Af Eva Andersen

Hvordan skal fremtidens VL tegnes? Det var det store tema, da VL Selskabet onsdag tog hul på en Danmarks-turné, som i den kommende tid skal formidle og sikre input fra alle VL-grupperne til det videre strategiarbejde.

Turen begyndte i Aalborg og fortsatte senere samme dag til Aarhus. Begge steder var mere end 80 pct. af de lokale grupper repræsenteret, og energien og diskussionslysten var stor.

-Vi glæder os til at høre jeres input, så vi sammen kan sikre, at VL bevarer positionen som landets tungeste og mest indflydelsesrige topledernetværk, indledte direktør Ida Bratting Kongsted og skød dermed gang i formidlingen af den strategiproces, som skal tegne fremtidens VL.

Hun lagde op til en tæt dialog med formændene om potentiale og muligheder i VL som organisation og i de enkelte grupper, og så var det tid til at gå sammen i workshops.

I de kommende uger fortsætter turen – i næste uge går den til Vejle og Odense og bagefter venter to møder i København.

Vel mødt, vi glæder os til at høre jeres gode input.

Det er indtjening, stærke kunderelationer og fastholdelse af eksisterende medarbejdere, der dominerer danske lederes prioriteringsliste for 2021. Den grønne dagsorden står ikke nær så højt på lederenes agenda, som man skulle tro. Harbinger Public Relations har haft analysebureauet Wilke til at spørge 245 danske ledere om, hvilke strategiske temaer der er vigtigst for dem i 2021.

Analysen blev lavet i forsommeren. Der er i mellemtiden sket ganske meget på klimafronten, så VL Nyt vil i den kommende tid spørge lederne, om de har ændret synspunkt på, hvordan klima-udfordringen skal prioriteres.

Af Anders Monrad Rendtorff

Det er næppe overraskende, at forbedret indtjening er øverst på agendaen. Det er trods alt alle virksomhedslederes must-win battle hvert år. I år er det for mange endnu vigtigere end tidligere. Årsregnskabet består af 3/4 coronanedlukning. Mens det har været godt for nogen, har det langt fra været business as usual for alle.

Interessant nok scorer prioriteter som den grønne dagsorden, at sikre diversitet på arbejdspladsen eller at tage nye sociale tiltag langt lavere. På trods af complianceregler og krav fra kunder og myndigheder ender disse initiativer som nice to have på ledelsens prioriteringsliste. En overraskende konklusion, hvis man ser hvor meget for eksempel de grønne agendaer fylder i den offentlige debat. Mindre end 10% af de adspurgte svarer, at klima og bæredygtighedstiltag er på top tre på prioriteringslisten for i 2021.

”Men det kan selvsagt ikke konkluderes, at danske virksomhedsledere er ligeglade med klimaet, bare der er likviditet og glade kunder!  Det er snarere udtryk for, at de helt basale forhold skal være på plads, før man kan bevæge sig videre til de næste vigtige dagsordner. Og her spiller coronakrisen helt givet ind”, siger Malene Jauer, CEO i Harbinger, der påpeger, at det efter mere end 16 måneder med coronanedlukningens første dage naturligvis er i alle toplederes interesse at få indtjeningen op og sørge for, at ordrebøgerne igen er fyldte.

”Og så er virksomhedslederne i undersøgelsen måske også lidt mere realistiske end mange kommentatorer og politikere. De ved godt, at ægte bæredygtighed også handler om økonomi. Der er jo ingen bæredygtighedstiltag, hvis der ikke er en virksomhed. Og det er der kun, hvis der er en indtjening og kunder”, påpeger Malene Jauer.

Tryk på tabellen for at få vist billedet størrere

Var forretningen klar til konsekvenserne af digitaliseringen?

Corona har gjort for danske virksomheder, hvad ti års digitaliseringsprocesser ikke har kunnet gøre. Restriktionerne har tvunget alle, både dem der kunne og ikke kunne finde ud af teknologien, på Teams, eller Zoom, Slack eller noget helt fjerde. Et år med virtuelle møder og webinarer har også betydet, at danskerne har fundet andre indkøbsmønstre, og det har i både B-t-B virksomheder og i B-t-C virksomheder sat forholdet til kunderne under pres.

Den tendens ligger med god grund topledelsen på sinde. For forholdet til kunderne er ikke, som det var, og der er næppe mulighed for at gå tilbage efter Covid-19. Det betyder, at 45 % af de adspurgte ledere tænker på, hvordan de skal arbejde med kunderelationer fremadrettet.

