Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis

Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?

-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.

Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.

People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted:  health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few.  We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.

At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis.  The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.

We are proud to contribute to the global goals as part of Tata.  The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades.  As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said:  “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”

Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?

-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.

Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated.  This will be seen in how we use technology to meet society’s needs.  We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.

As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus.  Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner.  Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.

Use of technology

-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility.  There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.

The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.

Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.  

Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.

We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way.  Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come. 

Value of collaboration

-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration.  That will continue to be key to future development, across all sectors of society.

Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick.  This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges.  Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.

How to combine accountability with the struggle for survival?  What does the capable CEO do in a situation like the present?

-The important thing is to stay true to your long-term mission.  At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.

In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.

And last – but not least – communicate, communicate, communicate.  While people are physically isolated, this it is more important than ever.

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Af Sara Ringgaard Price

Rasmus Sielemann Christensen er 45 år, født og opvokset i Søborg og boede indtil for 6 måneder siden på Bornholm. I dag bor Rasmus på Holmen sammen med sin kone Signe med hvem han har to børn. Rasmus pendler til Bornholm, hvor han på fjerde år er direktør for Bornholms Energi & Forsyning. Tidligere har han blandt andet været direktør for vindmølleproducenten SE Blue Renewables ejet af PFA Pension og direktør for Natur-Energi. Han sidder med i en række forskellige bestyrelser for blandt andet SEBR, SERVIA, Dansk Energi og Powerlab. Rasmus Sielemann er medlem af VL 49.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Min væsentligste rolle som leder er at sætte det rigtige team sammen til at løse en opgave, og at fjerne de barrierer der måtte ligge i vejen for, at de kan løse opgaven. På den måde ser jeg mig selv meget som en ’servant leader’. Under Corona har min rolle egentlig været det samme, bare med nogle andre barrierer.

“Vores beredskabs- og sikkerhedsorganisation fyldte i forvejen meget. Nu har vi bare møde i beredskabsgruppen en gang om dagen, hvor det før var en gang om måneden. Det har også tjent os godt under Covid-19, at vi har en kultur, hvor vi delegerer beslutninger, og som er præget af en høj grad af tillid. Det har betydet, at vi har kunnet træffe nogle beslutninger hurtigt, så vi kunne komme hurtigt op og køre igen.”

“Allerede fra starten af maj var vi stort set alle sammen tilbage igen. Selvfølgelig med nye regler og nye procedurer. Og der ændrede min rolle sig til også at fungere som bagstopper: Selv om jeg var hurtig til at åbne op, har jeg til gengæld været relativt restriktiv, efter vi er begyndt at vende tilbage. For eksempel holder vi stadig mange af vores møder på teams, selvom vi sidder i samme bygning. Og vi spiser vores madpakker foran vores skærm i stedet for at gå i kantinen. Har vi møder med eksterne folk, holder vi dem som walk-and-talks i skoven udenfor vores hovedkontor.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

“Jeg var ude og rejse i Peru, da Corona begyndte at tage fart. Jeg havde selvfølgelig løbende drøftelser med mine folk om, hvordan vi skulle forholde os, mens jeg var afsted. Men det gik op for mig, hvor alvorligt det her var, da jeg kom ned fra Andesbjergene og så, at der pludselig var lange, lange køer foran dagligvarebutikkerne i Peru. Det var kun tre dage, jeg havde været i bjergene uden internetforbindelse, men fra jeg tog afsted op i bjergene, til jeg kom ned igen, var alt fundamentalt forandret. Det var helt almindeligt og business as usual, da jeg tog afsted. Tre dage senere var der 100 meter lange køer for at købe æg. Så der kunne man hurtigt regne ud, at nu var det alvor. Min oplevelse var, at folk gik i panik, og det gjorde virkelig indtryk på mig. Samme dag lukkede Mette Frederiksen Danmark ned, og jeg ændrede så min flybillet og fløj hjem to dage senere på et af de sidste fly ud af Lima til Amsterdam og videre hjem.

Det var ikke rart at skulle lede en samfundskritisk virksomhed – som er afgørende vigtig, for at tingene virker – på afstand og til tider uden internetforbindelse og med en telefonforbindelse der kostede 22,50 kr. i minuttet. Så da vi landede i Amsterdam, var jeg overordentligt glad. Heldigvis har jeg en rigtig dygtig ledergruppe omkring mig, så jeg havde snakket med dem og delegeret de beslutninger, der kunne delegeres. Og så har jeg en nummer to i organisationen, som løbende tjekkede ind med mig. Det gik faktisk over al forventning, og det var i virkeligheden en god oplevelse, fordi det viste, at gruppen godt kunne løse det her, selvom det var med mig på afstand. Det var en god eksamen. Min erfaring fra tidligere kriser er, at de fleste problemer kan løses med struktur og knofedt, og det giver noget ro i situationen og en tro på processen. Det lyder banalt, men der kommer sjældent noget godt ud af panik.”

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

“Helt klart. Der er ikke nogen tvivl om, at den digitale modenhed i vores virksomhed er blevet løftet på en måde, som vi aldrig kunne have gjort i en almindelig situation. Jeg vil tro, at vi er tre-fire år længere fremme i forhold til vores brug af for eksempel vores brug af videomøder og chat osv. Så vi kommer til at stå styrket tilbage, fordi vi får noget tid foræret. Vi kommer til at have flere videomøder og færre rejser. Vi har lært, at langt det meste, kan vi godt køre på den måde. Det er jeg sikker på vil øge effektiviteten.”

