2024 ser alvorligt ud

2024 ser alvorligt ud

Topledelse 2024

2024 ser alvorligt ud

14. marts 2024

Bjarne Corydon, ansvarshavende chefredaktør og adm. direktør for Børsen, medlem af VL3, er bekymret for 2024. Og særligt for den allerstørste enkeltstående faktor, som er det amerikanske præsidentvalg. Hvis Trump vinder, risikerer verden en destabilisering af en række ret stabile rammevilkår. Geopolitik kan på den måde for alvor komme på den enkelte virksomheds dagsorden. Læs flere af Bjarne Corydons pointer her.

Af Anders Monrad Rendtorff

Alvor er et nøgleord for samtalen med Bjarne Corydon om den ledelsesmæssige dagsorden i 2024. For selvom der er ganske meget at glæde sig over, har Bjarne Corydon en fornemmelse af, at alvoren måske ikke helt er gået op for Danmark, for medierne og for den offentlige samtale.

  • På den ene side ser økonomien stærk ud og de økonomiske udsigter jo fine. Danmark og danske virksomheder står stærkt. Den situation er jo baseret på en lang årrække, hvor vilkårene for Danmark og danske virksomheder har været gunstige, fortæller Bjarne Corydon og fortsætter:
  • Jeg fristes til at sige, at vi siden halvfemserne har oplevet meget fordelagtige globale vilkår for Danmark. De centrale rammer har været stabile, det være sig sikkerhedspolitik, handelspolitik og en vis global stabilitet. Danske virksomheder har for alvor udnyttet den position og været dygtige til at navigere i det globale.

Men der er et men. Et stort men. En slags elefant i glasbutikken.

 

  • Jeg fornemmer virkelig stor underliggende geopolitisk uro, eksemplificeret i det amerikanske valg, der på alle måder kan blive en game-changer. Af den rigtig ubehagelige slags, fordi Trump vil repræsentere en destabilisering, som kan blive til ugunst for de danske virksomheder, understreger Bjarne Corydon.

Vi skal accelerere vores professionalisme

Hvad skal virksomheder så gøre ved denne nye situation? Har vi lært noget af de seneste års kriser? Hvad kan vi tage fat i?

 

  • Jeg har en anerkendende tilgang. Jeg tror på, at danske ledere over de sidste mange år virkeligt har dygtiggjort sig på en række områder, som vil være praktiske i fremtiden. Det er kompetencer som moderne ledelse, at navigere i den globale verden og en meget afgørende metode-styrke, fortæller Bjarne Corydon, der har en særlig pointe:
  • Jeg tror at min hovedpointe er, at vi skal accelerere den professionalisme, som vi allerede har som ledere. Ikke at vi skal gøre noget helt andet, eller opfinde en eller anden dyb tallerken. Nej, vi skal styrke det, som vi allerede er ret gode til, fortæller Bjarne Corydon, der dog understreger:
  • Ja, vi kan det der skal til. Så det er bare helt afgørende, at vi ved, at det er alvor. At vi forstår, at situationen kræver det tempo og den agilitet, der vil gøre en forskel.

At beherske AI er hurtigt på vej til at blive en hygiejnefaktor

For Bjarne Corydon er det helt klart den geopolitiske situation, der sætter agendaen for ledelse i 2024. Men AI er jo en realitet for alle og vil også sætte sit stærke præg på den ledelsesmæssige agenda.

 

  • I de sidste mange år har vi været igennem digitalisering. I min optik har det sjældent været ægte disruptivt, men strengt taget været en lineær, i hvert fald planlagt, udvikling. Jeg synes at AI har muligheden for at være ægte disruptiv. På alle niveauer, både globalt, nationalt og for den enkelte virksomhed, siger Bjarne Corydon, der samtidig mener, at beherskelse af AI er på vej til hurtigt at blive en hygiejnefaktor.
  • Jeg er tilhænger af en praktisk tilgang parallelt med alle vores overordnede diskussioner om AI. Jeg synes at AI for virksomhederne er blevet en slags hygiejnefaktor, hvor man jo forventer, at man gør hvad man kan for at høste produktivitetsgevinster. Man kan sige at AI er blevet en ansvarlig pligtopgave, hvor man skal bruge knofedt. Mens de geopolitiske udfordringer kræver mere opmærksomhed, tænksomhed og nok også en vis ”krydsen fingre”, afslutter Bjarne Corydon.
Klassiske danske dyder og rettidig omhu kommer i højsædet

Det vil i høj grad være klassiske dyder, der skal hjælpe Danmark og danske virksomheder videre. Det er ord som diskretion, diplomati, handels-snilde og god gammeldags pragmatisme, der bliver nøgleordene for virksomhederne.

  • Det er danske virksomheder i forvejen rigtigt dygtige til. Nu bliver det en pointe, hvordan virksomhederne kan drive de offensive agendaer en smule under den politiske radar og undgå dum ballade, fordi man opfører sig for tonedøvt, siger Bjarne Corydon.

