være udryddet og klimaforandringerne bremset om bare ti år, og selvom der er lang vej til mål, har de danske virksomheder i stigende grad kastet sig ind i kampen.

Det viser en ny medlemsundersøgelse blandt 615 VL-medlemmer udarbejdet af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse i samarbejde med McKinsey & Company. Industriens Fond har støttet VL-årstemaet ’FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter’.

61 pct. af virksomhederne arbejder i dag aktivt med Verdensmål som klima, bæredygtighed og social ansvarlighed, viser analysen. Det er en markant stigning siden 2018, da tallet var 41 pct.

I samme periode er den forretningsrelaterede motivation for at arbejde med målene vokset fra 34 pct. til 40 pct. – eller sagt på en anden måde: Flere virksomheder anser arbejdet med verdensmålene som en klar forretningsmæssig fordel – især de Verdensmål, som er direkte målbare og har betydning for virksomheden og dens kunder.

Top fem over de mest ’populære’ Verdensmål

Ser man på top fem over de mest ’populære’ Verdensmål blandt danske virksomheder, finder man da også de mål, som virksomhederne umiddelbart kan måle effekten af, og som har offentlighedens interesse – nemlig mål, som har fokus på en ansvarlig produktion og forbrug, klimatiltag og ren energi (mål 12, 13 og 7).

De tre konkrete mål bliver efterfulgt af Verdensmål nummer 8, som handler om at ”skabe anstændige job og økonomisk vækst”, og mål nr. 3, som handler om ”at sikre sundhed og fremme trivsel”.

Virksomheder gør en forskel der, hvor det passer ind i forretningen

Ifølge McKinsey & Company varierer virksomhedernes interesser for de 17 Verdensmål alt efter hvilken branche, man spørger.

Produktionsvirksomheder har således fokus på Verdensmål, som omhandler et ansvarligt forbrug og produktion, it-virksomheder har fokus på Verdensmål, som fremmer innovation og robuste infrastrukturer, offentlige organisationer har fokus på partnerskaber, og landbrug- og fiskeri-branchen har fokus på klimatiltag.

Besvarelserne viser desuden, at det kræver tålmodighed og en langsigtet indsats at kaste sig ud i arbejdet med verdensmålene, og at de umiddelbare effekter af virksomhedens indsats kan være svære at måle.

-Analysen viser, at begrænset mulighed for at få indflydelse og måle sin indflydelse sammen med manglende interesse fra kundernes side og høje omkostninger stadig er blandt de største barrierer for virksomhedernes arbejde med verdensmålene, siger senior partner Philip Christiani fra McKinsey & Company.

Således peger 20 pct. af de adspurgte virksomhedsledere på, at deres organisation har begrænset indflydelse på det store billede, 18 pct. mener, det er svært at måle effekten af indsatsen, 14 pct. oplever en manglende interesse fra kundernes side og 12 pct. peger på høje omkostninger som en barriere for arbejdet med verdensmålene.

Rapportens hovedkonklusioner:

• Danske virksomheder anvender FN’s Verdensmål mere aktivt end tidligere (fra 41 pct. i 2018 til 61 pct. i 2020).
• Motivationen for arbejdet med verdensmålene er stadig primært af social karakter, men de forretningsrelaterede motiver er stigende (fra 34 pct. i 2018 til 40 pct. i 2020).
• De største barrierer for arbejdet med FN’s Verdensmål er de samme som i undersøgelsen for to år siden: Begrænset mulighed for at måle effekten af indsatsen, høje omkostninger og manglende interesse fra kundernes side.
• Verdensmålene står højt på CEO’s agenda hos ca. halvdelen af virksomhederne i undersøgelsen, og topledelsen og bestyrelsen spiller en mere aktiv rolle end tidligere. 84 pct. peger på den adm. direktør som den vigtigste drivkraft i arbejdet med Verdensmålene, mens 9 pct. peger på bestyrelsen (for to år siden pegede ingen på bestyrelsen).
• Effekten af virksomhedens arbejde med FN’s 17 Verdensmål bliver primært målt ved at benchmarke sig med de 169 delmål. De fleste virksomheder rapporterer deres resultater i års- eller bæredygtighedsrapporten.

Disse Verdensmål er vigtigst for danske virksomheder:

12. Ansvarligt forbrug og produktion
13. Klimaindsats
14. Bæredygtig energi
15. Anstændige job og økonomisk vækst
16. Sundhed og trivsel

De største barrierer for at arbejde med FN’s Verdensmål er ifølge virksomhederne:

Organisationen har begrænset indflydelse (20 pct.)

