Vi glæder os til at byde velkommen til endnu en episode i den virtuelle serie om Sustainable Leadership, hvor vi vil fokusere på Greenwashing og kommunikation om bæredygtighed. Hovedpointen er, at bæredygtighed skal kunne dokumenteres – og hvis man ikke kan det i fornødent omfang, så er der tale om Greenwashing. På episoden den 6. september får Clement Kjersgaard blandt andet besøg af Louise Koch (VL 111), der er globalt ansvarlig for Dell Technologies’ aktiviteter inden for Sustainability. Vi har mødt Louise til en snak om hendes syn på bæredygtighed og kommunikation.

Af Anders Monrad Rendtorff

Der er en hårfin balance mellem at komme proaktivt ud med sine mange gode initiativer omkring bæredygtighed og samtidig holde sig på sikker grund i forhold til kritik eller risiko for Greenwashing. Det er en af hovedpointerne fra Louise Koch, der har arbejdet systematisk med bæredygtighed i mange år.

“På den ene side er der stort udviklingspotentiale i virksomhedens bæredygtighedsindsatser med forretningsudvikling, innovation og styrkede kunderelationer i sigte. Men på den anden side er der konstant stigende krav fra lovgivning og ofte meget opmærksomme stakeholder-grupper, der følger virksomhedens kommunikation meget nøje. Det bliver i praksis et svært dilemma at håndtere for virksomheden, fordi man på den ene side ønsker at spille aktivt med på banen, men på den anden side jo ikke ønsker et gult eller rødt kort for Greenwashing”, fortæller Louise Koch, der anerkender, at det er en hårfin balance, og at man derfor skal gennemtænke sine kommunikationsaktiviteter og sikre, at de altid baserer sig på troværdig dokumentation.

Stor modning i de seneste år

Bæredygtighed er stadig et nyt område for mange virksomheder, men Louise, der har været med i mange år, oplever en markant modning på området.

“Der er en meget stor modningsproces i gang. Et af de mest centrale områder er det store fokus på data og dokumentation. Data skal bare være i orden. Så selv om der også er meget buzz omkring bæredygtighed, så er der en generel styrket opmærksomhed på, at man som virksomhed skal dokumentere sine aktiviteter inden for bæredygtighed”, understreger Louise Koch. Hun opfatter ESG-terminologien som et gennembrud, fordi det dermed er blevet muligt at få bæredygtighedsperspektivet forankret strategisk hos øverste ledelse som en integreret del af virksomhedens strategiske arbejde med risikostyring og compliance på den ene side, samt forretningsudvikling og innovation på den anden side.

Men selvom der i disse år er et meget stort fokus på compliance-delen af bæredygtighed på grund af nye lovkrav og forventninger til governance og rapportering, så er der stadig masser af mulighed for at være offensiv i sin kommunikation.

“Det er helt ok at sætte ambitiøse mål og kommunikere dem ud. Det kan særligt være inden for klima-indsatsen, hvor en given virksomhed kan have mål om at være klimaneutral i 2030 eller Net Zero i 2050. Ambitiøse mål kan være en super god drivkraft for at mobilisere til handlingsplaner og forandring på tværs af organisationen. Men det er ikke en gratis omgang. Der skal følges op på målene, man skal skabe en plan for at komme derhen, og man skal rapportere og kommunikere om sine fremskridt. Og derfor kommer vi jo frem til det samme igen. Der skal være styr på data og dokumentation, ellers risikerer man anklagen om Greenwashing – og så får troværdigheden et ordentligt hug”, fortæller Louise Koch.

Kunsten at kommunikere det rette indhold på rette tid og sted til rette modtager

For at lykkes med en virkningsfuld og troværdig kommunikation omkring bæredygtighed skal man have øje for, hvad virksomhedens forskellige stakeholders har brug for. Louise Koch forklarer:

“Business-kunder og investorer vil sætte pris på en gennemarbejdet ESG-rapport med et solidt datagrundlag, der tydeligt viser, hvordan virksomheden arbejder strategisk med risici og muligheder inden for bæredygtighed i hele værdikæden. Gerne suppleret med løbende kommunikation gennem medier og i direkte kommunikation gennem webinarer eller andet. Men for medarbejdere eller forbrugere vil der være brug for en mere mærkbar kommunikation i mindre bidder, der sætter fokus på den gode historie og konkrete eksempler på, hvordan virksomheden gør noget godt for miljø eller mennesker lokalt og globalt. Her vil jeg også klart anbefale, at man gør brug af etablerede miljømærker til at få ekstern dokumentation på, at ens produkt overholder givne standarder for bæredygtighed.”

