500 erhvervsledere var samlet på årets VL Døgn hvor stemningen såvel som ambitionsniveauet var højt. VL medlemmerne diskuterede bæredygtigt lederskab og i fællesskab udformede de VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Af Kommunikationsbureauet FRIDAY

Klokken 10:00 onsdag den 25. maj kunne VL Selskabets formand Lisbeth Knudsen byde de ca. 500 VL-medlemmer velkommen til VL Døgnet 2022 i Tivoli Congress Center under overskriften ’Sustainable Leadership Live!”

Og det var tydeligvis et emne, der kaldte på stor entusiasme og diskussionslyst hele vejen rundt.

Formiddagen bød på højaktuelle Keynotes med hver deres speciale indenfor Sustainable Leadership, og to veloplagte paneler debatterede og perspektiverede årstemaet. Panelerne blev modereret af Clement Kjersgaard og bestod af Young Changemakers fra organisationen SAGA, eksperter og VL medlemmer med særligt speciale indenfor temaet.

Survey: Vi er langt fra i mål endnu

Forud for VL Døgnet havde VL Selskabet i samarbejde med analyseinstituttet Megafon og associate professor and academic director of CBS Sustainability Steen Vallentin fået udarbejdet en survey, der tager pulsen på bæredygtig omstilling i de danske virksomheder.

Survey’ens konklusioner er relativt klare. Ambitionerne og viljen til bæredygtighed er i den grad til stede i de danske virksomheder. Man er på vej, men der er stadig et stykke vej at gå, før man er i mål. Læ mere i vedhæftet presseomtale.

Lisbeth Knudsen, bestyrelsesformand for VL, summerede sammenhængen mellem situationsbilledet og ambitionerne op således:

”Jeg noterer mig, at der er store ambitioner i forhold til sustainable leadership i de danske virksomheder. Der er så afgjort en god og rigtig bevægelse i gang, men stadig et stykke vej til at nå målet. Derfor er jeg også ekstra glad for VL’s 10 Bud. De peger fremad, og de viser, at virksomhederne er villige til at tage et stort medansvar for, at Danmark kan nå sine mål for bæredygtighed.”

VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership

Det meste af eftermiddagen var sat af til ’Let’s Lead the Change Together’, hvor deltagerne i grupper skulle arbejde med konkrete cases og dilemmaer inden for Sustainable Leadership. Målet for eftermiddagen var, at deltagerne sammen skulle udforme VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Det kom der mange gode og ivrige diskussioner ud af, og sammen fik deltagerne udformet nogle uhyre ambitiøse mål for det fremtidige bæredygtige lederskab.

Adm. Direktør i VL Selskabet Ida Bratting Kongsted var rigtig glad for VL Døgnet 2022 og særligt eftermiddagens ’Let’s lead the Change together’:

”Jeg er virkelig stolt over, hvordan VL-medlemmernes virksomheder med vores 10 Bud på Sustainable Leadership tager ansvar. Det er meget opmuntrende og vidtgående, og det har også været spændende at arbejde med. Og det er vigtigt, for ligegyldigt hvor meget FN, regeringen, stater og offentlige myndigheder sætter fokus på det her emne, så bliver den bæredygtige dagsorden først for alvor flyttet, hvis virksomhederne tager fat,” udtaler Ida.

Verden har behov for store mængder af grøn energi. Start up virksomheden Copenhagen Atomics har etableret sig som et bud på en aktør, der vil bidrage til reducere vores afhængighed af fossile energikilder. VL Nyt har talt med Thomas Jam Pedersen, der er co-founder og aktiv bestyrelsesformand og Flemming Egtved, VL91, der hjælper til som rådgiver, om ledelsesopgaven i en start-up.

• I vor optik er Verdensmålene noget af det mest geniale, der er sket i nyere tid inden for global governance. Det er lykkes at lave en fælles referenceramme, som et globalt sprog vi alle kan tale ind i. Det er glædeligt, for det er nødvendigt og måske i sidste øjeblik. Alle virksomheder bør tænke Verdensmål i deres value proposition, det bør være en forudsætning. Vi kan vi ikke vente på, at andre ”går vejen” for os – vi må alle gå kollektivt såvel som individuelt.

Det er start-replikken for Thomas Jam Pedersen og Flemming Egtved, når de vil fortælle om Copenhagen Atomics, en start-up inden for vedvarende energi med globale aspirationer. Copenhagen Atomics er kommet langt, men der er stadig en lang rejse foran firmaet.

• Vi ser os som en dansk ”front runner” og håber, at vi kan bidrage til at skabe et nyt dansk industrieventyr. Velvidende at A-kraft endnu ikke er en del af løsningen for Danmark, så kan vi som kraftcenter i Danmark skabe megen værdi i landet. Men det er givet, at når vi i 2025 skal starte vores første reaktor med radioaktivt materiale i et test-miljø, så vil det foregå i et andet land end Danmark, fortæller Thomas Jam Pedersen.

I 2022 er selskabets udfordring at klargøre den første prototype-reaktor (teknologien er udviklet), som kommer til at køre på vand og senere salt. Målet er at sikre, at alt fungerer i udvikling og test. Med andre ord er den afgørende udfordring at færdigudvikle teknologien og derigennem bevise, at det lader sig gøre at producere energi fra små modulære reaktorer, der brænder affald, og som kan fungere i mindre strukturer end traditionel a-kraft.

Hvad er de største aktuelle udfordringer?

• Vi skal i Copenhagen Atomics opretholde vores finansielle grundlag, og behovet for funding vil stige i de kommende år, fortæller Thomas Jam Pedersen, og fortsætter,
• Jeg vurderer bestemt at det er muligt. Vi er i god form og har vist vores evne til at planlægge, da vi udviklede produktet. Kombineret med det store potentielle bidrag til energiforsyning i en tid med grøn omstilling, så er vi meget optimistiske.

Een ting er finansieringen. Noget andet og lige så grundlæggende er at få testet prototypen.

• Når prototypen er testet, skaleres den til fuld-størrelse, som også testes med det rigtige salt, dog uden radioaktivt-materiale. Herefter skal den første rigtige test med radioaktivt materiale finde sted, hvilket bliver i udlandet (England, Holland, Sverige, Frankrig eller USA) i løbet af 2025. Afslutningsvis skal reaktoren gennem den endelige godkendelse forud for kommerciel drift i 2028, fortæller Flemming Egtved, VL91, der bidrager som rådgiver for virksomheden.

Hvad er de ledelsesmæssige udfordringer?

Copenhagen Atomics skal i de kommende år bevæge sig fra Søborg til verden og fra en udviklingsorganisation til en global aktør. Copenhagen Atomics fordrer selvsagt, at dets aftagerlande har en lovgivning om a-kraft, hvorfor Danmark ikke bliver aktuelt på den korte bane.

