Fra VL skal der lyde en stor tak for en sæson, der står tilbage som én, der blev helt anderledes end planlagt – men som også endte med, at vi for alvor fik skub i den digitale og virtuelle mødeform. På trods af det mærkelige forår kulminerede årets tema med stor succes i et nyt og uafprøvet koncept – et virtuelt VL Døgn. 

Ida Bratting Kongsted, adm. direktør, Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

Projektet for VL’s årstema 2020 ’Responsible Business – A Competitive Advantage’ ændrede pludselig karakter. De planlagte workshops blev, som konsekvens af COVID-19, annulleret, og VL Døgnet blev virtuelt. Men vi holdt fast i temaet og en række interviews med de CEO’s, der i lighed med sidste år skulle have været værter for de respektive workshops, som alle i øvrigt både var planlagt – og overtegnede. Tak for jeres interesse. Og tak til CBS og Aarhus Universitet for at have hjulpet med at skabe en fin ramme.

VL Døgnet var en succes. Vi savnede at kunne netværke, men vi må omvendt konstatere, at vi aldrig før har haft så mange medlemmer engageret. Over 700 VL-medlemmer deltog i det virtuelle VL Døgn, og vi fik endog meget flotte tilbagemeldinger. Vi havde nok forsvoret, at vi skulle fokusere på virtuelle møder, men vi er nu overbeviste om, at vi fremover med fordel kan kombinere det fysiske og det virtuelle. Målet er jo stadig at få flest mulige VL-medlemmer engagerede og involverede. Og så synes jeg, at det var rigtigt godt, at flere VL-grupper benyttede lejligheden til at være sammen om at opleve og være med til VL Døgnet.

Sideløbende med arbejdet med at planlægge VL Døgnet gravede vi dybere i form af en række virtuelle møder. Vi videreudviklede med støtte fra Industriens Fond og inspireret af bl.a. Davos-Manifestet 2020, GGBN-Appen i en version 2, der fik tilføjet et såkaldt Maturity Tool og seks essentielle dilemmaer om Responsible Business. Dilemmaer, som enhver virksomhedsleder bør tage stilling til. Vi takker stort Industriens Fond for støtte.

Vi er helt overbeviste om, at det aldrig har været vigtigere at arbejde konkret og strategisk med Responsible Business som konkurrenceparameter. Derfor stopper vi ikke her, men tager tråden op til VL-sæsonstart i august, hvor vi blandt andet vil tilbyde facilitering af workshops om temaet hos grupperne. Mere om det på den anden side af sommerferien.

Projektet om Responsible Business som VL´s Årstema er støttet af Industriens Fond. CBS og Aarhus Universitet har derudover meget fornemt stillet deres ekspertise til rådighed pro bono, ligesom VL har indgået samarbejde om temaet med Alliance of Democracies. Jyske Bank.TV har pro bono stået for produktion af det virtuelle VL Døgn.

Næste år: Stadig aktuelt tema og mere tværgående aktivitet

Årets tilbagemeldingerne fra jer indikerer, at tidsaktualiteten og de flere tværgående arrangementer har været med til at styrke VL-netværket. I har i medlemsanalysen ligeledes tilkendegivet, at I mere end nogensinde før, ser jer selv i de temaer, vi bringer på banen. Det glæder os, for det skaber større engagement, og det styrker VL som ledelsesnetværk.

VL vil fortsat understøtte denne indsats og næste års overordnede Årstema samt overskrift for VL Døgnet annonceres i forbindelse med efterårets konference og Generalforsamlingen den 6. oktober 2020, kl. 9.00-13.00. Vi vil på baggrund af jeres tilbagemeldinger kombinere det fysiske og det virtuelle i afviklingen. Fysisk vil vi derfor både invitere i Aarhus og i København og virtuelt vil vi streame – så I alle kan følge med. Vi er i fuld gang med at planlægge programmet, ambitionsniveauet er højt, og vi har allerede åbnet for tilmelding.

Indtil da ønsker vi i VL alle vores medlemmer en god sommer. 

We are pleased to present videos from the virtual Copenhagen Democracy Summit 19th of June arranged by the Alliance of Democracies Foundation who are our partners on the theme ‘Responsible Business – A Competitive Advantage’. In the session about Democracy and Resonsible Business, VL Chairman Lisbeth Knudsen interviews Lars Rebien Sørensen, Chairman Novo Nordisk Foundation and Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco.

Democracy and Responsible Business

Lisbeth Knudsen, Chairman VL and Lars Rebien Sørensen, Chairman Novo Nordisk Foundation

Vi bringer her optagelser fra den virtuelle Copenhagen Democracy Summit den 19. juni, arrangeret af Alliance of Democracies Foundation, der samarbejder med VL om temaet Responsible Business. I sessionen om Democracy and Responsible Business interviewer VL Formand Lisbeth Knudsen hhv Lars Rebien Sørensen, Formand Novo Nordisk Fonden og Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco.