Dette klassiske handels-mindset får et comeback. Men det skal suppleres med en række andre, mere taktiske, værktøjer.

 

  • Toplederne skal jo arbejde mere med resiliens, skal sprede sine risici, mindske sårbarheden i sine forsyningskæder og overveje nøje, hvilke markeder, man optræder på, understreger Bjarne Corydon

Læs også:

Årstema: Kræver kunstig intelligens mere intelligent ledelse?
Nyt tiltag med regionale konferencer i VL blev en stor succes!

Fotograf: Simon Fals

Nyt tiltag med regionale konferencer i VL blev en stor succes!

Nyt tiltag med regionale konferencer i VL blev en stor succes!

Årstema: Kræver kunstig intelligens mere intelligent ledelse?

Nyt tiltag med regionale konferencer i VL blev en stor succes!

14. marts 2024

Af Anders Monrad Rendtorff

VL´s årstema (se her) om AI og ledelse udfolder sig ligesom de forrige år med en bred palette af aktiviteter, som alle har til formål at varme op til VL Døgnet. Et af de nye tiltag over det sidste år har været podcasten VL Insights (lyt med her), og dertil har VL i år gennemført deciderede regionale tiltag.

 

  • Vi har jo VL Døgnet som det store samlende event. Vi tiltrækker rigtigt mange VL-medlemmer, men konstaterer også, at det ikke kan stå alene. Derfor har vi faktisk i flere år drøftet muligheden for igen at komme mere regionalt ud i stil med 2019, hvor vi afholdt en række landsdækkende workshops over emnet ’Verdensmålene som konkurrenceparameter’.
  • Spørgsmålene har imidlertid været: Er der interesse nok? Har vi godt nok indhold? Og har vi ressourcer? Det er en konstant afvejning, men i år har vi slået til, fortæller Ida Bratting Kongsted, VL16, adm. direktør i VL, der selv har været med på alle tre regionale konferencer.
  • Og jeg må jo bare konstatere, at det har været en succes. Vi har haft mange deltagere med (+500 inklusive live streaming), hvilket jo beviser, at der er stor interesse. Og ikke nok med det. Udover et godt indhold så er der jo det helt særlige ved netværk. VL-medlemmerne har stor gavn af at være sammen, at møde andre VL’ere. Det tværgående element har været en stor øjenåbner for alle, fortæller Ida Bratting Kongsted, der særligt noterer sig den velbesøgte middag hos MASCOT i Silkeborg, den livlige snak og debat hos AI Innovation House i Vejle og et fuldstændig overbooket arrangement hos Realdania i København. Det er rigtig gode eksempler på, at VL-medlemmerne gerne vil komme til fagligt relevante arrangementer – og samtidig bruge tiden til at netværke.

Ledelse og uddannelse. Vi er meget optagede af det jeg kalder motivationsledelse, eller måske endda generationsledelse. Der er mange barrierer blandt forskellige medarbejdergrupper. Og derfor kommer det selvfølgelig til at handle meget om ledelse. Og dertil en uddannelsesopgave. Jeg er selv meget optaget af, at vi alle bliver meget bedre til at kvalificere og validere data.

Poul Nielsen, regionsdirektør, Danske Bank

VL106

Ledelsesopgaven:  At skabe rammerne for medarbejderne.

Én ting er netværket og det at mødes. Men de travle VL-medlemmer kommer jo fordi forventningen til indholdet er store.

  • Vi skylder stor tak til McKinsey & Company for at stille op og dele deres analyse med os. Det sikrer at vi har en faglig flyvehøjde om ledelse og AI. Men det har været lige så vigtigt, at vores medlemmer har stillet op og delt deres erfaringer i de paneldebatter, der på konferencerne fulgte McKinseys oplæg. Det gav os og konferencerne den gode kombination af fagligt perspektiv og de praktiske erfaringer, som alle altid er meget interesserede i, fortæller Ida, der noterede sig ved alle tre konferencer, at VL´s fokus på de ledelsesmæssige aspekter er et meget relevant fokus.

For hvad er ledelsesopgaven i forhold til AI? Det handler om at skabe rammerne.

  • Jeg hørte en tydelig konsensus om at ledelsesopgaven netop handler om at sætte rammerne for AI-udvikling i hver enkelt virksomhed– hvordan og med hvilket fokus. Der skal ledelsen træde i karakter, for medarbejderne, nogle af dem, er allerede i fuld gang, understreger Ida Bratting Kongsted.

Vi fokuserer på at give medarbejderne rum til personlig udvikling. For min vurdering er, at mange medarbejdere ganske enkelt ikke kender den nye teknologi.

Lone Lyrskov, kommunaldirektør, Silkeborg Kommune

VL69

Masser af gode, praktiske erfaringer

På hver af de regionale konferencer stillede en række VL-medlemmer op og delte deres erfaringer. Som jo af gode grunde var meget praktiske og dejligt konkrete.