Louise ser også i disse år en risiko for, at den nye og krævende lovgivning om compliance og rapportering overtager fokus fra forretningsudvikling og innovation.

“Selv i de største virksomheder lægger bæredygtighedsafdelingen lige nu en stor del af deres ressourcer i at gøre virksomheden klar til de nye rammer og love inden for ESG og bæredygtighed, ikke mindst omkring rapportering. Det skal selvfølgelig være på plads som det stærke fundament. Men derudover er det også supervigtigt at have bæredygtighed forankret i virksomhedens strategi for forretningsudvikling og innovation. For mange virksomheder vil der være oplagte muligheder for at differentiere sig i markedet og for at styrke relationer med kunderne ved at give dem inspiration og løsninger til, hvordan de selv kan blive mere bæredygtige.”

Organisering af bæredygtighed bliver et strategisk tema

Louise Koch oplever, at organisering af indsatsen er et stort spørgsmål for mange organisationer. I takt med at bæredygtighed vinder strategisk indpas i organisationerne, skal man ofte gentænke måden af organisere sig på.

“Hvordan skal vi forankre indsatsen? For det første skal topledelsen eje bæredygtighed og den bredere ESG-dagsorden. For det andet skal alle afdelinger/funktioner identificere deres andel i bæredygtighed og vælge lokale ansvarlige. Og så skal strategien og indsatsen samlet set organiseres i én funktion. I disse år ser vi, at Finance løbende får en større rolle, hvilket er positivt. Men min anbefaling vil klart være, at man har en central funktion omkring ESG og bæredygtighed, som både kan sætte den strategiske ramme og retning for virksomheden og samtidig har den dybe faglige indsigt til at rådgive og guide på tværs af virksomhedens funktioner”, fortæller Louise Koch.

Louise møder også en anden, ny udfordring. Nemlig at bæredygtighed er blevet populært.

“Før var jeg selv, ligesom mange andre bæredygtigheds-ledere, mere en lonely rider, der skulle holde flaget højt i organisationen. Men nu oplever jeg en markant mushroom-effekt. Alle vil spille med. Og der er mange gode ideer på tværs af regioner og funktioner, ikke mindst i forhold til kommunikation. Men det er ikke altid, at de lige er helt gennemtænkte i forhold til virksomhedens strategi eller helt på sikker grund i forhold til fagligheden omkring ESG eller grøn markedsføring. Så den nye rolle for en bæredygtighedsleder er nærmest at være dirigent for et orkester og sikre, at alle spiller med på den samme melodi med hver deres instrument – og samtidig rammer rent på tonerne”, afslutter Louise Koch.

 Af Anders Monrad Rendtorff

Bæredygtighed er blevet en central strategisk faktor for TORM. Både på kort sigt, når der skal tages beslutning om køb og salg af skibe. Og på længere sigt, når ledelsen identificerer fremtidige forretningsmuligheder.

”Der er virkelig sket meget de seneste år. Før var det måske blot en opmærksomhed på klimaet, men nu er det hele ESG-paletten”, fortæller Kim Balle, Group CFO for TORM og fortsætter:

”Hver dag er selvfølgelig fyldt med ledelsesmæssige dilemmaer. Og bæredygtighed optræder i de fleste af dem. Hver gang, vi sidder med en mulighed om køb af skibe, hvor der er en attraktiv business case – finansielt set fylder det nu også en stor del i beslutningsprocessen, hvor miljøvenligt skibet er… så der er vi nødt til at tænke hele vejen rundt”, siger Kim Balle som et eksempel på, hvordan bæredygtighed på øverste ledelsesniveau for alvor er kommet på dagsordenen.

Det finansielle community sætter barren

Men hvad er egentlig drivkraften bag den stigende strategiske fokus på bæredygtighed?