Democracy and Responsible Business

Lisbeth Knudsen, formand VL og Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Af Sara Ringgaard Price

Martin Thorborg er 50 år, født og opvokset i Bagsværd  og bor i dag i Skodsborg. Han er administrerende direktør og chef for 45 ansatte i virksomheden Dinero. Mange forbinder ham nok især med Jubii, som han stiftede og senere solgte, men siden 1993 har Martin været med til at starte mere end 30 virksomheder op.

For Martin Thorborg er det et ”no go” at gå tilbage til at drive virksomhed, på samme måde som før corona. De virksomheder, der gør det, vil bukke under inden længe, mener han. Derfor er det vigtigt, at man som leder griber den mulighed for at lære, som coronakrisen har givet os. Noget af det, han selv har lært, er, at mange medarbejdere både er mere glade, motiverede og ikke mindst produktive, når de arbejder hjemmefra. Derfor kommer hjemmearbejde fremover til at fylde meget mere i Dinero. Men mere distance og mindre fysisk samvær stiller også nye krav til ledelsen.

Hvordan ser du din rolle som leder?

”Som leder er det min opgave at skabe en tryg og inspirerende arbejdsplads, som giver medarbejderne mulighed for at yde deres bedste. De skal hele tiden kunne blive dygtigere samtidigt med, at de skal have plads til at have et familieliv ved siden af. Det har jeg både betragtet som min hovedopgave før og under corona. Men hvad det så konkret vil sige har ændret sig undervejs, og lige nu er mit fokus på, hvordan vi kan omstille virksomheden til en ny og anderledes fremtid efter corona,” fortæller Martin Thorborg og fortsætter: ”Inden corona mødte vi ind på kontoret hver dag, men nu har vi prøvet at arbejde hjemmefra under corona, og det kom der faktisk en masse gode ting ud af. Derfor er vi nu i gang med at strukturere vores arbejdsplads, så der er mere plads til hjemmearbejde. Her er det så vigtigt at finde ud af, hvordan vi kan fastholde kreativiteten, arbejdsglæden, holdånden osv. i  en hverdag, hvor vi ikke alle sammen møder ind på kontoret hver dag.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Dinero var en af de første virksomheder i Danmark, der sendte alle medarbejderne hjem. ”Vi tog initiativet selv, blandt andet fordi vi er en arbejdsplads, hvor vi egentlig forholdsvis nemt kan arbejde hjemmefra, men også fordi jeg frygtede, at det her kunne have en større impact end folk generelt antog. Så der var min klare holdning ’better safe than sorry’,” siger Martin. ”Jeg følger med i rigtigt mange nyhedskilder og bruger flere timer på Twitter hver dag, og derfor var jeg nok på et tidligt tidspunkt bedre orienteret end gennemsnittet. Min mavefornemmelse sagde mig, at det her var alvorligt, og derfor valgte jeg ret hurtigt at handle på det.”

Da Dineros medarbejdere blev sendt hjem, havde Martin Thorborg ingen klar plan for, hvor længe det skulle stå på, fortæller han: ”Jeg ønskede jo ikke, at alle mine medarbejdere skulle ligge syge derhjemme, så derfor ville jeg hellere sende dem hurtigt hjem for at arbejde, og så se, hvordan situationen udviklede sig. Og det hele blev jo hurtigt meget værre. Så efter en uge sagde jeg til mine medarbejdere: ’I kan lige så godt tage en dyb indånding, for I kommer ikke tilbage foreløbigt. Det er min klare fornemmelse. Kommer vi alligevel hurtigt tilbage, er det dejligt, men i værste fald kommer det her til at tage lang tid. Og vi er nogle af dem, der har de bedste forudsætninger for at arbejde hjemmefra, så det er ikke os, der skal rende rundt og smitte resten af befolkningen. Der er sygeplejersker og politibetjente osv., som bliver nødt til at tage på arbejde hver dag, men vi kan sagtens sidde derhjemme, så vi kan ikke være andet bekendt.’”

Hvilke udfordringer har du haft i forbindelse med corona?