“Og så er vi som branche blevet mere synlige under krisen. Vi er jo normalt i en usynlighedsindustri, hvor folk kun tænker på os, når internettet ikke virker, eller hvis der er koldt om morgenen. Men krisen har gjort det tydeligt, hvor afgørende vigtigt bredbånd er, og hvor vigtigt det er, at vi har sikker strøm. Det tror jeg, kommer til at tjene os godt. Også i forhold til rekruttering i årene, der kommer.”

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

“Den største fare er, hvis forbrugertilliden forbliver på så lavt et niveau, at vi ikke får aktivitetsniveauet i samfundet i gang igen hurtigt nok. En anden fare, som jeg tror, vi skal være meget opmærksomme på er, at vi ikke får opbygget for store barrierer i forhold til at få specialiseret udenlandsk arbejdskraft ind i landet. Vi skal virkelig sikre os, at vi også henover sommeren kan få den udenlandske specialiserede arbejdskraft ind i landet, for ellers kan vi komme i problemer. For det er vitterligt ikke alle områder, hvor vi er eksperter. For eksempel er der nogle specialområder, når vi skal reparere vores kraftværker og gå dem efter, hvor vi er helt afhængige af, at kunne få nogle internationale eksperter ind for at kunne sikre, at de virker, og at arbejdet for vores folk er sikkert. Og det dur altså ikke, hvis vi ender i en situation, hvor de skal i karantæne i fjorten dage både på vej ind og på vej ud.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

“Det handler om at have en god organisering og en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledere. For det gør, at man kan agere meget hurtigere og mere agilt, når uheldet er ude. Der er jo et element af, at eksamen er de flittiges fest. Hvis man har fået sin struktur godt på plads inden, så er det også meget nemmere at få tingene til at fungere i en krise som denne her. Vi har stødt på mange ting undervejs, som vi ikke vidste, hvordan vi skulle håndtere, men jeg har følt mig tryg hele vejen igennem, fordi vi har kunnet drøfte det.

VI har arbejdet målrettet de sidste fire år om alt hvad der hedder arbejdsmiljø og sikkerhed, og derfor har vi haft en mulighed for at flytte os rigtig hurtigt i forhold til den nye virkelighed.”

Har du ændret noget som leder som følge af krisen?

“Jeg har nok mest af alt ændret min kommunikationsstil denne her periode, hvor alt foregår via Teams og Skype. For der er ting, man normalt husker, når man er sammen, men som man glemmer, når man kommunikerer via video og telefon. Så jeg har skullet huske mig selv på også at huske at tage de uformelle snakke med folk, og jeg har skullet huske at rose folk. Også selvom det var på afstand. Og jeg har brugt ekstra kræfter på at støtte folk og stille mig til rådighed for dem, som syntes, at situationen var særligt svær.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

“Min oplevelse er, at de ledere, jeg møder, er meget nøgterne. Så jeg oplever ikke, at vi går og fortæller hinanden løgne. Jeg oplever et billede af, at der har været en vanskelig situation, som vi har måttet løse. At de ledere, jeg møder, er meget nøgterne og i fuld gang med at løse opgaven efter bedste evne.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

• Evnen til at problemløse hurtigt. For mig har det været sammen med min beredskabsgruppe.
• Mod. Modet til at genåbne relativt hurtigt og med den rette plan.
• Vedholdenhed. At turde bevare en vedholdenhed i forhold til at opretholde restriktionerne i organisationen omkring arbejdet. Der er stadig ting vi ikke kan gøre, når vi skal passe på hinanden, og det er forudsætningen for, at vi kan vende tilbage og være sammen.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

“At vores drift har kunnet køre videre. Og at vi i forlængelse af det har kunnet opretholde kvaliteten af vores ydelser. At vi har kunnet sørge for, at folk ikke har været på Corona-ferie, men har været i fuld gang med at arbejde, selvom de ikke har været sammen. Og så selvfølgelig at vi indtil videre er kommet igennem, uden at der er nogen, der er blevet syge eller har smittet hinanden. Jeg kunne godt tænke mig at mine medarbejdere efterfølgende siger, at vi løste krisen sammen, og at vi justerede undervejs, efterhånden som vi lærte, hvad Corona betød for rammerne omkring vores opgave. Jeg håber også, at folk følte, at det var trygt at vende tilbage, selvom vi vendte tilbage hurtigt.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At vi i en krisesituation skal kigge på den arkitektur, vi har i organisationen med henblik på at se, hvordan den bedst kan tjene en. Og så overgå til et modus, hvor der bliver holdt daglige møder, så længe det er nødvendigt. Og så er der jo en masse dagligdags ting. Eksempelvis er vi ved at overgå til berøringsfrie vandhaner og så videre, så på den måde gør vi en masse ting i forhold til det fysiske. Vi kommer uden tvivl også til at rejse mindre og bruge flere Teams-møder. Jeg er helt overbevist om, at vi kommer til at se en positiv indvirkning på vores rejsebudget. For vi har lært, at der er mange flere ting vi kan via Teams, end vi egentlig havde troet. Vi har også fået en bedre forståelse af, hvor vi er særligt sårbare, og hvor de særligt kritiske funktioner er i selskabet. Det har været en god reminder til os alle sammen.

