Et af de store områder på VL Døgnet 2022 var processen om De 10 Bud på Sustainable Leadership. De knap 500 deltagere sad koncentreret i mindre grupper og arbejdede sammen for at udvikle og vælge De 10 Bud. Vi har allerede fortalt om og annonceret De 10 Bud. Men i det intense arbejde i grupperne på VL Døgnet var der jo mange flere detaljer og nuancer. Dem har vi samlet, og vi vil i de kommende VL Nyt gå mere i dybden med, hvad VL-medlemmerne egentligt mener.

Af Anders Monrad Rendtorff

De 10 Bud er organiseret efter ESG-rammeværket. De tre enkle bogstaver er i gang med at skabe et nyt sprog for bæredygtighed. Bogstaverne står for miljø (E= environment), det samfundsmæssige perspektiv (S= social) og endelig et ledelsesmæssigt perspektiv (G= governance).

• ESG er således en ramme, der muliggør at virksomheder og organisationer kan tale om og måle bæredygtighedsindsatser. Derfor har VL valgt at organisere De 10 Bud indenfor denne ramme. Bæredygtighedsområdet er komplekst. De fleste virksomheder, store som små, er selvsagt i tvivl om hvordan man ledelsesmæssigt håndterer de mange strategiske og praktiske dilemmaer i denne ny store og meget afgørende dagsorden for virksomheden og samfundet, fortæller Ida Bratting Kongsted, adm. direktør for VL Selskabet.

Det afspejler de mange kommentarer fra VL Døgnet også. I denne udgave af VL Nyt ser vi på det store billede. Og i de kommende udgaver går vi i dybden med de tre kategorier.

Gode og reflekterede nuancer i kommentarerne

For alle besvarelser er der mange nuancer. Billedet er netop ikke krystalklart, men demonstrerer den kompleksitet, som hele området er præget af.

• Vi må konstatere, at hele arbejdet med Bæredygtighed på et strategisk niveau stadig er præget af famlen, usikkerhed og tvivl. Det er netop meget komplekst, og når vi ser på de mange gode kommentarer, er det en spejling af den kompleksitet alle oplever. Jeg ser en tydelig tendens til at VL-medlemmerne har en fornuftig og pragmatisk tilgang, samtidig med at retningen til gengæld er meget klar. Virksomhedslederne er klar til at tage et større ansvar, understreger Ida Bratting Kongsted.

For hvert spørgsmål var der tre svar-muligheder, som i grove træk repræsenterede tre forskellige tilgange til virksomhedens rolle. Yderpunkterne var dels 1) større ansvar for virksomhederne og 2) virksomhederne skal blot følge lovgivning. 3) Og så en position midt imellem.

• I alle tilfælde var der besvarelser inden for alle tre muligheder. Og til med rigtigt gode argumenter, fortæller Ida Bratting Kongsted.

De overordnede pointer fra VL-medlemmerne

De 10 Bud er delt i tre kategorier:

E (environment/miljø) Hovedpointerne var helt overordnet at VL-medlemmerne ser det som afgørende, at der er en kombination af lovgivning, kunder og marked. At bæredygtighedsdimensionen er på vej til at blive en konkurrenceparameter. Det er signifikant, at grupperne ønskede mere gulerod end pisk – at der er en positiv approach til dette svære arbejde. Endelig understregede flere besvarelser, at det er nødvendigt at se mere internationalt og på gode cases udenfor Danmark for at få den bedste inspiration.

S (samfund) var hovedpointerne en generel konsensus om, at initiativet ikke nødvendigvis skal komme fra Christiansborg, men at virksomhederne er nødt til at gå forrest. I den forbindelse var der stor enighed i grupperne om, at virksomhederne kan styrke aktiviteterne for at få flere lærlinge ind. Et meget konkret forslag, som man jo ret enkelt og kvikt kan handle på.

G (governance/ledelse) Det var typisk gennem besvarelserne, at pro-aktivitet bør være et nøgleord for ledelse. Man skal ikke vente på regler etc. Et helt konkret citat understreger den pointe: ”Det offentlige sætter underliggeren – men det er virksomhederne, der kan sætte overliggeren”…

Den sidste stærke pointe handlede om forholdet mellem ”Bæredygtighed” og ”Digitalisering” som centrale strategiske udfordringer. Grupperne synes helt enige i, at bæredygtighed og digitalisering skal gå hånd i hånd.

Et af de konkrete citater siger: ”Ledelsesansvaret for bæredygtighedsdagsordenen skal være dybt integreret, men digitalisering bliver en afgørende enabler i transformationen”.

Hvad skal der ske med De 10 Bud?

VL Døgnet i maj var et foreløbigt højdepunkt i VL´s arbejde med Sustainable Leadership som Årstema 2022. Tidligere på året har VL lavet en række ”episoder”. Det er paneldebatter om et relevant emne inden for Sustainable Leadership, som er modereret af Clement Kjersgaard. Du kan se episoderne her. På VL Døgnet var der yderligere en række keynotes og paneldebatter, ligesom VL-medlemmerne blev involveret i De 10 Bud.

Aktuelt er vi i gang med at læse og analysere de mange supplerende argumenter. Det skal vi bruge gennem efteråret og hen mod Årsmødet i oktober på at holde dampen oppe. Og regn med, at De 10 Bud kommer til at spille en vigtig rolle, når VL-teamet tager landet rundt og møder alle vores formænd i slutningen af august og starten af september.

Eksempel på kompleksiteten: E = Environment

Et godt eksempel er fra kategorien E (environment / miljø), hvor deltagerne skulle svare på tre spørgsmål. Spørgsmål 1, som handlede om ”virksomhedens fulde påvirkning”. Spørgsmålet lød: Hvordan kan en model, hvor produkternes fulde påvirkning indregnes, se ud – hvor produkternes pris repræsenterer en reel værdi, så vi forbrugere, borgere og virksomheder er i stand til at tage mere gennemsigtige, bæredygtige og ansvarlige valg?

Det vindende svar lød således: ”Virksomhederne skal som udgangspunkt dokumentere og betale for deres brug af ressourcer og påvirkningen af omgivelserne, som natur, biodiversitet og klima”.

Det var der flere positive tilkendegivelser af. Nogle af bemærkningerne fra forskellige grupper lød: ”Betal, ja – men ledsaget af tilskuds- og investeringsordninger”; ”Vigtigt at alle led i kæden bruger samme metodik og opererer efter samme regler” og ”Virksomhedernes incitament og ansvar skal understøttes af lovgivningen”.

Annica Bresky, President & CEO for Stora Enso, er en global rollemodel for sustainable change og var en af hovedtalerne på VL Døgnet i slutningen af maj. Annica Bresky repræsenterede hvordan en globalt førende virksomhed også kan blive førende indenfor reel transformation. Og på den måde være en rollemodel for mange andre virksomheder.