”Vi havde ikke nogen kriseplan, vi kunne hive op af skuffen, men vi er en meget moderne virksomhed som er vant til at bruge alle mulige samarbejdsværktøjer som fx Slack og Google Hangout. Så vi er vant til at arbejde virtuelt, og vi har stort set ikke noget analogt i vores virksomhed. Vores største udfordring var næsten at finde ud af, hvem der skulle tage ind på kontoret og fodre fiskene i vores akvarium,” griner han, men fortsætter i en mere alvorlig tone:

”Det sværeste for mig og mine mellemledere har været, hvordan vi kunne sikre os, at vores medarbejdere var okay rent mentalt. Vi har fx mange unge medarbejdere, som har siddet mutters alene i en lille 1-værelses lejlighed. De tiltag, vi tog, var derfor mere fokuseret på det sociale. Vi har opgraderet antallet af møder, så vores månedlige fællesmøde fx blev lavet om til et ugentligt fællesmøde. Alle mellemledere har holdt daglige virtuelle morgenmøder med deres medarbejdere, hvor de har drukket en kop kaffe og hørt, hvordan det går, og om alle er sunde og raske osv. Vi har holdt ugentlige virtuelle fredagsbarer med optrædende kunstnere og alle mulige indslag. Og hver uge har vi sendt fysiske gaver hjem til medarbejderne – økologisk juice, cocktails, champagne, blomster – som vi kunne pakke ud sammen, når vi holdt fredagsbar, så der både var noget virtuelt og noget fysisk, som bragte os sammen.”

Det gik hurtigt op for Martin, at kontakten til medarbejderne var endnu mere vigtig, nu hvor de ikke længere sad sammen: ”Jeg tog et blandt andet et kort 1-times kursus i distanceledelse, hvor underviseren sagde, at synlighed som leder, var meget vigtigere, når folk sidder hver for sig. Det gav mening for mig, og det har vi haft stort fokus på. Vi intensiverede kommunikationen og det sociale meget voldsomt. Nu er vi så ved at trappe ned igen, for det blev for meget til sidst. Nu kan folk også i højre grad komme ud igen og alle kan, hvis de har lyst, komme ind på kontoret nogle dage om ugen, bare de højst er 20 ad gangen derinde, ”fortæller han.

Ser du nogen muligheder i coronakrisen?

”Uha ja,” lyder svaret prompte. ”Coronakrisen er i samme kategori som verdenskrige, kæmpe finanskriser og den slags, og sådan nogle ting har det med at ryste hele vores samfund. Den rysten er enormt interessant, synes jeg. For det giver os mulighed for at lære og arbejde videre med vores ’learnings’. For eksempel kommer der nu den ene melding efter den anden fra store virksomheder, som nu vil lade medarbejderne arbejde hjemmefra et par dage om ugen,” siger han, og fortæller, at det samme gælder det virtuelle: ”Der er sket et paradigmeskift og folk er blevet mere digitalt modne. Man har opdaget, at man sagtens kan holde møder virtuelt. At man ikke behøver at bruge en masse dyr tid på transport og møder. Folk, der måske har været lidt bange for teknologi, har været tvunget til at kaste sig ud i at holde videomøder. Når først de har lært etiketten for, hvordan man holder videomøder, har de opdaget, at det fungerer fint. Så nu er det slut med forretningsrejser, for du behøver ikke hoppe på et fly længere. Du kan bare tænde kameraet, og så sparer du masser af timer og tonsvis af CO2. Det er også slut med at køre ind til København bare for at tage et møde. Og slut med fx at få håndværkere på besøg bare for at give et tilbud. Sådan noget, der før var dyrt og besværligt, kan fremover gøres let, elegant og miljøvenligt. Så der er et før og et efter,” mener han.

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

”Jeg ser en fare for de forretninger, der ikke har nået at omstille sig. Ud af en krise opstår der altid en masse nye virksomheder, som gør tingene på nye måder. Og så er der dem, der bare går tilbage og gør tingene, som de altid har gjort. Gør de det, er de færdige om ikke så lang tid.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Noget af det, der har overrasket Martin Thorborg mest under krisen, er fordelene ved hjemmearbejde, fortæller han: ”Det har vist sig, at en del af mine medarbejdere i en vis udstrækning er mere effektive, når de arbejder hjemmefra. Det synes jeg er interessant: At der er nogle medarbejdere, der helt sikkert – hvis de fik et par hjemmearbejdsdage om ugen – både ville være mere produktive og mindre stressede.” Han understreger, at det ikke er et spørgsmål om at klemme mere ud af medarbejderne: ”Det, der er væsentligt for mig, er, at mine medarbejdere har de mest optimale betingelser for at arbejde og for at have et godt liv. For glade og motiverede mennesker arbejder bare bedre. Der er mindre sygdom, mere innovation og alt det der. Det synes jeg er spændende. Jeg må være ærlig og sige, at vi havde ikke hjemmearbejdsdage før corona. Men der har jeg og min ledergruppe virkelig fået øjnene op for, at det er noget, vi skal arbejde med.”