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

“Fra mine lederkollegaer, særligt i beredskabsgruppen. Vi har hver dag haft drøftelser. Hvis der er noget, vi synes, vi har været i tvivl om, eller noget vi synes var vanskeligt, så har vi drøftet det. Og så har det haft stor betydning for mig, at kunne vende tilbage til et normalt liv, når arbejdsdagen var færdig, hvor jeg har kunnet være sammen med min kone og mine to dejlige børn. For med dem har der jo vedblevet med at være en hverdag, selvom væsentlige ting har forandret sig. Det at have nogle normale rutiner i mit private liv, har givet mig en god forankring.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

””Stifinderen af Kim Hundevadt”. Den handler om kunsten at skabe forandring. Som ledere har vi alle sammen skulle medskabe utroligt meget forandring på meget kort tid i forbindelse med Corona, og der har denne bog været en stor inspiration for mig, fordi den giver nogle værktøjer og perspektiver på, hvad det vil sige at forandre. Og hvordan man kan drive forandringen på en måde, som er utroligt effektiv samtidigt med, at det også er nænsomt.”

Produceret af KREAB for VL

Generelt har vores virksomheder klaret sig godt i krisens første tid, lyder det fra toplederne selv i en ny undersøgelse blandt VL’s medlemmer. Forude venter et langt og slidsomt arbejde for at få økonomien tilbage på sporet, vurderer flertallet.

EVA ANDERSEN

De danske virksomhedsledere er overvejende godt tilfredse med deres egen ageren under COVID-19-krisen.

Det viser en frisk undersøgelse fra Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, som er netværksorganisation for cirka 4.000 danske erhvervsledere – primært ejerledere, direktører og bestyrelsesformænd fra et bredt udsnit af dansk erhvervsliv.

Et flertal svarer, at deres virksomhed har klaret sig ’meget godt’ (24 pct.) eller ’godt’ (44 pct.) igennem krisens første fase, mens 20 pct. giver sig selv bedømmelsen ”middel”.

Lige over halvdelen har oplevet en faldende omsætning i marts og april sammenlignet med samme periode sidste år, 31 pct. har fastholdt omsætningsniveauet, og 13 pct. har oplevet en stigning i omsætningen i de første krisemåneder.

Hvad angår virksomheder inden for kulturbranchen har hele 90 pct. mærket et fald i omsætningen, det samme gælder 71 pct. af virksomhederne i servicebranchen og 66 pct. af virksomhederne inden for konsulent- og rådgivningsbranchen.

Blandt de ramte virksomheder forventer 70 pct. at være tilbage på et normalt omsætningsniveau inden for 12 måneder.

Fremtiden er ’U’ eller ’L’

Medlemmerne er også blevet spurgt om deres forventninger til fremtiden og til de økonomiske effekter af pandemien.

Mens de fleste er sluppet fornuftigt gennem den første krisetid, venter der nu et langt sejt krisetræk, inden man er tilbage på et mere normalt niveau, som før pandemien brød ud, lyder det næsten samstemmende fra VL-medlemmerne.

46 pct. forbereder sig på en U-kurve som det mest sandsynlige scenarie. U-kurven varsler et langsomt comeback til dansk økonomi og indikerer, at vi skal mindst to år frem i tiden, inden vi igen vil se en positiv vækst.

33 pct. er mere pessimistiske og tror på L-scenariet som det mest sandsynlige. L-scenariet varsler en mere langtrukken økonomisk krise.

Hver tiende forventer, at dansk økonomi vil udvikle sig efter en W-kurve, altså en økonomisk udvikling, der i de næste år vil være præget af ustabilitet og markante udsving.

Kun syv pct. tror på, at en brat corona-nedtur vil blive efterfulgt af et hurtigt opsving.

Fyringer på vej

I undersøgelsen har toplederne forholdt sig til emner fra nedlukningen af landet til hjælpepakkernes effekt og genåbningen, som er gået for langsomt, mener 64 pct.

Hver fjerde af de medvirkende har planer om at afskedige medarbejdere inden for de næste tre måneder, mens fem pct. regner med at hjemsende folk som følge af manglende aktivitet.

Særligt virksomheder inden for servicefagene forventer at skulle afskedige medarbejdere. Inden for transport og logistik er det 43 pct. af virksomhederne, mens 42 pct. af detailvirksomhederne, herunder hotel- og restaurationsbranchen, forventer at skulle afskedige folk.

Ansvarlighed står højt på dagsordenen

Trods usikkerhed om fremtiden er temaet ”Responsible Business” stadig højaktuelt blandt erhvervslivets beslutningstagere, viser svarene.

36 pct. mener, at temaet er blevet vigtigere under krisen, mens 46 pct. giver udtryk for, at de fastholder arbejdet med klima, bæredygtighed og samfundsansvar.

Kun 11 pct. mener, at debatten om den ansvarlige virksomhed er trængt i baggrunden af den aktuelle krise.

Læs her den fulde analyse fra Megafon.

Og du kan se en video her,  hvor VL formand Lisbeth Knudsen analyserer resultaterne:

Det virtuelle VL Døgn 2020 var en overvældende succes, synes medlemmerne, som roser den to en halv time lange video-event til skyerne. Kun det sociale aspekt manglede.

Af EVA ANDERSEN

Lige så svær en øvelse det må være at arrangere en koncert med musikere fra USA, Storbritannien og Danmark, som skal spille sammen – lige så meget skulle klappe for at skabe årets VL Døgn, som foregik på video og blev styret fra et studie i København i samarbejde med Jyske Bank TV.

Så meget desto større var lettelsen hos styregruppen dagen derpå, for torsdagens VL Døgn var velorkestreret og vellykket til mindste detalje, og at deltagerne måtte følge begivenheden på afstand, gjorde kun den to en halv time lange oplevelse mere intens.