Mange VL-medlemmer var begejstrede for Annica Breskys oplæg – og blev nysgerrige efter mere konkrete anvisninger på, hvad man kan gøre for at få tempo på sin transformation. Det spurgte vi derfor Annica Bresky om efterfølgende.

Af Anders Monrad Rendtorff

What are the key focus areas in leading Stora Enso’s sustainable transformation?

We believe in doing what is right and right now, which is finding a way for humanity to continue living on this planet beyond 2050.  This drives us to develop and implement renewable and circular solutions that will meet our future needs in a sustainable way. We have come a long way in our transformation and most of our business today is in growth areas for renewable materials. One of the biggest and most important challenges now is to increase the pace of our innovation work. We continuously work on developing new materials from wood fiber that can replace fossil-based products. But innovation alone is not enough if we are to meet our customers’, and their customers’ demand for sustainable materials. To seriously compete with existing solutions, we need to bring these new products to market and successfully commercialize them. Here, it’s a lot about focus, which product areas should we invest in and allocate resources to, and which products and segments should we stay away from. Through a clear focus, we can also increase the growth rate. This became evident during the pandemic, when we learned that by focusing on the things, we can actually influence, we can maintain or even increase efficiency.

How do you work specifically to create change?

You set the example with your own behaviors, your actions and mindset.  We are in constant contact and discussion with our design and innovation centers to help make ideas practical. It starts and ends with people.  If you want to achieve change from the ground up, you must start with your most important asset; your employees and the organization in which they operate. To further accelerate innovation and commercialization and get closer to our customers, we have implemented a new, more decentralized organizational model. Our divisions are given greater freedom but also increased responsibility to run the business in line with our strategy. We are already seeing results from this with faster and smoother decision-making processes. It also improves our ability to act on the many events we now see in the world. Open and regular communication is also extremely important. We are a relatively large company with operations in many countries and work hard to reach as many people as possible. We use the channels that are available and regularly arrange popular ‘all-employee calls’ and webcasts where employees can actively participate and ask questions to me and the management team. Everybody in the organization needs to feel that they have a voice and can play a part in our transformation journey.  

What are your best insights and advice for leading sustainable change?

Clarity and responsibility are central to successful change leadership. When employees understand where the company is going and why, as well as how they themselves can contribute to that goal, a lot can be achieved. This is about clearly communicating our strategy, our goals and our values. Because if all 22,000 employees are to be able to deliver on our goals, they must be given an opportunity to clearly understand how they are linked to our strategy. And even if I do not always have all the answers, it is my responsibility to lead the business in the right direction. Change also means that you sometimes must make difficult decisions. In the end it’s about doing what’s best for the company’s future growth. Here, of course, it is valuable to surround yourself with a strong and well-functioning team that can support, but also challenge important decisions. Moreover, when working with strategic change management, it is important to build a diverse and open corporate culture with good career opportunities. By offering a stimulating career in a sustainability-driven environment, we can retain and attract the young talents that will drive growth in the future.

CBS Bestyrelsesuddannelserne har i samarbejde med Dansk Selskab for Virksomhedsledelse udarbejdet en bestyrelsesuddannelse, hvor deltagerne får skærpet deres kompetencer og viden om bestyrelsens rolle, værktøjer til den overordnede ledelse af selskaber samt træning i det afgørende samspil i bestyrelsen og med direktionen. På uddannelsen vil der blandt andet være et særligt fokus på internationalt bestyrelsesarbejde i en tid med geopolitiske usikkerheder og klimaforandringer.

Uddannelsen finder sted fra August 2022-2023.

Følgende temaer berøres:

• Overblik over bestyrelsens opgaver og problemstillinger
• Konkrete værktøjer og kompetencer til brug for professionelt bestyrelsesarbejde
• Strategi, purpose og risk governance i en tid med geopolitiske usikkerheder og klimaforandringer
• Erfaringsudveksling og dialog om “What do Boards do, what should Boards be doing” baseret på et antal virkelighedsnære cases
• Inspiration fra erfarne bestyrelsesmedlemmer / bestyrelsesformænd, CBS-professorer og rådgivere i dansk og internationalt erhvervsliv
• Træning af samspillet i bestyrelsen, samt bestyrelsen og direktionen imellem

Bestyrelsesarbejde i en international kontekst nødvendiggør en bredere og dybere forståelse for de forskellige lovgivningsmæssige, erhvervsmæssige og økonomiske forskelle, der ligger i, hvordan selskaber skaber værdi for ejere og øvrige interessenter.

Alle emner er bygget op omkring erfaringsbaserede cases og deltagerne arbejder med “virkelige” problemstillinger og dilemmaer fra bestyrelseslokalerne i danske- og internationale virksomheder. Dialogen med CBS-professorer og bestyrelsesformænd giver deltagerne en enestående træning i håndtering af bestyrelsens mest udfordrende opgaver og beslutningssituationer – inden mødet med disse i praksis. Desuden testes referencerammer og teori, og erfaring perspektiveres. Undervisning samt case-sessions i grupper og plenum faciliteres af CBS-professorer, erfarne bestyrelsesmedlemmer og rådgivere fra Kromann Reumert og EY.

Mere information og tilmelding her.

For mere info, kontakt Kirstine Dinesen, Program Manager, CBS Bestyrelsesuddannelserne, kd@cbs-executive.dk, tlf. 25543935.

Danmark bliver ofte – og med rette – fremhævet som et foregangsland for grøn omstilling og bæredygtig udvikling, men når et bredt udsnit af danske erhvervsledere (345 VL-medlemmer har besvaret analysen) bliver bedt om at vurdere deres virksomheders indsats, er resultaterne blandede. Analysen, som blev præsenteret i forbindelse med VL Døgnet, og som er udført i samarbejde med CBS og Megafon, viser, at man tager bæredygtigheden på sig de fleste steder, at ambitionsniveauet generelt er højt, men også at der for de flestes vedkommende er et godt stykke vej til realiseringen af den grønne omstillings mål.

Af Steen Vallentin, Associate professor og academic director af CBS sustainability

Den gennemsnitlige bæredygtighedsindsats er på det jævne

Når VL-medlemmerne bliver bedt om at give en samlet karakter for deres virksomheds bæredygtighedsindsats, indtil nu, bliver gennemsnittet lidt under karakteren 7. Kun 5 % af de adspurgte vurderer, at deres virksomhed og dens ledelse fortjener et 12-tal, mens 20 % er parate til at give karakteren 10. Det er samlet set ’på det jævne’, men virker umiddelbart som et realistisk øjebliksbillede. Tilsvarende er der kun 42 % af lederne i undersøgelsen, som vurderer at deres virksomhed har et stærkt samlet strategisk og organisatorisk beredskab i forhold til at håndtere fremtidige bæredygtighedsudfordringer. Der er altså plads til forbedringer.