Martin mener, at hans lederstil har stået sin prøve under krisen: ”Hvis du er en ledertype, der går ind for kontrol, regler og kæft, trit og retning, så tror jeg, at du har fået et ordentligt slag over snuden. For det er ikke den måde, du kan lede på distancen. Men hvis du leder ud fra motivation, arbejdsglæde, tillid og så videre, så kan du nu høste gevinsten. Jeg er blevet endnu mere sikker på nu, at den måde, jeg bedriver ledelse på, er den rigtige måde.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

”De ledere, som har udfordringer i deres ledelsesarbejde, har stort set altid en dårlig undskyldning. Og det er stensikkert de samme personer, som nu står og siger, at corona har taget lidt hårdere på lige netop dem, fordi deres virksomhed af en eller anden grund er så specielle. Men det dækker som regel over dårlig ledelse.” Han fortsætter:

”Ledelse er gået fra at handle om at kontrollere sine medarbejdere til i højere grad at coache sine medarbejdere. Jeg ser ledelse som en disciplin, hvor det gælder om at behandle folk forskelligt for at behandle folk ens. Altså at udvise en ægte interesse i andre mennesker og deres behov. For alle folk er forskellige.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Tillid. ”Det er vigtigt, at have et godt tillidsforhold med sine medarbejdere. Som leder skal man have tillid til sine medarbejdere, og omvendt skal medarbejderne også have tillid til en selv som leder.”

Kommunikation. ”I en krisesituation er det vigtigt med meget kommunikation og tydelig kommunikation. Hellere for meget end for lidt.”

Tryghed. ”Man skal skabe tryghed for medarbejderne omkring, at de gør det godt nok. Lederen skal sige ’Jeg ved godt, at du har det svært lige nu. At du er presset med børn hjemme. Eller at du har en dårlig hjemmearbejdsplads. Og at du ikke kan give 100 pct. og lægge 37 timer lige nu. Tag hånd om familien først, og lav det arbejde du kan. Og det er godt nok.’ Alle er jo blevet kastet ud i en uvant situation, og det skal du italesætte som leder. For hvis medarbejderen tror, at det forventes, at de skal lægge den samme indsats mens de fx også skal passe børn, så får de dårlig samvittighed. Over for arbejdet, over for børnene osv. Og så får du bare generelt et enormt ubehag, og det er ikke godt for nogen.”

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

”Om vores medarbejdere er lige så glade for at være hos os, som de var før. Vi laver ofte trivselsmålinger. Vi bruger eNPS, og den ligger normalt helt i top. Vi er i gang med at lave en ny måling nu, og den glæder jeg mig meget til at se. Derudover er de selvfølgelig også vigtigt, at vi kommer økonomisk helskindet igennem. At vi har passet på forretningen og kunderne osv.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

”Det er gået op for mig, at mange af mine ansatte rigtig godt kan lide at arbejde hjemme i ro og fred.” Martin Thorborg mener dog ikke, at der kun skal være hjemmearbejde fremover. ”Et storrumskontor har altså også sin charme. Der foregår utroligt meget god innovation der. Så den læring jeg tager med mig er, at jeg godt kunne tænke mig, at vi er sammen 2-3 gange om ugen, hvor vi brainstormer og laver innovation, og hvor produktiviteten så måske er lidt lavere. Og så går folk hjem og udfører de ting, vi har fundet på. Det er det, jeg tror mest på lige nu. På den måde kan vi både fastholde vores meget høje innovationsniveau, samtidigt med at vi kan højne produktiviteten. Ikke ved at arbejde flere timer men ved at lade folk arbejde hjemmefra. Der tror jeg, de kan lave det samme på den halve tid. Og i en højere kvalitet. Om vi så ender med at skulle arbejde lidt mindre, eller vi skal producere lidt mere – eller måske bare lande et sted midt imellem – det ved jeg ikke endnu.”

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

”Det mini-kursus, jeg tog i fjernledelse, gav mig noget inspiration. Jeg har også læst både bøger og masser af artikler og set forskellige TED  talks om distanceledelse, og så har jeg bedt mine mellemledere om, forud for vores ugentlige ledelsesmøder, at finde nogle interessante artikler, vi kunne dele med hinanden og lade os inspirere af.” Også medarbejderne har spillet en stor rolle, fortæller Martin: ”Det har været vigtigt for mig at involvere mine medarbejdere. Jeg har gjort det klart for dem, at vi chefer også er blevet kastet ud på dybt vand her, så de meget gerne må komme med forslag til, hvad vi kan gøre bedre og hvordan vi kan øge arbejdsglæden. De er kommet med mange gode forslag, så det har faktisk været en slags crowdsourcing i processen med at finde ud af, hvad vi skulle gøre. Jeg har sagt til folk, at det er beta. Altså at vi kommer til at teste en masse ting og forslag af, men at det ikke nødvendigvis er alt, som vi kommer til at beholde for evigt. Vi skal bare ikke tilbage til der, hvor vi var før, selvom det også var fedt, for vi tror på, at vi kan gøre det endnu bedre.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

