For Fossflakes startede bæredygtighedsrejsen for et par år siden, da både medarbejdere og andre stakeholders stillede spørgsmål til miljøbelastningen af deres produkter sammenlignet med andres produkter.

”Det fik mig til selv at stille spørgsmålet: hvor slemme er vi egentlig? Ikke bare på de materialer, vi anvender, men det inspirerede mig til at se på hele virksomheden og stille det selvsamme spørgsmål”, fortæller Adam Foss, VL4, der er ejer og direktør i virksomheden, der producerer puder og dyner til det globale marked.

”Svaret var overraskende for mig – og alle de andre stakeholders. Jeg konstaterede, at vores analyse gav os masser af anledning til at ranke ryggen. Og i processen indså jeg også, at bæredygtighed jo kunne spille en reel strategisk rolle for os”, siger Adam Foss.

Vi ledte efter fejl – og endte med at ranke ryggen

Det var en enkel analyse med to centrale spørgsmål, der gav Fossflakes en klar retning for bæredygtighedsarbejdet. Det ene spørgsmål fokuserede på, hvad der er vigtigt for deres virksomhed. Det andet spørgsmål handlede om, hvad der var vigtigt for deres stakeholders; for eksempel kunder, leverandører og medarbejdere. Hele ledergruppen deltog i arbejdet under proces-ledelse af en erfaren konsulent.

”Vi skal vide, hvor vi står som virksomhed. Det hjalp analysen os med. Ét resultat var, at vi kunne konstatere, at vi faktisk gjorde det ganske godt. Og at vi derfor sagtens kunne ranke ryggen meget mere. Men vi ville også gerne finde ud af, hvad vi kunne opnå, hvor vi gerne ville hen; altså forskellen på, hvor vi var, og hvor vi gerne ville være”, fortæller Adam Foss og fortsætter: ”Vores bæredygtighedsplan blev født i den proces. For vores fokus og retning kom direkte fra den fællesmængde, som de to analyser gav.”

En enkel handlingsplan blev det næste skridt. Og en projektleder blev tilknyttet, så hverdagens aktiviteter kom i system, og Fossflakes løbende kunne følge op.

”Vores Marketing Manager tog over i hverdagen. Hun sidder i øvrigt i direktionen og har derfor hele tiden haft mandatet til at sikre gennemførelse”, forklarer Adam Foss, der understreger, at det er de mange små justeringer af adfærd i hverdagen, der har gjort den store forskel.

Hør her – det er da ekstra arbejde

Fossflakes har en professionel bestyrelse, som Adam Foss løbende konfererer med. Bestyrelsen stod, ligesom Adam, selv bag både det analytiske fokus og senere et stærkt commitment til bæredygtighedsinitiativerne.

”Men selvom jeg har villet det, er det jo ikke en walkover. For i praksis er det jo en masse ekstra arbejde. Alt er synligt i en lille virksomhed. Folk har derfor travlt med at fikse driften. Så det er selvfølgelig både svært og udfordrende at arbejde langsigtet samtidig”, fortæller Adam Foss, der således også understreger vigtigheden i at gå forrest som toplederen.

”Jeg vil da godt være ærlig og sige, at alle ikke var lige enige. Men det er nok mit iværksætter-gen, der sætter sig igennem. For alle blev tvunget til at være med. Og med tiden er bæredygtighedsarbejdet blevet strategisk for Fossflakes A/S. For analysen har udvidet min og vores horisont. Vi er blevet mere nysgerrige, og vi er blevet mere motiverede til at koble det kommercielle med det bæredygtige.”

Vores værdier har passet til bæredygtigheds-dagsordenen

Et af de forhold, der har spillet ind i Fossflakes’ arbejde med bæredygtighed, er koblingen til virksomhedens værdier.

”Det har været helt afgørende, at vi har kunnet koble vores værdier til det nye perspektiv med bæredygtighed”, fortæller Cecilie Probst, der er Marketing Manager hos Fossflakes og samtidig ansvarlig for implementeringen af bæredygtighedsplanen.

Virksomhedens værdier er f.eks. ”Åben og Direkte Dialog”, ”Rettidig Omhu” og ”Kvalitet Koster Ikke” (for det er jo kun, når vi laver fejl, eller dårlig kvalitet, at det koster).

”Vi ser i dag, hvordan vores værdier passer rigtigt godt til bæredygtigheden. Jeg tror roligt, at vi kan sige, at vi altid har forsøgt at være ordentlige. Vi har bare ikke tænkt i bæredygtighedstermer før nu. Men det hjælper os meget i hverdagens fokus”, afslutter Adam Foss.

Det er snart et år siden, at Europa måtte opleve krig på ny. Rusland invaderede Ukraine. Og siden har man i Rusland oplevet ganske betydelig forandring. Aage V. Nielsen har oplevet disse ændringer på nærmeste hold, selvom det er blevet vanskeligere at høre den enkelte russers mening.

Rusland omstiller sig til krigsøkonomi

Hvad er egentlig situationen, set med øjne fra Rusland?

”Det er blevet mere og mere klart, at Putin reelt bare gør det, som han har varslet igen og igen i sine store taler”, fortæller Aage V. Nielsen, der indtil for nylig var medlem af VL76 i Moskva.

”Putin ser verden meget enkel og tydelig. Han tager udgangspunkt i det klassiske russiske imperium. Han vil genskabe det store Rusland. Det viser hans prioritering af Ukraine. Og jeg føler mig overbevist om, at det samme perspektiv gælder mange af de andre nabolande. Putin har tilsyneladende endog meget store ambitioner, der ikke er blevet mindre”, vurderer Aage V. Nielsen yderligere.

Et af de afgørende datapunkter for Aage er hans konstatering af, at Rusland de facto er ved at omstille sig til en krigsøkonomi.