Malene Jauer peger på, at den digitale udvikling har fået et stort boost under coronakrisen:

”Restauranter og hoteller har længe haft den udfordring, at digitale mellemmænd som Just-Eat, Wolt og booking.com har fået fat i de kundeforhold og de data, restauranten eller hotellet tidligere selv havde. Restauranten eller hotellet er dermed principielt rykket et trin længere ned i værdikæden – uden direkte adgang til egne kunder. Efter den lange tid med restriktioner har digitaliseringen taget et pænt hop frem, og nu er det ikke kun B-2-C virksomheder, men også B-t-B- virksomhederne, der rigtigt begynder at kunne mærke ændringerne i indkøbsmønstrene. ’Mange spørger nu med rette sig selv, hvad man stiller op, når den største kunde ikke længere er en storgrossist, men derimod en algoritme?”

Medarbejdere højt prioriteret

På trods af at det både er bundlinjen og kunderne, der står allerøverst på ledernes liste, er en af topprioriteterne medarbejdernes arbejdsglæde. Det er sikkert med god grund. For medarbejderne har siddet hjemme og derfor langt væk fra både team og leder i godt og vel et år. Det kombineret med at ledigheden er lav, og gode medarbejdere er svære at finde og holde på, betyder, at dette er et fokusområde, som bliver taget alvorligt på ledelsesgangen.

Undersøgelsen viser derfor også, at kommunikationsbudgettet 2021-22 hos mange virksomheder vil blive brugt på at skabe en målrettet intern kommunikationsindsats.

”Det bliver et fokus for virksomhederne at knytte deres medarbejdere endnu tættere til sig for at skabe holdånd på tværs af virksomhedens funktioner, uanset om arbejdet foregår i marken, på kontoret eller ved køkkenbordet i privaten. Det bliver mange kommunikationschefers efterårsopgave at skabe en solid intern branding til medarbejderne på mange forskellige mediekanaler. Men for at lykkes med brandingopgaven vil det være alfa og omega, at ledelsen understøtter denne proces med lederskab, retning, nærvær, omsorg og stolthed. Heldigvis ser det ud til, at ledere over hele landet tager handsken op og går i gang med at gendanne deres tætte forbindelse til medarbejderne,” slutter Malene Jauer.

– Hvad kan vi stille op mod de dommedagsagtige fremtidsscenarier i sidste uges FN-klimarapport? VL Nyt har spurgt Jens Nielsen (VL9) fra World Climate Foundation, som samarbejder med førende globale virksomheder og organisationer. Er rapporten det nødvendige wakeup call, som omsider sætter turbo på den grønne omstilling?.

Af EVA ANDERSEN

World Climate Foundation er et internationalt forum for samarbejde om klimaløsninger på tværs af sektorer og brancher. Den danskstiftede organisation bidrager aktivt til partnerskaber og acceleration af investeringer henimod den grønne økonomi, og på ti år er det lykkedes at opbygge et af verdens stærkeste netværk, som tæller virksomheder som Volkswagen, Pepsico og Maersk, og WCF samarbejder med diverse FN-organisationer, OECD, Verdensbanken og den danske regering og flere pensionskasser.

VL Nyt har mødt CEO og stifter Jens Nielsen (VL9) til en snak om danske virksomheders engagement og topledernes rolle i den grønne omstilling.

Sidste uges ildevarslende FN-klimarapport kan få de fleste til at miste modet. Er rapporten det wakeup call, der skal til for at sætte turbo på den grønne omstilling?

Først og fremmest skal vi bevare optimismen. Vi kan godt nå net-zero-målet i 2050 stadigvæk, men det er nødvendigt ikke at skyde den faktiske omstillingen til senere. Det virker især, som at mange lande sakker lidt agterud på deres mål og planer. Det er vigtigt med mere ambitiøse regeringer, så det er godt, at den konstruktive klimaaktivisme er på vej op.

For erhvervslivet skal omstillingen til den grønne økonomi ske nu, og opgaven skal løftes i flok og med en bred brug af midler. Forskellen fra tidligere er, at vi i dag kender midlerne og de roadmaps, som skal til for at nå i mål. Og så må man sætte en klar bremse i for brugen af fossile brændstoffer, fx ved at beskatte dem. Vi mangler at sætte en ordentlig pris på CO2-forurening.