“’The hard thing about hard things’ af Ben Horowitz. Det er en bog om, hvordan han var ved at kuldsejle flere virksomheder og hvordan han overlevede det. Da jeg læste den bog, vendte jeg på en tallerken. Jeg havde aldrig ville være administrerende direktør, for jeg følte, at der var for mange ting, jeg ikke var god til. Jeg kunne fx ikke læse et regnskab, og jeg bryder mig heller ikke synderligt om medarbejder- og lønsamtaler. Men efter at have læst den bog, gik det op for mig, at jeg bare kunne outsource de ting, jeg ikke kunne lide.” fortæller han og fortsætter:

”De kvaliteter, han havde i sig, er nogle af de samme ting, jeg kan. Uden i øvrigt at sætte mig i hans liga. Men sådan noget med overblik, retning, og målgrupper. At kunne stille mig op på en ølkasse og få folk med mig. At gå forrest. At være med til at lave innovation. De ting er jeg rigtig godt til. Og så skulle jeg bare ansætte en dygtig CFO og en god ledelsesgruppe, der selv kunne tage sig af at hyre og fyre deres medarbejdere. Jeg læste bogen på en ferie, og der faldt alting bare på plads med ét slag. Og så ville jeg bare hjem fra den ferie og være direktør. Så det har jeg nu været i 7-8 år og nyder det helt vildt. Jeg har også skrevet en bog om ledelse. Jeg har aldrig taget en uddannelse i ledelse, så jeg følger ikke nogen teoretiske modeller men bruger min fornuft og driver leder fra hjertet. Det tror jeg godt, folk kan lide,” slutter han.

Produceret for VL af KREAB

VL er ikke kun i Danmark. Der er grupper i mange lande, også i Shanghai, Kina. Her havde formand for VL71, Morten Søegaard, der er General Manager for A/S Megatrade Beslag, Shanghai, sat et spændende møde op med ET VIRTUELT besøg af VL-bestyrelsesformand, Lisbeth Knudsen. Det var det andet i en række møder med Corona-tema. Der var mange deltagere, både virtuelt på Zoom og fysisk på Det Danske Generalkonsulatet i Shanghai (se billedet). Mødet varede en time, men kunne nemt have fortsat. Der var stor talelyst om både Corona, og særligt om situationen for danske virksomheder med aktiviterer i Kina, perspektiver i at være expat i Kina og en update på situationen i Danmark.

The virtual VL Summit 2020 was a huge success. Our members praised the two and a half hours video event. However, they mentioned that the one thing missing was the social aspect.

BY EVA ANDERSEN

As it would be a demanding exercise to arrange an international concert bringing together musicians from the USA, Great Britain, and Denmark to perform together, the Virtual VL Summit required intense preparations to make sure everything went smoothly. Participants in the online conference met by video link co-ordinated from a studio in Copenhagen, in co-operation with Jyske Bank.TV.

After all the work that went into preparing the event, the sense of relief was tangible in the steering committee the following day. The VL Summit had gone according to plan and without a hitch even down to the smallest detail. In fact, it only added to the intensity of the experience that members had to participate from a distance.

“Of the total of 1100 people who had signed up, 700 participated, and that is beyond our best expectations. The virtual meeting was a really good alternative to the traditional VL Summit, and I was impressed with the great level of engagement and the many good questions from our members,” says Ida Bratting Kongsted, CEO of the Danish Management Society (VL).

“This success is making us consider if we should change the way we will arrange meetings in the future,” she adds.

“It’s definitely food for thought. Maybe the future of the Summit will be a strong combination of physical and virtual meetings,” says Ida Bratting Kongsted, who appreciates the many positive evaluations she has received from attendees. Evaluations show that 94 per cent of participants were “very satisfied” or “satisfied” with this year’s virtual VL Summit.

Fascinating facts at a fast pace

The virtual Summit saw participants treated to plenty of profound reflections and nuggets of insight. All had to be digested at speed, since each speaker only had 10-15 minutes to deliver their message. Adding to the brisk pace was the Danish TV-anchor Clement Kjersgaard, who would occasionally interrupt to raise questions asked by participants.

One of the world’s leading financial journalists, Rana Foroohar, opened the conference by sharing her acute take on who will be the winners and the losers as the business world emerges from the crisis. The companies who will gain the edge beyond the lockdown will be those who choose social responsibility, instead of only focusing on shareholders’ interest, according to the internationally recognised CNN analyst and Financial Times columnist.

Next to speak was Sir Ralf Speth. The experienced chief executive of Jaguar Land Rover, owned by Tata Motors, began by expressing his sympathy for the millions of people who have been affected directly or indirectly by the COVID-19 – not least with regards to the world’s poorest.