”Vi har altid haft et vist fokus på klima og miljø, og vi er vant til at rapportere omkring vores CSR-indsats, bl.a. omkring energieffektivitet. Vi tilsluttede os faktisk UN Global Compact allerede i 2009. Netop energieffektivitet har i mange år været helt centralt, men der er sket et betydeligt skift for os på meget kort tid. Det finansielle community har drevet et stort tryk, først og fremmest fra udvalgte investorer og siden fra bankerne. De stiller helt konkrete forventninger, som vi ganske enkelt skal leve op til, da vi ellers risikerer at blive fravalgt”.

”Lavpraktisk startede det, da den norske rederiforening gav sit bud på et ESG-rapporterings-rammeværk med specifikke målepunkter, hvilket vi fandt tilpas enkelt. Det viste os en klar retning for den rapporteringsrejse, vi skulle på, og vi satte samtidig en klar ambition om at ramme kurven tidligt snarere end at komme for sent ud – med tilsvarende stor fremtidig ressourcebyrde. I dag synes vi, at vi er ganske langt med både E, S og G”, fortæller Kim Balle.

Naturligt ejerskab for CFO-funktionen

Hvor skal ansvaret placeres, og hvor vigtig skal man gøre bæredygtighed? Det er nogle af de centrale og både praktiske og politiske spørgsmål, som man naturligt stiller sig. For Kim Balle har svaret været ret enkelt:

”Jeg synes, at det afgørende kriterie er, at rapportering af bæredygtighed skal handle om data. Indsamling, rensning, kontrol, systematisering, dokumentering og analyse. Alle de processer, som vi i finans-funktionen jo igennem mange år er uddannet og vant til. I det hele taget er det jo evnen til at sikre transparens, pålidelighed og dokumentation, som vores omverden efterspørger – og som vi derfor skal være skarpe til at håndtere. Nøglen til eksekvering har været, at det skal være så enkelt som muligt. Der skal være så høj grad af automatisering som muligt. Og når Finans gør det, så kan forretningen fokusere på forretning”.

”Men det lyder måske lidt mere enkelt, end det har været i virkeligheden. For et godt spørgsmål er jo, hvem der ejer hvilke data. Jo jo, al data tilhører den samlede forretning, men det er helt afgørende, at vi fik klart defineret, hvilke dele af vores organisation, der er ansvarlig for hvilke dele af ESG-rapporteringen, herunder også at Finans kommer ind over dette område og driver rapporteringen. Det har nok været vores største ledelsesmæssige udfordring de seneste år”, fortæller Kim, der selv bruger begrebet ”forandringsledelse”, når han betegner karakteren af ledelse.

Compliance eller strategi?

Én ting er, at man som ledelse skal håndtere de støt stigende krav fra omverden og myndigheder, og at rapportering er på et tilpas højt niveau. Men hvad adskiller den nødvendige compliance fra et mere strategisk perspektiv?

”Jo, der er jo et vist niveau af compliance, som vi ikke kan diskutere. Det skal vi bare sørge for virker. Men over tid oplever vi mere og mere, hvordan bæredygtighed bliver et reelt strategisk tema for os. Både på det hverdags-korte og det meget langsigtede perspektiv”, fortæller Kim Balle.

”På den korte bane er vi jo altid meget optaget af køb og salg af skibe. Tidligere var beslutninger om dét mest fokuseret på konkrete finansielle nøgletal. Men i dag er det ikke længere tilstrækkeligt. Vi skal tænke hele vejen rundt før beslutning. Og på den længere bane er vi jo optaget af fremtidens forretning. Der kigger vi jo af indlysende grunde meget grønt. Så hver dag, på hvert direktionsmøde, på hvert bestyrelsesmøde, er der reelle ledelsesmæssige dilemmaer med et stort indhold af bæredygtighed.

Nødvendigt kompetenceløft

Hvordan sikrer man sig så, at man er i stand til både at forstå kravene og opgaverne og sidenhen at lede dem? Hvordan klarer man et kompetence-skifte i organisationen?

”Det er jo egentligt begrænset, hvor meget ekstern hjælp, man kan købe, når vi reelt skal implementere nye processer i organisationen. Én ting er, at vi som ledelse – både bestyrelse og direktion – har forstået, at bæredygtighed skal ledes på et strategisk niveau. Men vi har også indset, at vi er nødt til – flere steder i organisationen – at opruste for at levere det, vi ønsker. Det gælder både i vores kommercielle og tekniske funktion, samt i Finans, hvor vi har udnævnt specialister, der følger og forstår rammeværk og lovgivning i dybden. Og det gælder særligt i vores tekniske afdeling, hvor vi forsøger at lave løsninger, der i praksis sikrer mere effektiv energiudnyttelse. Så på mange måder er det hele organisationen, der er involveret i vores bæredygtigheds-indsats. Så mange, at bæredygtighed vel ikke længere er et projekt, men snarere er et strategisk tema, der er blevet integreret i virksomhedens centrale processer”, afslutter Kim Balle.