”Vi oplever, at Ruslands omstilling til en krigs-økonomi foregår i fuld offentlighed. De store statsejede virksomheder er allerede pålagt at øge produktionen til militæret. Og en ny komité med premierminister Misjustin og Moskvas borgmester Sobanin som formænd har fuldt fokus på, at de mange mindre og mellemstore virksomheder også kommer op i fart med at producere til militæret. De fleste vesteuropæere inkl. danskerne synes ikke rigtigt at se eller høre, hvad der foregår hos deres store østlige nabo. De eneste, som jeg oplever som meget vagtsomme, er Finland, Polen og de baltiske lande, samt nu også svenskerne. De har forstået, hvilken vej vinden blæser”, forklarer Aage V. Nielsen.

Samfundet er blevet mere undertrykt

Mens det således er meget tydeligt for Aage V. Nielsen, hvordan det store billede ser ud i Rusland, er det blevet mindre tydeligt, hvad den almindelige russer tænker om tingene.

”Jo, jeg kan da godt regne det ud. Men jeg oplever ubetinget, at Rusland på det seneste er blevet et meget mere undertrykt samfund. Propaganda-maskinen kører i højeste gear. Rationalet om ”det onde Vesten” bliver gentaget igen og igen. Og hvis ikke Rusland havde taget teten over for Ukraine – ja, så havde Ukraine med hjælp fra det ressourcestærke Vesten angrebet Rusland. Det er reelt de vestlige lande, der er Ruslands fjende”.

”Og så kunne man måske forvente, at den menige og oplyste russer vil reagere. Men nej. Jeg oplever, at de ikke tør. Undertrykkelserne er som i sovjettiden eller næsten stalinistiske. Folk bliver fængslet – interneret – hvis man ytrer sig. Meget konsekvent. Så man lader være med at ytre noget”, siger Aage V. Nielsen, der derfor også selv har sværere ved at få nuanceret sin vurdering af situationen, fordi russerne holder sig tilbage.

”Det er blevet sværere at vide, hvad der foregår, fordi folk ganske enkelt er mere tilbageholdende”, uddyber den erfarne Moskva-indbygger.

Det kommer til at tage lang tid – så tænk dig om

Ifølge Aage V. Nielsen har situationen for længst passeret ”point of no return”. Russerne vurderer, at tiden er på deres side, og samtidig er russerne både mere hårdføre og brutale end mange andre kulturer.

”Så vi må på ingen måde undervurdere Rusland”, siger Aage V. Nielsen og fortsætter: ”De har lavet nogle slemme bommerter her i starten af krigen, men de er nu ved at øge produktionen af våben, ammunition, osv. Og de vil den her konflikt. De vil ikke give op. Tværtimod”.

”Så krigen kommer til at tage meget lang tid; meget længere tid, end vi forestiller os”, afslutter Aage V. Nielsen, der også har et enkelt godt råd til danske virksomhedsledere: ”Tænk jer om!”

”Vi ser potentialet i alle, og det er et mål for os at have gode medarbejdere. Deres mindset er vigtigere end deres skills. Vi skal nok lære dem det, de eventuelt mangler, hvis de bare har den rigtige indstilling”, siger de to ledere Thomas Brahe og Hans Christian Hørup samstemmende.

De er begge 27 år og investerede for to år siden 4 millioner lånte kroner i JMband. Det startede som et lille one-man-band-firma, der sælger merchandise til blandt andet festivaler og idrætsbegivenheder. Derudover startede de firmaet Storytelling Media ApS, hvor de som eksperter i sociale medier som Facebook, Instagram, YouTube og TikTok indsamler, deler og analyserer indhold på tværs af platforme for andre virksomheder.

En lodret start

De to unge ledere startede på det værst tænkelige tidspunkt, hvor kunderne smækkede kassen i.

”Det første år var forfærdeligt. Et helvede, hvor vi skulle gøre flere ting samtidigt; lave hovedopgave og forsøge at få firmaerne til at køre, og så kom COVID 19-pandemien oveni, så vores omsætning faldt med 95 procent”, fortæller Hans Christian Hørup.

Selv om der var fordele ved både at studere og lede virksomhederne på samme tid, så teorierne kunne blive afprøvet og forstået i praksis, var det en stor mundfuld. De er begge ved at færdiggøre deres cand.merc.-uddannelse på Aarhus Universitet, hvor de netop har været til kandidateksamen og forsvaret deres hovedopgave i ledelse og personlighedsprofiler.

”Vi har lært metodisk tankegang, som virkelig har hjulpet – også med at få store kunder og opgaver i udlandet. Men det var hårdt. Vi havde aldrig fri. Jeg vil ikke anbefale det”, understreger Thomas Brahe.

De to ejere satte sig selv ned på den laveste løn i firmaerne, der nu har 12 ansatte. Der ligger de stadig, selvom de måske snart tillader sig lidt mere i løn. De ansatte får en grundløn, gaver, bonus og spiser ude en gang om måneden. Hvis der ekstraordinært er brug for det, kan de ansatte også få en økonomisk håndsrækning ud over lønnen.

”Vi kan ikke tilbyde vanvittigt høje lønninger, men ønsker at gøre det så godt som muligt for vores ansatte. Det betyder også, at de giver noget igen. Vi har en flad struktur og deler ansvar ud. Det gør en forskel, at alle har forpligtet sig til at lytte, og det er et krav, at de deler deres ideer med os om, hvordan vi kan gøre firmaet bedre”, fortæller Thomas Brahe, der også har nedfældet dette krav i medarbejdernes kontrakter.