Jaguar Land Rover is known throughout the world for its efforts in the fields of climate, sustainability, and social work. This focus has only become more pertinent at this moment as the world is getting ready to rebuild after the pandemic, said Ralf Speth, who also shared details of how the company works towards its “Destination Zero” goal; cars with zero emissions, zero accidents, and zero traffic congestion.

The Danish keynote speakers were Henrik Andersen, CEO of Vestas, and Ulrik Vestergaard Knudsen, Deputary Secretary-General of OECD. Thomas Hofman-Bang, CEO of the Danish Industry Foundation, also participated in the following panel discussion.

Henrik Andersen encouraged other Danish business leaders to follow Vestas’ lead and convert their fleet of cars and vans to electric vehicles. This is a relatively quick and easy way of reducing emissions, he said.

“It’s no use if it’s only a few enlightened people doing something to solve the problems. And those who neglect their social responsibility and their role in the green transition will be held responsible by coming generations,” the Vestas boss warned.

Vestas is a company with 26,000 employees in 80 countries, and it has recently decided to become carbon neutral by 2030. And one of the ways to achieve this happens to be converting the company’s fleet of 6000 cars with electric vehicles, he said.

The economic forecast is not for the faint of heart

When the Deputary Secretary-General of OECD, Ulrik Vestergaard Knudsen, went on stage, his message was not exactly cosy.

Most countries are set to lose five years of economic growth, the OECD estimates. However, the global economy has also gained about three years of growth thanks to digital evolution, and this digital head start makes the OECD hopeful that the world will be able to recoup its losses quicker.

As one last ace to be played, we also managed to include Nick Clegg of Facebook as the last speaker of this year’s VL Summit.

The prominent British former politician is now the head of Global Affairs and Communications at Facebook. His participation sparked a lively debate, both among attendees at home and in the studio, about whether Facebook should vet content from politicians and members of the public, and to what extent Facebook lives up to its social responsibility.

The debate is currently raging after Facebook recently refused to get involved when the American president was strongly criticised for publishing a message on Facebook which was accused of inciting violence.

This debate wrapped up a conference that made 2.5 hours seem to pass by at a break-neck speed, and the discussions probably continued merrily around the country, where local VL-groups had gathered in small groups to participate in the yearly event, enjoying coffee, cake, and champagne.

Lastly, we would like to give the word to some of the participants:

Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis

Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?

-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.

Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.

People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted:  health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few.  We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.

At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis.  The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.

We are proud to contribute to the global goals as part of Tata.  The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades.  As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said:  “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”

Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?

-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.

Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated.  This will be seen in how we use technology to meet society’s needs.  We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.

As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus.  Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner.  Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.

Use of technology

-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility.  There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.

The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.

Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.  

Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.

We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way.  Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come. 

Value of collaboration

-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration.  That will continue to be key to future development, across all sectors of society.

Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick.  This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges.  Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.

How to combine accountability with the struggle for survival?  What does the capable CEO do in a situation like the present?

-The important thing is to stay true to your long-term mission.  At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.

In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.

And last – but not least – communicate, communicate, communicate.  While people are physically isolated, this it is more important than ever.

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Af Sara Ringgaard Price

Rasmus Sielemann Christensen er 45 år, født og opvokset i Søborg og boede indtil for 6 måneder siden på Bornholm. I dag bor Rasmus på Holmen sammen med sin kone Signe med hvem han har to børn. Rasmus pendler til Bornholm, hvor han på fjerde år er direktør for Bornholms Energi & Forsyning. Tidligere har han blandt andet været direktør for vindmølleproducenten SE Blue Renewables ejet af PFA Pension og direktør for Natur-Energi. Han sidder med i en række forskellige bestyrelser for blandt andet SEBR, SERVIA, Dansk Energi og Powerlab. Rasmus Sielemann er medlem af VL 49.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Min væsentligste rolle som leder er at sætte det rigtige team sammen til at løse en opgave, og at fjerne de barrierer der måtte ligge i vejen for, at de kan løse opgaven. På den måde ser jeg mig selv meget som en ’servant leader’. Under Corona har min rolle egentlig været det samme, bare med nogle andre barrierer.

“Vores beredskabs- og sikkerhedsorganisation fyldte i forvejen meget. Nu har vi bare møde i beredskabsgruppen en gang om dagen, hvor det før var en gang om måneden. Det har også tjent os godt under Covid-19, at vi har en kultur, hvor vi delegerer beslutninger, og som er præget af en høj grad af tillid. Det har betydet, at vi har kunnet træffe nogle beslutninger hurtigt, så vi kunne komme hurtigt op og køre igen.”