Begrænset mulighed for at måle effekten (18 pct.)

Manglende interesse fra kundernes side (14 pct.)

For høje omkostninger (12 pct.)

Medlemsanalysen om FN’s Verdensmål er udarbejdet i samarbejde med McKinsey & Company, og analysen er udsendt af Megafon. Årstemaet FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter er støttet af Industriens Fond.

Det var et chok for de fleste virksomhedsledere, da coronaen i årets første måneder ramte verden og spredte sig som en steppebrand. Men efterhånden har chokket lagt sig, og med udsigten til, at der kan gå år, før vi for alvor er ude på den anden side, er corona nu blevet et grundvilkår. VL har spurgt en række virksomhedsledere, hvordan de håndterer den nye hverdag.

Af Sara Ringgaard Price

Henrik Leth, VL72, er en garvet mand, som sjældent lader sig ryste. Siden 2012 har Henrik været formand for Polar Seafood, Grønlands største privatejede virksomhed, og før det har Henrik blandt andet været vicekoncernchef i Royal Greenland og direktør i Grønlands Arbejdsgiverforening. Han har set og oplevet meget i sin karriere, men det kaos, som indtrådte overalt i kølvandet på corona, kom alligevel bag på ham:

”Lige pludselig væltede tingene jo, og så skulle man reagere lynhurtigt. Man anede ikke, hvad der foregik, og al planlægning foregik fra dag til dag. Lige pludselig lukkede alle restauranter, og de varer, vi regnede med at have solgt, var alligevel ikke solgt. Der var det med at holde næsen i sporet: Hvordan sikrer vi, at vi kommer af med varerne? Hvordan forbereder vi os bedst på det, der kommer? Det var sgu udfordrende der i starten. Men det lykkedes, og vi er tilbage i en fornuftig gænge igen.”

Vi skal løbe stærkere efter corona

Chokket og den værste panik er overstået, men det betyder ikke, at alt er tilbage til at være som før corona. For som for så mange andre virksomheder, er corona gået hen og blevet et nyt grundvilkår for Polar Seafood, der lever af at eksportere fisk og skaldyr til hele verden, fortæller Henrik Leth:

”Corona er ikke noget, der holder op i overmorgen. Det er en ny hverdag – i hvert fald to-tre år endnu – som vi må vænne os til. Her er vi bare nødt til at tilpasse os den nye virkelighed, som for os blandt andet indebærer, at vi skal løbe stærkere for at tjene det samme,” siger han, og henviser til det prisfald, som har ramt markedet: ”Stort set hele vores omsætning kommer fra eksport, og selvom vi heldigvis stadig kan få afsat vores varer, er priserne faldet. Blandt andet fordi vi jo mere eller mindre har mistet hele food service-sektoren, altså restauranter, kantiner og så videre, og nu nærmer vi os julen, hvor vi ser, at julefrokoster og sådan noget bliver aflyst.”

Prisfald rammer hele kæden

Henrik Leth regner ikke med, at vi kommer tilbage til ”normale” tilstande de første par år, og derfor har hele virksomheden og den fødekæde, som Polar Seafood indgår i, måttet spænde livremmen ind og tilpasse sig de nye grundvilkår:

”Med prisfaldet på vores varer, må vi også tilpasse vores omkostninger. Så kan vi ikke længere betale det samme for de varer, vi køber af andre, så på den måde kører det jo ned igennem kæden. Fiskerne i Grønland og resten af verden rammes, når priserne på varerne falder. Og de medarbejdere, som arbejder ude på skibene, får jo løn efter værdien af varerne, så de har også oplevet en lønnedgang. Så selvom aktiviteten faktisk er øget, kommer det ikke til at give samme indtjening hele vejen rundt. Vi har forsøgt så godt vi kan at forklare for folk, hvordan det påvirker deres hverdag.

Heldigvis har vi ikke måttet fyre nogen, og det er ikke sådan, at virksomheden er i en kritisk tilstand. Vi tjener stadigvæk penge, selvom det ikke er på det niveau, vi har gjort tidligere. Så vi er ikke truet, og det tror jeg heller ikke, vi bliver, for fødevarer er jo trods alt nok noget af det sidste, der forsvinder.”