Hvordan kan virksomheder gøre en forskel, der virkelig betyder noget?

Topledere skal tage klimakrisen meget alvorligt. Den har betydning for virksomheders fremtidige levedygtighed og økonomi. En klar stillingtagen til klima er afgørende for at tiltrække og fastholde talenter i fremtiden.

Som topleder skal man sikre, at man kender CO2-aftrykket for sin egen organisation, men også for virksomhedens forsyningskæde. Ledere af virksomheder, som udleder meget CO2, skal være klar over, at de vil blive udsat for tiltag, som skal bringe os tættere på Paris-målene.

Og så skal toplederne få undersøgt, om aktiver og forsyningskæde kan blive udsat for fysiske risici fra ekstremt vejr, som vi har set mange steder i verden i den senere tid.

Alt dette er reaktivt. Allerbedst er det for topledere at holde øje med de forretningsmuligheder, som ligger i den grønne omstilling. Kig blot på hele det nye økosystem, som er opstået omkring on- og offshore vindmølleindustrien. Og så skal man være bevidst om, at internationalisering af nye grønne løsninger går meget hurtigere i dag.

Hvordan kan partnerskaber være vejen frem i klimakampen?

Klimakampen er en altomfattende indsats. Vi er nødt til at arbejde på tværs af lande og sektorer og skabe fælles ambitioner om at reducere det samlede CO2-udslip så hurtigt som muligt.

De danske klimapartnerskaber er et godt eksempel på et systematisk forsøg på at skabe offentligt-private samarbejder om klimaløsninger, sektor for sektor. Et andet godt eksempel er det arbejde, som vi er involveret i omkring Climate Investment Coalition, som forsøger at skabe en international bølge af investeringer ved at engagere pensionskasser og andre finansielle aktører på tværs af lande og kontinenter.

Hvordan vil ny teknologi gøre en forskel?

Vi har oplevet et kraftigt fald i priserne på vind, sol og batterier i de sidste ti år. Det giver tillid til, at løsningerne på klimakrisen er inden for rækkevidde. Nu er udfordringen at integrere og skalere disse energisystemer globalt, også i udviklingslandene. De store investeringer i ren energi vil i fremtiden ske på nye markeder. Derudover er udfordringen at få skaleret andre løsninger på fornuftig vis, såsom større brug energieffektivitetsløsninger, flere elbiler på vejene, mindre madspild, bedre familieplanlægning, uddannelse af kvinder, og så videre.

Hvordan bevarer man klimakampånden i erhvervslivet, og hvordan kan ledere tage føringen?

Kreativitet og mod er fornybare ressourcer. Medarbejdere føler sig ansvarlige og engagerede, når de ved, at de kæmper for en sag, som de tror på.

Kunder og investorer vil også synes godt om en stærk indsats for klimaet. Klima bliver den nye test for brand value (mærkeværdi).

Topledere bør håndtere klimaudfordringen – som i mange tilfælde også er en mulighed – og de må håndtere virksomhedens CO2-aftryk, ligesom de håndterer andre forretningsdiscipliner.

Sæt ambitiøse mål, udform realistiske planer og følg op på implementeringen.

Det er ikke kun i Danmark, at vi glæder os over at være fysisk sammen igen. Rundt omkring i verden er der masser af aktivitet i VL-grupperne. Også hos VL71, der holder til i Shanghai.

NIKOLAJ MOESGAARD fra Impact Intelligence er formand for gruppen, der fortæller at VL 71 i Shanghai for et par uger siden havde et rigtigt godt VL-møde med mere end 15 medlemmer, der mødte fysisk op.

“Vi havde et stærkt fagligt oplæg om IP-rettigheder, hvor en partner fra et højt specialiseret advokat-firma gav overblik over emnet, og vi benyttede lejligheden til at hygge os med en tiltrængt og god middag efterfølgende.”

Det var Adam Dantzer, leder af Nine United, der var vært for mødet.

Allerede inden åbningen af Bagger-Sørensen-familiens nyeste erhvervsprojekt i Vejle kunne man melde alt optaget. Det populære innovationshus med plads til cirka 220 medarbejdere skal være Danmarks fyrtårn for kunstig intelligens og digitalisering, fortæller direktør Jørgen Andersen (VL93).