I Silkeborg lagde adm. dir for MASCOT Workwear, Michael Grosbøl, VL69, ud med sine praktiske erfaringer, som alle handlede om at skabe øget effektivitet. Det var f.eks. enkle oversættelser via DeepL og kvalitetsforbedringer af tekster. Og Michaels generelle pointe var, at der jo er en masse ”trial-and-error” ved de nye teknologier. Men at man samtidig er nødt til at prøve sig frem.

Samme erfaring havde regionsdirektør Poul Nielsen fra Danske Bank VL106, der særligt understregede, at virksomheden i nogen grad var drevet af en stor efterspørgsel fra særligt medarbejdere, så man havde fokuseret på at udarbejde guidelines, Do´s & Don´ts, fordi organisationen ganske enkelt allerede var i fuld gang. Pouls store fokus var af gode grunde sikkerhed. Men også uddannelse er løsningen.

Og fra den kommunale sektor supplerede kommunaldirektør Lone Lyrskov, VL69, fra Silkeborg Kommune med et spændende perspektiv om forskellige generationer. Selvfølgelig er en kommune meget optaget af sikkerhed, særligt personsikkerhed. Men Lones pointe var samtidig, at med disse store krav, er man jo nødt til at sikre sig, at medarbejderne er med. At de er komfortable med den teknologi. Og der er ifølge Lone et stykke vej endnu.

Jan Hessellund, adm. dir i Billund Lufthavn, VL121, havde den samme pointe. Ledelsens opgave er faktisk ganske stor, fordi barriererne for denne nye teknologi i høj grad er kultur og ledelse. For i typiske driftsorganisationer er man jo netop rigtigt god til det. At drifte sikkert. Og ikke altid længst fremme på beatet med at udvikle praktiske anvendelser af ny teknologi. I Billund Lufthavn er man derfor glad for sine samarbejder med f.eks. de finansielle institutioner, hvor man netop kan skyde genveje i forhold til hvad der kan være vigtigt at fokusere på – og hvor man kan udnytte hvad andre i industrierne fokuserer på.

Samlet understregede de mange eksempler fra virksomhederne, at man ikke står alene, hvis man som leder og virksomhed famler.

 

  • Det er jo helt afgørende, at vi i et stærkt netværk som VL netop kan dele vores erfaringer med, hvad der virker – og vi kan dele det med et tydeligt perspektiv på ledelse. Det er min klare opfattelse, at netop den cocktail har gjort vores konferencer så vellykkede, afslutter Ida Bratting Kongsted.

Barrieren er den menneskelige faktor. Og derfor er løsningen kulktur og ledelse. Vi er gode til drfit og mindre gode til udvikling. Så vi skal for alvor arbejde med vores mindset.

Jan Hessellund, adm. dir/CEO, Billund Lufthavn

VL121

McKinsey-analyse: ”Det økonomiske potentiale af GenAI i Danmark” fortæller om udfordringer og viser et stort potentiale

For erhvervslivet handler det om at komme i gang. Med teknologiens omfattende muligheder foreslår vi, at ledelsesteams starter med de store strategiske spørgsmål: Vil GenAI fundamentalt ændre vores sektor? Hvor er vores største muligheder og risici? Er der behov for at ændre vores strategiske retning, eller vil udviklingen være mere inkrementel for os? Med udgangspunkt i disse kan de fleste organisationer med fordel udvælge 1-2 strategiske satsninger, hvor potentialet ved GenAI for alvor kan udfoldes.

Jens Riis Andersen, McKinsey & Company

Læs rapporten her

Tre succesfulde regionale konferencer

VL har gennemført tre regionale konferencer for VL´s medlemmer. Starten gik i København, hvor Realdania var vært d. 28. februar. Siden fulgte Silkeborg d. 5. marts, hvor Mascot Workwear var vært. Og endelig i Vejle, hvor det fantastiske AI Innovation House lagde lokaler til. I alt har over 250 VL-medlemmer deltaget – og dertil ca. 250 til den livestreaming, som vi lavede i København.

Se optagelsen fra paneldebatten hos Realdania herunder

Læs også:

Topledelse 2024
2024 ser alvorligt ud
Effektiv onboarding er en af nøglerne til et effektivt netværk

Effektiv onboarding er en af nøglerne til et effektivt netværk

Effektiv onboarding er en af nøglerne til et effektivt netværk

26. januar 2024

Ulla Bagger-Sørensen er Chief Innovation Officer i Bagger-Sørensen og Co. Og nu er hun nyt medlem af VL28, der hører til i Trekantområdet. Onboarding er mere end blot en formel velkomstprocedure – det kan være nøglen til en berigende netværksrejse med dygtige og åbne kolleger. VL Nyt har taget en snak med Ulla om onboarding processen i både den enkelte gruppe og for VL Selskabet.

