Eva Berneke, der er CEO for Eutelsat i Paris, har oplevet Ukraine-krigen og Ruslands invasion fra en anderledes vinkel end mange. Alligevel har hun nu gennem det meste af et år arbejdet med et svært dilemma, som de fleste kan forholde sig til. Hun har nemlig skullet navigere i den vanskelige situation det er at være aktiv forretningsmæssigt på begge sider af konflikten. Det er i sig selv ganske komplekst. Og i dette tilfælde er der tilmed en betydelig offentlig interesse; især i den danske og franske offentlighed.

På VL Døgnet den 31. maj vil Eva Berneke åbenhjertigt fortælle om hendes overvejelser, beslutninger og ikke mindst de ledelsesmæssige læringer og de ledelsesgreb, der har hjulpet virksomheden igennem en svær periode. I samspil med dagens moderator Charlotte Beder vil Eva Berneke også reflektere over, hvad fremtiden kan byde på – i det fortsat urolige geopolitiske verdensbillede.

Eva Berneke har været administrerende direktør for Eutelsat siden 2021; en af ​​verdens førende satellitoperatører med base i Paris. Eva Berneke begyndte sin karriere i 1993 hos McKinsey & Company i København og senere i Frankrig, hvor hun blev i 10 år og blev partner på Paris-kontoret. I 2007 begyndte hun hos teleselskabet TDC som Chief Strategy Officer og medlem af koncernledelsen og blev senere Senior Executive Vice President i TDC Erhverv. Fra 2014 til 2021 var Eva Berneke administrerende direktør for KMD A/S; en af ​​Danmarks førende it-software- og løsningsvirksomheder – fra 2019 en del af NEC Group. Eva Berneke er medlem af bestyrelsen for Lego A/S, Vestas og École Polytechnique Paris. Hun er uddannet cand.merc. i maskinteknik fra DTU i 1992 og har en MBA fra INSEAD.

Et meget stærkt symbol for VL Døgnets tema ”Navigating Uncertainty” er krigen i Ukraine. Mens mange næsten har glemt Coronakrisen, så er Ukraine på dagsordenen konstant. For mange er krigen i Ukraine både fjern og tæt. Rigtig mange virksomheder oplever særligt de afledte konsekvenser i form af energiudfordringer, forsyningsproblemer og den generelle geopolitiske uro. Mens andre virksomheder har været rigtigt tæt på, har JYSK været i orkanens øje.

Vi har inviteret JYSK til VL Døgnet den 31. maj for at fortælle historien om, hvad der skete, og hvad JYSK gjorde med sine aktiviteter i Ukraine, da krigen med ét brød ud og blev en dramatisk og højintens realitet.

Åse Andersson er Communications Director hos JYSK & Lars Larsen Group og vil i samspil med dagens moderator Charlotte Beder give sin beretning om de konkrete ledelsesmæssige dilemmaer og beslutninger, samt hvordan ledelsen i JYSK har formået at håndtere op- og nedture og ikke lade sig stoppe af krigen.

Åse Andersson er uddannet journalist fra Indiana University i USA og tilbragte de første 20 år af sin karriere i TV2-systemet. I 2017 skiftede hun til kommunikationsbranchen, da hun blev global pressechef i den internationale mejerikoncern Arla Foods med hovedsæde i Danmark. Siden 2022 har hun været tværgående kommunikationsdirektør i den globale møbel- og detailkæde JYSK og dennes ejer Lars Larsen Group, begge med hovedsæde i Danmark. Som kommunikationsdirektør ligger Åse Anderssons primære fokus på koncernkommunikation, kommunikationsrådgiver for ledelsen samt krisehåndtering.

Er porteføljekarriere for alle?

Populært sagt er porteføljekarriere for dem, der proaktivt tager stilling til livet, før livet tager stilling til dem. Der er faktisk mange forskellige målgrupper til ideen om en porteføljekarriere. Men fælles for dem alle er, at du skal være erfaren og at du kan bringe kompetencer i spil, som andre vil betale for.

Hvordan bruger man sit netværk?

Det er et spændende spørgsmål. Der er nemlig forskel på, hvor stort dit netværk er – og hvor kvalificeret det er. For hvad kan du bruge det til, når du netop har fundet ud af, hvad du vil? Det kræver for de fleste en systematisk assessment. Ikke mindst i forhold til, hvad du mangler – f.eks. i typer af kompetencer eller i typer af industrier. Så du skal ikke tage dit netværk for givet, men snarere tage det som et udgangspunkt, som du kan arbejde systematisk med.

Hvad har vist sig at være den største barriere?