“1100 havde tilmeldt sig på forhånd, 700 deltog, det var over al forventning. Det virtuelle møde var en rigtig flot erstatning for det sædvanlige VL Døgn, og jeg er imponeret over det store engagement og de mange gode spørgsmål fra vores medlemmer undervejs,” siger adm. direktør Ida Bratting Kongsted fra VL Selskabet.

“Succesen giver anledning til overvejelser om fremtidens møder, som VL Selskabet arrangerer,” tilføjer hun.

“Vi skal da i tænkeboks nu. Måske fremtiden bliver en stærk kombination af fysiske og virtuelle møder,” siger Ida Bratting Kongsted, som er glad for de mange positive tilbagemeldinger fra deltagerne. 94 pct. er ”rigtig godt” eller ”godt tilfredse” med årets virtuelle VL Døgn, viser evalueringerne.

Masser af guld i et højt tempo

Det var store tanker og stærke refleksioner, som skulle fordøjes i en fart under torsdagens virtuelle topmøde. Talerne havde hver især bare 10-15 minutter til at aflevere deres budskaber, og indimellem afbrød vært Clement Kjersgaard med spørgsmål fra deltagerne, som tikkede ind undervejs.

Rana Foroohar lagde ud, skarpt og præcist fik vi en af verdens førende finansjournalisters bud på, hvem der bliver vindere og tabere på den anden side af krisen, og amerikaneren er ikke i tvivl: De virksomheder, som vælger samfundsansvaret og ikke kun har fokus på aktionærernes interesser, kommer stærkest ud af krisen, lød det fra den internationalt anerkendte CNN-analytiker og klummeskribent hos Financial Times.

Så var det Sir Ralf Speths tur, og den mangeårige topchef for Jaguar Land Rover, som er ejet af indiske Tata Motors, udtrykte sin medfølelse med de millioner af mennesker, som er direkte eller indirekte er ramt af COVID-19 – ikke mindst verdens fattigste.

Jaguar Land Rover er verdenskendt for arbejdet med klima, bæredygtighed og socialt arbejde, et arbejde, som kun er endnu vigtigere nu, da verden skal genopbygges efter pandemien, sagde Ralf Speth, som fortalte om arbejdet mod målet ”Destination Zero”, nul-emissionsbiler, nul ulykker og nul trafikoverbelastning.

De danske keynotes talte Vestas-chef Henrik Andersen og Ulrik V. Knudsen, vicegeneralsekretær i EOCD og her indgik også Thomas Hofman-Bang, direktør i Industriens Fond i den efterfølgende paneldebat

Henrik Andersen opfordrede andre danske virksomhedsledere til at gøre som Vestas og omstille flåden af firma- og servicebiler til el-biler – en relativt nem og hurtig måde at bidrage til den grønne omstilling, sagde han.

Det batter ikke noget, hvis det kun er de frelste få, som gør noget ved problemerne, og forsømmer man at sit samfundsansvar og sin rolle i den grønne omstilling, får man kommende generationer på nakken, advarede Vestas-chefen.

Vestas med sine 26.000 ansatte i 80 lande har besluttet at være CO2-neutral i 2030, og et af tiltagene er netop at skifte flåden på 6000 biler ud med el-biler, fortalte han.

De økonomiske udsigter er ikke for sarte ører

Da OECD-vicegeneralsekretær Ulrik V. Knudsen gik på, var det ikke hyggelytning.

De fleste lande vil miste fem års vækst i BNP, lyder vurderingen fra OECD, som til gengæld kan konstatere, at verden har vundet tre år på den digitale udvikling, og det digitale forspring giver håb om en hurtigere genopretning efter coronakrisen.

Som en sidste trumf i ærmet i det stjernespækkede program var det lykkedes at få Nick Clegg fra Facebook med på årets VL Døgn, og han gik på som dagens sidste taler.

Den tidligere britiske toppolitiker er i dag ansvarlig for Global Affairs og Communications hos Facebook, og hans medvirken fik både deltagerne derhjemme og paneldeltagerne i studiet op ad stolene i en kritisk debat om, hvor meget eller hvor lidt Facebook skal sortere i politikere og privates indlæg på sociale medier – og hvordan Facebook lever op til sit samfundsansvar.

Debatten raser i øjeblikket, efter at Facebook for nylig nægtede at blande sig i et stærkt kritiseret indlæg fra den amerikanske præsident, som med et Facebook-indlæg blev beskyldt for at tilskynde til vold.

Så var de ret præcist 2,5 timer forsvundet i et hæsblæsende tempo, og mon ikke snakken bagefter er fortsat lystigt rundt om i landet, hvor mange VL-grupper havde valgt at samle sig i mindre grupper for at følge årets begivenhed tilsat kaffe, kage og champagne.

Vi lader de begejstrede deltagere få det sidste ord:

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Af Lisbeth Wirgowitsch

Lars Rasmussen er 60 år, født og opvokset på Møn, er gift med Vibeke med hvem han har en voksen søn. Lars er direktør i SG Finans Danmark, som er en del af Skandinaviens førende finansieringsselskab inden for equipment leasing og factoring. Her har han været, siden 1. januar 2001, hvor han fik til ansvar at starte den danske afdeling op fra bunden. Virksomheden er ultimativt ejet af af Societe Generale Group og i dag er han chef for virksomhedens 50 danske medarbejdere.

Hvordan ser du din rolle som leder, og hvad er dit fokus lige nu?