Specielle kontrakter og lav løn

Hvis medarbejderne ser muligheder eller får ideer, der kan optimere arbejdsgange, gøre noget hurtigere, bedre eller smartere, skal de komme med dem. Omvendt er JMband forpligtet til at teste ideerne af, før de kan affærdiges. Der er ingen faggrænser og opdelinger i afdelinger, men de arbejder i stedet i teams, og alle skal i princippet kunne alt, så de kan træde til efter behov. Og nej, det giver ikke præstationsangst, siger de to ledere.

”Alle kan lære alt, hvis de får tid til det, og i nødstilfælde er det fint, at ingen er bange for bare at prøve. Vi dømmer ikke, når man er ude af sin komfortzone, og det er ok at lave fejl, bare den samme fejl ikke bliver gentaget igen og igen”, uddyber Hans Christian Hørup.

Mantraet er ikke, hvor høje uddannelser medarbejderne har, men hvilke kompetencer de kan bidrage med, hvis engagementet og gejsten er der. Der er mange unge ansat, flere fra udlandet og flere med diagnoser som for eksempel autisme. Der bliver taget de hensyn, det kræver.

Flere firmaer på vej – og måske et VL-medlemskab?

Det menneskelige overskud og de hårde tal på plussiden af sidste års overskud skal primært bruges til mere vækst og opstart af flere firmaer. Lige nu har ejerne to nye firmaer i pipelinen, som de håber snart at kunne realisere. De drømmer om at starte mange firmaer op og lade andre køre dem videre, når fundamentet er i orden og fungerer. De er allerede mentorer for andre iværksættere og rådgiver større virksomheder, især når salget er gået i stå, og de underviser også i moderne ledelse i for eksempel Rotary-regi og på handelsskoler. De udbygger hele tiden deres netværk og suger erfaring til sig og drømmer derfor også på sigt om at blive VL-medlemmer.

”Vi vil gerne omgive os med folk, der er mere erfarne end os selv og har et andet syn på tingene. I VL kan vi være eleverne og spejle os i mennesker, der får os til at vokse”, håber Hans Christian Hørup og bliver suppleret af Thomas Brahe: ”Vi har ikke været i gamet i mange år, selv om vi har oplevet meget, men vi vil gerne have input og et nyt perspektiv fra erfarne ledere og tror også, at vi har noget at bidrage med”.

”Vi er jo egentlig ikke særligt systematiske”, siger Birgitte Mogensen, VL65, meget direkte, når hun bliver spurgt om, hvor langt danske virksomheder er i bevægelsen mod at være strukturerede og strategiske, når det gælder bæredygtighedsrapportering.

”Jo, de større virksomheder, som har været i gang i flere år, er bestemt strukturerede. Men det store flertal er – jeg fristes til at sige – famlende. Der mangler systematik og struktur”, uddyber Birgitte Mogensen, der i mange år har fulgt med i, hvordan danske virksomheder arbejder med bæredygtighed. Hun er nemlig formand for Udvalg for Samfundsansvar og Bæredygtighed hos FSR – danske revisorer, der er en af Danmarks førende iagttagere og rådgivere inden for udviklingen af bæredygtighed.

Nu er der hjælp at hente for danske virksomheder, selvom hjælpen kræver en del hjemmearbejde. EU har taget teten og vil allerede fra 2024 starte implementeringen af det såkaldte CSRD, der skal understøtte EU’s Green Deal.

”Det store formål er at harmonisere udviklingen på tværs af EU, så man kan sammenligne virksomheder – akkurat ligesom formålet er med finansielle regnskaber. Midlet er struktur og systematik hentet via en standardisering af rapporteringsområdet indenfor bæredygtighed. Og med denne udvikling får virksomheder hjælp til selvhjælp, fordi standardiseringen kan bidrage til at afhjælpe famlen”, forklarer Birgitte Mogensen.

Compliance i dag er bare elastik i metermål

I dag er der allerede rapporteringskrav på bæredygtighedsområdet. De udspringer af årsregnskabslovens §99a, ifølge hvilken store virksomheder skal udarbejde en redegørelse for samfundsansvar.

”Dog er dette compliancekrav, hvad jeg vil kalde elastik i metermål”, siger Birgitte Mogensen og fortsætter: ”En virksomhed kan opfylde informationskravet ved at skrive en redegørelse på 6 linjer eller 6 sider eller 60 sider. Det er nemlig virksomheden, der selv vælger, hvad den vurderer relevant og væsentligt at berette om. Uden en standardiseret ramme og struktur at vurdere ud fra. Og uden en proces for, hvordan denne vurdering sker”.

”Ledelsen har i dag nærmest fri plade. Derfor er brugsværdien af redegørelser for samfundsansvar begrænset. Derfor er det i dag svært at foretage sammenligninger af virksomheder. Og derfor bliver årsregnskabslovens § 99a ændret med den danske implementering af det nye EU-direktiv med de tilhørende standarder”, fortæller Birgitte Mogensen.

Danske virksomhedsledere – det er nu, I skal med på vognen

Opgaven er tydelig nu. De 12 EU-standarder ligger i et udkast, som senest juni 2023 vil blive udmøntet i de delegerede retsakter.

”Opgaven er ikke en skriveøvelse. Standarderne aktiverer produktion, salg, logistik, F&U, it, controllere, økonomi og finans-funktionen. Stort set alle funktioner aktiveres på alle ledelsesniveauer”, understreger Birgitte Mogensen.

Der er i standarderne direkte transparenskrav om bestyrelsens opgaver og roller på den bæredygtige indsats. Så selvom der, inden implementering, kan nå at ske ændringer til de 12 standarder, kan planlægningen med fordel gå i gang nu. Fordi standarderne sætter skub i en ledelsesvurdering af selve virksomhedens forretningsmodel på sigt. De aktiverer en bæredygtig ledelsesstil, de presser virksomheden til konkrete mål og måltal, og de stiller krav om, at de informationer og data, der er i bæredygtighedsrapporten, også skal underkastes et review med en revisorerklæring.