• Derfor skal vi finde kunderne, hvor der er behov for store mængder energi – eksempelvis grøn-ammoniak i PtX-løsninger samt i geografier uden for OECD, men i politisk stabile og ikke agressor lande (materialet i en Copenhagen Atomics waste burner kan ikke bruges til a-våben, men det er radioaktivt). Teknologien kan udbredes til afsidesliggende steder, hvor der er behov for store mængder energi, fortæller Thomas Jam Pedersen.

Det betyder at der bliver en række forskellige ledelsesmæssige udfordringer, som skal håndteres parallelt med finansierings-udfordringer og de mange tekniske udfordringer med produkter.

• Så ledelsesmæssigt skal Copenhagen Atomics skalere i flere retninger. Vi skal færdigudvikle vores teknologi, søge godkendelse, planlægge og etablere produktion, etablere go-to-market organisation og sikre et fortsat godt finansieringsgrundlag. Der er rigeligt at se til, siger Thomas Jam Pedersen, der dog understreger, at organisationen er en vigtig prioritet.
• For at vi kan realisere vores ambitioner, skal vi parallelt bygge organisationen. Og det er på kort tid, vi skal udbrede den globalt – særligt i forhold til myndigheder – og vi skal sikre igangsættelse.

Hvordan positionerer I jer som helt ny virksomhed i bæredygtigheds-agendaen, fx inden for ESG-terminologien?

• Virksomheden er født ind i ESG-terminologien, faktisk med det ene mål at bidrage til energiforsyningen under hensyn til den nødvendige omstilling, fortæller Flemming Egtved
• Det modulære design muliggør distribution af energi til steder i verden, hvor der ikke er infrastruktur, men hvor energibehovet vil være markant stigende. Der vil være geopolitiske hensyn på rejsen, men tanken er billig grøn energi, der samtidig er med til at løse et affaldsproblem fra atomindustrien, afslutter Flemming Egtved.

Mette Tingskov er startet som projektleder i VL Selskabet per 1. januar 2022. Solid erfaring med ledelse, og en spændende international baggrund, er nogle af ingredienserne i det nye set-up i VL Selskabet. Læs mere om Mette her – og hvad hendes rolle er i VL.

Af Anders Monrad Rendtorff

Hvad er din opfattelse af VL Selskabet?

Jeg har set VL som et meget aktivt netværk med solide traditioner og med en dyb faglighed inden for ledelse. Det har jeg fået bekræftet, efter jeg er startet som projektleder og nu også ser Selskabet indefra. Jeg er vild med det høje ambitionsniveau, der sættes fra Ida’s og bestyrelsens side. Og det passer mig personligt rigtig godt, at vi stræber efter, at alt, hvad vi laver til medlemmerne, har høj kvalitet og er nøje gennemtænkt.

Hvilken rolle kan VL Selskabet spille i samfundet?

Da jeg lige var startet, blev jeg sat til at undersøge, hvad der skulle til for både at fastholde og tiltrække flere kvinder i grupperne. Da jeg gennemlæste svarene, blev det klart for mig, at VL Selskabet i kraft af sin størrelse, sin lange eksistens og ikke mindst sin samling af dygtige kvindelige, som mandlige ledere, på højt niveau, spiller en stor rolle i samfundet.

Vores impact er stor og det har en afgørende betydning, hvad vores medlemmer mener og siger.

Jeg synes også, at det indebærer et ansvar og en forpligtelse i forhold til at tage agendaen og støtte medlemmerne med både viden og information omkring det, der foregår i samfundet her og nu.

Jeg synes, at et oplagt eksempel er, da vi udsatte en planlagt virtuel episode til fordel for en mere højaktuel episode om krigen i Ukraine – og hvordan vores medlemmers virksomheder bliver påvirket.

Hvorfor synes du, at det spændende at arbejde med ledelse?

For mig har mennesket i arbejdslivet altid været spændende og noget jeg igennem mine tidligere jobs har beskæftiget mig med. Ledelse er vigtig på det personlige plan, ledelse er vigtig for lederens egen udvikling – men ledelsesstil og strategi har samtidig en stor betydning for en masse medarbejdere og for det samfund, vi lever i. Der ligger et stort ansvar i at sætte en retning og anlægge en stil.

Så jeg synes, det er super spændende (og privilegeret), at jeg kan få lov til at være med til inspirere og engagere danske ledere igennem VL Selskabets tiltag, udgivelser og arrangementer.

Hvad bliver dine arbejdsområder?

Mit primære arbejdsområde er at være medskaber og efterse den faglige substans i det, vi laver i VL. Jeg er projektleder på VL Døgnet, jeg styrer og koordinerer forarbejdet til vores virtuelle episoder, jeg deltager i produktion og lancering af analyser blandt medlemmerne, jeg poster relevant VL information på LinkedIn og i nyhedsbreve til medlemmerne og meget mere!

Hvad glæder du dig mest til?

Til at få et års cyklus i VL under huden 😊. Vi er et lille team og vi har travlt, så jeg glæder mig bare til at blive lidt mere rutineret!

Behind the Scenes – hvordan planlægger du VL Døgnet?

Hvordan arbejder du med VL Døgnet?

Arbejdet med VL Døgnet tager afsæt i VL’s årstema. Det er afsættet for både hvilke eksperter og virksomhedsledere, vi opsøger og for dem, vi vælger at samarbejde med.
I år er Sustainable Leadership vores tema. Udover at bemande vores virtuelle episoder (der leder op til VL Døgnet) med relevante paneldeltagere, ligger der også et arbejde i at forme indholdet under temaet. Det har været rigtig sjovt og udfordrende, at finde de rigtige inspiratorer/talere og det er en lang proces!
Det har været særdeles hjælpsomt for processen med de mange fine input fra VL’s Advisory Board, som vi etablerede i januar samt fra bestyrelsen – vi læner os heldigvis opad mange kloge mennesker.
Logistikken i at få talere på plads, især efter at World Economic Forum, DAVOS topmødet blev flyttet til samme tidspunkt som VL Døgnet, vil jeg slet ikke underholde med her….
 

Hvad er dit primære fokus?

At vi overholder de høje VL-standarder og lytter til alle de kloge mennesker, hvis viden vi har adgang til.
 

Hvad er de vigtigste ingredienser til at skabe et godt event?