Af Anders Monrad Rendtorff

Ulla Bagger Sørensen er en erfaren netværker, der gennem sin erhvervskarriere har været med i en række forskellige netværk.

  • Netværk er vigtigt. Jeg har oplevet masser af netværk og er blevet spurgt mange gange. Jeg har altid hørt godt om VL og betragtet det som et anerkendt og professionelt netværk. Men denne gang kunne jeg ikke sige nej, fortæller Ulla Bagger Sørensen, der oplevede rekrutteringsprocessen som afgørende.
  • Jeg oplevede onboarding som meget professionel. Jeg har samtidig oplevet en stor imødekommenhed og her særligt en fantastisk åbenhed. Jeg har været overrasket over, hvor åben man er og hvor meget, man deler så tidligt. Men det er jo meget mere lærerigt på den måde, så det er jeg meget glad for, siger Ulla, og fortsætter,
  • Onboardingen med gruppen var rigtig god til at afstemme forventninger og understregede hvor vigtigt det rigtige match er. De erfarne medlemmer, som jeg mødte, var rigtig gode til både at præsentere gruppen og samtidig være optaget af mine motiver og indstilling til at være med i VL.

Ulla´s forløb understreger den betydning, som det rigtige match har. Der skal være de rette personer i netværket for at kunne skabe langvarige og givende relationer.

Diversitet og åbenhed i gruppen

Ulla har sin hjemmebane i Trekantområdet og kender mange fra erhvervslivet.

  • Men her har jeg mødt mange medlemmer, som jeg ikke omgås normalt, selvom vi alle holder til i Trekantområdet. Jeg oplever en meget stor diversitet, og det er bestemt gruppens fortjeneste. Med andre ord har jeg følt mig meget velkommen, understreger Ulla.
  • Mit første indtryk af gruppens liv er meget positivt. Det har været spændende arrangementer, hvor jeg har oplevet god struktur på møderne. Veltilrettelagt og meget god stemning, baseret på den store åbenhed.

 

VL Selskabets intro gav et godt overblik

Ulla har været med i VL siden efteråret 2023. Det er kort tid. Nu har Ulla været med til at par møder i gruppen og fik tidligt mulighed for at deltage i selve VL Selskabets onboarding for nye medlemmer.

  • Jeg var meget begejstret for Selskabets intro. Jeg fik et rigtigt godt overblik over strukturen og de mange muligheder og tilbud, der er i Selskabet. Jeg må indrømme, at det var jeg ikke helt klar over på forhånd, så det var positivt.

Ulla har samlet set fået en rigtigt god start i VL-livet. Men er der ikke noget, der har skuffet endnu?

  • Næh, jeg må indrømme, at jeg ikke kan finde nogen huller i osten. Tværtimod – jeg er meget begejstret og glæder mig til de næste møder i gruppen, afslutter Ulla Bagger-Sørensen.

Det store VL-billede er vigtigt

Et medlemskab af VL byder på mere end blot et medlemskab af VL-gruppen.

Onboarding til VL Selskabet er et nyt initiativ, der skal supplere medlemmets onboarding til sin nye VL-gruppe.

-Der er ingen tvivl om, at det er VL-gruppen, man som nyt medlem tilvælger. Men et medlemskab af VL har jo flere facetter og fra Selskabet en række tilbud, der går på tværs af alle VL-grupperne – nemlig VL Døgnet, VL Insights podcasts, regionale konferencer over Årstemaet m.m.

-Det er jeg ikke sikker på, vi har været gode nok til at fortælle tidligere, hvorfor jeg har taget initiativet til kvartalsvis at invitere til en virtuel onboarding med mulighed for at sætte fokus på alle de mange ekstra tiltag, der findes i VL, fortæller Ida Bratting Kongsted, adm. direktør for VL Selskabet.

Er du nyindmeldt VL-medlem, vil du automatisk modtage invitation til det næste virtuelle onboarding-møde den 8. marts kl. 8.30 – 10.00.

Ulla Bagger Sørensen, Chief Innovation Officer, Bagger-Sørensen & Co, VL28

Ulla Bagger-Sørensen er uddannet Cand.Merc i Udenrigshandel og HD i Informatik og har arbejdet i tech- branchen i danske, nordiske, europæiske og globale it-virksomheder i mere end 25 år.
Hun har de sidste 6 år arbejdet i Bagger-Sørensen & Co. med strategisk innovation, udvikling af nye koncepter og projekter i hele Bagger-Sørensen-koncernen. Ulla har blandt andet været ansvarlig for udvikling og etablering af et helt nyt koncepthus for digitalisering og kunstig intelligens – AI Innovation House – i DANDY Business Park. Og hun har en bred portefølje af opgaver. Lige fra New Tech på tværs af koncernen og dens porteføljeselskaber til udvikling af ny innovationshub sammen med Sygehus Lillebælt til SDU Vejle.

 

Læs også:

 

Stine Bjerre Herdel: I gang med AI?