Det går heldigvis fremad

Undersøgelsen indikerer også, at danske virksomheder har gjort væsentlige fremskridt på bæredygtighedsområdet inden for de sidste 5 år. 59 % af de adspurgte oplever således, at der har været et markant løft i denne periode. Det er også værd at bemærke, at 53 % mener at de er nået langt med bæredygtighed sammenlignet med det generelle niveau i deres branche, mens kun 10 % har den modsatte oplevelse. Det er med andre ord kun få danske virksomheder, som oplever at halte bagefter konkurrenterne målt på bæredygtighed.

Ambitionsniveauet er højt

Hvad angår strategisk udviklingsniveau, er der 26 % som giver udtryk for at deres virksomhed befinder sig på et transformativt niveau, hvor man bidrager til at løfte barren for hele branchen – i netværk og samarbejde med eksterne interessenter. 30 % oplever at bæredygtighed er fuldt ud integreret i virksomheden, mens 28 % ser bæredygtighed som en mere isoleret indsats. Endelig er der 12 %, som oplever at det er ’business as usual’, mens kun 2 % mener, at deres forretning slet ikke har noget med bæredygtighed at gøre.

Med tanke på den jævne helhedsvurdering er det overraskende, at over halvdelen (56 %) af undersøgelsens ledere er parate til at placere deres virksomhed i den transformative eller integrerede kategori (det ville være interessant at undersøge om de pågældende virksomheders mellemledere ville drage de samme konklusioner. Det kan der dog ikke siges noget om ud fra den foreliggende undersøgelse). Hvad der derimod kan siges noget om, er hvilket udviklingsstadie lederne ”håber”, at deres virksomhed vil befinde sig på om 10 år. Her er billedet klart: 45 % sigter efter en transformativ strategi, og andre 45 % sigter efter en integreret strategi. Ambitionsniveauet er med andre ord højt hos langt de fleste.

Viljen til at gentænke forretningsmodellen er begrænset

Det er bemærkelsesværdigt, at det kun er 35 %, som ser et stort behov for grundigt at gentænke og ændre virksomhedens forretningsmodel og værdiskabelse – med henblik på at skabe en mere bæredygtig forretning. Dette på trods af, at det kun er 40 % af undersøgelsens ledere, der vil beskrive deres virksomhed som helt eller overvejende ”grøn”.

Undersøgelsen viser ikke overraskende, at de største udfordringer har at gøre med miljødelen af bæredygtighed (til sammenligning med den sociale del). 36 % mener at deres forretning i høj eller meget høj grad er miljømæssigt bæredygtig, mens 63 % mener, at dette kun i nogen eller mindre grad –  eller slet ikke – er tilfældet.

Virksomhederne står over for store organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer

Hvor godt er virksomhederne så rustet organisatorisk og ledelsesmæssigt til at håndtere den grønne omstilling? Her indikerer undersøgelsen, at der er særlige udfordringer forbundet med bestyrelsesarbejdet (og dermed også G’et i ESG) og mobilisering af virksomhedens mellemledere.

Det er bemærkelsesværdigt, at kun 39 % af undersøgelsens ledere vurderer, at virksomhedens nuværende bestyrelse er kvalificeret i forhold til at håndtere spørgsmål om bæredygtighed og ’ESG ’ (Environmental, Social, and (Corporate) Governance), mens 52 % vurderer, at det kun i nogen eller mindre grad er tilfældet. Det skal sammenholdes med, at hele 63 % mener, at bæredygtighedskriterier fremover bør indgå i sammensætningen af virksomhedens bestyrelse.

Det er også bemærkelsesværdigt, at kun 31 % oplever at bæredygtighed som tankegang er integreret og dermed retningsgivende blandt virksomhedens mellemledere, mens 62 % oplever, at dette kun i nogen eller mindre grad er tilfældet. Dette skal ses i lyset af, at 68 % mener, at det er vigtigt at virksomhedens mellemledere er med på vognen, at kun 34 % oplever at der bliver gjort en aktiv indsats for at inddrage og engagere mellemlederne i arbejdet med bæredygtighed, og at kun 18 % oplever, at mellemledere har incitamenter til at gøre en indsats inden for bæredygtighed.

Ikke mindst på disse områder lægger undersøgelsen op til interessante diskussioner blandt VL’s medlemmer.

Endelig skal virksomhederne være parate til at kommunikere og stå ved deres bæredygtighedsambitioner

Hvad angår virksomhedens eksterne kommunikation finder 84 % af undersøgelsens ledere, at det er vigtigt, at virksomheder tør formulere ambitiøse bæredygtighedsmål, også selvom de endnu ikke ved, hvordan de skal nå dem. Det er bemærkelsesværdigt sammenholdt med, at ikke mindre end 89 % samtidig synes, at det er vigtigt at virksomheder undgår ’greenwashing’ og lader være med at kommunikere bæredygtighedsmål, som de ikke kan leve op til. En mulig tolkning af disse potentielt modstridende resultater er, at det er godt at være ambitiøs, men at man skal være tydelig i sin kommunikation og undgå at love for meget.

40 % vurderer, at deres virksomhed evner at kommunikere åbent om udfordringer, dilemmaer og vanskelige afvejninger i arbejdet med bæredygtighed, mens 58 % oplever, at dette kun i nogen eller mindre grad –  eller slet ikke- er tilfældet. Også her er der tydeligvis plads til forbedringer.

Om ”sårbarhed” og grøn omstilling

”Grundighed”, ”åbenhed”, ”naturlighed” og ”sårbarhed” var nogle af de nøgleord om bæredygtighed, der blev diskuteret på VLDøgnet. Ikke mindst ”sårbarhed” er et godt ord til at beskrive, hvad virksomhederne skal turde i en omskiftelig verden, hvor forventninger og krav om bæredygtighed og ansvarlighed hele tiden er i bevægelse. De skal turde være åbne; ikke blot om resultater og målsætninger, men også om udfordringer, dilemmaer og vanskelige problemer og afvejninger.

Vi udlovede 10 æsker chokolade blandt besvarelserne!