Når det er i VL regi giver det sig selv, at første prioritet er en høj faglighed på talere og paneldebatter – og at vi i VL er lydhøre overfor, hvad medlemmerne ønsker. Det er jo derfor, at det kommende VL Døgn bliver mere interaktivt, engagerende og deltagende, da det har været et stort ønske fra mange medlemmer.
Det andet, jeg vil nævne, er, at vi har de rigtige ressourcer at trække på. Jeg er vild med det lille team, der er i VL Selskabet – det er kun dygtige folk med hver deres speciale, og der er en helt utrolig positiv vibe altid.
 

Hvad er den aktuelle status for projektet?

Jeg er meget glad for, hvor vi er nået til lige nu. Vi har fået vores hovedtalere på plads og der ligger en drejebog for dagen. Og så arbejder vi intenst med den interaktive proces om eftermiddagen – det skal nok blive rigtig godt!

Bæredygtig Ledelse er et af tidens helt store buzzwords, som tilmed er på tapetet som Episode 4, onsdag d. 11. maj kl. 8.30 til 9.20. Et erfarent panel vil fokusere på ledelsesaspektet af Sustainable Leadership, diskutere hvad det betyder, og hvordan man kan arbejde med det? VL Nyt har derfor talt med en af panel-deltagerne, CEO Anne Marie Jess Hansen fra CBS Executive Fonden, VL66 

Af Anders Monrad Rendtorff

Der er mange forskellige opfattelser af Sustainable Leadership. Det er et relativt nyt begreb, som selvsagt knytter sig til den globale bevægelse mod bæredygtighed. Men begrebet kan godt oversættes og kan sagtens anvendes i praksis.

• Kort sagt handler bæredygtig ledelse om tillid. Du skal eksempelvis lede bæredygtigt for at være i stand til at tiltrække det talent, som du har brug for. Og ledestjernen for din ledelse er i min optik, det purpose, som virksomheden eller organisationen arbejder efter. Det er de to vigtigste ord for moderne ledelse – og konsekvensen er derfor også, at man i dag ikke kan nøjes med at fokusere på den finansielle bundlinje. Man skal ganske enkelt levere bredere end bare finanserne, fortæller Anne Marie Jess Hansen, der er CEO for CBS Executive Fonden og dermed iagttager rigtig mange ledere, som deltager på executive forløb.
• Tillid er populært sagt den ny møntfod, som alt skal måles efter. Og dit positive afkast skal derfor måles på flere parametre, understreger Anne Marie Jess Hansen.

Status: Bevægelsen er i gang

Men hvor langt er man egentligt med bæredygtig ledelse? Hvad er status her i Danmark og ude i verden?

• Ledelse og ledere er i bevægelse. Det er der ingen tvivl om. Det er det vigtigste budskab. Nogle er langt, andre lidt kortere, men det synes jeg ikke, man skal moralisere for meget over. For det at være i gang er afgørende. Og dermed er den centrale pointe måske snarere, hvad der sker, hvis du ikke er i gang? Hvis virksomheden ikke er optaget af bæredygtig ledelse, siger Anne Marie og understreger
• Jeg har en klar forventning om, at de virksomheder, der ikke er med, vil blive irrelevante. Og dermed forsvinde over tid. Bevægelsen er i gang, og det går ikke væk, forudser Anne Marie Jess Hansen.

Hvordan kan den enkelte leder opleve det?

• De bedste ord, jeg kan give til den enkelte leder, er autenticitet og følgeskab. Kan du walk the talk og skabe følgeskab, så er du godt på vej som bæredygtig leder. Et eksempel er jo, om du er en leder, som medarbejdere gerne vil ledes af. Og som bliver genvalgt, for eksempel hvis du har skiftet job, og medarbejderne gerne vil med. Det er jo blot et eksempel på autentisk lederskab, hvor du som medarbejder ved, hvor du har din leder. Og det er dokumenteret i stor skala, at god ledelse er afgørende vigtigt for performance, for trivsel, for engagement og motivation, fortæller Anne Marie.

PS – Hvordan sikrer vi, at vi får alle med?

Sustainable Leadership lyder godt og kan sagtens beskyldes for at være endnu et smart ledelsesmæssigt buzzword, som man bliver euforisk over i en kort periode – og så bliver det erstattet af noget andet.

• Jeg er helt sikker på, at bæredygtig ledelse er meget mere end buzzword. Det repræsenterer både en ny hygiejne-faktor, en laveste fællesnævner for ledelse samtidig med, det repræsenterer et meget spændende udviklingsperspektiv, der ultimativt handler om at bevæge sig fra empowerment til self-management. Eller måske mere populært, en bevægelse fra det klassiske management til reelt lederskab, hvor lederen på grund af sin succes med at skabe med-ledelse i nogen grad har overflødiggjort sig selv. Og derfor kan fokusere på retning, inspiration etc.. Men. Inden vi kommer så langt, er jeg meget opmærksom på, om vi får alle med. Får vi bredt begrebet godt nok ud, får vi integreret både white- og blue-collar? Eller risikerer vi at gøre begrebet bæredygtig ledelse for eksklusivt? Det vil jeg være meget opmærksom på i de kommende år, afslutter Anne Marie Jess Hansen.

Mikkel Severin inviteret keynote speaker på VL Døgnet d. 25. maj samt næste Årstema episode den 11. maj. Mikkel Severin er ekspert i Emotionel Intelligens – EQ, og fokuserer på, hvordan ledelse kan blive mere bæredygtig. Hovedpointen er, at de allerfleste af en given organisations udfordringer bunder i følelsesmæssige temaer, og at løsningen derfor bliver at håndtere dem bedre. For kan man f.eks. være en bæredygtig virksomhed, hvis man gør folk syge?

Emotionel Intelligens. Det er et nyt begreb inden for ledelse, som er i familie med fx Psykologisk Tryghed. Det er et klassisk begreb, som faktisk stammer helt tilbage fra det antikke Grækenland, hvor et nøgle-mantra jo var: Kend Dig Selv. Kort sagt betyder Emotionel Intelligens evnen til at styre andres og egne følelser i positive retninger for at blive succesfuld. Det kræver kompetencer som selvindsigt, empati og selv-regulering. Eller med andre ord at kende sig selv for at være en dygtig leder. Men selvom det kan lyde ganske banalt, så er det ikke emotionel intelligens, der i dag dominerer praktisk ledelse.

Problemet? Alle udfordringer bunder i følelser

Emotionel Intelligens kan godt lyde lidt for blødt. Især når erhvervslivet er domineret af fokus på IQ, som jo på mange måder er den underliggende præmis for test-regimer, for ansættelse og for forfremmelser.

• Men det går jo ikke så godt. Vi oplever ekstremt meget stress og lav tilfredshed i organisationerne. Engagementet er vigende.
  • 37% overvejer at sige deres job op pga. forholdet til nærmeste leder. Tallet er 52% for SMV-segmentet.
  • 84% af digitale transformationer leverer ikke den forventede ROI.
  • 50-90% af strategiske projekter fejler.