5 store spørgsmål til AI – lederen skal tage ansvar og etablere sin holdning

Næste onboarding til VL Selskabet foregår fredag d. 8. marts kl. 08:30 – 10:00.

Invitationen til det virtuelle møde sendes direkte til nye medlemmer, hvor fokus vil være på en god onboarding-proces og gode råd til et udbytterigt medlemskab.

Adm. direktør i VL – Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, Ida Bratting Kongsted, giver en introduktion til de muligheder, du med fordel kan benytte dig af i forbindelse med dit medlemskab af en VL-gruppe og VL Selskabet.

 

Inspirationskatalogerne er blevet opdateret

VL Selskabet har over de seneste år lavet tre forskellige Inspirationskataloger. Der er en idesamling om hvordan møderne kan blive endnu bedre. Et katalog, der fortæller en masse baggrundsviden om VL Selskabet. Og endelig et ide-katalog, der fokuserer på medlemmet. Her kan du læse mere om hvordan grupperne kan styrke rekrutterings-processen og herunder særligt onboarding.

Du kan finde Inspirationskatalogerne på VL Forum Intranet her

I gang med AI?

I gang med AI?

I gang med AI?

5 store spørgsmål til AI – lederen skal tage ansvar og etablere sin holdning

26. januar 2024

AI skyder op overalt i mange virksomheder og organisationer. Men måske mere som en vild have, end som et fint botaniseret set-up. For AI udvikler sig i høj grad nedefra og op gennem organisationen. Vildt og nogle gange ukontrolleret. Ledelsesredaktør på Mandag Morgen, Stine Bjerre Herdel, har i flere år fulgt teknologiudviklingen med særligt fokus på AI’s indtog i organisationerne de seneste år. Det indtog stiller nemlig nye krav til ledere.
Der er især fem enkle, men samtidig store, spørgsmål, som enhver leder bør stille sig selv og sin ledergruppe hvad angår måden at gribe AI an på, vurderer Stine Bjerre Herdel. Spørgsmål, der kan lægge fundamentet for en mere konkret AI-strategi. Dem får du her.

Af Anders Monrad Rendtorff

1. Hvilken holdning har organisationen til AI?

Masser af undersøgelser viser, at størstedelen af virksomheder herhjemme og i Norden allerede er i gang med AI. Men mange af dem har ikke en strategi for AI, og for mange ledelser er AI endnu ikke en prioritet. Det bør det være. Man bør som minimum definere virksomhedens holdning til AI, og den holdning bør også kendes af medarbejderne. Man kan placere sig i den ’skeptiske/restriktive ende af skalaen, hvor al brug af AI skal være kendt og kontrolleret (måske endda slet ikke tilladt), eller man kan placere sig i den ’positive/eksperimenterende’ ende af skalaen, hvor man tillader eksperimenter med AI i virksomheden. Der er fordele og ulemper ved begge ender af skalaen.  For mange restriktioner kan betyde, at man misser muligheder, mens man på den anden side måske undgår begynderfejl/-risici.

Er man omvendt meget eksperimenterende, vil man sandsynligvis betale en vis ’læringspris’ i form af fejl, dårlig kvalitet og måske endda unødige risici. Omvendt er det netop de læringer, der giver anledning til vigtige diskussioner i virksomheden om netop sikkerhed, etik og kvalitet, ligesom man har fordelen ved at være på forkant med eventuelle effektiviseringer. Uanset hvad, så bør man som ledelse have en holdning i forhold til at udvikle sine egne og de ansattes kompetencer i takt med teknologien.

2. Løser AI et problem? Og er det det rigtige problem?

Det er let at forfalde til ’so ein ding’-tankegangen og investere i nye systemer, fordi man måske er bange for at misse muligheder, hvis man ikke handler NU. Men start nu med at definere det problem, du gerne vil løse, frem for at investere i teknologi for at finde ud af, hvad den kan løse af problemer. Gå helt klassisk, strategisk til værks: Hvor i forretningsstrategien vil I gerne effektivisere og forbedre, og hvor kunne AI gøre en forskel? Har I ressourcer og kompetencer til det – hvis nej, hvad skal der så til? Mange virksomheder oplever, at implementering af ny teknologi kræver flere ressourcer, end de forventer. Så for at undgå fejlslagne investeringer og teknologi der ikke skaber de ønskede resultater, så brug masser af tid på forarbejdet.