Af EVA ANDERSEN

AI Innovation House slog dørene op i marts, breder sig over 5500 kvadratmenter og huser 19 virksomheder og 220 videnmedarbejdere, som beskæftiger sig med kunstig intelligens og digitalisering.

Huset er en del af Dandy Business Park, og bag projektet står en af landets mest kendte erhvervsfamilier – Bagger-Sørensen-familien, også kendt som Dandy-familien.

Huset ligger på Innovations Alle og er ejet af Bagger-Sørensen Invest sammen med Casa og Insero.

I spidsen for det ambitiøse projekt er Jørgen Andersen (VL93), direktør i AI Innovation House.

Ideen med huset er at samle den nyeste viden om kunstig intelligens og nye teknologier i erhvervsparken, som i forvejen er hjemsted for forskningsinstitutioner og virksomheder, der arbejder i spændfeltet grøn teknologi og bæredygtig fødevare- og industriproduktion.

I huset bor startups side om side med etablerede virksomheder og blandt partnerne finder man erhvervsfyrtårne som IBM, SAS Institute og Danfoss.

Innovationshus for kommuner, universiteter, og offentlige og private virksomheder

Her udvikles fremtidens teknologier og giver luft under vingerne til iværksættere og nye væksteventyr, men her er også plads til leg i den mere kreative ende, forklarer Jørgen Andersen.

– Vi afholder foredrag og disruptionsworkshops med deltagelse af eksperter fra forskellige brancher – sundhed, fødevareproduktion, green tech, machinelearning. Hver måned byder på nye aktiviteter, og planen er at åbne dørene for 5000 besøgende de næste 12 måneder, fortæller han.

– AI Innovation House er et innovationshus for kommuner, universiteter og offentlige og private virksomheder. Filosofien er, at vi skal gøre kunstig intelligens håndgribelig, så virksomheder og brugere får syn for mulighederne og den praktiske anvendelse. Vi er en uafhængig innovationslegeplads med laboratorier og konferencecenter, og her kommer universiteter og virksomheder fra hele landet, fortæller han.

I huset finder man en stor konferencesal, der projekterer 360 grader, og hvor lejere og partnere af huset kan eksperimentere med virtuel og augmented reality.

– Vi henvender os til produktchefen i Dancake eller Danfoss eller den lille ejerledervirksomhed, som gerne vil være klogere på kunstig intelligens. Miljøet her har den der vibrerende entreprenante energi, som man får, når man placerer startups side om side med nationale laboratorier og tunge virksomheder, siger Jørgen Andersen.

SMV’er mangler digital forståelse

Det offentlige er nået rigtig langt på det digitale område, men mange små og mellemstore virksomheder har ikke rigtig hold på teknologien endnu, siger han. Det skal AI Innovation House lave om på.

– Der er en uvidenhed om, hvad teknologien kan, og en tøven, for er det nu også etisk forsvarligt at anvende kunstig intelligens? Danske it-forskere har etik og GDPR i højsædet, og vi kan for alvor markere os her. Så lad os blive et fyrtårn på kunstig intelligens, et neutralt mødested, hvor den bedste viden er samlet under et tag.

– Vi afprøver og udfordrer kunstig intelligens i nye sammenhænge – fx inden for kunst og kultur. Kan robotter lave kunst? Hvordan ser en balletforestilling ud, hvis man benytter sig af interaktion med brugerne, og de via mobilen kan bestemme, hvordan et stykke skal udvikle sig?

Kunst og kultur kan meget vel være det, vi skal leve af om tyve år, derfor skal vi udfordre og udvikle kulturen, også når det gælder anvendelsen af nye teknologier.

– De gik til mig, og det var også meningen med seancen, fortæller Danske Banks nyudnævnte Chief Customer Officer Thomas Mitchell (VL11). Hans CCO-titel er af medierne blevet oversat til ’kundetilfredshedschef’, og netop den engelske titel var faktisk et af kritikpunkterne fra VL11, da Thomas Mitchell forleden satte sig i den varme stol: ”Tal dansk og vær i øjenhøjde med kunderne”, lød nogle af pointerne fra gruppen.

Af EVA ANDERSEN

Opgaven er klar, men ikke nem: Styrk Danske Banks omdømme og kundetilfredshed.

Thomas Mitchell (VL11) har arbejdet i Danske Bank i 40 år, har en lang lederkarriere bag sig i banken og er for nylig udpeget som Chief Customer Officer – en nyoprettet stilling, som giver ham det tværgående ansvar for at sikre de danske kunder en god oplevelse med Danske Bank.