Vi har i VL udtrukket 10 vindere af en Michelsen chokolade æske blandt de VL medlemmer, der besvarede medlemsanalysen. Chokoladen er sendt til:

Marie Munk, CFO, Det Kongelige Teater (VL10)
Mads Kann-Rasmussen, CEO, VKR Holding A/S (VL2)
Morten Felding, CEO, Convena Distribution A/S (VL36)
Ib Enevoldsen, Adm. direktør, Rambøll Danmark A/S (VL55)
Ralf Dujardin, Direktør, Dujardin A/S (VL58)
Maiken Lykke Country Manager, Sopra Steria A/S (VL7)
Henrik Koska, Adm. direktør, NetSolutions (VL79)
Nina Mathiesen, Adm. direktør, Cobe (VL5)
Marianne Stolt, Direktør, Levring & Levring (VL55)
Martin Zunda, Adm. direktør, DSB Service & Retail (VL32)

500 erhvervsledere var samlet på årets VL Døgn hvor stemningen såvel som ambitionsniveauet var højt. VL medlemmerne diskuterede bæredygtigt lederskab og i fællesskab udformede de VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Af Kommunikationsbureauet FRIDAY

Klokken 10:00 onsdag den 25. maj kunne VL Selskabets formand Lisbeth Knudsen byde de ca. 500 VL-medlemmer velkommen til VL Døgnet 2022 i Tivoli Congress Center under overskriften ’Sustainable Leadership Live!”

Og det var tydeligvis et emne, der kaldte på stor entusiasme og diskussionslyst hele vejen rundt.

Formiddagen bød på højaktuelle Keynotes med hver deres speciale indenfor Sustainable Leadership, og to veloplagte paneler debatterede og perspektiverede årstemaet. Panelerne blev modereret af Clement Kjersgaard og bestod af Young Changemakers fra organisationen SAGA, eksperter og VL medlemmer med særligt speciale indenfor temaet.

Survey: Vi er langt fra i mål endnu

Forud for VL Døgnet havde VL Selskabet i samarbejde med analyseinstituttet Megafon og associate professor and academic director of CBS Sustainability Steen Vallentin fået udarbejdet en survey, der tager pulsen på bæredygtig omstilling i de danske virksomheder.

Survey’ens konklusioner er relativt klare. Ambitionerne og viljen til bæredygtighed er i den grad til stede i de danske virksomheder. Man er på vej, men der er stadig et stykke vej at gå, før man er i mål. Læ mere i vedhæftet presseomtale.

Lisbeth Knudsen, bestyrelsesformand for VL, summerede sammenhængen mellem situationsbilledet og ambitionerne op således:

”Jeg noterer mig, at der er store ambitioner i forhold til sustainable leadership i de danske virksomheder. Der er så afgjort en god og rigtig bevægelse i gang, men stadig et stykke vej til at nå målet. Derfor er jeg også ekstra glad for VL’s 10 Bud. De peger fremad, og de viser, at virksomhederne er villige til at tage et stort medansvar for, at Danmark kan nå sine mål for bæredygtighed.”

VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership

Det meste af eftermiddagen var sat af til ’Let’s Lead the Change Together’, hvor deltagerne i grupper skulle arbejde med konkrete cases og dilemmaer inden for Sustainable Leadership. Målet for eftermiddagen var, at deltagerne sammen skulle udforme VL’s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Det kom der mange gode og ivrige diskussioner ud af, og sammen fik deltagerne udformet nogle uhyre ambitiøse mål for det fremtidige bæredygtige lederskab.

Adm. Direktør i VL Selskabet Ida Bratting Kongsted var rigtig glad for VL Døgnet 2022 og særligt eftermiddagens ’Let’s lead the Change together’:

”Jeg er virkelig stolt over, hvordan VL-medlemmernes virksomheder med vores 10 Bud på Sustainable Leadership tager ansvar. Det er meget opmuntrende og vidtgående, og det har også været spændende at arbejde med. Og det er vigtigt, for ligegyldigt hvor meget FN, regeringen, stater og offentlige myndigheder sætter fokus på det her emne, så bliver den bæredygtige dagsorden først for alvor flyttet, hvis virksomhederne tager fat,” udtaler Ida.

Verden har behov for store mængder af grøn energi. Start up virksomheden Copenhagen Atomics har etableret sig som et bud på en aktør, der vil bidrage til reducere vores afhængighed af fossile energikilder. VL Nyt har talt med Thomas Jam Pedersen, der er co-founder og aktiv bestyrelsesformand og Flemming Egtved, VL91, der hjælper til som rådgiver, om ledelsesopgaven i en start-up.

• I vor optik er Verdensmålene noget af det mest geniale, der er sket i nyere tid inden for global governance. Det er lykkes at lave en fælles referenceramme, som et globalt sprog vi alle kan tale ind i. Det er glædeligt, for det er nødvendigt og måske i sidste øjeblik. Alle virksomheder bør tænke Verdensmål i deres value proposition, det bør være en forudsætning. Vi kan vi ikke vente på, at andre ”går vejen” for os – vi må alle gå kollektivt såvel som individuelt.

Det er start-replikken for Thomas Jam Pedersen og Flemming Egtved, når de vil fortælle om Copenhagen Atomics, en start-up inden for vedvarende energi med globale aspirationer. Copenhagen Atomics er kommet langt, men der er stadig en lang rejse foran firmaet.

• Vi ser os som en dansk ”front runner” og håber, at vi kan bidrage til at skabe et nyt dansk industrieventyr. Velvidende at A-kraft endnu ikke er en del af løsningen for Danmark, så kan vi som kraftcenter i Danmark skabe megen værdi i landet. Men det er givet, at når vi i 2025 skal starte vores første reaktor med radioaktivt materiale i et test-miljø, så vil det foregå i et andet land end Danmark, fortæller Thomas Jam Pedersen.

I 2022 er selskabets udfordring at klargøre den første prototype-reaktor (teknologien er udviklet), som kommer til at køre på vand og senere salt. Målet er at sikre, at alt fungerer i udvikling og test. Med andre ord er den afgørende udfordring at færdigudvikle teknologien og derigennem bevise, at det lader sig gøre at producere energi fra små modulære reaktorer, der brænder affald, og som kan fungere i mindre strukturer end traditionel a-kraft.

Hvad er de største aktuelle udfordringer?

• Vi skal i Copenhagen Atomics opretholde vores finansielle grundlag, og behovet for funding vil stige i de kommende år, fortæller Thomas Jam Pedersen, og fortsætter,
• Jeg vurderer bestemt at det er muligt. Vi er i god form og har vist vores evne til at planlægge, da vi udviklede produktet. Kombineret med det store potentielle bidrag til energiforsyning i en tid med grøn omstilling, så er vi meget optimistiske.

Een ting er finansieringen. Noget andet og lige så grundlæggende er at få testet prototypen.

• Når prototypen er testet, skaleres den til fuld-størrelse, som også testes med det rigtige salt, dog uden radioaktivt-materiale. Herefter skal den første rigtige test med radioaktivt materiale finde sted, hvilket bliver i udlandet (England, Holland, Sverige, Frankrig eller USA) i løbet af 2025. Afslutningsvis skal reaktoren gennem den endelige godkendelse forud for kommerciel drift i 2028, fortæller Flemming Egtved, VL91, der bidrager som rådgiver for virksomheden.