”Standarderne bygger bro over til den finansielle rapportering og årsrapporten, og bæredygtighedsrapporteringen skal være en direkte del af årsrapportens ledelsesberetning. Derudover kommer der – via standarderne – meget fokus på data performance. Af disse grunde vil det blive naturligt, at den ansvarlige for bæredygtighedsrapporteringen er CFO’en”, afslutter Birgitte Mogensen.

”Der er sket rigtigt meget siden vores sidste rapport. Det er tydeligt, at ESG handler om både at fremtidssikre verden og fremtidssikre virksomheden. Hvert bogstav vil blive ved med at bevæge sig, da det er en dagsorden i konstant udvikling, der kræver agilitet både ledelses- og mindsetmæssigt”, fortæller Christina Blak, VL65, der står bag rapporten ”ESG Barometer 2022”, der netop er udkommet.

I forbindelse med analysen har Christina spottet fem tendenser, som demonstrerer, at virksomhederne er ved at få fat i den lange ende.

Samarbejde er afgørende for bæredygtig transformation

”C25-virksomhederne har erkendt, at samarbejde på tværs af grænser og værdikæder er nøglen til bæredygtig fremdrift. Værdikæderne rykker sammen, og der løftes i flok, for i en stadig mere forbundet verden er dit omdømme mit omdømme”, fortæller Christina Blak og pointerer, at det er tydeligt at se af de mange rapporter, at C25 styrker samarbejdet med deres leverandører.

96 % beretter kvalitativt om igangværende arbejde med leverandørhåndtering, selvom kun 33 % rapporterer kvantitativt på emnet. Her er fokus dels på at hjælpe leverandørerne på vej mod en mere bæredygtig forretning, og dels på dataindsamling, krav og kontrolmekanismer.

Science Based Targets initiative har momentum, og klimaforpligtelsen vokser

Fire ud af fem C25-virksomheder har i 2021 forpligtet sig til Science Based Targets initiative (SBTi) . 42 % har fået godkendt deres mål, og 42 % venter på godkendelse.

”Det er en positiv udvikling, der understreger virksomhedernes vilje til at handle på klimaagendaen. Denne forpligtelse kræver dog en markant CO2-reduktion, også hvad angår Scope 3-udledninger i værdikæden. Blandt andet derfor træder Scope 3 i karakter og vokser som standardnøgletal i 2021-rapporterne, hvor 79 % af virksomhederne inkluderer Scope 3-udledninger i deres ESG-nøgletalsoversigt. Den voksende klimaforpligtelse betyder også, at flere rapporterer på brugen af den vedvarende energi, der er fundamentet i den grønne omstilling. 71 % af C25- virksomhederne inkluderer brugen af vedvarende energi som nøgletal i 2021-rapporteringen – en stigning på 13 procentpoint i forhold til 2020”, uddyber Christina Blak.

Medarbejdertrivsel er en must win battle

Efter et par år præget af COVID-19 og #metoo er det måske ikke overraskende, at virksomhedernes interesse i mental sundhed og medarbejderrelationer stiger. Men under de aktuelle forklaringer ligger også et dybere lag, forklarer Christina Blak:

”Virksomhederne har i mange år forbundet S’et i ESG med at forebygge fysiske skader, nedslidning og arbejdsbetingede ulykker. Men i en tid, hvor stadig flere går ned med stress, og en ny generation indtager arbejdsmarkedet, ændrer mønsteret sig, og blikket på medarbejderne skifter. I C25 er det tydeligt, at medarbejderne er blevet endnu mere betydningsfulde, og at hensyn til deres trivsel er afgørende. S’et modnes kvalitativt i 2021-rapporteringen gennem nye tiltag, som skal styrke relationen til medarbejderne og øge deres trivsel på arbejdspladsen. Emner som kultur, diversitet, inklusion og diskrimination får tiltagende opmærksomhed. I en tid, hvor dét at have et godt arbejde ikke længere er så adskilt fra dét at have et godt liv, er trenden, at virksomhedernes ansvar over for medarbejderne vokser.”

Biodiversitet vinder frem

Biodiversitet er for alvor kommet på bordet – i EU-taksonomien, i Science Based Targets og i C25-rapporterne. Emnet vokser hastigt i betydning, og der er bred enighed om, at biodiversitetskrisen er en reel trussel mod både samfundet generelt og virksomhedsdrift specifikt.
”21 % af C25-virksomhederne præsenterer i 2021-rapporten et nyt eller øget fokus på biodiversitet i forhold til 2020-rapporterne, men kun én virksomhed – Ørsted – rapporterer på performance og opstiller mål for fremme af biodiversiteten. Biodiversitet er altså stadig et relativt umodent emne i rapporteringssammenhænge, for hvordan måler man kvaliteten af hasselmusens habitat? Virksomhederne mangler definitioner og standarder på området, der gør det muligt at redegøre for sammenhængene mellem virksomhedens aktiviteter, klimaforandringerne og biodiversiteten”, understreger Christina.

Måltal og strategisk purpose sætter retningen

Selvom ESG som disciplin er på vej mod øget standardisering, skaber flere C25-virksomheder retning for deres individuelle ESG-rejse ved at koble bæredygtigheden til virksomhedens purpose.
”ESG står stærkere, når rapporteringen drives af et strategisk purpose, og det ofte lidt abstrakte purpose bliver aktiveret og konkretiseret i koblingen med ESG. Formålsdrevet forretning vinder indpas, og flere af C25-virksomhederne præsenterer deres purpose for første gang i 2021-rapporten”, fortæller Christina Blak.