• Der er stress, udbrændthed og frygt mange steder. En stor andel medarbejdere tænker mere på at sige op og er udkørt end glæder sig til de næste store projekter, fortæller Mikkel Severin, som også giver et typisk paradoks.
• De fleste mennesker har en såkaldt betinget tilgang til motivation og tilfredshed. For det er typisk at sige: ”Når vi når rundt om det næste hjørne, så skal det nok blive godt…”, ”når først vi får fikset det her store projekt, så…”. Men det er jo omvendt, og derfor taler man på Harvard Universitet også om en revolution: de gode følelser skaber resultatet og succes. Ikke omvendt. Du kan kun nå det næste hjørne og lave projektet på en bæredygtig måde, hvis du allerede er motiveret, føler dig anerkendt og kort sagt har arbejdsglæde. Så vi har en 100% forkert opfattelse af, hvad der skaber succes. Derfor har de absolut bedst performende organisationer generelt set også strukturer, der er radikalt anderledes end gennemsnittet, bl.a. er medarbejderne en af de absolutte topprioriteter, og på den måde skaber de en ubetinget konkurrencefordel” fortæller Mikkel Severin.

Emotionel Intelligens bør være en central strategisk prioritet

For Mikkel Severin er businesscasen ret enkel.

• Ledere med høj EQ (emotionel intelligens) leverer op til 390% højere inkrementel omsætning end ledere med lav EQ, og EQ er op til 8 gange så betydende for omsætningen som høj IQ. Hvorfor? Jo, disse ledere forbedrer arbejdsmiljøet, de fastholder de bedste, udvikler talenter, de nedbryder siloer, skaber sandt teamwork, de løser konflikter (ja, ofte før de opstår), de skaber psykologisk tryghed og buy-in og dermed stærkere implementering. De er dem, der er i stand til at få ROI på strategiske beslutninger og få dem eksekveret. Og så skaber de bedre kunderelationer, fortæller Mikkel Severin, der understreger,
• Kort sagt afkoder de sig selv og andre hurtigt og effektivt. Og når 70% af kommunikation er følelser, giver det jo sig selv, at det er meget effektivt.

Derfor er det Mikkel Severins vurdering, at begrebet Emotionel Intelligens (EQ) bør være en strategisk prioritet for virksomheder og organisationer. Og måske skal man ikke stoppe her.

• For mig er min agenda ”EQ som strategisk prioritet” ikke begrænset til C25, Gazelle-virksomheder eller andre organisationer, jeg rådgiver. Jeg synes, at der er tale om en agenda for samfundet som sådan. For resultatet af den måde, som vi leder og organiserer på, giver ganske fatale resultater i form af fravær af engagement og alt for høje niveauer af stress og sygdom i forbindelse med at arbejde, tårnhøje økonomiske og menneskelige omkostninger og lavere omsætning, understreger Mikkel Severin.

Den enkle, men svære løsning: Lær at lytte. Ordentligt

Men hvad kan så være løsninger? Hvad kan man gøre ved det som leder og ledelse.

• Det kan synes banalt, men det allervigtigste værktøj er at lære at lytte. Og at lytte på særlig måde. Jeg kalder det niveau 5, som betyder at man lytter for at forstå, selvom det man lytter på kan være modstridende mod det, man selv umiddelbart synes eller tror. Det kræver, at man tør at være oprigtig nysgerrig, og at man tør at være fleksibel i sin opfattelse. I den sammenhæng hjælper det bl.a. også, når folk får kendskab til neuroscience, og hvad studierne viser micro expressions, og hvordan folks følelser bliver vist i ansigtet samt teknologiens impact på hjernen, nærvær og empati og en lang række teknikker, siger Mikkel Severin.

Der er selvfølgelig andre værktøjer og løsninger, hvis man som leder eller lederteam vil arbejde mere med emotionel intelligens. Det er eksempelvis at prioritere 360 graders målinger, hvor man sikrer sig, at man får reel og bred feedback om sin adfærd. Og det kan være enkle vaner i egen adfærd.

• Forestil dig at du hver aften inden sengetid går din dag igennem og reflekterer over i hvilke situationer, du havde god impact. Det tager ikke mere end fem minutter, men tænk over hvilken selvindsigt, du hurtigt kan få. Min erfaring er, at et af de allerstørste blindspots er, hvor få der tænker over det impact, de har på andre mennesker. I særdeleshed, hvis de er ledere, hvor der ikke skal meget til for at genere et frygtbaseret klima, der ødelægger psykologisk tryghed og får performance, innovation og kreativitet til at gå stejlt nedad

Men det er selvfølgelig ikke så nemt, som det lyder. For den ubønhørlige logik i emotionel intelligens er jo, at dem der i forvejen er gode til det, bare bliver bedre. Mens ledere, der ikke er gode, ofte naturligt vil møde ideerne med megen modstand. Og dertil er der et kedeligt faktum: Nemlig, at jo mere stresset, jo mindre evne til at lytte, det styrker jo paradoksalt nok min pointe.

• En af de seneste undersøgelser fra Egon Zehnder viser, at topledere mener, at deres største blindspot er at lytte. Faktisk angiver hele 45% af topledere, at det er deres største blindspot. Mine data fra 360 graders undersøgelser indikerer, at det tal er markant højere. De 45% er jo også kun selvevalueringer. Der, hvor mine klienter for alvor accelerer og skaber massive resultater er, når de lærer strategisk empati. Når de forstår og lærer det, forsvinder mange af deres udfordringer, for alt begynder så at glide meget smidigere og teams bliver suverænt effektive. Hvis vi fortsætter derudaf, kommer vi ganske enkelt til at gøre mere skade end gavn. Derfor er der for mig ingen vej udenom. Lad os fokusere på at lytte – og forstå at netop forståelsen og anerkendelse er den væsentligste faktor for motivation og arbejdsglæde. Og så kan vi få den performance, den glæde og de hele mennesker, som vi alle higer efter, afslutter Mikkel Severin.

Emotionel Intelligens bør være en central strategisk prioritet

For Mikkel Severin er businesscasen ret enkel.

• Ledere med høj EQ (emotionel intelligens) leverer op til 390% højere inkrementel omsætning end ledere med lav EQ, og EQ er op til 8 gange så betydende for omsætningen som høj IQ. Hvorfor? Jo, disse ledere forbedrer arbejdsmiljøet, de fastholder de bedste, udvikler talenter, de nedbryder siloer, skaber sandt teamwork, de løser konflikter (ja, ofte før de opstår), de skaber psykologisk tryghed og buy-in og dermed stærkere implementering. De er dem, der er i stand til at få ROI på strategiske beslutninger og få dem eksekveret. Og så skaber de bedre kunderelationer, fortæller Mikkel Severin, der understreger,
• Kort sagt afkoder de sig selv og andre hurtigt og effektivt. Og når 70% af kommunikation er følelser, giver det jo sig selv, at det er meget effektivt.