Ifølge vores erfaring er det ikke kun pengene og økonomien, som mange fremhæver. Det er også tabet af positionen. Tabet af din status og den identitet, der følger funktionen og titlen. Det er svært at sige farvel til.

Hvor tålmodig skal man være?

Man skal nok være mere tålmodig, end man tror. Og det er jo sjældent topledernes største kompetence. For der er honeymoon-perioden – man er fri, og man har skabt perspektiv. Så kommer den svære balance med, hvor meget versus hvor lidt man skal lave. Man kan sige populært, at det jo ikke er en pointe at bytte 1 stk. rotteræs ud med 5… Så vores råd er, at man skal passe på med, at balkortet bliver fyldt for hurtigt. Omvendt er det jo spændende at komme i gang, og man vil jo gerne sige ja til alt. Kritisk masse er afgørende. Når du har nok, skal du være tilpas. For så slipper du jo for at være for rastløs og for utilfreds med den nye situation. Honeymoons er nemlig sjældent særligt lange.

Hvor mange penge skal man have med?

Vores tommelfingerregel er, at du skal have råd til et år. For tiden går hurtigt, inden du finder den rette hylde, den rette arbejdsmængde og også den rette fordeling mellem dine forskellige aktiviteter.

Porteføljekarriere er et udtryk for, at man kombinerer forskellige indtægtskilder; typisk i en portefølje, som ofte er et mix af konsulentarbejde og bestyrelsesarbejde. Målet er et arbejdsliv, der er mere fleksibelt, og hvor man selv i høj grad har kontrollen.

”Det er en central pointe, at man stadig er akkurat lige så ambitiøs og passioneret, som man er i det mere traditionelle lederjob i en virksomhed eller organisation”, fortæller Maria Hjorth og Pia Aarestrup, der sammen har skrevet bogen MUVE med undertitlen ”Redesign dit arbejdsliv og skab en porteføljekarriere”.

Bogen er baseret på en lang række interviews med erfarne erhvervsprofiler, der har skiftet fra en traditionel karriere til en porteføljekarriere.

Tre moduler i en porteføljekarriere

Maria og Pia har fundet et mønster i at en porteføljekarriere typisk består af tre moduler:

• Det, jeg skal leve af (bestyrelsesarbejde, foredrag, rådgivning, ekspertrolle, startup osv.)
• Det, jeg også gerne vil (uddannelse, forfatter, klummeskribent, netværk, vejleder/censor, hobbyer osv.)
• Det, jeg gerne vil give tilbage (mentor, velgørenhed, interesseorganisationer, foreningslivet osv.)

”På den måde er det lykkedes for rigtigt mange at kombinere flere forskellige ønsker i et arbejdsliv, som til gengæld er mere flydende og fleksibelt. Du har selv taget kontrollen og må leve med risikoen”, forklarer Maria Hjort og Pia Aarestrup, der understreger, at man jo ikke kommer sovende til det fleksible og energi-givende arbejdsliv. ”Det er der, hvor vores model – MUVE – kommer ind. For uden en struktureret tilgang, uden at være forberedt, så er det rigtigt svært at ramme plet”.

Fastbrændt, ikke udbrændt

Pia og Maria oplever, at nogle erfarne ledere og specialister er fastbrændte.

”Vi synes, at fastbrændt er et rigtigt godt ord. For man er netop ikke udbrændt. Den enkelte har stadig masser af energi og ambitioner i forhold til sit arbejde. Men mange sidder ganske fast og savner metoden til at komme videre. Her tror vi, at MUVE netop er løsningen. For hele vores pointe er, at man skal tage mere kontrol over sit arbejdsliv. Og at en forudsætning for det er, at man tager et seriøst, grundigt og mere analytisk perspektiv på arbejdslivet”, understreger de to forfattere.

Motiverne er ofte relationelle

Motivet for at udforske en porteføljekarriere er ofte relationelt betonet. Det kan være familiære omstændigheder. Børnene er flyttet hjemmefra, og du har nu mulighed for at bruge din tid anderledes. Eller du oplever, at det skal være nu, hvis du skal nå at være mere sammen med børnene – INDEN de flyver fra reden.

Og motivet kommer ofte, når du begynder at tænke på, hvad du egentligt bruger din tid på. Du har ganske meget tid, men du føler, at du bruger den forkert. Det kræver en personlig stillingtagen.

”Det allerstærkeste motiv, vi har mødt, er den enkeltes bevidsthed om en ”endelighed”. Livet ændrer sig, tiden går – så det skal være nu, hvis du skal nå at ændre på noget. Så du kan nyde resten af dit arbejdsliv. Så hvordan kan man stadig være ambitiøs og passioneret, velvidende at der er en udløbsdato? Det er den bevidsthed, der for alvor flytter noget”, uddyber de to forfattere og VL-medlemmer.