Strategi kommer før rapportering

Hun understreger samtidig, at virksomheden skal have sin dokumentation i orden, inden man signalerer bæredygtighed og ansvarlighed. Derfor skal ESG implementeres som strategi, før det bliver rapportering. En strategi, der skal være forankret i hele organisationen og ikke mindst hos den øverste ledelse som en integreret del af arbejdet med risikostyring og compliance på den ene side samt forretningsudvikling og innovation på den anden.

”At løfte den opgave kræver strategisk uddannelse af ledelsen og dialoger om væsentlighed i og uden for virksomheden for at vække den ledelsesmæssige vilje, der bor i G for Governance. Hvis virksomheder skal leve op til de nye rapporteringskrav, skal de investere tid og ressourcer i at løfte deres viden på området og tage de dialoger, der går forud for målrettet handling på E’et og S’et”, slutter Christina Blak.

Direktøren tager nu igen til en af verdens største messer i Hongkong og planlægger foreløbigt to forretningsture.

”Vi har brug for det her, vi lever af det og kan ikke blive ved med at grave os ned i et hul. Derfor tager jeg af sted så hurtigt som muligt”, siger Jydsk Emblem Fabriks direktør og tidligere VL-medlem, Stig Hellstern.

To ture er lagt i kalenderen til HKTDC Hong Kong Gifts & Premium Fair 2023. Første gang den 27. – 30. april og senere i oktober. Det er en af verdens største konferencer inden for sit felt, tidligere med op til 10.000 stande og besøgende fra hele verden. Denne gang bliver det formentlig i lidt mindre omfang, da det hele skal i gang igen.

Stig Hellstern besøgte sidste gang Hongkong til messe i 2019, hvor der var store udfordringer med studenteroprør og demonstrationer.

”Dengang løb jeg ind i tåregas og vandkanoner på gaden, ødelagte butiksfacader, politi og urolige tilstande lige uden for mit hotel, og jeg måtte passe på. Denne gang bliver det anderledes efter COVID-19-situationen, nedlukning og genåbning. Men det er slut med uroligheder, efter at styret har sat en stopper for ytringsfrihed, og Hongkong har måttet indordne sig under Kina, så der er nok blevet lavere til loftet og en mere trykket stemning”, gætter direktøren, men tror også, at der er forretningsfordele i at komme som en af de første besøgende efter lang tids nedlukning.

Afgørende marginaler

Hongkong har været lukket land siden messen i 2019, så det hele skal nu til at starte op igen.

”Jeg tror, at der kommer færre besøgende, og at det hele først skal op i kadence. Det betyder, at udstillerne får mere tid til at snakke med os som kunder, og at de nok er mere sultne og nemmere at lave aftaler med. Måske behøver jeg ikke som minimum at bestille 25.000 enheder ved en ny leverandør”, håber Stig Hellstern.

Han har en målsætning om at se eller scanne alle stande og går efter bittesmå produkter. Det kan for eksempel være sikkerhedsnåle til navneskilte, og her gør det en kæmpe forskel, hvis der måske er op til 10 øre at spare pr. styk til de godt 400.000 navneskilte, fabrikken sælger på årsbasis. Hvis Stig finder 3-4 nye produkter på en messe, er det hele turen værd.

”Man skal gide det med lange dage, hvor man konstant går og kigger. En gang imellem tager jeg min trolley med hen i et hjørne af messen og tager en powernap, og så går jeg videre. Min målsætning er at finde nye priser, produkter og leverandører, og mine rejser skal have betalt for sig selv inden for et halvt år. Så er mit udbytte tilfredsstillende”, fortæller Stig og uddyber, at en rejse i runde tal skal give 50.000 kroner ekstra i indtjening.

Taiwan i horisonten

Stig Hellstern har handlet meget med Kina og været en del gange i Hongkong. Han har nu flyttet produktionen fra Kina og hjem på fabrikken i Malling og fundet andre leverandører i Europa. Det gælder blandt andet navneskiltene, der nu bliver fremstillet i træ og akryl på fabrikken i Malling.

Emblemfabrikken har 25.000 forskellige merchandises på hylderne i FSC-certificeret træ og 100 % genbrugsakryl. Under Coronaen er der lavet nye arbejdsgange, og produktionen er blevet optimeret med toholdsskift og ny teknologi. Der er kommet nye kunder, og de store kunder er blevet større, så fabrikken sidste år både fik flere ordrer, vækstede 40 % og nu har 40 ansatte. Men selv om sidste år har givet stor vækst, kan der være mørke skyer i horisonten, både med inflation, stilstand og virksomhedskonkurser.

”Foreløbigt ser vores vækst ud til at fortsætte. Vi passer på ved at optimere og samle det, vi kan. På den lange bane er det bekymrende med Taiwan, så derfor frigør vi så meget som muligt og har lukket kontor i Kina. Corona har åbnet nye muligheder med onlinemøder, men vi har stadig brug for nye leverandører og input. Kulturerne og måderne at tackle Corona på er vidt forskellige”.

Direktøren fra Malling har derudover taget sine personlige forholdsregler; han er vaccineret 4 gange, har haft Corona, der ikke ramte ham så hårdt, og så passer han på med håndsprit og hygiejne og hilser på den japanske måde med begge hænder samlet til hilsen foran ansigtet.

Corona og kulturforskelle

Men han skal forholde sig til helt andre scenarier end de danske og skal tackle de fordomme og informationer, som kineserne får fra myndigheder. Et eksempel er en bekymret mail fra en kinesisk leverandør, der fortæller, at de er bange for at anstrenge sig fysisk – også i produktionen – efter at have haft Corona, fordi man dør af det – har en læge fortalt dem. Samme kinesiske leverandør beskriver, at 70-80 % af kineserne er ramt af COVID-19 og er meget bange og bekymrede.