Hvad er de ledelsesmæssige udfordringer?

Copenhagen Atomics skal i de kommende år bevæge sig fra Søborg til verden og fra en udviklingsorganisation til en global aktør. Copenhagen Atomics fordrer selvsagt, at dets aftagerlande har en lovgivning om a-kraft, hvorfor Danmark ikke bliver aktuelt på den korte bane.

• Derfor skal vi finde kunderne, hvor der er behov for store mængder energi – eksempelvis grøn-ammoniak i PtX-løsninger samt i geografier uden for OECD, men i politisk stabile og ikke agressor lande (materialet i en Copenhagen Atomics waste burner kan ikke bruges til a-våben, men det er radioaktivt). Teknologien kan udbredes til afsidesliggende steder, hvor der er behov for store mængder energi, fortæller Thomas Jam Pedersen.

Det betyder at der bliver en række forskellige ledelsesmæssige udfordringer, som skal håndteres parallelt med finansierings-udfordringer og de mange tekniske udfordringer med produkter.

• Så ledelsesmæssigt skal Copenhagen Atomics skalere i flere retninger. Vi skal færdigudvikle vores teknologi, søge godkendelse, planlægge og etablere produktion, etablere go-to-market organisation og sikre et fortsat godt finansieringsgrundlag. Der er rigeligt at se til, siger Thomas Jam Pedersen, der dog understreger, at organisationen er en vigtig prioritet.
• For at vi kan realisere vores ambitioner, skal vi parallelt bygge organisationen. Og det er på kort tid, vi skal udbrede den globalt – særligt i forhold til myndigheder – og vi skal sikre igangsættelse.

Hvordan positionerer I jer som helt ny virksomhed i bæredygtigheds-agendaen, fx inden for ESG-terminologien?

• Virksomheden er født ind i ESG-terminologien, faktisk med det ene mål at bidrage til energiforsyningen under hensyn til den nødvendige omstilling, fortæller Flemming Egtved
• Det modulære design muliggør distribution af energi til steder i verden, hvor der ikke er infrastruktur, men hvor energibehovet vil være markant stigende. Der vil være geopolitiske hensyn på rejsen, men tanken er billig grøn energi, der samtidig er med til at løse et affaldsproblem fra atomindustrien, afslutter Flemming Egtved.

Mette Tingskov er startet som projektleder i VL Selskabet per 1. januar 2022. Solid erfaring med ledelse, og en spændende international baggrund, er nogle af ingredienserne i det nye set-up i VL Selskabet. Læs mere om Mette her – og hvad hendes rolle er i VL.

Af Anders Monrad Rendtorff

Hvad er din opfattelse af VL Selskabet?

Jeg har set VL som et meget aktivt netværk med solide traditioner og med en dyb faglighed inden for ledelse. Det har jeg fået bekræftet, efter jeg er startet som projektleder og nu også ser Selskabet indefra. Jeg er vild med det høje ambitionsniveau, der sættes fra Ida’s og bestyrelsens side. Og det passer mig personligt rigtig godt, at vi stræber efter, at alt, hvad vi laver til medlemmerne, har høj kvalitet og er nøje gennemtænkt.

Hvilken rolle kan VL Selskabet spille i samfundet?

Da jeg lige var startet, blev jeg sat til at undersøge, hvad der skulle til for både at fastholde og tiltrække flere kvinder i grupperne. Da jeg gennemlæste svarene, blev det klart for mig, at VL Selskabet i kraft af sin størrelse, sin lange eksistens og ikke mindst sin samling af dygtige kvindelige, som mandlige ledere, på højt niveau, spiller en stor rolle i samfundet.

Vores impact er stor og det har en afgørende betydning, hvad vores medlemmer mener og siger.

Jeg synes også, at det indebærer et ansvar og en forpligtelse i forhold til at tage agendaen og støtte medlemmerne med både viden og information omkring det, der foregår i samfundet her og nu.

Jeg synes, at et oplagt eksempel er, da vi udsatte en planlagt virtuel episode til fordel for en mere højaktuel episode om krigen i Ukraine – og hvordan vores medlemmers virksomheder bliver påvirket.

Hvorfor synes du, at det spændende at arbejde med ledelse?

For mig har mennesket i arbejdslivet altid været spændende og noget jeg igennem mine tidligere jobs har beskæftiget mig med. Ledelse er vigtig på det personlige plan, ledelse er vigtig for lederens egen udvikling – men ledelsesstil og strategi har samtidig en stor betydning for en masse medarbejdere og for det samfund, vi lever i. Der ligger et stort ansvar i at sætte en retning og anlægge en stil.

Så jeg synes, det er super spændende (og privilegeret), at jeg kan få lov til at være med til inspirere og engagere danske ledere igennem VL Selskabets tiltag, udgivelser og arrangementer.

Hvad bliver dine arbejdsområder?

Mit primære arbejdsområde er at være medskaber og efterse den faglige substans i det, vi laver i VL. Jeg er projektleder på VL Døgnet, jeg styrer og koordinerer forarbejdet til vores virtuelle episoder, jeg deltager i produktion og lancering af analyser blandt medlemmerne, jeg poster relevant VL information på LinkedIn og i nyhedsbreve til medlemmerne og meget mere!

Hvad glæder du dig mest til?

Til at få et års cyklus i VL under huden 😊. Vi er et lille team og vi har travlt, så jeg glæder mig bare til at blive lidt mere rutineret!

Behind the Scenes – hvordan planlægger du VL Døgnet?

Hvordan arbejder du med VL Døgnet?

Arbejdet med VL Døgnet tager afsæt i VL’s årstema. Det er afsættet for både hvilke eksperter og virksomhedsledere, vi opsøger og for dem, vi vælger at samarbejde med.
I år er Sustainable Leadership vores tema. Udover at bemande vores virtuelle episoder (der leder op til VL Døgnet) med relevante paneldeltagere, ligger der også et arbejde i at forme indholdet under temaet. Det har været rigtig sjovt og udfordrende, at finde de rigtige inspiratorer/talere og det er en lang proces!
Det har været særdeles hjælpsomt for processen med de mange fine input fra VL’s Advisory Board, som vi etablerede i januar samt fra bestyrelsen – vi læner os heldigvis opad mange kloge mennesker.
Logistikken i at få talere på plads, især efter at World Economic Forum, DAVOS topmødet blev flyttet til samme tidspunkt som VL Døgnet, vil jeg slet ikke underholde med her….
 

Hvad er dit primære fokus?