3. Hvad er kvalitet for os, og har vi kompetencerne til at sikre den?

De fleste AI-løsninger er lette at bruge og skaber hurtige resultater. Men vi har også en tendens til hurtigt at blive imponerede over maskinernes evner, ligesom vi kan forfalde til at tro, at når en algoritme har lavet det, så er det nok rigtigt/godt. Sådan er det langt fra! Og der er en kæmpe opgave fremover i at kvalitetssikre de resultater, som AI giver os. Start derfor med at definere, hvad et kvalitetsresultat er for jer – det er det, jeres AI-løsning skal leve op til. Ellers er der en risiko for, at kvalitetsniveauet bliver sænket. Accepter også, at selv om generativ AI som ChatGPT og billedgenereringsværktøjer som DALL:E og Midjourney ganske rigtigt er noget, alle kan bruge, så kræver det høj faglighed og kompetenceudvikling at lave noget, som har reel kvalitet. Sørg for den rette uddannelse for de medarbejdere, der skal bruge AI.  AI betyder heller ikke, at du kan droppe den høje faglighed i det, du putter ind i maskinen. Lidt upoetisk formuleret kan man sige: Shit in = shit out.  I sidste ende er det, der kommer ud af maskinen – og måske rammer borgere eller kunder – aldrig maskinens ansvar, hvis det er dårligt eller indeholder fejl. Det vil altid være dit ansvar.

4. Hvad med etik, jura og ansvar?

Der findes uendeligt mange AI-løsninger derude. Nogle er mere modne end andre, og nogle er lettere at gennemskue i forhold til datasikkerhed og etik. Og der er en stor opgave i at sikre sig, at de systemer, man kaster sig over, lever op til fx GDPR og at måden, de ansatte bruger dem på ikke udgør en risiko for forretningen. At du ved, hvor dine data ender.  Men et helt grundlæggende spørgsmål, jeg synes, alle der kaster sig ud i AI-løsninger, bør stille sig selv er: hvilket menneskesyn interagerer jeg med i den her løsning? Tag et HR-system: Nogen har trænet algoritmen til fx at vurdere noget som hhv. godt eller dårligt, værdifuldt og ikke værdifuldt. Er du enig i de vurderinger? Flugter de med virksomhedens værdier? AI-løsninger i dag har også ofte bias, fordi de er et produkt af historien, som er fyldt med bias. Hvilket ansvar vil du tage for ikke at reproducere bias?

5. Hvad er vores rolle som mennesker i vores arbejde med AI?

Det er nemt at forfalde til den kollektive sang om, at AI gør mennesker overflødige. Gør man det, forfalder man også til ansvarsfralæggelse. Grundlæggende har vi som mennesker en kæmpe rolle i at sikre nogle af de ting, jeg blandt andet var inde på i punkt 4 om etik, sikkerhed og kvalitet. Det er også vigtigt at huske, at det er mennesket, der stiller spørgsmålet. Det er maskinen, der svarer. Maskiner må aldrig definere, hvad der skal spørges om, og hvad svaret skal bruges til. Det er menneskers opgave.

Ledere har en afgørende pligt til, at menneskene i organisationen holder sig over maskinen, og at vi aldrig forfalder til teknologideterminisme. Derfor har lederen også et ansvar for at udvikle sine egne og de ansattes kompetencer i takt med teknologien.

Stine Bjerre Herdel er ledelsesredaktør på Mandag Morgen

Stine Bjerre Herdel beskæftiger sig med tendenser inden for ledelse og organisering. Herunder de store emner, der berører ledelse såsom talent management, diversitet, AI og ESG. Stine er en hyppigt anvendt debattør, moderator og oplægsholder inden for disse emner. Stine er uddannet journalist og har selv en baggrund som journalist, tv-vært og redaktør inden for finans- og erhvervsjournalistik. Hun har desuden erfaring som tidligere forretningsleder på dagbladet Børsen og som kommunikations- og pressechef i management-rådgivervirksomheden Hildebrandt&Brandi.

Læs også:

 

Ulla Bagger-Sørensen, VL28: Effektiv onboarding er en af nøglerne til et effektivt netværk

AI – hvad er lederens opgave?

AI – hvad er lederens opgave?

Du skal forstå teknologien – ikke nødvendigvis beherske den

12. januar 2024

Stine Bjerre Herdel har i mange år fokuseret på digital udvikling og har i den seneste tid skrevet en del om betydningen af AI for ledere og organisationer. Blandt andet har hun skrevet om Tænketanken Mandag Morgens ambitiøse ADD-projekt, der står for Algoritmer, Data og Demokrati.  Projektet er støttet af Villumfonden og Veluxfonden. Tænketanken Mandag Morgen er tovholder for oplysnings- og dialogindsatsen, og RUC står i spidsen for projektets forskningskonsortium.

Af Anders Monrad Rendtorff

Stine Bjerre Herdel har desuden et tæt samarbejde med både forskere, AI-eksperter, filosoffer og fagforeninger, der samlet set giver hende en bred forståelse af, hvad der sker i organisationer, når AI rykker ind, og hvad det betyder for ledelsesopgaven.

AI har det seneste knap halvandet år taget verden med storm. Og samtidig delt vandene. Der er mange, der er meget optimistiske og positive og som betoner de mange fordele med AI. Men der findes lige så mange skeptikere, som har fokus på de mange risici, som AI også fører med sig. Nogle baserer deres synspunkter på reel viden, andre i nogen grad på en vis uvidenhed og grundbekymring. Sådan vil det sikkert være i en rum tid endnu.