”Det er en måde at sprede skræk i befolkningen på, så de bliver hjemme. Vi er nødt til at være mere pragmatiske, ellers kan man jo ikke foretage sig noget”, siger en hovedrystende Stig Hellstern.

Men han skal holde sig tilbage med for meget information og dansk habitus og sætte sig ind i Kinas væremåde og etikette.

”Husk altid at levne, når du bliver inviteret ud; det er uhøfligt at spise op og et tegn på, at du ikke har fået nok. Vær ikke for aggressiv og for langt fremme i skoene; det bliver de fornærmede over. De må ikke tabe ansigt, og så kan de godt lide at drille lidt og servere vandmand og små tørrede fisk som snacks. Her siger jeg fra, at det ikke lige er mig, og det accepterer de”, griner Stig og fortæller, at han foretrækker kyllingetæer – hvor neglene er klippet…

VL’s velbesøgte Julemøde – Global Update 2022 bestod af to halvlege. I den første time gav Ambassadør Michael Zilmer-Johns sit foruroligende perspektiv på verden, mens den anden time bød på refleksioner fra danske virksomhedsledere om, hvordan man netop kan lede virksomhederne gennem det komplekse krisebillede. Lisbeth Knudsen, bestyrelsesformand for VL Selskabet, var en kyndig moderator og spørgelysten fra deltagerne betydelig.

Michael Zilmer-Johns lagde ud med at konstatere, at han bestemt ikke er manden for den gode julestemning. Næsten tværtimod, han kaldte sig ”rejsende i gloom og doom”. Mange af Zilmer-Johns’ analyser er efterhånden velkendte og derfor var spørgernes interesse da også mest på Michaels fortolkninger af den aktuelle situation, flere måneder efter, at hans rapport blev offentliggjort.

Naturligvis blev der spurgt til krigen i Ukraine, hvor Michael Zilmer-Johns ikke var særligt optimistisk:

”Krigen kommer til at tage lang tid. Intet tyder på, at Ukraine kan vinde. Og Rusland kan heller ikke vinde den totale sejr. Men Rusland giver bare ikke op. Rusland har en mentalitet og kriserfaring, der siger ”we can out-suffer you”. De er vant til at slås, så man skal slet ikke afskrive dem. Og derfor tager det lang tid og vil have store implikationer for os alle.”

Sammenhold er afgørende, men interessen kan dale

Men hvad så med sammenholdet i Europa og med USA? – lød et opfølgende spørgsmål fra et VL-medlem.

”Det vanskelige er ikke den aktuelle energi-situation. Nej, det kritiske er efter min vurdering, om man kan fastholde interessen for krigen. For Ukraine kommer til at glide ned af dagsordenen, og først i USA, siden i Europa. Det bliver det helt store kritiske tema, lød det fra Michael Zilmer-Johns. Særligt Kina var et omdrejningspunkt for flere spørgsmål:

”Det er særligt interessant at følge Kina nu i forhold til lempelserne af Covid-restriktionerne. Det kan nemlig fortælle os noget om stabiliteten i systemet. Hvor store bliver sprækkerne i det meget repressive system?”, lød det retoriske spørgsmål fra Michael Zilmer-Johns, der også noterede sig en potentiel optrapning af Taiwan-konflikten, hvis Kina skulle få behov for at samle tropperne om en fælles case. Eller med andre ord ville få behov for at aflede den kinesiske befolknings interesse. Michael- Zilmer-Johns sluttede af med at understrege hans allerbedste råd til danske virksomheder og virksomhedsledere:

”Der er ét spørgsmål, som alle skal stille sig selv og deres virksomhed: Hvad er vores eksponering mod Kina? Ikke kun os selv, men også vores leverandører osv. Man kan næsten kun undervurdere betydningen af den grundige analyse, som virksomhederne bør lave.

Få styr på balancen, for fire hårde år ser ud til at fortsætte

Banen var således kridtet op til panelet med de tre danske topledere – og VL-medlemmer – der gav deres refleksioner om, hvad den globale situation betyder for ledelsen af virksomhederne. Mønstret var ganske klart. Alle oplever en unik situation med et antal samtidige kriser, der ikke rigtigt holder op. Men tværtimod konstant øger kompleksiteten. Hvad gør man så? Jo, alle var enige i at intensivere arbejdet med scenarier. At styrke sit fokus på færre afgørende forhold. Og at forstå cost-billedet. For cost-savings kommer til at være på dagsordenen. Men også anerkendelsen af ledernes form er afgørende.

”Lederne er ved at være trætte. Mange har arbejdet nonstop de sidste fire år. Og du kan ikke blive ved at løbe et maraton om ugen”, sagde Sanna Suvanto-Harsaae, VL1, der understregede, at hun var meget optaget af det emotionelle velbefindende som en forudsætning for at kunne tage de bedste beslutninger og ikke mindst være klar, når der skal reduceres.

”Man skal ganske enkelt sørge for, at batterierne bliver ladet op indimellem. Ellers kan man ikke fokusere tilstrækkeligt på de barske forenklinger, som virksomhederne skal igennem”, understregede Sanna Suvanto-Harsaae.

Lav scenarier, vær barsk i dit fokus – og giv klar kommunikation

De tre erhvervsprofiler i panelet har alle over de seneste år styrket deres fokus på at bygge scenarier snarere end at fokusere på de klassiske planer.

”Scenarier er vigtige. Vi laver worst-case-scenarier. Og har suppleret med worst-worst-case”, fortalte Mette Maix, VL45, der også betonede betydningen af at kunne kommunikere klart, tydeligt og transparent.

”Retning er det afgørende for mig. Forstår organisationen retningen, kan den også bedre tage egne beslutninger og dermed være mere agil. Men samtidig skal jeg være transparent og være i stand til at give ”the brutal facts”, så folk forstår, hvad der er op, og hvad der er ned.”