“Allerede fra starten af maj var vi stort set alle sammen tilbage igen. Selvfølgelig med nye regler og nye procedurer. Og der ændrede min rolle sig til også at fungere som bagstopper: Selv om jeg var hurtig til at åbne op, har jeg til gengæld været relativt restriktiv, efter vi er begyndt at vende tilbage. For eksempel holder vi stadig mange af vores møder på teams, selvom vi sidder i samme bygning. Og vi spiser vores madpakker foran vores skærm i stedet for at gå i kantinen. Har vi møder med eksterne folk, holder vi dem som walk-and-talks i skoven udenfor vores hovedkontor.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

“Jeg var ude og rejse i Peru, da Corona begyndte at tage fart. Jeg havde selvfølgelig løbende drøftelser med mine folk om, hvordan vi skulle forholde os, mens jeg var afsted. Men det gik op for mig, hvor alvorligt det her var, da jeg kom ned fra Andesbjergene og så, at der pludselig var lange, lange køer foran dagligvarebutikkerne i Peru. Det var kun tre dage, jeg havde været i bjergene uden internetforbindelse, men fra jeg tog afsted op i bjergene, til jeg kom ned igen, var alt fundamentalt forandret. Det var helt almindeligt og business as usual, da jeg tog afsted. Tre dage senere var der 100 meter lange køer for at købe æg. Så der kunne man hurtigt regne ud, at nu var det alvor. Min oplevelse var, at folk gik i panik, og det gjorde virkelig indtryk på mig. Samme dag lukkede Mette Frederiksen Danmark ned, og jeg ændrede så min flybillet og fløj hjem to dage senere på et af de sidste fly ud af Lima til Amsterdam og videre hjem.

Det var ikke rart at skulle lede en samfundskritisk virksomhed – som er afgørende vigtig, for at tingene virker – på afstand og til tider uden internetforbindelse og med en telefonforbindelse der kostede 22,50 kr. i minuttet. Så da vi landede i Amsterdam, var jeg overordentligt glad. Heldigvis har jeg en rigtig dygtig ledergruppe omkring mig, så jeg havde snakket med dem og delegeret de beslutninger, der kunne delegeres. Og så har jeg en nummer to i organisationen, som løbende tjekkede ind med mig. Det gik faktisk over al forventning, og det var i virkeligheden en god oplevelse, fordi det viste, at gruppen godt kunne løse det her, selvom det var med mig på afstand. Det var en god eksamen. Min erfaring fra tidligere kriser er, at de fleste problemer kan løses med struktur og knofedt, og det giver noget ro i situationen og en tro på processen. Det lyder banalt, men der kommer sjældent noget godt ud af panik.”

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

“Helt klart. Der er ikke nogen tvivl om, at den digitale modenhed i vores virksomhed er blevet løftet på en måde, som vi aldrig kunne have gjort i en almindelig situation. Jeg vil tro, at vi er tre-fire år længere fremme i forhold til vores brug af for eksempel vores brug af videomøder og chat osv. Så vi kommer til at stå styrket tilbage, fordi vi får noget tid foræret. Vi kommer til at have flere videomøder og færre rejser. Vi har lært, at langt det meste, kan vi godt køre på den måde. Det er jeg sikker på vil øge effektiviteten.”

“Og så er vi som branche blevet mere synlige under krisen. Vi er jo normalt i en usynlighedsindustri, hvor folk kun tænker på os, når internettet ikke virker, eller hvis der er koldt om morgenen. Men krisen har gjort det tydeligt, hvor afgørende vigtigt bredbånd er, og hvor vigtigt det er, at vi har sikker strøm. Det tror jeg, kommer til at tjene os godt. Også i forhold til rekruttering i årene, der kommer.”

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

“Den største fare er, hvis forbrugertilliden forbliver på så lavt et niveau, at vi ikke får aktivitetsniveauet i samfundet i gang igen hurtigt nok. En anden fare, som jeg tror, vi skal være meget opmærksomme på er, at vi ikke får opbygget for store barrierer i forhold til at få specialiseret udenlandsk arbejdskraft ind i landet. Vi skal virkelig sikre os, at vi også henover sommeren kan få den udenlandske specialiserede arbejdskraft ind i landet, for ellers kan vi komme i problemer. For det er vitterligt ikke alle områder, hvor vi er eksperter. For eksempel er der nogle specialområder, når vi skal reparere vores kraftværker og gå dem efter, hvor vi er helt afhængige af, at kunne få nogle internationale eksperter ind for at kunne sikre, at de virker, og at arbejdet for vores folk er sikkert. Og det dur altså ikke, hvis vi ender i en situation, hvor de skal i karantæne i fjorten dage både på vej ind og på vej ud.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

“Det handler om at have en god organisering og en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledere. For det gør, at man kan agere meget hurtigere og mere agilt, når uheldet er ude. Der er jo et element af, at eksamen er de flittiges fest. Hvis man har fået sin struktur godt på plads inden, så er det også meget nemmere at få tingene til at fungere i en krise som denne her. Vi har stødt på mange ting undervejs, som vi ikke vidste, hvordan vi skulle håndtere, men jeg har følt mig tryg hele vejen igennem, fordi vi har kunnet drøfte det.