Hvor skal lederen starte?

Det store overblik kommer ikke uden videre. Men lederen kan blive god til at lytte til podcasts om AI og opsøge nyheder og læring og rapporter, så man i hvert fald er med på de store linjer.

Og så skal man nok ikke undervurdere et vist behov for ’AI-integratorer’ i virksomheden fremadrettet. En ny rolle, der har overblik og forståelse for teknologierne (men ikke tech-udviklere) inden for et specifikt fagområde og kan koble det til forretningsstrategien. Meget lig det, at vi i de senere år er begyndt at ansætte folk med specifikke kompetencer inden for ESG i virksomhederne.

Etik og kvalitet

Helt grundlæggende har man et ansvar som leder, der vælger at implementere en AI-løsning. Et ansvar for at sikre sig:

1) hvad det er for et menneskesyn, man interagerer med i den løsning?
2) hvilken data er løsningen trænet på – kan man stå inde for kvaliteten af den?
3) lever kvaliteten og værdierne i de resultater, løsningen frembringer, op til virksomhedens krav og værdier?

Først dine strategiske ønsker. Derefter AI

Mit råd er at starte med at se på, hvor virksomheden strategisk gerne vil rykke hurtigere eller blive bedre, eller hvor det i dag er svært at nå i mål/konkurrere. Og derefter så se på, om AI kunne være en del af løsningen. Det er vigtigt at tage ejerskab over sine egne ønsker for en AI-strategi og gøre sig sin umiddelbare holdning klar til, hvilke løsninger og værdier, man som udgangspunkt gerne vil lukke ind, inden man får folk udefra til at komme og fortæller en, hvad man skal gøre. Så kan man altid skifte mening, hvis man bliver overbevist om noget andet.

Situation: Lavt entry level – højt uddannelsesbehov

For Stine Bjerre Herdel er det både en fordel og et stort opmærksomhedspunkt, at AI rykker så hurtigt, og for mange er så let at gå i gang med.

Mange AI-løsninger, særligt generativ AI såsom ChatGPT og forskellige billedgenereringsværktøjer, som mange bruger i organisationerne, har et meget lavt entry level. Det er både superfedt, men det giver også en risiko for alt fra sikkerhedsbrud til lav kvalitet. Det er derfor min klare oplevelse, at man er nødt til at forholde sig professionelt til det i arbejdsøjemed. Det vil sige sætte sig ind i hvad god prompting er, sørge for at få de udgaver af værktøjet der er mest udviklede, forstå værktøjets muligheder, begrænsninger, risici, etik etc., fortæller Stine Bjerre Herdel, der dermed peger på, at ledere bør sikre den rette uddannelse i de systemer, der bruges.

En anden udfordring, der er ved, at vi har kastet os så hurtigt over AI, og at det nu også bare automatisk rykker ind i programmer, vi allerede kender og bruger (fx Office-pakken) gør også, at man som leder er nødt til at sætte sig ind i det og kunne kommunikere om det. Ellers er der igen en risiko for, at man bruger værktøjerne forkert, eller at folk udvikler en unødig skepsis overfor det. Fx føler sig overvåget eller føler at deres faglighed bliver ’overrulet’.

Så det er vigtigt i takt med, at I begynder at bruge AI-værktøjer, at du som leder initierer kommunikation omkring det. At medarbejderne får mulighed for at tale om og reflektere over deres rolle og faglighed. Og så sørg for, at de får den rette opkvalificering, understreger Stine Bjerre Herdel.

Med andre ord er det en af Stines særlige pointer, at lederen skal holde fokus på, hvad AI gør ved medarbejdere og organisation. Og dermed anerkende den utryghed og de konflikter, som AI også kan skabe, når det kommer ind i organisationen.
– For folk bliver ganske enkelt bange for, hvad der kan eller skal ske med dem. Der kan opstå en akut følelse af ikke at være kompetent – og måske er man det heller ikke. Det skal lederen forholde sig til, fortæller Stine Bjerre Herdel.

Frygt: Kommer vi til at acceptere lavere kvalitet?

AI kan for mange udløse mange bekymringsscenarier, ligesom det kan virke uoverskueligt. Og med rette. Spørger man, om der er noget særligt, der bekymrer Stine Bjerre Herdel, så er svaret ja; At vi giver afkald på kvalitet.