Sanna Suvanto-Harsaae erklærede sig helt enig:

”Alle de virksomheder, jeg er involveret i, arbejder med scenarier. Og vi har suppleret med et særligt scenarie over det seneste år. Nemlig K., som står for katastrofe”, sagde Sanna Suvanto-Harsaae, som mente det helt bogstaveligt, fordi livet for virksomheder i disse år er helt uforudsigeligt.

Også Søren Pap-Tolstrup, VL64, havde stort fokus på scenarier og har oplevet, at Nilfisk over de seneste år har justeret sin globale arbejdsdeling i forlængelse af de mange krisesituationer.

”I hovedkvarteret fokuserer vi nu på scenarier og på at forstå, hvad der er afgørende vigtigt for vores forretningsmodel. Mens landene og markederne er blevet mere autonome. Det virker. Sådan var det bestemt ikke for tre år siden. Men alle er også klar over, at penge til investeringer kun kan komme ét sted fra: indefra. Og det vil jo betyde omprioriteringer, som vi i hovedkvarteret skal være dygtige til at forstå og drive”, uddybede Søren Pap-Tolstrup.

Samlet set gav erhvervspanelet et pessimistisk perspektiv på de kommende år. Men samtidig et perspektiv på, hvor afgørende ledelse bliver for, at den enkelte virksomhed og Danmark kan komme godt igennem kriserne.

Af Anders Monrad Rendtorff

Ingen er i tvivl om, at verden er af lave. Flere samtidige kriser, store opbrud og en usædvanligt uforudsigelig fremtid. De nye magtbalancer har store markedsmæssige og sikkerhedspolitiske konsekvenser. Og de konkrete og aktuelle kriser er i mange tilfælde symptomer på nogle nye og meget grundlæggende ændringer i verdensordenen. Den nye verdensorden ser nemlig ud til at blive meget mere fragmenteret, det internationale samfund er i opbrud, og man kan se frem imod et mere flydende internationalt system med skiftende samarbejdsmønstre. Det er dystert.

”På kort og mellemlang sigt er jeg ikke håbefuld”, fortæller Michael Zilmer-Johns, der har ledet det store og omfattende analysearbejde gennem de seneste år.

”Vi kommer til at gå meget igennem, drevet af særligt Ruslands aggression og Kinas ageren. Men på den anden side venter håb. For jeg er helt overbevist om, at selv om Vestens værdier er under stort pres, vil det alligevel ende positivt. For vi har de samfund, som folk gerne vil bo i. Der er jo ingen mennesker, der flygter til Kina og Rusland. Nej, man flygter til og ser op til Vesten. Det er her, man gerne vil have sine børn til at vokse op. Man vil gerne velstand, man vil rigtigt gerne frihed. Men det bliver slidsomt at komme igennem de næste år”, uddyber ambassadøren.

Fra synlige symptomer til forståelse af diagnosen

Analyserapporten udkom i efteråret og har på mange måder sat dagsordenen for den danske debat om fremtidens forsvar og særligt sikkerhed.

”Rapporten er blevet rigtigt godt modtaget. Det er lykkedes at få løftet blikket fra symptomer som alle kan se – f.eks. krigen i Ukraine – til et mere grundlæggende perspektiv om global magtforskydning, konturerne af en ny verdensorden og en række langsigtede strukturelle perspektiver”, fortæller Michael Zilmer-Johns, der blandt andet nævner, hvordan han har oplevet et meget højt niveau af politisk interesse, idet f.eks. alle partiledere har været med til at diskutere udenrigs-og sikkerhedspolitik.

”Vi har nok fået etableret en grundlæggende forståelse på basis af rapporten. Det er meget opmuntrende, men også forventeligt, fordi vi netop står over for en meget usædvanlig og krævende situation.”

Hvad skal man gøre som dansk virksomhedsleder?

Michael Zilmer-Johns har ét overordnet råd til danske virksomhedsledere:

”Man er ganske enkelt nødt til at gennemgå sin risikoprofil. I praksis er det forhold som sine forsyningskæder, sin produktion og de øvrige afhængigheder, man som virksomhed har. For den nye dagsorden handler om en radikalt anderledes verdensorden. Så man skal fokusere på at reducere risiko og sårbarhed. Ja, det kan være en krævende opgave, men der er ingen vej udenom. Og løsningen kommer i mange tilfælde til at handle om ”tættere på”. Det bliver dyrere, og derfor må vi alle nok se i øjnene, at vi bliver lidt fattigere. For i den nye verdensorden kan vi ikke udnytte den globale arbejdsdeling, som indtil nu har gjort os rige, f.eks. ved at producere i lavtlønslande.” Michael Zilmer-Johns anerkender dog en grundlæggende styrke ved danske virksomheder.

Danske virksomheder må genfinde de klassiske dyder

”Historisk og generelt har danske virksomheder været rigtigt gode til at dyrke globaliseringen. Det er klassiske danske dyder, som ligger i vores DNA. Omstillingsparathed og agilitet bliver igen de evner, der vil sikre, at danske virksomheder kommer igennem det, der ligner krise”, afslutter Michael Zilmer-Johns og gentager:

”Jeg er håbefuld på den lange bane, men på kort og mellemlang sigt bliver det vanskeligt for danske virksomheder”.

Se frem til at høre mere fra Michael Zilmer-Johns på VL Julemøde 2022 – Global Update – virtuelt torsdag den 22. december kl. 16:30-18:30.

Af Anders Monrad Rendtorff

VL har gennemført medlemsanalyser hver andet år siden 2015. Det giver en god fornemmelse af, hvordan stemningen egentlig er, og hvorvidt VL stadig er det førende netværk for danske topledere.