Mit hovedfokus lige nu er at holde damp under forretningen. At servicere vores partnere og kunder, som er forskelligt berørt af corona fra sektor til sektor. Det er det allervigtigste nu. Men min rolle som leder er selvfølgelig også at bevare medarbejderens motivation og tro på, at det her kommer vi jo også styrket igennem. Og så har jeg også skullet forholde mig til, om det her kommer til at gå alvorligt ud over vores egen virksomhed, hvilket det ikke ser ud til at gøre.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Jeg havde jo set skrækbilleder fra Italien og så videre, og man kunne mærke optrækket. Så ugen inden Danmark lukkede ned – og her ved jeg ikke, om vi var dygtige eller bare heldige – satte vi os for at teste hjemmearbejdspladser af. For at sikre, at alt det stationære og programmer med videre virkede hjemmefra. Så alle problemer af den slags blev løst henover den weekend, og her var vores nordiske IT

-funktion fantastiske. Vi havde også købt flyttekasser ind, så hver medarbejder havde en flyttekasse. Så da Mette Frederiksen gik på podiet, sad jeg hjemme i sofaen. Samme aften havde vi ledermøde på telefonen, og næste dag hentede de fleste medarbejderne deres ting på kontoret. 

Hvad gjorde du som leder, da medarbejderne blev sendt hjem?

Vi havde allerede en kriseplan i virksomheden. Så min første tanke var, uden decideret at gribe planen, at reflektere over den i forhold til, om vi nu havde brug for en anden organisering end i den daglige drift. For eksempel inddrog jeg fra starten flere i vores lederkald, for nu skal der information hurtigt ud til alle funktioner. Og så besluttede jeg at indføre et fast ugentligt Teams-kald fredag morgen for alle medarbejdere, hvor jeg indleder med en status, inden hver funktion giver et statusbillede. Både for at snakke corona, men også for at komme i et ’mode’, hvor alle – nu hvor vi sad hjemme – så sig selv som en del af helheden. Før har vi kun holdt fællesmøder på månedsbasis, men nu her synes jeg, det var vigtigt, at have dem ofte. For når du ikke møder ind på kontoret, så mister du fornemmelsen af, at du er en del af helheden. Hvor du hører til i kæden. Hvad er jeg til for?

Vi har en meget kraftig sammenhængskraft i vores organisation. En af vores kerneværdier er team-ånd. Så vi har 100% støttet os til vores værdigrundlag. Værdigrundlaget viser sig jo faktisk fra sin stærke eller svage side, når krisen kradser. Så er det ikke længere bare ord på en tavle, men et spørgsmål om, om det rent faktisk er det, der er blevet indarbejdet. 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Ja. Jeg er i hvert fald blevet meget glædeligt overrasket over at se den omstillingsparathed, der er i sådan et team. I hele 2019 havde vi, sådan ledelsesmæssigt, sat en overskrift op, der hed omstillingsparathed. Så i alt hvad vi gjorde, havde vi fokus på vores egen interne dialog og drøftelse af, hvad det er, der skader os eller begrænser os i forhold til omstillingsparathed. Hvordan er vi som mennesker og hvilke forskelligheder er der? Alt det har vi haft drøftet, og det var nok held i uheld nu her, for folk var faktisk mere omstillingsparate, end man kunne have håbet på.

Vi tænker også i, hvad vi kan lære af coronakrisen. Blandt andet har vi lagt ud til alle medarbejdere, at vi gerne vil indhente gode idéer og lærdom. Så medarbejderne hver især kan komme med deres input omkring: det her synes jeg har virket godt, og det her synes jeg har været belastende eller udfordrende, og jeg vil i øvrigt foreslå sådan og sådan. Og så vil vi efter sommeren bruge det materiale til at tænke i, hvad vi kan tage med os fra krisen. For eksempel mere fleksibelt arbejde, hvor nogen kan arbejde hjemme i højere grad.

En anden ting vi har lært er, at man faktisk kan have ganske gode møder på teams i stedet for fysiske møder. Vi har også lært, at møderne kan være mere effektive. Og man kan måske holde dem kortere. Og det skal vi tage med og øve os i. Vi har jo også været nødt til at holde møder med kunder og leverandører på Teams, og her kunne man jo håbe på, at det også kunne være vejen: At vi kunne have nogle flere af dem og dermed blive mere effektive, yde god service og samtidig spare noget kørsel og transport og tid.

Det viser sig jo også, at vi er mere digitale, end vi måske i det daglige gik og havde opfattelsen af før corona. Vores samarbejdspartnere er alle sammen koblet digitalt op til os via nettet og kan ansøge om en leasingaftale online og sørge for digitale underskrifter enten via PC, tablet eller smart telefon. Her tror jeg faktisk, at vi har haft en stor fordel i forhold til nogle af vores konkurrenter, som f.eks.  har været mindre digitale end os. Så det har været en god oplevelse.  

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

Coronakrisen er jo virkelig et vink med en vognstang om, at virksomheder, der ikke har haft blik for risk management generelt, de skal jo i hvert fald have det nu. Hvis ikke vi alle sammen revurderer vores risk management policies eller vores syn på risici, så vil det være en kæmpe fare. Altså at overse revurderingen af vores risikopolitik. Et helt banalt eksempel er, at jeg er glad for at være i en virksomhed, hvor der var stillet krav om, at vi havde en detaljeret og testet kriseplan. For selvom vi ikke bare kunne hive den op ad skuffen en til en, så har vi haft nogle tests og nogle øvelser og vurderet, hvad der skal gøres og hvem der skal involveres i sådan en situation.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen, og har du ændret noget som leder?

Ja, jeg tror faktisk, jeg har ændret min måde at kommunikere på. Jeg tror, at krisen har gjort mig mere præcis og mere dedikeret i min kommunikation. For eksempel ved vores morgenmøder og andre møder, som der er blevet mange flere af.