Ud over en lavere indtjening hele vejen rundt, har coronaen også betydet nye procedurer i forretningens forskellige led, som på mange måder har gjort hverdagen mere besværlig, fortæller Henrik Leth:

”Det er vigtigt, at vi beskytter vores medarbejdere, og at vi holder smitten ude fra vores producerende enheder i form af fx vores skibe. Mandskabsskifte på skibene er derfor blevet noget mere omstændigt end førhen, for vi har både indført krav om, at folk skal møde op med en negativ corona-test, så skal de i mindst fem dages karantæne, og så skal de coronatestes igen, når de kommer ombord.”

For kundernes skyld har Polar Seafood også valgt at indføre coronatestning af deres færdigvarer og emballager: ”Det kan godt være, at corona ikke smitter fra fødevarer til mennesker, men det er jo sådan set ligegyldigt, hvis kunderne tror det. Kunderne skal føle sig trygge ved at købe vores varer. Derfor tester vi.”

Ny hverdag, nye løsninger

Som eksportvirksomhed har Polar Seafood også mange folk, som traditionelt har rejst meget for blandt andet at møde kunder og forhandle kontrakter på plads. De må nu blive hjemme. Selv har Henrik ikke været ude af Danmark siden begyndelsen af året, selvom han før corona var vant til et liv på farten. Men det har på mange måder været en øjenåbner, fortæller han:

”Vi har jo så fået lært en hel masse om, hvordan man kan kommunikere på andre måder, holde elektroniske møder etc. Det har jo egentlig været meget godt at få afprøvet de teknikker, for vi har set, at vi også vil kunne bruge dem meget mere fremadrettet, selvom coronaen forsvinder. Jeg tror også, at sådan noget som hjemmearbejde, hvis det giver mening for folk, kommer til at fortsætte fremadrettet. For vi har lært, at det også sagtens kan lade sig gøre, og at det på mange områder har været lige så effektivt.

Så jeg vil ikke sige, at der har været nogen kæmpe udfordringer. Det har bare været en omstilling til en ny hverdag, hvor man er mere digital, og hvor man ikke kommer ud og møder kunder på samme måde som førhen. Flere af vores medarbejdere er for eksempel begyndt på, at når de skal ud at forhandle med folk, så foregår forhandlingerne på en vandretur i parken. Så det er jo en ny måde at gøre tingene på. Folk har fundet en løsning.”

Henrik Leth mener ikke, at vi skal stile efter at komme tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona: ”Nej, det tror jeg faktisk ikke, vi skal. Jeg tror, at der er mange ting, som kan køre mindst lige så godt på de nye måder vi har lært. For eksempel ved at være mere digitale. Så selvom corona ikke varer ved, har det ændret meget fremadrettet.” Dog er der også ting, som fungerer bedst på den traditionelle måde, tilføjer han:

”Der er bare nogle ting, som ikke fungerer lige så nemt via det digitale. For eksempel forhandlingsmøder. Jeg har været med i nogle internationale forhandlinger om fiskeriaftaler, og det har altså ikke fungeret optimalt på den digitale måde. Så der bliver stadig behov for fysiske møder fremadrettet. Men vi har opdaget, at mange ting, kan klares på afstand uden problemer. Jeg tror også, det hjælper, at det jo er noget, der er kommet til alle ude fra. Alle er blevet påvirkede, men det er jo ikke noget, hvor man kan skyde skylden på nogen. Det er en ny verden, og alle må tilpasse sig,” slutter han.

Produceret af KREAB for VL

Fra coronakrise til hverdag med Corona

Corona er blevet hverdag. Fra at virus udviklede sig til en krise, der overrumplede alle, og skabte frygt og uro overalt, så er Corona i dag et erkendt grundvilkår på langt de fleste direktionsgange. Uvisheden og forandringen som den stort set eneste konstant, er til gengæld uændret. VL har spurgt en række ledere om Coronastatus: hvad lærte de? Og hvad er new normal?

Af Sara Ringgaard Price

Nikolaj Wendelboe er Executive Vice President og CFO i Bang & Olufsen, og han oplevede tidligt tegnene på den indflydelse Corona har fået. Med en eksport på 90% og Kina som det største enkeltstående marked var Corona – og de første mulige implikationer for medarbejdere og forretning – på Bang & Olufsens radar allerede ved årsskiftet. Løbende havde virksomhedens kontorer og samarbejdspartnere i Kina nemlig sendt meldinger om en ny virus, og Nikolaj Wendelboe var begyndt at gøre sig tanker om evt. lukkede grænser og lande. Da Danmark lukkede i marts, var B&O allerede ramt i en række markeder, og da den globale nedlukning var på sit højeste, var over 60% af selskabets butikker lukkede. I dag er topchefens reflektion: Ja, vi så nok implikationerne tidligt, men vi undervurderede både styrken og omfanget af den globale økonomiske og sundhedsmæssige krise, det udviklede sig til.