Det sker i tæt samarbejde med cheferne for de forskellige forretningsområder blandt andet ved at supportere, udfordre og inspirere dem.

Baggrunden for den nyoprettede CCO-stilling er striben af møgsager i de senere år. Danske Bank har tabt glansen og er raslet ned i imagemålingerne.

I en stor undersøgelse sidste år endte Danske Bank som nummer chok, og mange kunder har truet med at skifte bank efter de mange negative sager, som fylder i medierne.

Der blev da også gået til den, da Thomas Mitchell forleden frivilligt placerede sig selv i ’den varme stol’ omgivet af de øvrige medlemmer af VL-gruppe 11.

Han ville gerne have netværkets ærlige bud på, hvad man mener om den nye rolle og titel, og hvordan han i gruppens øjne går klogest til en historisk svær ledelsesopgave: At få vendt hvad der mest af alt ligner en folkestemning mod banken.

Skal han lykkes med opgaven, må han lægge ører til det hele, både ris og ros, siger han. Altså gav han netværket frit spil til at gå til ham med de kritiske spørgsmål. SKYD LØS!

VL11 tog bladet fra munden

– Tal dansk! Det virker arrogant, når talspersoner fra Danske Bank stiller sig op på tv og taler engelsk til befolkningen, når I skal orientere om alvorlige sager, lød en pointe.

– Vær i øjenhøjde. Der er en hårfin balance mellem at forklare sig og ikke forsvare sig i sager, som ikke kan forsvares, lød en anden.

– Skru op for bæredygtigheden og det grønne image, det klæder jer, var en tredje pointe, og VL11 fortsatte:

– Husk, at det bliver et langt sejt træk – problemerne er ikke løst på en formiddag, det tager tid at vinde folks tillid tilbage.

– Vis jer som en stærk samfundsstøtte, hav etikken på plads.

– Vær ægte, pak ikke budskaberne ind. Vær åben og transparent. Ikke højtravende.

Endelig foreslog en: – Hvorfor ikke bruge jobtitlen ’Kundernes direktør’? Det lyder meget stærkere og mere nærværende end ’kundedirektør’ eller ’CCO’.

Nok at tage fat på

Thomas Mitchell noterede sig gruppens bemærkninger, positive som negative, input, som han nu tager med sig i sit videre arbejde, præcis, som det altid er hans opgave at lytte og handle – også når folk skriver til ham direkte på hans private LinkedIn-profil, som rigtig mange gør, siger han.

– Siden udnævnelsen til CCO er jeg nærmest blevet bestormet med input på min LinkedIn. Folk skriver til mig, når de er utilfredse, men der kommer heldigvis også positive input.

– En kunde var utilfreds med vores kommunikation i en konkret sag – sproget var alt for teknisk og uforståeligt, mente han. Det var jeg enig i, så det er vi i fuld gang med at lave om på. Når jeg svarer folk direkte og lytter til, hvad de har at sige, ender vi som regel med at have en god dialog.

Som CCO har Thomas Mitchell ikke noget indtjeningsansvar. Hans opgave er simpelthen at kigge ud over hele Danske Bank-landskabet og skabe forbedringer, hvor det er nødvendigt – forandringer, som giver kunderne en bedre oplevelse.

– Jeg er en ekstra muskel, som skal være med til at sikre, at vores kunder er glade og tilfredse. Nogle taler om jobbet som en øretævernes holdeplads, men pointen er, at der gerne skulle komme færre og færre øretæver. For mig er det en spændende udfordring.

– Fra hvidvasksagen i Estland i 2018 til inkassosagen herhjemme i 2020 – det har klart været meget hårdt for bankens image, og vi er i gang med en turnaround, en oprydning, som skal sørge for, at den slags sager ikke gentager sig. Der er kommet meget mere fokus på hele compliance-området end tidligere, og området er vokset gevaldigt, fortæller han.

– Når jeg ser analyser igennem, har kunderne forståeligt nok været vrede, og vores etik og samfundsansvarlighed har fået en hård medfart, kritikken klistrer til de dårlige sager.

– Men der er også positive pointer at trække ud af analyserne, og dem skal vi tage med os. Fx har vi mange privatkunder, som er meget tilfredse med vores service, og på innovation scorer vi også højt.