I min kommunikation til medarbejderne, har det også været vigtigt for mig at ’stå frit frem’. Jeg har lagt enorm vægt på, at jeg gerne vil være fuldt transparent i dialogen med mine medarbejdere og stå frit frem og tage imod spørgsmål og svare så godt og ærligt, som det overhovedet er muligt. Det har jo været vanskeligt fysisk at være synlig, og derfor var det blandt andet godt, at vi indførte ugentlige fredagsmøder på Teams, så man rent faktisk var synlig og kunne sige: hvad er det vi har gang i, og hvor er vi på vej hen? Hvad er næste step? Både da vi lukkede ned, og når vi nu er begyndt at trække tilbage på arbejdet igen.

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

Måske er jeg naiv, men jeg synes ikke, at der farer løgne rundt. Men det at være alt for stålsat omkring, hvad man tror, der kommer til at ske – det er måske ikke en løgn, men det er i hvert fald en stor risiko for en blindgyde. Når man snakker om, hvad der mon kommer til at ske, så kommer mange med det ene kloge budskab efter det andet: ”der er nogen, der opfinder en vaccine, og det kommer nok til at ske om ca. 8 måneder, og hvis det sker, så er vi lynhurtigt tilbage på sporet.” Jeg lytter selvfølgelig, men jeg er ikke sikker på, at der er nogen, der har ret. Der er jo ikke nogen der ved, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at den allerstørste styrke, det er, at vi er vildt fleksible, for man kan jo ikke vide, om der kommer en tur igen om en måned eller om 3-4 måneder.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

At stå frit frem. Vise, at jeg – og vi alle sammen – må gøre vores bedste, men vi bliver alle sammen stillet over for dilemmaer, som vi ikke kender, og vi kan komme til at træffe forkerte valg. Men man må bare gøre sit allerbedste og være fleksibel.

God åben dialog. Lade der være åbenhed for, at medarbejderne kan komme og spørge om hvad som helst. Eller ringe og skrive, uanset hvornår det kan være.

Vise stor tillid til medarbejderne.  Der er jo mange forskellige måder at lede på, og en ting der i hvert fald er vigtig i denne her situation, hvor man jo sender folk hjem for at arbejde, er, hvor godt man har fået sammenhængen til at virke i forvejen. Så medarbejderne ved, hvad der forventes..

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At partnere, kunder og medarbejdere også efter krisen vurderer os med den allerstørste tilfredshed. At vores målinger på kunder, leverandører og medarbejdertilfredshed er i top. Vi kører en ”Great place to work” analyse nu her først i juni, og det glæder jeg mig meget til, for den er både generel, og så bliver der også nogle specifikke spørgsmål omkring håndteringen af coronasituationen. Det bliver spændende at få direkte feedback fra alle medarbejderne på det. 

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

Lige nu er den vigtigste observation, jeg har gjort mig, teamets omstillingsparathed og fleksibilitet. Det har virkelig været en drøm at opleve, at man supplerer hinanden og omstiller sig. Det er en fantastisk oplevelse. Og det kan man jo bruge til at sige, at man skal ikke være så bekymret for at lave om på ting, for man kan faktisk kapere meget.

Til gengæld vil jeg sige – og det er jo lidt sjovt – at nu hvor vi åbner mere op, og vi siger, at 50 pct. af medarbejderne kan og bør arbejde fra kontoret, har jeg erfaret, at det var nemmere at sende folk hjem, end det er at begynde at trække dem ind igen. For man har jo fundet ud af, at det egentlig fungerer meget godt at arbejde hjemmefra, hvor man også kan spare transporten og sådan noget. Så hvorfor skal man ind på kontoret igen? Det er en læring, som overrasker mig lidt, og som jeg ikke lige havde set komme. 

Hvor har du hentet støtte?

Jeg læser selvfølgelig aviser. Og så har jeg kunnet støtte mig til vores værdigrundlag. Teamånd, fokus på vores relationer, engagement og ansvarlighed, som er væsentlige værdier hos os. Det tror jeg også, medarbejderne har taget med sig. Det vigtigste har dog været samspil med lederkollegaer, den inspiration de bringer, og hvor vi i fællesskab har fundet de gode løsninger.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg skal indrømme at jeg læser ikke mange bøger, men Stephen Coveys ”Syv gode vaner”. Det er en efterhånden gammel ledelsesopskrift. Også selv-ledelse. Den har mange spændende begreber, som f.eks. proaktivitet, begynd med slutningen, gør det første først m.m. Jeg har kunnet støtte mig til elementer der fra, også under corona, og det er også nogle af de ting, som vi har indarbejdet i virksomheden og i vores værdigrundlag og kultur.

Produceret af KREAB for VL

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Erstatningsansvaret efter Coronakrisen  – Hvad bestyrelsen især bør have fokus på?

Af Caspar Rose, VL58, advokat, Ph.D., cand.merc.

I medierne fremgår det, at især restauranter og hoteller lider under Coronakrisen. Senest har modebranchen været ude med dystre forudsigelser, og det er vurderingen, at langt de fleste brancher vil blive alvorligt berørt af krisen med et stigende antal konkurser som resultat. 

Risikoen for efterfølgende søgsmål fra kurator mod ledelsen, må ligeledes forvente at stige betydeligt. Denne artikel giver en række konkrete råd til, hvordan risikoen for sagsanlæg mod bestyrelsen kan mindskes.