For Bang & Olufsen blev en af konsekvenserne af coronakrisen en kapitaludvidelse. Nedlukningen af samfund over hele verden koster, og det stod tidligt klart for virksomheden, at det kunne være nødvendigt at få tilført ny kapital, så den kunne komme sikkert gennem krisen. Kapitaludvidelsen blev gennemført den 3. juni, da selskabets aktionærer stemte for at tilføre Bang & Olufsen ca. 400 mio. kr. Forinden lå flere hektiske måneder, hvor Nikolaj Wendelboe var 100% fokuseret på at få styr på de finansielle og operationelle risici og effekter, så virksomheden hurtigt kunne få et solidt finansielt fundament. Førsteprioritet var en plan for at sikre medarbejdernes sundhed og samtidig sørge for, at de kunne fortsætte med at arbejde – enten derhjemme eller i skiftehold for at reducere risikoen for smitte. Samtidig gik Nikolaj Wendelboe og hans team i gang med at bygge scenarier for den økonomiske impact, og det var meget hurtigt meget tydeligt, at usikkerheden var så stor og salgsudviklingen så lidt under kontrol, at der var behov for at fremrykke et planlagt omkostningsprogram – og dernæst at styrke kapitalbasen med en kapitaludvidelse.

”Både menneskeligt og økonomisk har coronakrisen været en katastrofe, og det er jo langt fra ovre endnu. Vi var i første omgang mest bekymrede for vores kolleger i Kina og Singapore – og dernæst de potentielle effekter på salget og vores leverandører i Asien. Men det skiftede hurtigt, og det blev pludselig en global krise. På intet tidspunkt satte vi dog en tidsfrist på krisen. Vi forholdt os til den usikkerhed, der fulgte med og tænkte måske i højere grad: Vi ved ikke, om det slutter i april, juni eller næste år. Men vi kommer igennem det her, uanset hvor lang tid det varer – og på den måde tror jeg også, at krisen har gjort mig selv, mit team og B&O stærkere. Vi er rykket sammen, og den viden, vi har fået om hinanden ved at arbejde under voldsomt pres og med en enorm usikkerhed, er noget, vi kan tage med os fremover. Vores prioriteter blev helt krystalklare, og det skabte både en gejst og målrettethed, der gjorde os i stand til at få gennemført de nødvendige forandringer og fx komme i mål med en kapitaludvidelse på meget, meget kort tid,” fortæller Nikolaj Wendelboe om håndteringen af krisen, der, da den nåede sit foreløbige højdepunkt i Vesteuropa i foråret, også kunne blive et spørgsmål om overlevelse for Bang & Olufsen, som i forvejen havde set svigtende salg i en længere periode og derfor var ekstra udsat.

I dag er der gået mere end et halvt år siden Corona satte en stopper for alt, hvad der bare ligner ’business as usual’ i erhvervslivet. Corona er gået fra at være krise til at være hverdag. Uvished, uforudsigelighed og sårbarhed er blevet et grundvilkår, som enhver leder i dag skal forstå og navigere i, og Nikolaj Wendelboe peger på en række læringspunkter, som han tager med sig ind i fremtiden.