At vi overholder de høje VL-standarder og lytter til alle de kloge mennesker, hvis viden vi har adgang til.
 

Hvad er de vigtigste ingredienser til at skabe et godt event?

Når det er i VL regi giver det sig selv, at første prioritet er en høj faglighed på talere og paneldebatter – og at vi i VL er lydhøre overfor, hvad medlemmerne ønsker. Det er jo derfor, at det kommende VL Døgn bliver mere interaktivt, engagerende og deltagende, da det har været et stort ønske fra mange medlemmer.
Det andet, jeg vil nævne, er, at vi har de rigtige ressourcer at trække på. Jeg er vild med det lille team, der er i VL Selskabet – det er kun dygtige folk med hver deres speciale, og der er en helt utrolig positiv vibe altid.
 

Hvad er den aktuelle status for projektet?

Jeg er meget glad for, hvor vi er nået til lige nu. Vi har fået vores hovedtalere på plads og der ligger en drejebog for dagen. Og så arbejder vi intenst med den interaktive proces om eftermiddagen – det skal nok blive rigtig godt!

Bæredygtig Ledelse er et af tidens helt store buzzwords, som tilmed er på tapetet som Episode 4, onsdag d. 11. maj kl. 8.30 til 9.20. Et erfarent panel vil fokusere på ledelsesaspektet af Sustainable Leadership, diskutere hvad det betyder, og hvordan man kan arbejde med det? VL Nyt har derfor talt med en af panel-deltagerne, CEO Anne Marie Jess Hansen fra CBS Executive Fonden, VL66 

Af Anders Monrad Rendtorff

Der er mange forskellige opfattelser af Sustainable Leadership. Det er et relativt nyt begreb, som selvsagt knytter sig til den globale bevægelse mod bæredygtighed. Men begrebet kan godt oversættes og kan sagtens anvendes i praksis.

• Kort sagt handler bæredygtig ledelse om tillid. Du skal eksempelvis lede bæredygtigt for at være i stand til at tiltrække det talent, som du har brug for. Og ledestjernen for din ledelse er i min optik, det purpose, som virksomheden eller organisationen arbejder efter. Det er de to vigtigste ord for moderne ledelse – og konsekvensen er derfor også, at man i dag ikke kan nøjes med at fokusere på den finansielle bundlinje. Man skal ganske enkelt levere bredere end bare finanserne, fortæller Anne Marie Jess Hansen, der er CEO for CBS Executive Fonden og dermed iagttager rigtig mange ledere, som deltager på executive forløb.
• Tillid er populært sagt den ny møntfod, som alt skal måles efter. Og dit positive afkast skal derfor måles på flere parametre, understreger Anne Marie Jess Hansen.

Status: Bevægelsen er i gang

Men hvor langt er man egentligt med bæredygtig ledelse? Hvad er status her i Danmark og ude i verden?

• Ledelse og ledere er i bevægelse. Det er der ingen tvivl om. Det er det vigtigste budskab. Nogle er langt, andre lidt kortere, men det synes jeg ikke, man skal moralisere for meget over. For det at være i gang er afgørende. Og dermed er den centrale pointe måske snarere, hvad der sker, hvis du ikke er i gang? Hvis virksomheden ikke er optaget af bæredygtig ledelse, siger Anne Marie og understreger
• Jeg har en klar forventning om, at de virksomheder, der ikke er med, vil blive irrelevante. Og dermed forsvinde over tid. Bevægelsen er i gang, og det går ikke væk, forudser Anne Marie Jess Hansen.

Hvordan kan den enkelte leder opleve det?

• De bedste ord, jeg kan give til den enkelte leder, er autenticitet og følgeskab. Kan du walk the talk og skabe følgeskab, så er du godt på vej som bæredygtig leder. Et eksempel er jo, om du er en leder, som medarbejdere gerne vil ledes af. Og som bliver genvalgt, for eksempel hvis du har skiftet job, og medarbejderne gerne vil med. Det er jo blot et eksempel på autentisk lederskab, hvor du som medarbejder ved, hvor du har din leder. Og det er dokumenteret i stor skala, at god ledelse er afgørende vigtigt for performance, for trivsel, for engagement og motivation, fortæller Anne Marie.

PS – Hvordan sikrer vi, at vi får alle med?

Sustainable Leadership lyder godt og kan sagtens beskyldes for at være endnu et smart ledelsesmæssigt buzzword, som man bliver euforisk over i en kort periode – og så bliver det erstattet af noget andet.

• Jeg er helt sikker på, at bæredygtig ledelse er meget mere end buzzword. Det repræsenterer både en ny hygiejne-faktor, en laveste fællesnævner for ledelse samtidig med, det repræsenterer et meget spændende udviklingsperspektiv, der ultimativt handler om at bevæge sig fra empowerment til self-management. Eller måske mere populært, en bevægelse fra det klassiske management til reelt lederskab, hvor lederen på grund af sin succes med at skabe med-ledelse i nogen grad har overflødiggjort sig selv. Og derfor kan fokusere på retning, inspiration etc.. Men. Inden vi kommer så langt, er jeg meget opmærksom på, om vi får alle med. Får vi bredt begrebet godt nok ud, får vi integreret både white- og blue-collar? Eller risikerer vi at gøre begrebet bæredygtig ledelse for eksklusivt? Det vil jeg være meget opmærksom på i de kommende år, afslutter Anne Marie Jess Hansen.

Mikkel Severin inviteret keynote speaker på VL Døgnet d. 25. maj samt næste Årstema episode den 11. maj. Mikkel Severin er ekspert i Emotionel Intelligens – EQ, og fokuserer på, hvordan ledelse kan blive mere bæredygtig. Hovedpointen er, at de allerfleste af en given organisations udfordringer bunder i følelsesmæssige temaer, og at løsningen derfor bliver at håndtere dem bedre. For kan man f.eks. være en bæredygtig virksomhed, hvis man gør folk syge?

Emotionel Intelligens. Det er et nyt begreb inden for ledelse, som er i familie med fx Psykologisk Tryghed. Det er et klassisk begreb, som faktisk stammer helt tilbage fra det antikke Grækenland, hvor et nøgle-mantra jo var: Kend Dig Selv. Kort sagt betyder Emotionel Intelligens evnen til at styre andres og egne følelser i positive retninger for at blive succesfuld. Det kræver kompetencer som selvindsigt, empati og selv-regulering. Eller med andre ord at kende sig selv for at være en dygtig leder. Men selvom det kan lyde ganske banalt, så er det ikke emotionel intelligens, der i dag dominerer praktisk ledelse.

Problemet? Alle udfordringer bunder i følelser

Emotionel Intelligens kan godt lyde lidt for blødt. Især når erhvervslivet er domineret af fokus på IQ, som jo på mange måder er den underliggende præmis for test-regimer, for ansættelse og for forfremmelser.