Ansvarsgrundlaget

Medlemmer af bestyrelsen samt direktører er underlagt den almindelig ansvarsstandard i dansk ret dvs., man er erstatningsansvarlig, hvis man har forvoldt skade, som følge af en uforsvarlig handling eller undladelse, herunder undladt at reagere på forhold, som kan tilregnes skadevolderen som uagtsomt eller forsætligt. Særligt spørgsmålet om passivitet i bestyrelsen er her relevant. Ansvaret er identisk for alle bestyrelsesmedlemmer, uanset kvalifikationer, baggrund, hvem man er valgt af, om bestyrelsen kun består af en ”tantebestyrelse”. Kravene er som klar hovedregel, altså de samme.

Sikring af kapitalberedskabet

Bestyrelsens ansvar afhænger i høj grad af kravene til bestyrelsen. Selskabsloven præciserer bestyrelsens opgaver. Bestyrelsen skal sikre en forsvarlig organisation af virksomhedens forhold. Det indebærer, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstilledende måde, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, at bestyrelsen løbende modtager den fornødne finansielle rapportering, at direktionen udfører sit arbejde efter bestyrelsens retningslinjer samt at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarlig. Det betyder, at der er tilstrækkelig med likviditet til at opfylde virksomhedens nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Med andre ord, så er solvens og egenkapital af langt mindre betydning, da det er manglen på likviditet som ligger virksomheder i graven, ikke manglende egenkapital. Sikringen af et forsvarligt kapitalberedskab er således helt centralt for bestyrelsens ansvarsvurdering. Samtidig er langt de fleste ansvarssager, som typisk anlægges af kurator efter at virksomheden er gået konkurs, også med påstand om, at bestyrelsen ikke har sikret kapitalberedskabet f.eks. ved at have accepteret at tage imod varer på kredit udover ”håbløshedstidspunktet”. I det følgende gives nogle konkret eksempler på, hvordan kapitalberedskabet kan sikres.

Fem konkrete råd:

1. Undersøge muligheden for statslig kompensation
   Bestyrelsen skal sikre, at den daglige ledelse undersøger om betingelserne for at modtage lønkompensation fra Staten er opfyldt. Det er Erhvervsstyrelsen som behandler disse ansøgninger. Flere revisionshuse har udviklet særskilte hjemmesider, hvor man ret enkelt kan få et overblik over støttemulighederne. Det afgørende er, at bestyrelsen kan dokumentere, at den daglige ledelse rent faktisk har undersøgt mulighederne for statslig støtte.

2. Inddrag revisor og genbesøg forudsætningen om fortsat drift
   Ledelsen dvs. bestyrelse og direktionen har ansvaret for, at årsrapporten giver et retvisende billede af virksomhedens økonomiske situation. Going concern forudsætningen, som revisor også skal konkludere på tidspunktet for sin erklæring, er i den sammenhæng central. Hvis det viser sig, at regnskabet aflagt med fortsat drift for øje, og forudsætningen f.eks. efterfølgende viser sig ikke at holde stik, aktualiseres spørgsmålet om ledelsens (og evt. revisors erstatningsansvar). Det er helt afgørende, at f.eks. kreditorer som leverer varer på kredit, får kendskab til, hvis denne forudsætning ikke antages at holde. Viser det sig, at forudsætningen ikke var opfyldt i regnskabet, kan dette medføre et erstatningsansvar for bestyrelsen. Derfor bør bestyrelsen ved udarbejdelsen af årsrapporten, især revurdere om forudsætningen om fortsat drift holder, herunder vurdere behovet for, om ejerne bør forhøje selskabskapitalen eller stiller sikkerhed.

3. Tag banken i ed
   For at styrke likviditetsberedskabet bør bestyrelsen sikre, at banken er taget i ed dvs. at man har kontaktet banken for at afklare, hvordan likviditetsberedskabet kan styrkes. Det kan være, at banken indvilliger i at slække på vilkårene i låneaftalen, at kassekreditten forhøjes, evt. dækker flere konti, at banken tilbyder optimering af arbejdskapitalen, eller at der bevilliges nye lån, som er sikret via statsgarantier. Det kan desuden være en fordel at samle likviditeten på en konto i en bank, hvis man benytter flere banker, for at få et overblik, især hvis der er betydelig samhandel med udlandet. Sørg for at koordinere betalingsfristerne for moms, AM-bidrag, a og b skat med banken og sørg for at være opdateret angående Folketingets udskydelse af disse betalinger. Endelig, husk altid at tag referat af mødet med banken.

4. Tilpas forretningsmodellen
   Bestyrelsen bør altid afklare, hvordan virksomheden kan forsøge at omstrukturere sin drift, således at omsætningsnedgangen reduceres. Dette er langt lettere sagt end gjort. Det er ikke alle virksomheder, såsom restauranter, der kan skifte til take away. Nogle fodboldklubber anvender deres stadions til drive-in biografer. Det handler med andre ord om at tænke kreativt. Eksempelvis har man flere steder i GF Forsikring valgt at anvende assurandørerne som forsikringsrådgivere. Dette er en mental omstilling for mange assurandører, som er vant til fysisk kundekontakt, og som i en periode skal vænne sig til at side bag et skrivebord foran skærm og telefon.