Forberedelser starter allerede nu

En af bogens centrale pointer er, at du skal starte forberedelser, mens du er i det faste traditionelle job. Gerne i meget god tid.

”Du skal starte forberedelse parallelt med dit nuværende corporate liv. Ikke som sådan leve et dobbeltliv, men du skal starte overvejelserne om, hvad du gerne vil. Og skulle der være grund til at spare op, så er det jo vigtigt at starte i god tid”, afslutter Maria Hjort og Pia Aarestrup, der blandt andet nævner det store fokus på bestyrelsesuddannelser som en indikation for, at der er mange, der overvejer en fremtidig porteføljekarriere.

”Jeg starter altid med at vise 100 procent tillid. Jo mere jeg giver, jo mere får jeg igen”, siger direktør Ali Cevik, der tror på, det giver en sund, kreativ mangfoldighed med værdi og potentiale for både medarbejdere og virksomhed.

”Indstillingen til arbejdet betyder ekstremt meget for os, hvor vi arbejder meget tværfagligt i teams. Man skal have sig selv med og være engageret, og der skal være respekt for den enkelte”, uddyber direktøren.

Du leder dig selv

Der er mange unge programmører og medarbejdere, der har taget virksomhedens manifest til sig med værdibaseret selvledelse, hvor der er tillid, resultater, dialog, værdier og mening frem for kontrol, hierarki, regler og pligter.

En af dem er Darlene Dilla Frandsen på 29 år, der er IT Project Manager.

”Det er megafedt med meget frihed, men kan også være skræmmende. Man skal hele tiden i mål med opgaverne og prioritere både arbejde og privatliv og passe på ikke at ‘over-do it’.”

Darlene startede i praktik på HR-ON, blev fastansat og har nu ansvar for at koordinere arbejdet mellem teams.

”Det er en agil virksomhed, hvor der hele tiden er opgaver, der haster, så man skal sætte sin egen stopklods. Hvad kan jeg nå, og hvad vil jeg prioritere?”

Det er Darlene blevet bedre til, efter at hun har fået familie med kæreste og en lille søn på halvandet år.

”Her har det især givet mindre stress og været en lettelse at kunne tage de syge- og hjemmearbejdsdage, der var nødvendige. Det havde været svært at kapere, hvis der havde været en grænse”, mener hun.

Ung virksomhed

Der er mange unge hos HR-ON, hvor gennemsnitsalderen er 28 år. Direktøren på 58 år er virksomhedens ældste, og han kunne godt tænke sig flere erfarne folk.

”Unge har den fordel, at de er åbne, nysgerrige og uimponerede. De kan dog mangle noget erfaring og har måske ikke tænkt alt helt igennem. Men det kan være svært at få folk udefra, der er vant til en mere traditionel struktur og ledelsesstil. De har sympati for vores kultur, men kan have svært ved at tage ansvar for deres job og vil gerne have faste rammer og forventer, at jeg definerer arbejdet. Jeg kan i en jobsamtale have forklaret, at man selv bestemmer, hvornår og hvor længe man holder ferie og arbejder hjemme, men de kan have svært ved at tro på, at det holder, hvis alt ikke er udspecificeret i en kontrakt med alle rettigheder og pligter, og i slutningen af samtalen kan de så spørge ’er det i orden, hvis jeg tager barnets 3. sygedag?’”

”Så det kan være svært at integrere folk udefra; måske især dem, der er vant til større organisationer. Det kræver gensidig tillid, og at de tror på, at vi mener, det vi siger og handler derefter”, understreger Ali Cevik, der har oplevet at måtte fyre folk, der ikke kunne matche den gensidige tillid, hvor den enkelte selvfølgelig skal lave et godt stykke arbejde, men kan gøre det på sin egen måde. Derfor trækker han aldrig direktør-kortet.

”Arbejdet skal give mening. Jeg skal altid have mine medarbejdere med. Hvis jeg beslutter noget forkert, er jeg ude af sync og har overset vigtige signaler, og så er jeg ikke den rigtige leder. Det ville ikke være troværdigt, hvis jeg var nødt til at overrule. Der skal være respekt for den enkelte, og man skal have sig selv med. Det giver mere engagement.”

Medarbejderen først

Sommetider er der så meget engagement, at de enkelte teams må minde en medarbejder om, at det måske er en god ide at tage lidt fri eller holde ferie.