VL´s Årstema om Bæredygtig Ledelse oplevede en foreløbig kulmination på VL Døgnet i forsommeren. VL Nyt har spurgt nogle af dem, der ihærdigt arrangerede VL Døgnets workshop, om hvad der blev de største erfaringer fra dagen. Vi har talt med Gitte Haar, ansvarlig partner i Center for Cirkulær Økonomi (VL59); Jette Ditlev, ledelses- og strategi-futurist (VL30). Og vi har talt med Alexander Hasenberg, Head of Management Office, Group Sustainability, Stakeholder Relations & Marketing, Danske Bank, der sammen med Cecilie Gyldenvang, Associate, McKinsey repræsenterede unge-organisationen SAGA på årets VL Døgn.

Af Anders Monrad Rendtorff

Hvordan vurderer I i dag workshoppen på VL Døgnet?

Gitte: Jeg synes, at der var en fantastisk energi og entusiasme i grupperne, og folk tog opgaven meget alvorligt. Jeg oplevede, at der blev diskuteret rigtig meget ved bordene, og at emnerne gav anledning til meget dybe diskussioner. Jeg oplevede ingen, der sivede eller gav sig til at hyggesnakke. Alle var meget optagede af at diskutere dilemmaerne. Jeg oplevede, at workshoppen – både form og indhold – blev virkelig positivt modtaget af deltagerne.

Alexander: Jeg oplevede et stort engagement fra deltagerne på årets VL Døgn. Der er ingen tvivl om, at emnet betyder meget for rigtig mange af VL’s medlemmer, hvilket jeg synes, at tilgangen til workshoppen vidnede om.

Hvad synes I om De 10 Bud?

Gitte: Jeg synes, at de ti bud, der kom ud af workshoppen, endte et meget ambitiøst sted – langt mere ambitiøst, end jeg havde turde håbe på. Det er meget positivt. Det bekræfter mine erfaringer med arbejdet med virksomheder, altså at virksomhedslederne er klar over, at der skal drastisk forandring til, og at de er villige til at tage et udvidet ansvar i den udvidede værdikæde.

Alexander:  De 10 Bud er ambitiøse – og i min optik nødvendige. At udvise ‘Sustainable Leadership’ er i høj grad noget, hvor virksomhederne skal gå forrest. VL har nu – i fællesskab med medlemmerne – lagt et godt grundlag til fremover at arbejde endnu mere i dybden med den bæredygtige omstilling. Jeg synes, at vi kom et godt stykke vej på årets VL Døgn, men der er fortsat lang vej endnu, og vi må konstant søge efter at forbedre os.

Cecilie: Fra mit perspektiv var et gennemgående emne i De 10 Bud proaktivitet. Det var tydeligt, at deltagerne føler, at de står med en del af ansvaret for fremdrift og løsninger til den bæredygtige omstilling, hvor det er dem, der må gå forrest og sætte overlæggeren for ambitionsniveauet via samarbejde, inklusion, innovation og transparens.

Hvilke ledelsesmæssige dilemmaer synes du er de mest centrale?

Jette: I forhold til ESG er G’et for mig det helt centrale. Det er for så vidt god Governance, der skal drive hele dagsordenen. De store dilemmaer ligger i prioriteringen; der er bundet både mange investeringer og mange ressourcer i at løse fremtidens store problemer. På den anden side handler det jo også om at komme i gang, og de fleste virksomheder har alligevel en række initiativer, som de nok skal have samlet under ESG-paraplyen, så det giver overblik og kan skabe yderligere momentum. Og så er rapporteringen altid et problem.

Cecilie: At få allokeret den rigtige mængde ressourcer og kompetencer til at få ydet en indsats og så rent faktisk få gjort noget centralt ved den bæredygtige omstilling, hvor vi virkelig kommer væk fra den silotænkende tilgang. Bæredygtighed kan ikke være forbeholdt en gruppe, der kører isolerede projekter, men skal være noget, der gennemsyrer alt i virksomheden. Modet til at gennemse det gamle og indtænke det i alt det nye, fra logistik, til produktion og produktdesign osv.