Lokal autonomi og scenarieplanlægning

Når Nikolaj Wendelboe reflekterer over, hvad han som leder har lært, står uddelegering og begrænsningerne for en global leder højt på listen.
”Først og fremmest skal vi huske på, at Corona stadig er her. Nu er det igen blusset op igen i Danmark, og vi ser hele tiden forskellige udviklinger på tværs af lande. Men noget af det, jeg har lært af krisen, er netop at forholde mig til den usikkerhed. Bang & Olufsen er eksportvirksomhed, og vi er til stede i mere 70 lande, og derfor var det helt afgørende for mig, at vi fik styrket den lokale autonomi. Vi havde ikke nok indsigt i og forståelse for de lokale udviklinger i Danmark, og vi ville aldrig blive i stand til at reagere hurtigt nok. Så vi lagde simpelthen mere ansvar ud til vores markedschefer og brugte vores kræfter på at lytte og forstå – og så aktivere de globale støttefunktioner til at understøtte deres behov. Det står helt sikkert meget højt på læringslisten: Uddeleger til dem med markedskendskabet og forstå de forskelle, der er selv på vores nærmarkeder, som vi ellers synes, vi kender så godt. Selvom lokal ledelse ikke er nyt for os, har coronakrisen helt sikkert skærpet bevidstheden om, hvor vigtig den er,” siger Nikolaj Wendelboe.
Efter udviklingen med Corona, der lagde verden ned på få måneder, har tre små ord fået ny og større betydning for Nikolaj Wendelboe. ”Hvad nu hvis”, spørger han igen og igen sig selv og sit team. Behovet for stærkere scenarieplanlægning er en tydelig læring for Nikolaj Wendelboe, der vil være endnu bedre forberedt på en ny udvikling af coronakrisen og den næste krise.
”Jeg har ingen ide om, hvordan coronakrisen udvikler sig, eller hvad den næste store krise bliver. Men det betyder ikke, at vi ikke kan blive bedre rustet til at håndtere de udfordringer, der møder os fremover. Vi skal have flere scenarier på bordet i fremtiden. Vi har en stærk strategi, men øget fokus på scenarieplanlægning er kommet for at blive. Vi har indtil videre lært af Corona, at gennemarbejdede scenarier – også de meget usandsynlige – giver os mulighed for at træffe hurtigere beslutninger og mitigere nogle af de negative effekter. Så vi ser nu endnu dybere i krystalkuglen for at afdække det ene scenarie efter det andet. Det er ikke bare vigtigt. Det er det vigtigste,” siger Nikolaj Wendelboe.
 

Krise eller new normal

For Nikolaj Wendelboe er usikkerheden kommet for at blive, og derfor er det også den virkelighedsopfattelse han og resten af Bang & Olufsen arbejder efter – også når en coronavaccine forhåbentlig snart er fundet. Og for Nikolaj Wendelboe handler det også om at vende det til noget positivt.
”De senere års eksponentielle teknologiske udvikling kombineret med en global pandemi er noget af en cocktail for en global teknologivirksomhed som Bang & Olufsen, som i forvejen var udfordret på salgssiden. Men jeg oplever, at vi kommer styrket ud af foråret og sommeren, og med de læringer, vi tager med, så tror jeg egentlig, at vi står godt rustet til at klare os i en global konkurrence tilsat endnu større usikkerhed. Vi har formået at følge med den teknologiske udvikling ved at være agile, ansætte dygtige folk og finde de rigtige teknologipartnere ude i verden. Den nye virkelighed kræver en endnu mere omstillingsparat organisation, lokale kompetencer samt dygtige ledere, og der føler jeg, at har vi flyttet os markant. Jeg plejer at sige, at Bang & Olufsen er Danmarks ældste startup. Den mentalitet er vigtig at bevare, og samtidig skal vi have maksimal fleksibilitet i vores ledelsestilgang. Vi skal simpelthen have flere optioner end før som svar på stort set enhver udvikling,” forklarer Nikolaj Wendelboe.
Endelig peger Nikolaj Wendelboe på, at kommunikation og dialog næppe er blevet umoderne i en tid, hvor mange medarbejdere arbejder hjemme, den globale økonomi er nedadgående, og der findes en global sundhedskrise.
”Vores medarbejdere er vores vigtigste ressource, og med al den usikkerhed, der har været globalt, men så sandelig også i B&O med afskedigelser og kapitaludvidelse, er jeg blevet endnu mere bevidst om, at dialog og kommunikation er nødvendige værktøjer at sætte i spil. Læg dertil, at vi er en meget international virksomhed med kolleger, kunder og partnere på mange markeder. Det øger i den grad behovet for kommunikation, når virkeligheden forandrer sig i forskellige tempi i hele verden. Jeg er derfor flyttet tættere på mine egne teams og øget min dialog med alle forretningsenheder i alle lande. Jeg bruger mere tid på at snakke med landecheferne for at finde ud af, hvad der sker og hvorfor, og det kommer også til at være en prioritet fremover. En positiv afledt effekt har været, hvordan digitaliseringen af møder, som konsekvens af hjemmearbejde, har skabt mere balance mellem lokale markeder og hovedkontoret. Når det digitale møde er ens for alle, er der knap så stor forskel på at sidde i Struer eller Shanghai, og det har skabt en form for nærhed med markederne, der er mere værdifuld end jeg havde forestillet mig,” slutter Nikolaj Wendelboe.
 
Produceret af KREAB for VL