Derfor er det Mikkel Severins vurdering, at begrebet Emotionel Intelligens (EQ) bør være en strategisk prioritet for virksomheder og organisationer. Og måske skal man ikke stoppe her.

• For mig er min agenda ”EQ som strategisk prioritet” ikke begrænset til C25, Gazelle-virksomheder eller andre organisationer, jeg rådgiver. Jeg synes, at der er tale om en agenda for samfundet som sådan. For resultatet af den måde, som vi leder og organiserer på, giver ganske fatale resultater i form af fravær af engagement og alt for høje niveauer af stress og sygdom i forbindelse med at arbejde, tårnhøje økonomiske og menneskelige omkostninger og lavere omsætning, understreger Mikkel Severin.

Den enkle, men svære løsning: Lær at lytte. Ordentligt

Men hvad kan så være løsninger? Hvad kan man gøre ved det som leder og ledelse.

• Det kan synes banalt, men det allervigtigste værktøj er at lære at lytte. Og at lytte på særlig måde. Jeg kalder det niveau 5, som betyder at man lytter for at forstå, selvom det man lytter på kan være modstridende mod det, man selv umiddelbart synes eller tror. Det kræver, at man tør at være oprigtig nysgerrig, og at man tør at være fleksibel i sin opfattelse. I den sammenhæng hjælper det bl.a. også, når folk får kendskab til neuroscience, og hvad studierne viser micro expressions, og hvordan folks følelser bliver vist i ansigtet samt teknologiens impact på hjernen, nærvær og empati og en lang række teknikker, siger Mikkel Severin.

Der er selvfølgelig andre værktøjer og løsninger, hvis man som leder eller lederteam vil arbejde mere med emotionel intelligens. Det er eksempelvis at prioritere 360 graders målinger, hvor man sikrer sig, at man får reel og bred feedback om sin adfærd. Og det kan være enkle vaner i egen adfærd.

• Forestil dig at du hver aften inden sengetid går din dag igennem og reflekterer over i hvilke situationer, du havde god impact. Det tager ikke mere end fem minutter, men tænk over hvilken selvindsigt, du hurtigt kan få. Min erfaring er, at et af de allerstørste blindspots er, hvor få der tænker over det impact, de har på andre mennesker. I særdeleshed, hvis de er ledere, hvor der ikke skal meget til for at genere et frygtbaseret klima, der ødelægger psykologisk tryghed og får performance, innovation og kreativitet til at gå stejlt nedad

Men det er selvfølgelig ikke så nemt, som det lyder. For den ubønhørlige logik i emotionel intelligens er jo, at dem der i forvejen er gode til det, bare bliver bedre. Mens ledere, der ikke er gode, ofte naturligt vil møde ideerne med megen modstand. Og dertil er der et kedeligt faktum: Nemlig, at jo mere stresset, jo mindre evne til at lytte, det styrker jo paradoksalt nok min pointe.

• En af de seneste undersøgelser fra Egon Zehnder viser, at topledere mener, at deres største blindspot er at lytte. Faktisk angiver hele 45% af topledere, at det er deres største blindspot. Mine data fra 360 graders undersøgelser indikerer, at det tal er markant højere. De 45% er jo også kun selvevalueringer. Der, hvor mine klienter for alvor accelerer og skaber massive resultater er, når de lærer strategisk empati. Når de forstår og lærer det, forsvinder mange af deres udfordringer, for alt begynder så at glide meget smidigere og teams bliver suverænt effektive. Hvis vi fortsætter derudaf, kommer vi ganske enkelt til at gøre mere skade end gavn. Derfor er der for mig ingen vej udenom. Lad os fokusere på at lytte – og forstå at netop forståelsen og anerkendelse er den væsentligste faktor for motivation og arbejdsglæde. Og så kan vi få den performance, den glæde og de hele mennesker, som vi alle higer efter, afslutter Mikkel Severin.

Få her en forsmag på Mikkel Severins pointer om bæredygtig ledelse:

Det er med stolthed, at vi kan præsentere et absolut topnavn fra den internationale bæredygtigheds-scene på årets VL Døgn. Mark Watts, Executive Director for C40, Cities Leadership Group og Senior Associate ved University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership, vil være med virtuelt som afsluttende keynote speaker.

Det er en velkendt organisation, der leverer den afsluttende keynote til VL Døgnet. Eric Garcetti, borgmester i Los Angeles, gav for et par år siden en fremragende keynote på VL’s generalforsamling, og understregede allerede dengang, hvor afgørende en global stemme sammenslutningen af storbyerne under C40-netværket har.

Mark Watts er ekspert i Sustainable Leadership

Denne gang er det Mark Watts, der går på som keynote. Mark har tidligere været rådgiver for bl.a. Londons borgmester og har siden 2013 været en ledende figur i C40, der i den periode og under hans lederskab har gennemgået en betydelig vækst.

Mark Watts giver svar på, hvor langt C40 initiativet er kommet i forhold til at udvikle bæredygtige byer, og hvilken betydning Corona har haft for denne udvikling.

Mark Watts er ikke alene leder af C40 initiativet – men også Senior Associate ved Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Her beskæftiger han sig samtidig indgående med virksomhedernes omstilling til Sustainable Leadership.

Hvad vil Mark Watts tale om på VL Døgnet?

Aktuelt hjælper han borgmestrene i verdens største byer med at stå i spidsen for den grønne omstilling.

Men hvad skal virksomhedernes ledere gøre for at komme med på vognen? Det vil Mark Watts give sine bud på.

Virksomhederne er i centrum for den globale omstilling til bæredygtighed. Ingen løsning på klima-, økologi- og ulighedskrisen er mulig uden forretningsmæssig handling. I løbet af det næste årti bliver virksomheder nødt til at tilpasse purpose, strategi og ambition til langsigtet værdiskabelse for samfundet. Dette både for at motivere deres medarbejdere, og for at vækste kommercielt som en bæredygtig virksomhed. Ikke mindst når nu Corona pandemien, usikkerhed omkring forsyningskæderne, den internationale energikrise og krigen i Ukraine presser sig på.

Vi har levet efter en finansiel matrix, men vi skal lære, at der skal være flere bundlinier. Det var den entydige konklusion efter endnu en spændende og lærerig episode af Bæredygtig Ledelse. Men panelet var også enige i, at der stadig mangler både sprog og data, for at man kan måle entydigt. Episode 3 fandt sted torsdag den 21. april og kan ses eller genses på vl.dk.