Gitte: I et ledelsesmæssigt perspektiv er det mest centrale for mig, at de kriser, vi ser i verden og i de globale forsyningskæder hænger sammen og skal løses i en større sammenhæng, og virksomhederne er helt centrale i at få skabt helhedsorienterede løsninger. Virksomhederne går fra at blive målt på kortsigtede økonomisk gevinst til at være en større del af komplekse løsninger. Dilemmaet ligger i at få skabt et ægte Sustainable Leadership og få udviklet de kompetencer, det kræver. Der er ved at være en generel bevidsthed hos virksomhedsledere om, at de lange, sårbare, globale værdikæder, som virksomhederne er en del af, ikke længere holder. Jeg oplever, at de virksomheder, der læner sig ind i bæredygtigheds-dagsordenen, ønsker at få mere kontrol over deres værdikæder; både for at få en bedre kontrol med forretningen, men også for at bidrage til mere ansvarlige løsninger. Samtidig viser det sig, at mere ansvarlighed og især cirkulær økonomi giver nye, tiltrængte forretningsmuligheder.

Alexander: Jeg synes, at det er væsentligt at huske på, at ikke alle virksomheder har samme udgangspunkt i forbindelse med den grønne omstilling. Virksomheder som f.eks. Ørsted har allerede foretaget en succesfuld omstilling, som er virkelig imponerede. Men ikke alle virksomheder har samme muligheder, og der skal fortsat skabes profit til gavn for virksomheden, medarbejdere og lokalsamfundet, hvor virksomheden befinder sig. Jeg ser et vanskeligt dilemma i at skulle træde hårdt på speederen – fordi det er altafgørende, at virksomhederne er yderst ambitiøse – samtidig med, at det sker på en måde, hvorpå virksomhedens vigtigste interessenter kan følge med. Virksomhederne skal udfordre sig selv til at være så ambitiøse som overhovedet muligt. Og lidt til.

Bæredygtighed skal ses på samme niveau som de finansielle mål, understreger Carsten Topholt, CFO for TV 2.

Han står i spidsen for TV 2’s arbejde med bæredygtighed, som foreløbigt kulminerede i foråret med deres første bæredygtighedsrapport, hvilket er en milepæl for TV 2. Et af de centrale principper for TV 2 har været at forstå bæredygtighed på linje med de finansielle mål. Selvom mål-dimensionen stadig er på et lavt niveau, så insisterer Carsten på, at man som topleder skal behandle området på lige fod med de andre mål for virksomheden.

Udfordrende at identificere relevant fokus – området er så bredt

Hvordan skal man egentlig betragte og angribe bæredygtighed? Det er et af de helt store spørgsmål, som mange topledere funderer over.

“Det har bestemt været svært at komme i gang på en tilpas seriøs måde. Men vi har dog haft et fordelagtigt udgangspunkt, fordi vi i forvejen arbejdede med to bundlinjer. Både den finansielle og den publicistiske, men trods den fordel har vi mødt en række grundlæggende udfordringer. Udgangspunktet var, at vi på direktions- og bestyrelsesniveau hurtigt blev enige om, at TV 2 skulle tage et både strategisk og helhjertet perspektiv på bæredygtighed. Men hvad betyder så det? Den ene udfordring har været at identificere vores fokus. Og den anden at bestykke indsatsen med de rigtige ressourcer”, fortæller Carsten Topholt.

“Området er ganske bredt – der er så mange muligheder for at gøre noget. Så vi tog fat i det som enhver anden strategisk proces. Analyserede grundigt og søgte efter, hvor TV 2 reelt kunne gøre en forskel. Altså for at finde ud af, hvad der reelt var vigtigt for virksomheden. Vi besluttede os for tre områder; klima, arbejdspladsen og det publicistiske indhold. Det passer med vores forretningsstrategi, det er relevant og det er tilpas fokuseret”, fortæller Carsten og fortsætter:

“Vi har også været meget opmærksomme på, at vi skulle have reel og dyb indsigt i opgaverne. Det har på ingen måde været en ”kommunikationsopgave” for os. Altså ikke en lidt overfladisk håndtering, men snarere en reel indsigt i virksomhedens processer. Og en mere nuanceret forståelse af vores omgivelser og stakeholders. Og dermed snarere en parallel opgave til mange af de andre krævende analyseopgaver, som en finansfunktion typisk har. Så den anden udfordring har været at sikre dygtige ressourcer. I første omgang fik vi ekstern hjælp, og siden har vi fundet meget dygtige faglige ressourcer, der internt kan både udvikle og drive processerne.”