”Det er misforstået, at folk tror, vi holder ferie hele tiden eller snyder. For mig er det lidt modsat. Jeg er dårlig til at lægge arbejdet fra mig, så i år blev jeg opfordret til at tage ferie. Der er generelt meget pres på programmørarbejdet, og jeg er meget motiveret for at arbejde. Jeg bor alene og sætter mig til at arbejde, hvis jeg keder mig en aften.” Det fortæller Jonas Nørgaard Kristoffersen på 29 år.

I starten havde han svært ved helt at vænne sig til den frie arbejdsform. ‘Er det virkelig rigtigt?’ var hans første indre tanke, men han har nu vænnet sig til den og oplever nogle klare fordele. Han har et problem med sine tarme, der gør, at han har svært ved at sove – og gjorde opmærksom på det allerede før sin ansættelse. Her sagde Ali Cevik ‘Det skal du ikke bekymre dig om, Jonas, vi fokuserer på dig først’. Det har givet ham frihed til at sove længe og arbejde hjemme, og indtil videre har han ikke været syg.

”Det har været mentalt godt for min psyke og sundere for mig, og det har givet mig mere ejerskab at være inkluderet i en myretue, hvor der ikke sidder en leder ovenpå.”

Ingen mellemledere

Alligevel er der en direktør, der laver overordnede retningslinjer, hyrer og enkelte gange er nødt til at fyre og som cirkulerer i det åbne kontorlokale ligesom alle andre. Og som også måler temperaturen på medarbejderklimaet med puls-samtaler hver tredje måned. Korte samtaler på et kvarter – måske på en gåtur – så intet hober sig op, og gode ideer kommer frem.

”Det giver mig input og gør mig tryg ved, at vi kan tage en samtale lidt fra hoften, så den bliver mere levende. Det er meget individuelt, men det fungerer. ”

Faktisk fungerer det så godt, at det kan være svært at forestille sig at arbejde på en mere traditionel arbejdsplads. Darlene, der kun har prøvet at arbejde hos HR-ON, tror, at hun ville have vanskeligt ved at omstille sig til en klassisk ledelsesstruktur.

”Jeg har det så godt nu, hvor jeg selv tilrettelægger arbejdet, så det fungerer for mig, at jeg ville have svært ved at se det smarte i – og meningen med – at andre skulle gøre det for mig”, slutter hun.

Klavs Vejlang har kontakt med og investeret i flere virksomheder, hvor han typisk fungerer som bestyrelsesformand. Han tror på, at en flad struktur med medarbejderbaseret ledelse og stor frihed især har en fremtid i tech- og IT-virksomheder.

Han havde sidste år omkring 30 virksomhedsledere med til et oplæg, hvor direktør Ali Cevik fra HR-ON fortalte om sin ledelsesstil.

”Der var især skepsis hos industrivirksomhederne, for her ville det være utopisk at forestille sig, at man for eksempel tager barnets 3. sygedag eller holder længere selvbestemt ferie. De havde generelt svært ved at se den ledelsesform i deres virksomheder. Den kræver selvstændige, dygtige medarbejdere, der kan kapere det og styre, at projekterne kommer i mål, og det er nødvendigt med organisationer, hvor arbejdet er fleksibelt og projektorienteret og ikke kræver fysisk tilstedeværelse.”

Større frihed og mere selvbestemmelse

Klavs Vejlang, der selv er i IT-branchen, tror på, at der vil komme endnu større frihed og mere selvbestemmelse.

”Det, som Ali Cevik gør, er enormt positivt. Nogle medarbejdere ville måske ikke være i job, hvis der ikke var så stor en grad af frihed, hvor de kan få arbejde og privatliv til at fungere. Det bliver efterspurgt”, mener han.

Der kommer andre krav til især de videnstunge arbejdspladser, hvor alt ikke kan skrives ned i en arbejdskontrakt, men hvor man skal leve sig ind i den ånd og holdning, der råder, måske som det manifest, de har på HR-ON.

”Hvis man ikke kan leve med det, er det bedre at finde et nyt hjem. Det er lidt ligesom at bo i kollektiv, hvor det ikke dur at være sur over, at andre også har noget at skulle have sagt”, smiler Klavs Vejlang.

Medarbejdere er nødt til at gå all in

Ekstra ferie og fridage koster selvfølgelig ekstra arbejdstid, når det er nødvendigt, og her kan Klavs Vejlang godt se udfordringer, hvis ansvarligheden ikke helt står mål med virkeligheden.

”Hvordan gør man i praksis, hvis medarbejderne ikke får projekterne i mål til tiden og måske bare tager for sig af retterne som i ‘free lunch’? Så bliver der måske nok behov for lidt mere traditionel ledelse med rettesnor og rammer og måske fyringer til dem, der ikke leverer begge veje”, afslutter han.