VI har arbejdet målrettet de sidste fire år om alt hvad der hedder arbejdsmiljø og sikkerhed, og derfor har vi haft en mulighed for at flytte os rigtig hurtigt i forhold til den nye virkelighed.”

Har du ændret noget som leder som følge af krisen?

“Jeg har nok mest af alt ændret min kommunikationsstil denne her periode, hvor alt foregår via Teams og Skype. For der er ting, man normalt husker, når man er sammen, men som man glemmer, når man kommunikerer via video og telefon. Så jeg har skullet huske mig selv på også at huske at tage de uformelle snakke med folk, og jeg har skullet huske at rose folk. Også selvom det var på afstand. Og jeg har brugt ekstra kræfter på at støtte folk og stille mig til rådighed for dem, som syntes, at situationen var særligt svær.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

“Min oplevelse er, at de ledere, jeg møder, er meget nøgterne. Så jeg oplever ikke, at vi går og fortæller hinanden løgne. Jeg oplever et billede af, at der har været en vanskelig situation, som vi har måttet løse. At de ledere, jeg møder, er meget nøgterne og i fuld gang med at løse opgaven efter bedste evne.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

• Evnen til at problemløse hurtigt. For mig har det været sammen med min beredskabsgruppe.
• Mod. Modet til at genåbne relativt hurtigt og med den rette plan.
• Vedholdenhed. At turde bevare en vedholdenhed i forhold til at opretholde restriktionerne i organisationen omkring arbejdet. Der er stadig ting vi ikke kan gøre, når vi skal passe på hinanden, og det er forudsætningen for, at vi kan vende tilbage og være sammen.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

“At vores drift har kunnet køre videre. Og at vi i forlængelse af det har kunnet opretholde kvaliteten af vores ydelser. At vi har kunnet sørge for, at folk ikke har været på Corona-ferie, men har været i fuld gang med at arbejde, selvom de ikke har været sammen. Og så selvfølgelig at vi indtil videre er kommet igennem, uden at der er nogen, der er blevet syge eller har smittet hinanden. Jeg kunne godt tænke mig at mine medarbejdere efterfølgende siger, at vi løste krisen sammen, og at vi justerede undervejs, efterhånden som vi lærte, hvad Corona betød for rammerne omkring vores opgave. Jeg håber også, at folk følte, at det var trygt at vende tilbage, selvom vi vendte tilbage hurtigt.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At vi i en krisesituation skal kigge på den arkitektur, vi har i organisationen med henblik på at se, hvordan den bedst kan tjene en. Og så overgå til et modus, hvor der bliver holdt daglige møder, så længe det er nødvendigt. Og så er der jo en masse dagligdags ting. Eksempelvis er vi ved at overgå til berøringsfrie vandhaner og så videre, så på den måde gør vi en masse ting i forhold til det fysiske. Vi kommer uden tvivl også til at rejse mindre og bruge flere Teams-møder. Jeg er helt overbevist om, at vi kommer til at se en positiv indvirkning på vores rejsebudget. For vi har lært, at der er mange flere ting vi kan via Teams, end vi egentlig havde troet. Vi har også fået en bedre forståelse af, hvor vi er særligt sårbare, og hvor de særligt kritiske funktioner er i selskabet. Det har været en god reminder til os alle sammen.

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

“Fra mine lederkollegaer, særligt i beredskabsgruppen. Vi har hver dag haft drøftelser. Hvis der er noget, vi synes, vi har været i tvivl om, eller noget vi synes var vanskeligt, så har vi drøftet det. Og så har det haft stor betydning for mig, at kunne vende tilbage til et normalt liv, når arbejdsdagen var færdig, hvor jeg har kunnet være sammen med min kone og mine to dejlige børn. For med dem har der jo vedblevet med at være en hverdag, selvom væsentlige ting har forandret sig. Det at have nogle normale rutiner i mit private liv, har givet mig en god forankring.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

””Stifinderen af Kim Hundevadt”. Den handler om kunsten at skabe forandring. Som ledere har vi alle sammen skulle medskabe utroligt meget forandring på meget kort tid i forbindelse med Corona, og der har denne bog været en stor inspiration for mig, fordi den giver nogle værktøjer og perspektiver på, hvad det vil sige at forandre. Og hvordan man kan drive forandringen på en måde, som er utroligt effektiv samtidigt med, at det også er nænsomt.”

Produceret af KREAB for VL