Krævende at skabe buy-in – for livet bliver mere besværligt

Én ting er at få etableret organisationens strategiske fokus og lave planerne. Men hverdagen? Den reelle og meget praktiske implementering? Det er ofte en anden og vanskeligere sag.

“Det er typisk spændende og visionært at pitche de store ideer. Og de fleste er jo hurtigt enige i, at ja, det er dét, vi skal. Men hverdagen er noget andet. For det kræver jo i mange tilfælde ekstra arbejde, som tilmed er lidt svært, og vi skal ændre vores vaner. Det er derfor, at jeg insisterer på, at det tildels skal være CFO’s ansvar og i forlængelse af det: at bæredygtighed skal integreres i virksomhedens kerneprocesser, så de indgår i organisationens ”infrastruktur””, understreger Carsten, der nævner budget-, regnskabs- og performance-processerne som de helt centrale.

“Det er jo besværligt, det er bøvlet. Så vi har brugt mange kræfter på at skabe et organisatorisk buy-in. Og forudsætningen for det har jo i høj grad været, at vi har kunnet håndtere det via de allerede etablerede processer. Men der er lang vej endnu, før vi har fået masseret processerne helt ind i vores ”årshjul”. Det er et langt sejt træk, ligesom al anden omstilling”, fortæller Carsten.

Greenwashing – pro et contra

For Carsten og TV 2 har spørgsmålet om greenwashing selvfølgelig været vigtigt. For i hvilket omfang skal man kommunikere om sin indsats?

“Jeg synes selvfølgelig, at man som virksomhed skal undgå greenwashing. Men jeg synes omvendt, at offentligheden har været meget hård ved visse virksomheders kommunikation og intentioner. Jeg er helt indforstået med, at fokus og debat om greenwashing er en slags ”offentlighedens revisionsproces”, og det er en del af rammebetingelserne for virksomheder. Men jeg synes nogle gange, at man overser, hvor komplekst bæredygtighedsområdet er, og hvor svært det er ikke at begå opgørelsesfejl og at kende alle led i sin leverandørkæde, etc., fordi flere af disse områder bare ikke er særligt modne. Derfor er jeg også er tilhænger af, at man præsenterer sine intentioner, selvom man ikke er helt i mål. Bare man er ærlig og transparent. Det ser jeg meget hellere, end at man undlader at kommunikere”, afslutter Carsten Topholt.

Af Anders Monrad Rendtorff

Vi er nu godt tilbage efter en dejlig sommer og har travlt med planlægningen af et spændende og engagerende efterår.
Se kommende events her

Der er mange gode grunde til at tage på formandsturné. Vi ønsker i Selskabet og Bestyrelsen en dialog om jeres hverdag i VL-grupperne. Men vi ønsker også en kvalificeret feedback på Selskabets initiativer i form af Årstema, VL WEBTV & PODCASTS og Inspirationskataloger, og kigger vi fremad, står vi overfor VL’s generalforsamling, der som vanlig vil være forbundet med en aktuel og relevant konference.

• Det vigtigste for os er, at vi sammen styrker kvaliteten af hele VL. De lokale aktiviteter og møder i grupperne er jo kernen af VL. Så vi vil gerne hjælpe VL-formændene til at dele ideer med hinanden, give os inspiration og dermed sikre, at vi i Selskabet leverer relevante produkter og ydelser.
• Jeg er altid meget bevidst om VL’s organisering – formændene laver et enormt frivilligt arbejde, så det er vigtigt, at vi i Selskabet gør alt, hvad vi kan for at støtte op om det. Ligesom vi ved fra alle medlemsanalyser, at de velfungerende grupper altid har et engageret formandskab.
• I september kommer vi ligeledes til de internationale grupper, som vi mødes med virtuelt i henhold til tidszoner.

Mange sensommerhilsner

Ida Bratting Kongsted
Adm. direktør
Dansk Selskab for Virksomhedsledelse