Min kæphest er det, man kan kalde for ’teknologideterminisme’. At vi bliver så imponerede over det, maskinerne kan, at vi glemmer at stille krav. At vi tror, at fordi en algoritme har regnet det ud, så må det være sandt/godt. At vi på den måde kommer til at acceptere lavere kvalitet og mister troen på vores egne evner og kritiske sans, siger Stine, og fortsætter:

Som leder er det for eksempel vigtigt at lytte, hvis en fagligt dygtig medarbejder siger, at ”det der som maskinen laver, er altså ret dårligt”. Det er let at sige, at medarbejderen er ”imod teknologi” eller ”ikke er så digitalt omstillingsparat”. Måske er det, maskinen laver, faktisk dårligt …

Løsning: Nysgerrighed og teknologiforståelse

Der er altså problemer nok. Og der er mange områder, hvor en leder kan fokusere. Det er derfor en selvstændig pointe for Stine Bjerre Herdel, at det ikke er muligt som leder bare at ’vente og se’ og ikke forholde sig til AI. Men hvad kræver udviklingen af AI så af en leder i dag?
– I mine øjne kræver det nysgerrighed og teknologiforståelse. Og det betyder ikke, at ledere skal kaste sig ud i at bruge og forstå alle mulige AI-løsninger selv. Men jeg synes, man som leder har pligt til at sætte sig ind i, hvad det er for teknologier, der rykker, og hvilken indflydelse de har på ens branche, siger Stine Bjerre Herdel og fortsætter:

Og så bør man også undersøge, hvilke typer af AI, der allerede bruges i ens egen organisation i dag. For sandsynligheden for, at nogle af de ansatte i virksomheden er i fuld gang med at bruge AI er ret stor, fordi udviklingen kommer meget nedefra lige nu. Ligesom rigtig mange af de systemer, som virksomheder bruger i dag, fx BI-systemer, ERP-systemer, HR-systemer – og ganske enkelt hele Office-pakken – lige nu også bliver opdateret med AI-funktioner. Lederen skal få kortlagt, hvad der bruges i virksomheden for at forstå de risici og de muligheder, der er, vurderer Stine Bjerre Herdel.

At have en grundlæggende forståelse for, hvad forskellen fx er på automatisering, generativ AI og prognostisk AI og hvilke muligheder, de teknologier rummer, giver også ledere en bedre mulighed for at forstå, hvordan man forretningsstrategisk skal forholde sig til AI. Udgør AI en for stor risiko, eller er der muligheder for, at AI kan effektivisere og innovere steder i forretningsstrategien, hvor det er ønskværdigt?

– Jeg talte forleden med en CEO for en virksomhed, der udvikler skræddersyede AI-løsninger for andre virksomheder, og han sagde, at de fleste af hans kunder sagde, at de ikke havde lyst til at være ’first mover’ på AI. Men de ville heller ikke være ’second mover’. De ville godt være sådan ”halvanden”… Og det er nok det dilemma, mange ledere står i lige nu; At placere sig korrekt i det her. Men uanset hvad, så tror jeg bare, man gør sig selv en tjeneste ved som minimum at sætte sig godt ind i AI. Så kan man altid vurdere, om man bør handle nu eller senere, afslutter Stine Bjerre Herdel.

Har ledelsesniveauet digital forståelse?

Generelt er digitalisering en stor ledelsesopgave, og AI’s hastige indtog har ikke gjort den mindre. Jeg hører ofte, at der mangler digital forståelse på lederniveau. Og hvis jeg synes, det var bekymrende for et år siden, så synes jeg det er ekstremt bekymrende nu. Danmark har netop mistet sin førsteplads i IMD’s globale undersøgelse af landes digitale konkurrenceevne – nu er vi på en fjerdeplads. Og ikke nok med det – så rykker vi også ned på en tredjeplads i kategorien Future readiness som måler, hvor fremtidsparate vi er teknologisk. Så jeg synes, man som leder, særligt topleder, er forpligtet til at forstå muligheder og risici i de AI-systemer og digitale løsninger, som virksomheden implementerer. Af organisatoriske grunde, fordi digitalisering ofte fører forandring med sig i form af nye opgaver og processer, og det skaber nye risici og behovet for andre kompetencer.

AI kan på den ene side misbruges til alt fra overvågning af medarbejdere og forfalskning af både personer og materiale, men det kan på den anden side også højne kvaliteten af arbejdet, forbedre effektivitet og innovation, sikre bedre trivsel og grønnere løsninger. Det er et spørgsmål om, hvordan vi ledelsesmæssigt håndterer AI. 

Stine Bjerre Herdel er ledelsesredaktør på Mandag Morgen

Stine Bjerre Herdel beskæftiger sig med tendenser inden for ledelse og organisering. Herunder de store emner, der berører ledelse såsom talent management, diversitet, AI og ESG. Stine er en hyppigt anvendt debattør, moderator og oplægsholder inden for disse emner. Stine er uddannet journalist og har selv en baggrund som journalist, tv-vært og redaktør inden for finans- og erhvervsjournalistik. Hun har desuden erfaring som tidligere forretningsleder på dagbladet Børsen og som Kommunikations- og pressechef i management-rådgivervirksomheden Hildebrandt&Brandi.

Læs også:

 

Christina Yding Hahn Elgaard, VL51: Jeg er positivt overrasket!