• Men det går jo ikke så godt. Vi oplever ekstremt meget stress og lav tilfredshed i organisationerne. Engagementet er vigende.
  • 37% overvejer at sige deres job op pga. forholdet til nærmeste leder. Tallet er 52% for SMV-segmentet.
  • 84% af digitale transformationer leverer ikke den forventede ROI.
  • 50-90% af strategiske projekter fejler.

• Der er stress, udbrændthed og frygt mange steder. En stor andel medarbejdere tænker mere på at sige op og er udkørt end glæder sig til de næste store projekter, fortæller Mikkel Severin, som også giver et typisk paradoks.
• De fleste mennesker har en såkaldt betinget tilgang til motivation og tilfredshed. For det er typisk at sige: ”Når vi når rundt om det næste hjørne, så skal det nok blive godt…”, ”når først vi får fikset det her store projekt, så…”. Men det er jo omvendt, og derfor taler man på Harvard Universitet også om en revolution: de gode følelser skaber resultatet og succes. Ikke omvendt. Du kan kun nå det næste hjørne og lave projektet på en bæredygtig måde, hvis du allerede er motiveret, føler dig anerkendt og kort sagt har arbejdsglæde. Så vi har en 100% forkert opfattelse af, hvad der skaber succes. Derfor har de absolut bedst performende organisationer generelt set også strukturer, der er radikalt anderledes end gennemsnittet, bl.a. er medarbejderne en af de absolutte topprioriteter, og på den måde skaber de en ubetinget konkurrencefordel” fortæller Mikkel Severin.

Emotionel Intelligens bør være en central strategisk prioritet

For Mikkel Severin er businesscasen ret enkel.

• Ledere med høj EQ (emotionel intelligens) leverer op til 390% højere inkrementel omsætning end ledere med lav EQ, og EQ er op til 8 gange så betydende for omsætningen som høj IQ. Hvorfor? Jo, disse ledere forbedrer arbejdsmiljøet, de fastholder de bedste, udvikler talenter, de nedbryder siloer, skaber sandt teamwork, de løser konflikter (ja, ofte før de opstår), de skaber psykologisk tryghed og buy-in og dermed stærkere implementering. De er dem, der er i stand til at få ROI på strategiske beslutninger og få dem eksekveret. Og så skaber de bedre kunderelationer, fortæller Mikkel Severin, der understreger,
• Kort sagt afkoder de sig selv og andre hurtigt og effektivt. Og når 70% af kommunikation er følelser, giver det jo sig selv, at det er meget effektivt.

Derfor er det Mikkel Severins vurdering, at begrebet Emotionel Intelligens (EQ) bør være en strategisk prioritet for virksomheder og organisationer. Og måske skal man ikke stoppe her.

• For mig er min agenda ”EQ som strategisk prioritet” ikke begrænset til C25, Gazelle-virksomheder eller andre organisationer, jeg rådgiver. Jeg synes, at der er tale om en agenda for samfundet som sådan. For resultatet af den måde, som vi leder og organiserer på, giver ganske fatale resultater i form af fravær af engagement og alt for høje niveauer af stress og sygdom i forbindelse med at arbejde, tårnhøje økonomiske og menneskelige omkostninger og lavere omsætning, understreger Mikkel Severin.

Den enkle, men svære løsning: Lær at lytte. Ordentligt

Men hvad kan så være løsninger? Hvad kan man gøre ved det som leder og ledelse.

• Det kan synes banalt, men det allervigtigste værktøj er at lære at lytte. Og at lytte på særlig måde. Jeg kalder det niveau 5, som betyder at man lytter for at forstå, selvom det man lytter på kan være modstridende mod det, man selv umiddelbart synes eller tror. Det kræver, at man tør at være oprigtig nysgerrig, og at man tør at være fleksibel i sin opfattelse. I den sammenhæng hjælper det bl.a. også, når folk får kendskab til neuroscience, og hvad studierne viser micro expressions, og hvordan folks følelser bliver vist i ansigtet samt teknologiens impact på hjernen, nærvær og empati og en lang række teknikker, siger Mikkel Severin.

Der er selvfølgelig andre værktøjer og løsninger, hvis man som leder eller lederteam vil arbejde mere med emotionel intelligens. Det er eksempelvis at prioritere 360 graders målinger, hvor man sikrer sig, at man får reel og bred feedback om sin adfærd. Og det kan være enkle vaner i egen adfærd.

• Forestil dig at du hver aften inden sengetid går din dag igennem og reflekterer over i hvilke situationer, du havde god impact. Det tager ikke mere end fem minutter, men tænk over hvilken selvindsigt, du hurtigt kan få. Min erfaring er, at et af de allerstørste blindspots er, hvor få der tænker over det impact, de har på andre mennesker. I særdeleshed, hvis de er ledere, hvor der ikke skal meget til for at genere et frygtbaseret klima, der ødelægger psykologisk tryghed og får performance, innovation og kreativitet til at gå stejlt nedad

Men det er selvfølgelig ikke så nemt, som det lyder. For den ubønhørlige logik i emotionel intelligens er jo, at dem der i forvejen er gode til det, bare bliver bedre. Mens ledere, der ikke er gode, ofte naturligt vil møde ideerne med megen modstand. Og dertil er der et kedeligt faktum: Nemlig, at jo mere stresset, jo mindre evne til at lytte, det styrker jo paradoksalt nok min pointe.

• En af de seneste undersøgelser fra Egon Zehnder viser, at topledere mener, at deres største blindspot er at lytte. Faktisk angiver hele 45% af topledere, at det er deres største blindspot. Mine data fra 360 graders undersøgelser indikerer, at det tal er markant højere. De 45% er jo også kun selvevalueringer. Der, hvor mine klienter for alvor accelerer og skaber massive resultater er, når de lærer strategisk empati. Når de forstår og lærer det, forsvinder mange af deres udfordringer, for alt begynder så at glide meget smidigere og teams bliver suverænt effektive. Hvis vi fortsætter derudaf, kommer vi ganske enkelt til at gøre mere skade end gavn. Derfor er der for mig ingen vej udenom. Lad os fokusere på at lytte – og forstå at netop forståelsen og anerkendelse er den væsentligste faktor for motivation og arbejdsglæde. Og så kan vi få den performance, den glæde og de hele mennesker, som vi alle higer efter, afslutter Mikkel Severin.

Emotionel Intelligens bør være en central strategisk prioritet

For Mikkel Severin er businesscasen ret enkel.