Af Anders Monrad Rendtorff

Målestokken er Profit og Tillid

Er der sket noget med bæredygtighed over de seneste år? Har corona gjort en forskel? Det var åbningsspørgsmålene til panelet fra Clement, der satte Episode 3 i gang. Svaret var klart; Der er sket meget, særligt i forhold til opfattelsen af bæredygtighed, og der er helt særlige implikationer for den grundlæggende forretning.

• ”Der er sket meget. For tre år siden havde vi stadig overvejende fokus på profit. I dag er møntfoden tillid. Vi ser i mange forskellige sammenhænge, at tillid og profit nu går mere hånd i hånd. Det er reguleringen, det er nye standarder og dermed et nyt sprog, der vinder indpas”, fortalte Anders Dons fra Deloitte, VL 1, der også sammenfattede udviklingen sådan:
• ”Området med bæredygtighed er meget komplekst, men nøgleordet er acceleration. Toget kører og toget har stigende fart”, understregede Anders Dons.

Det var panelet enige i. For Jeanette Fangel Løgstrup, Bestyrelsesmedlem, JP Politikens Hus m.fl. VL73, der har fulgt området nøje i årevis, er den mest centrale udvikling, at snakken om bæredygtighed er blevet til realiteten bæredygtighed. Jeanette har været i finanssektoren i store dele af sin karriere og ser en helt særlig rolle for den sektor.

• ”Det helt store skifte er, at bæredygtighed ser ud til at blive en realitet. En af de store katalysatorer er selvsagt finansiering. Og kravene til finansiering er skærpet på grund af netop bæredygtigheds-parametre. På den måde har den finansielle sektor fået en stor mulighed for at give sit bidrag, som samtidig er et meget stort ansvar”, betonede Jeanette Løgstrup.

Der er forskellige måleinstrumenter – men det vigtigste er at komme i gang

Et af episodens omdrejningspunkter var selvsagt debatten om måleinstrumenter. Hvad er anbefalinger til måling?

• ”Vi er ikke ret langt og markedet skriger på ESG-målinger”, lagde Christina Blak, VL65 ud
• ”Vi er nødt til at få meget mere transparens på f.eks. fødevarer for at kunne påvirke forbrugernes adfærd. Jeg vil glæde mig til et krav om mærkning af miljøpåvirkning fra vugge til grav” fulgte Michael Løve op, VL46, EVP fra Netto

Men der er man ikke endnu. Panelet var dog enige om to forhold; Det ene er at EU´s taksonomi sætter dagsordenen for al måling, så det er kløgtigt at sætte sig ind i den. Derudover er ESG bredt anerkendt som det sprog man skal tale. Men samtidig var panelet også mere pragmatisk, som Søren Holm Johansen, Bestyrelsesformand og medlem af VL48, gav udtryk for:

• ”Det at komme i gang er afgørende. Det er ok at vælge noget, der er konkret og synligt. Start med at fokusere på dit el-forbrug, på kantinens forbrug etc. Det er fint at bruge sin common sense. Og så kan man udvide derefter”, sagde Søren Holm Johansen.

Kravene til data øges – og kravet skal komme fra toppen

Een ting er at være enig om, at der skal flere typer måling til for den moderne bæredygtige virksomhed. Noget andet er altså hvilke. Ikke-finansielle skal være lige så stærke og solide som de finansielle data. En CFO skal være lige så dygtig til andre typer data end de finansielle. Samtidig var panelet enige i, at bæredygtighed er en holdsport, hvor alle skal være med, og der skal være en tydelig anfører; en ledelse!

• ”Ambition og strategi for bæredygtighed skal placeres i toppen. Bestyrelsen skal forstå hvad der sker”, afsluttede Søren Holm Johansen

Bæredygtig Ledelse kan og skal måles. Det er en af de centrale pointer i den næste episode i VL´s føljeton af debatter, der belyser centrale aspekter af det bæredygtige lederskab. I dette interview fortæller Christina Blak, partner og kreativ direktør hos We Love People, og medlem af VL65, hvordan man som leder kan forstå de centrale begreber, og hvad der er den væsentligste opgave for lederen: Du skal forpligte dig – og du skal operationalisere den forpligtelse.

Af Anders Monrad Rendtorff

Christina Blak tøver ikke, når hun bliver spurgt om, hvad enhver topleder bør vide om bæredygtighed.

• ”Der er ganske enkelt pres fra alle sider. For en virksomhed er det i praksis uundgåeligt at beskæftige sig med bæredygtighed. Presset har bevæget sig ned gennem værdikæderne og har nu ramt alle. De største virksomheder og organisationer er startet for snart længe siden – og det pres forplanter sig ultimativt til alle underleverandører og suppleres fra medarbejderne, der på mange måder har set et lys og en alvor, som præger kulturen i mange virksomheder”, fortæller Christina Blak.

Bæredygtighed er en proces og et evigt kompromis

Bæredygtighed kom for alvor på agendaen i forbindelse med den succesfulde lancering af FN’s Verdensmål, der på mange måder har sat en ny strategisk ramme for arbejdet med bæredygtighed. Tiden går og mange høster erfaringer. Så hvad er Christinas erfaringer gennem de sidste år?

• ”Jeg har lært to afgørende ting: Den ene er, at den bedste kommunikation er handling. Altså ikke snak om intentioner. Nej, konkret handling, der kan demonstreres og dokumenteres. Det slår alt andet. Den anden ting er, at man er nødt til at agere både kortsigtet og langsigtet. Man skal bruge det korte lys til at lancere konkrete handlinger, der skaber momentum. Det lange lys til at tjekke, om retningen er rigtig. Men du kan som virksomhed ikke nøjes med den ene eller den anden”.

Hvad er så den rigtige kombination af kort sigt og langt perspektiv?

• ”Jeg tror ikke, der findes en optimal kombination. Hver virksomhed skal finde sit eget mix. Til gengæld er det vigtigt at erkende, at bæredygtighed ikke er et mål eller en tilstand. Det er en evig proces, der indebærer konstante kompromiser. For må en klokkefrø eller en hasselmus stå i vejen for en vindmøllepark? Sikkert ikke, og så er løsningen at bygge parken og tage hånd om bestanden af hasselmus andetsteds. Pointen er, at på den korte bane må du gøre det, som du finder rigtigt og vigtigst, uden at give slip på det langsigtede mål og hensyn”, understreger Christina, der på den måde anerkender en pragmatisk tilgang, hvor det ofte er hastighed og tempo, der vinder. At vente på optimale løsninger kan tage for lang tid; Og det er det eneste, vi ikke har. Tid.