5. Vær aktiv og sørg for skriftlig dokumentation
   Advokater taler om at have ”orden i penalhuset”, når det falder på organiseringen af arbejdet i bestyrelsen. Når domstolene skal vurdere bestyrelsens ansvar, er det sjældent at dommerne sanktionerer forretningsmæssige dispositioner, selvom de efterfølgende viser sig at være tåbelige. Det afgørende er, at beslutningsgrundlaget for dispositionerne blev truffet på et så vidt muligt oplyst grundlag i virksomhedens interesse. Sørg for at dokumentere alle beslutninger og skriv grundige referater, brug den nødvendige tid på bestyrelsesarbejdet, undgå at nogle bestyrelsesmedlemmer har forfald. Undgå at være passiv, men følg aktivt op på virksomhedens likviditetssituation, især hvis likviditetsbudgettet skrider. Sørg for at holde hyppigere bestyrelsesmøder evt. virtuelle møder, hvor den daglige ledelse rapporterer om virksomhedens centrale nøgletal, især i forhold til likviditetstræk.

Der er ingen lov mod inkompetence i bestyrelsen, men budskabet er, at risikoen for at ifalde ansvar ved domstolene reduceres betydeligt, hvis bestyrelsen og direktionen har aktivt været sin rolle bevidst i tide og ikke passivt har overset røde alarmklokker.

Spørgsmål og kommentarer modtages meget gerne på: 20 34 26 52 eller caspar.rose@roseadvokater.dk

Geeta Schmidt er adm. direktør hos den succesfulde it-virksomhed Humio, som på få år er vokset fra 15 til 65 ansatte fordelt i Danmark, Storbritannien og USA. Det kræver sin kvinde at lede de mest eftertragtede specialister på tværs af lande og kulturer, så man får alle til at shine. Men når det lykkes, går alting op i en højere enhed.  

Oprindeligt skulle Geeta Schmidt have været gæstetaler ved årets VL Døgn i hjembyen Aarhus, hvor hun skulle fortælle om Humios arbejde med Responsible Business og fremtidens ledelsesmodel. Da VL Døgnet i Aarhus  blev aflyst og erstattet af et virtuelt af slagsen, stiller hun i stedet op til dette interview med VL Nyt.

Af EVA ANDERSEN

Geeta Schmidt er datter af indiske forældre, født og opvokset i USA, og de seneste 13 år har hun boet i Danmark – gift med en dansk mand. Hendes egen baggrund og rødder i forskellige lande og kulturer hjælper hende i det daglige som adm. direktør for en hurtigt voksende it-virksomhed med internationale vækstplaner, fortæller hun.

Det bedste fra flere verdener

-Jeg kender både den danske og den amerikanske kultur indgående, og jeg forsøger at kombinere det bedste fra de to verdener og smelte det sammen til noget nyt og spændende. Tage lidt af USA med til Danmark og omvendt, forklarer hun.

-Nutidens medarbejdere søger efter et meningsfuldt arbejde, noget, som er ’større’ end dem selv. Mange er tiltrukket af at arbejde i en startup-virksomhed, og de kan lide tanken om at være en del af en forandring, en revolution, et fællesskab, hvor hver enkelt gør en forskel. Det er mit indtryk, at flere er optaget af at udfordre sig selv fagligt og kreativt, end de bliver motiveret af bonusser og aktieoptioner, siger hun.

For Geeta Schmidt er det vigtigt at være fuldstændig skarp og tydelig, når hun formidler virksomhedens vision og strategi, så alle er med – uanset om man befinder sig i Danmark, Storbritannien eller USA. Kommunikationen skal være enkel og klar, og hun er ikke bange for at overkommunikere, tværtimod.

-Det kræver en vedvarende indsats, hvis man skal skabe den her følelse af samhørighed og et fælles mål, når man er en relativt ny virksomhed og vokser så hurtigt, som vi gør – og ovenikøbet breder sig over flere lande og kulturer.

Omfavn forskellen

Mange danske virksomheder, som flytter til USA, har det med at nedtone det danske og skandinaviske, synes hun. Humio gør det modsatte.

-Vi tager f.eks. den danske ’hygge’ med ud i verden, og især amerikanerne er vilde med det. Vi bruger bevidst de fordele og karakteristika, som de forskellige kulturer bringer med sig i stedet for at undertrykke, at vi er forskellige. Der er gode ting at hente fra alle kulturer.

-I Danmark er vi meget straight forward i vores kommunikation, vi pakker ikke tingene ind, modsat amerikanerne, som skal tage tilløb, inden de tager fat på at løse en opgave, og bagefter bruger de tid på at tale om, hvor godt de fik løst den.

-Danske medarbejdere tænker meget i ’hele teamet’ og foretrækker, at der er konsensus i gruppen, men somme tider kan det være svært at blive enige om en beslutning. Amerikanerne er omvendt mere individuelt orienterede og kan typisk godt lide solo- og performancemål.

Hos Humio sætter man pris på begge kvaliteter – både den individuelle performance og et high performance-team, understreger hun.

-Men jeg foretrækker helt klart det sidste – evnen til at samarbejde, frem for fem specialister, som ikke kan finde ud af at arbejde sammen. Generelt tænker vi meget over, hvordan vi blander de to ting – den individuelle performance og team-kulturen, så vi får det bedste frem i alle.

Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis

Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?

-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.

Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.

People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted:  health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few.  We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.

At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis.  The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.

We are proud to contribute to the global goals as part of Tata.  The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades.  As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said:  “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”

Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?

-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.

Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated.  This will be seen in how we use technology to meet society’s needs.  We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.

As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus.  Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner.  Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.

Use of technology

-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility.  There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.

The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.

Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.  

Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.

We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way.  Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come. 

Value of collaboration

-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration.  That will continue to be key to future development, across all sectors of society.

Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick.  This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges.  Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.

How to combine accountability with the struggle for survival?  What does the capable CEO do in a situation like the present?

-The important thing is to stay true to your long-term mission.  At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.

In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.

And last – but not least – communicate, communicate, communicate.  While people are physically isolated, this it is more important than ever.