• Ledere med høj EQ (emotionel intelligens) leverer op til 390% højere inkrementel omsætning end ledere med lav EQ, og EQ er op til 8 gange så betydende for omsætningen som høj IQ. Hvorfor? Jo, disse ledere forbedrer arbejdsmiljøet, de fastholder de bedste, udvikler talenter, de nedbryder siloer, skaber sandt teamwork, de løser konflikter (ja, ofte før de opstår), de skaber psykologisk tryghed og buy-in og dermed stærkere implementering. De er dem, der er i stand til at få ROI på strategiske beslutninger og få dem eksekveret. Og så skaber de bedre kunderelationer, fortæller Mikkel Severin, der understreger,
• Kort sagt afkoder de sig selv og andre hurtigt og effektivt. Og når 70% af kommunikation er følelser, giver det jo sig selv, at det er meget effektivt.

Derfor er det Mikkel Severins vurdering, at begrebet Emotionel Intelligens (EQ) bør være en strategisk prioritet for virksomheder og organisationer. Og måske skal man ikke stoppe her.

• For mig er min agenda ”EQ som strategisk prioritet” ikke begrænset til C25, Gazelle-virksomheder eller andre organisationer, jeg rådgiver. Jeg synes, at der er tale om en agenda for samfundet som sådan. For resultatet af den måde, som vi leder og organiserer på, giver ganske fatale resultater i form af fravær af engagement og alt for høje niveauer af stress og sygdom i forbindelse med at arbejde, tårnhøje økonomiske og menneskelige omkostninger og lavere omsætning, understreger Mikkel Severin.

Den enkle, men svære løsning: Lær at lytte. Ordentligt

Men hvad kan så være løsninger? Hvad kan man gøre ved det som leder og ledelse.

• Det kan synes banalt, men det allervigtigste værktøj er at lære at lytte. Og at lytte på særlig måde. Jeg kalder det niveau 5, som betyder at man lytter for at forstå, selvom det man lytter på kan være modstridende mod det, man selv umiddelbart synes eller tror. Det kræver, at man tør at være oprigtig nysgerrig, og at man tør at være fleksibel i sin opfattelse. I den sammenhæng hjælper det bl.a. også, når folk får kendskab til neuroscience, og hvad studierne viser micro expressions, og hvordan folks følelser bliver vist i ansigtet samt teknologiens impact på hjernen, nærvær og empati og en lang række teknikker, siger Mikkel Severin.

Der er selvfølgelig andre værktøjer og løsninger, hvis man som leder eller lederteam vil arbejde mere med emotionel intelligens. Det er eksempelvis at prioritere 360 graders målinger, hvor man sikrer sig, at man får reel og bred feedback om sin adfærd. Og det kan være enkle vaner i egen adfærd.

• Forestil dig at du hver aften inden sengetid går din dag igennem og reflekterer over i hvilke situationer, du havde god impact. Det tager ikke mere end fem minutter, men tænk over hvilken selvindsigt, du hurtigt kan få. Min erfaring er, at et af de allerstørste blindspots er, hvor få der tænker over det impact, de har på andre mennesker. I særdeleshed, hvis de er ledere, hvor der ikke skal meget til for at genere et frygtbaseret klima, der ødelægger psykologisk tryghed og får performance, innovation og kreativitet til at gå stejlt nedad

Men det er selvfølgelig ikke så nemt, som det lyder. For den ubønhørlige logik i emotionel intelligens er jo, at dem der i forvejen er gode til det, bare bliver bedre. Mens ledere, der ikke er gode, ofte naturligt vil møde ideerne med megen modstand. Og dertil er der et kedeligt faktum: Nemlig, at jo mere stresset, jo mindre evne til at lytte, det styrker jo paradoksalt nok min pointe.

• En af de seneste undersøgelser fra Egon Zehnder viser, at topledere mener, at deres største blindspot er at lytte. Faktisk angiver hele 45% af topledere, at det er deres største blindspot. Mine data fra 360 graders undersøgelser indikerer, at det tal er markant højere. De 45% er jo også kun selvevalueringer. Der, hvor mine klienter for alvor accelerer og skaber massive resultater er, når de lærer strategisk empati. Når de forstår og lærer det, forsvinder mange af deres udfordringer, for alt begynder så at glide meget smidigere og teams bliver suverænt effektive. Hvis vi fortsætter derudaf, kommer vi ganske enkelt til at gøre mere skade end gavn. Derfor er der for mig ingen vej udenom. Lad os fokusere på at lytte – og forstå at netop forståelsen og anerkendelse er den væsentligste faktor for motivation og arbejdsglæde. Og så kan vi få den performance, den glæde og de hele mennesker, som vi alle higer efter, afslutter Mikkel Severin.

Få her en forsmag på Mikkel Severins pointer om bæredygtig ledelse:

Det er med stolthed, at vi kan præsentere et absolut topnavn fra den internationale bæredygtigheds-scene på årets VL Døgn. Mark Watts, Executive Director for C40, Cities Leadership Group og Senior Associate ved University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership, vil være med virtuelt som afsluttende keynote speaker.

Det er en velkendt organisation, der leverer den afsluttende keynote til VL Døgnet. Eric Garcetti, borgmester i Los Angeles, gav for et par år siden en fremragende keynote på VL’s generalforsamling, og understregede allerede dengang, hvor afgørende en global stemme sammenslutningen af storbyerne under C40-netværket har.

Mark Watts er ekspert i Sustainable Leadership

Denne gang er det Mark Watts, der går på som keynote. Mark har tidligere været rådgiver for bl.a. Londons borgmester og har siden 2013 været en ledende figur i C40, der i den periode og under hans lederskab har gennemgået en betydelig vækst.

Mark Watts giver svar på, hvor langt C40 initiativet er kommet i forhold til at udvikle bæredygtige byer, og hvilken betydning Corona har haft for denne udvikling.

Mark Watts er ikke alene leder af C40 initiativet – men også Senior Associate ved Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Her beskæftiger han sig samtidig indgående med virksomhedernes omstilling til Sustainable Leadership.

Hvad vil Mark Watts tale om på VL Døgnet?

Aktuelt hjælper han borgmestrene i verdens største byer med at stå i spidsen for den grønne omstilling.

Men hvad skal virksomhedernes ledere gøre for at komme med på vognen? Det vil Mark Watts give sine bud på.

Virksomhederne er i centrum for den globale omstilling til bæredygtighed. Ingen løsning på klima-, økologi- og ulighedskrisen er mulig uden forretningsmæssig handling. I løbet af det næste årti bliver virksomheder nødt til at tilpasse purpose, strategi og ambition til langsigtet værdiskabelse for samfundet. Dette både for at motivere deres medarbejdere, og for at vækste kommercielt som en bæredygtig virksomhed. Ikke mindst når nu Corona pandemien, usikkerhed omkring forsyningskæderne, den internationale energikrise og krigen i Ukraine presser sig på.