Vi har brug for ledelse, der sætter retning

 
Det er de færreste ledere, der i dag er i tvivl om, at bæredygtighed er vigtigt. Tvivlen kommer, når man skal afgøre, hvad det betyder konkret for virksomheden. Og om det er nu, man skal gøre noget. Kan man ikke bare afvente, og se hvad de andre gør?

• ”Nej. Toget kører og det kører hurtigt. De store er kørt først, og det er jo også forventningen til dem. De har typisk større stabsfunktioner og specialister, der kan tage sig af den komplekse opgave. Men det skal ikke være nogen undskyldning, iøvrigt heller ikke for de store. For der er brug for ledelse, der sætter reel retning. Bæredygtigt lederskab handler om vilje og om strategiske til- og fravalg – om at tage beslutninger om, hvilke områder man vil bruge sin kommercielle muskel til at flytte på”, siger Christina Blak, der understreger, at den centrale opgave for lederen er forpligtelse:
• ”Du skal forpligte dig – og på den baggrund operationalisere den forpligtelse i en retning og udmønte den i konkrete handlinger. Det er faktisk på den baggrund, at vi i januar udgav vores ESG Barometer. For de tre bogstaver E, S og G viser virksomhedernes fremdriftsveje mod et mere bæredygtigt samfund. Det at vise fremdrift på bæredygtighed er blevet et nyt succeskriterium for virksomheder. Det betyder, at bæredygtig transformation kræver bæredygtig kommunikation i form af en ærlig og bevidst dialog med alle virksomhedens stakeholders om, hvem man er, hvad man vil, og hvad man gør for at fremme bæredygtig forandring. Her spiller rapportering en vigtig rolle. For bedre rapportering hjælper virksomheder til at navigere mellem ønsket om at kommunikere sin bæredygtige ambition og kravet om at dokumentere sine bæredygtige tiltag og handlinger”.

Strukturer og deadlines hjælper de mindre virksomheder

Christina er rådgiver i en konsulentvirksomhed, der lever af at rådgive andre. Så det er jo nærliggende at spørge: Hvad gør I selv?

• ”Den mest afgørende beslutning, vi har taget, var at melde os ind Global Compact. Det tvang os til at rapportere på en række parametre, som vi efterfølgende kunne se, at vi ikke helt var bevidste om. Vi havde f.eks. ikke en nedskrevet Code of Conduct, for vi tænkte: Det er der da ikke brug for i en relativt lille virksomhed som vores. Men det er jo princippet snarere end størrelsen, der viste sig at være afgørende. For det er i dag nødvendigt for både små og store virksomheder at have diskuteret og formuleret retningslinjer for virksomhedens adfærd og moralske kompas. Så selv om vi er små, så gælder de samme principper jo for os. Og på den måde fik vi sat vores egen hånd på kogepladen”, fortæller Christina, der understreger, at den slags enkle strukturer og deadlines, som en rapporteringspligt giver, er guld værd for mindre virkomheder.

Ukraine-krigen er både en hæmmer og en fremmer

Man kunne få den tanke, at krigen i Ukraine på flere måder hæmmer udviklingen af bæredygtighed, fordi det korte lys og de mest akutte handlinger kommer i højsæde:
 

• ”Lad mig svare på denne måde. Corona-krisen var og er på mange måder en accelerator for bæredygtighed. Vi blev tvunget til at tænke os om, hurtigt – og det fik både sat gode planer i værk og vi vænnede os lynhurtigt til praktisk forandring. Ukraine-krigen er nok på den korte bane en hæmmer, ikke mindst på grund af det store fokus på national uafhængighed. Omvendt tror jeg fuldt og fast på, at krisen på den længere bane er en fremmer”, siger en tænksom Christina Blak.
• ”For på den længere bane bliver alle nødt til at løsne de ofte lidt for snærende bureaukratiske bånd, og dermed kommer der til at være et meget højere tempo på lovgivningen, som nok er den mest afgørende faktor lige nu”, afslutter Christina Blak.

367 kvindelige VL-medlemmer har deltaget i en kvalitativ survey, med det primære formål at tiltrække og fastholde flere kvindelige topledere i VL. Svarene viser, at VL-grupperne med fordel kan stille skarpt på deres tilbud over for kvindelige ledere, men også, at vi i VL bør se på diversitet meget bredere end blot på kønssammensætning. Læs opsummeringen her: https://www.yumpu.com/da/document/read/66668780/kvinder-i-vl

Chefstolen roterer blandt de ansatte

På Jydsk Emblem Fabrik A/S i Malling afprøver direktøren nye måder at finde ledere på. Alle ansatte har fået tilbud om at blive ‘Månedens Leder’ i en forsøgsperiode, hvor de får lederansvar, opgaver og indsigt i virksomhedens maskinrum og en bonus oveni. Det eneste, de ikke får, er indsigt i personalesager.
– ”Vi manglede på et tidspunkt tre ledere, en souschef, administrationschef og salgschef, og så tænkte jeg, at vi skulle prøve noget nyt, hvor jeg måske kunne spotte nye lederemner, og de ansatte kunne få nye udfordringer og lavede et lille opslag, hvor jeg spurgte: Hvem vil være ‘Månedens Leder’?” fortæller direktør Stig Hellstern, som har 37 ansatte, der sælger merchandise, pokaler og emblemer fra fabrikken i Malling, hvor der var behov for en omorganisering.
 

Ingen revolution på en måned

Der var med det samme 4-5 medarbejdere, der meldte sig, og var interesserede i at prøve kræfter med en ny rolle, men tallet skrumpede, da corona sidste år spændte ben for projektet, der blev udskudt af hjemsendelser. Tilbage var der to sælgere, der havde mod på udfordringen, og som ikke tidligere har haft lederansvar på arbejdspladsen i Malling. De fik chancen sidste år i marts, april og juni. Projektet bliver snart gentaget, når de sidste dønninger efter corona har lagt sig.
– ”Det er dygtige, voksne og ansvarsbevidste folk, og jeg havde selvfølgelig ikke hovedet under armen, da vi afprøvede dem. Jeg havde forlods lavet en afstemning om forventninger før forsøget. Der skulle være rimelighed i udkommet – der sker jo ikke en revolution på en måned, men der er i høj grad kommet noget positivt ud af at ryste posen. De gjorde det godt og har påtaget sig et langt større ejerskab og ansvar for virksomheden”, mener direktøren, der understreger, at der ingen løfter var om et fortsat virke som leder, og at medarbejderne, når som helst, kunne komme ud af forsøget igen, hvis der var behov for det.
 

Succes og ny kunde

Udover nye lederemner og medarbejdermotivation kan det også give Stig Hellstern nye muligheder på langt sigt. Det kan være, hvis han ønsker at trappe lidt ned eller rejse væk i længere perioder ad gange. Han har tidligere boet i Vietnam med sin kone Hanne Hørup Hellstern, der også er direktør på emblem fabrikken, og har sommerhus i Sydfrankrig, hvor han arbejder in absentia.
– Nu kender de to, der har prøvet lederrollen, virksomheden endnu bedre og ved, hvad der skal til for at komme i mål. Der er kommet nye ideer og måder at arbejde på, og så har det endda givet en ny kunde, der bestilte varer for et betydeligt beløb, fortæller Stig.
Direktøren tog en snak med ‘Månedens leder’ for at høre om mål og visioner og for at forventningsafstemme, hvilke nye ideer, der skulle afprøves, hvordan det skulle gribes an og implementeres. Der blev hver uge fulgt op med sparring på, hvad der gik godt, og hvad der måske skulle ændres eller gøres anderledes.

Månedens leder:
Det er bestemt ikke noget nemt job

Ret udfordrende

– ”Det er udfordrende og et genialt projekt. Jeg syntes, det lød spændende og havde lyst til at udvikle mig personligt, få mere ansvar og prøve ideer af. Samtidig gav det mig chancen uden at være forpligtet til at blive, da jeg er klar over, at hvis jeg skal være salgsleder, så skal jeg rejse til en anden arbejdsplads. Jeg tror, at det vil være svært for mig at være leder for dem, der i dag er mine kolleger”, siger Peter Horsted, der er 32 år og fik sin første periode som ”chef” sidste år i marts.
Han har arbejdet i virksomheden i godt tre år og havde en upopulær ide, han ville afprøve.
– ”Jeg ville gerne have, vi var mere opsøgende i vores salg og ringede ud til kunderne. Der var flere, der absolut ikke brød sig om ‘kanvas salg’. Det havde de aldrig gjort før, og de måtte sluge nogle kameler. Men de gjorde det, selvom stemningen ikke var på toppen”, fortæller Peter.
 

Svært at sætte sig i respekt

Men ideen gav kontant resultat, da det lykkedes en sælger at lande en ekstra ordre hos en ny kunde, der bestilte produkter for omkring to millioner kroner.
Samtidig var der mange andre opgaver for den nye leder. Salgsleder-jobbet kan ikke bære fuld tid på emblem fabrikken, og Peter Horsted passede sine egne projekter ved siden af, og så syntes han, at han nogle gange blev overrulet af de andre – rigtige – ledere.
– ”Sommetider følte jeg, at de andre chefer ikke tog mig helt seriøst som leder. Der manglede også tid til, at jeg kunne fordybe mig, så jeg kunne gøre alt det, jeg gerne ville afprøve”, mener Peter Horsted, der samtidig siger, at han måske havde for høje forventninger til et job, han kun havde i ganske kort tid, og hvor det er begrænset, hvor meget der kan ske på en måned.”
 

Kræver autoritet

Efter ham tog en anden sælger over som månedens leder. Det var Jacob Overgaard, 31 år. Han har tidligere ledet en lille familievirksomhed med i alt tre medarbejdere, som blev opkøbt af Jydsk Emblem Fabrik, hvor han i dag har været i 2,5 år.
– ”Jeg ville gerne have mere udfordring og sætte mit eget præg på det, der kan gøres bedre. Mit fokus var et bedre samarbejde mellem salg og produktion, især på kommunikationssiden. Og samtidig minimere tidsspilde ved at få sælgerne til at være mere nøjagtige med de ordrer, de lader gå videre til produktionen. På den måde kunne jeg undgå, at produktionsfolkene var nødt til, at rende frem og tilbage mellem afdelingerne med de ordrer, som ikke helt blev forstået”, fortæller Jacob.
Ligesom sin kollega synes Jacob Overgaard, at det var svært at komme i dybden på en måned, men at hans forståelse for virksomheden er blevet meget bedre.
– ”Det var lærerigt at se, hvordan ledermøder foregår, og se hvordan det hele skal spille sammen og høre, hvad der er oppe at vende. Jeg synes, jeg blev godt modtaget af alle, men det er bestemt ikke noget nemt job at være leder. Det kræver en ny måde at være på og noget autoritet”.
Han holdt selv salgsmøder hver dag om morgenen med opgavefordeling. Der blev holdt statusmøde  og opfølgning om eftermiddagen, hvor der måske blev udstukket en ny kurs.
– ”Det var mentalt hårdt at forberede sig til, fordi jeg ikke er vant til at have overblikket, og det går hurtigt og stærkt, men på et tidspunkt er jeg klar til at være leder igen. Bare ikke lige i morgen, jeg har rigeligt at se til”, understreger Jacob Overgaard med et smil.
 

Damage control og ultimatum

Peter Horsted tog endnu en periode på et par måneder, hvor hans nye ideer måtte vige pladsen for kernekompetencen – at få salgsafdelingen til at fungere.
– ”Vi havde en turbulent periode og flere problemer i salg, og jeg skulle lave mere ‘damage control’ frem for  nye tiltag og få afdelingen på ret køl igen. Det gik ganske fint, folk lyttede, og jeg turde stå ved, ‘at sådan her gør vi det altså, og nu prøver vi lige’”, fortæller han.
Øvelsen gav ham også mere mod i forhold til både kolleger og ledelse, da han på et tidspunkt gik til direktøren og ledelsen og stillede et ultimatum, og fik en af arbejdsbyrderne i afdelingen omfordelt og forbedret. Det gav et helt konkret resultat og endte med, at der blev ansat en studentermedhjælper til at aflaste sælgerne som kundesupporter i halvandet år.
– ”Det er nemt at komme i klemme mellem ledelse og kolleger, og det kan hurtigt blive ‘øretævernes holdeplads’, men det har været så fedt at prøve”, mener Peter Horsted.
 

Klar til flere omgange

For direktøren har det været værdifuldt at have ledere, der har været tæt på deres kolleger, og hvor kommandovejen har været kortere.
Stig Hellstern tvivlede aldrig på, at de to sælgere kunne løfte opgaven.
– ”Det er en god måde at prøve kræfter på for dem, der måske har en lille leder i maven, og i ledelsen kan vi spotte potentielle nye ledere.”
Trods både op- og nedture betegner direktør Stig Hellstern projektet som en succes, som han gerne vil tage op senere, når der er mere rolige tilstande ovenpå nogle år med ekstraordinære udfordringer med corona og hjemsendelser.
Og selvom det har været en hård omgang at prøve kræfter med chefjobbet, er de to medarbejdere langtfra afskrækket. Men de vil gerne lige vente lidt, før de går all-in igen.