Igen i år er resultaterne meget positive. Og det trods nogle svære netværks-år, hvor Covid-19 bestemt har sat sit store præg. Men trods udfordringerne med at mødes fysisk, ser medlemmerne VL som et meget stærkt netværk, der opleves berigende for det formål at kunne udføre sin ledergerning.

De vigtigste resultater af årets medlemsanalyse er, at

	den samlede tilfredshed er meget høj blandt medlemmerne, både i forhold til medlemskab af VL Selskabet og egen VL-gruppe. Næsten 9 ud af 10 (89%) angiver, at de er tilfredse (56%) eller meget tilfredse (33%) med deres medlemskab. Det er en positiv udvikling, hvor andelen af tilfredse/meget tilfredse er steget fra 82% til 89%. Og særligt bemærkelsesværdigt er det, at andelen af ”meget tilfredse” er steget fra 18% til 33%.
	medlemmerne oplever, at de får et stort udbytte af egen VL-gruppe. Hele 86% angiver, at de samlet set er tilfredse (50%) eller meget tilfredse (36%) med udbyttet af deres egen gruppe.
	medlemmerne er både tilfredse med sammensætningen af deres gruppe (82%) og udbyttet af gruppemøderne (82%).
	mere end 8 ud af 10 (82%) medlemmer vurderer, at VL’s overordnede omdømme er særdeles godt blandt ledere og offentlige meningsdannere.

Sammenhæng mellem resultater og strategisk fokus

”Det er generelt meget flotte resultater, som vi selvfølgelig var spændte på”, fortæller VL’s bestyrelsesformand Lisbeth Knudsen, der netop har gennemgået medlemsanalysen sammen med MEGAFON og den øvrige bestyrelse.

”Jeg er særligt glad for, at det er møderne og relationerne i VL-gruppen, der vægtes højt af medlemmerne. For det er netop her, at man oplever VL i hverdagen og her, at man får den inspiration, sparring og måske også et åndehul i sit krævende arbejde som topleder”, understreger Lisbeth Knudsen, der også bemærker, at netop møderne og medlemmerne har været et strategisk fokus for VL Selskabet de seneste år.

Fortsat spændende udviklingsmuligheder

Kigger man lidt dybere i tabellerne, er der naturligvis også masser af muligheder for at øge tilfredsheden blandt medlemmerne. Det gælder både for livet i VL-gruppen og tilfredsheden med VL Selskabet.

For VL-grupperne er det mest afgørende parameter at forbedre fremmødet. For jo mere fremmøde, jo mere engagement og i sidste ende større tilfredshed. ”Det taler for endnu bedre møder med fokus på processen i selve mødeformen, mere fokus på onboarding, opfølgning og så videre”, uddyber Lisbeth Knudsen og fortsætter: ”Et andet udviklingsparameter, der går igen, er manglende interaktion imellem møderne – vi kan godt blive endnu bedre til at bruge hinanden som netværk.”

For VL Selskabet er fokus på højere medlemsdeltagelse i de store tværgående arrangementer. Lidt over halvdelen af medlemmerne har ikke deltaget i Selskabets fælles arrangementer eller fulgt med i de højaktuelle Årstemaer. ”Vi må sørge for, at flere af medlemmerne opdager tilbuddene fra Selskabet og får det udbytte, som faktisk efterspørges i forhold til adgang til spændende danske og internationale talere og inspiratorer. Så vi må fremover se på både strukturen for de store events, den hidtidige optakt til dem og selvfølgelig også, om vi kan styrke vores kommunikation og markedsføring. Vi ved jo, at de forskellige events får høje evalueringer fra dem, der faktisk deltager”, siger bestyrelsesformanden.

Endelig er der udviklingspotentiale i forhold til klassikerne i medlemsanalysen som intranet, hjemmeside og VL Forum app. For selvom der er en meget stor tilfredshed med Selskabets medarbejdere og den service, som medlemmet oplever, så er tilfredsheden med hjemmesiden lavere. Ligeledes er det tydeligt, at kendskabet til VL Forum appen er for lavt, da kun 50% gør brug af den. ”Det er jo altid svært med hjemmesider og apps. De bliver hurtigt forældet, og de færreste har stor tålmodighed, hvis tingene ikke virker med det samme. Så det kommer til at have høj prioritet for os at gøre det bedre. Og jeg kan faktisk godt love, at der allerede i 2023 kommer et nyt intranet, der sætter barren højt og vil hjælpe det enkelte medlem med at navigere i alt det spændende indhold, som vi har i VL”, afslutter Lisbeth Knudsen.

Af Anders Monrad Rendtorff

Mange VL-grupper har oplevet, at det har været svært at fastholde nye medlemmer. Det kan i forvejen være svært at prioritere at investere tid i det frivillige netværkssamarbejde. Men hvis man samtidig oplever, at det er lidt svært at komme ind i varmen – specielt på det sociale område – så ender det desværre indimellem med, at det nye medlem hurtigt forlader gruppen igen.

Et af værktøjerne til at håndtere dette er en god onboarding-procedure. Præcis som man kender det fra sin virksomhed eller organisation, så er velkomsten og introduktionen til den nye medarbejder meget vigtig for, at man falder til og kan performe. Men skal man virkelig tænke onboarding i netværkssammenhæng?

”Ja, det skal man da. Og man skal lige præcis betragte onboardingen her som lige så afgørende som onboarding i en virksomhed. Vi skal være akkurat lige så professionelle”, påpeger formand for VL59 Jens Lunn, der i det daglige er Managing Director hos AS3 Executive, der arbejder med karriererådgivning på toplederniveau.

Jens Lunn fortæller, at VL59 netop har fået 6 nye medlemmer, og at han derfor vurderede, at man skulle styrke indsatsen på onboarding-området. Det skete i tre spor. Dels en Blå Bog, dels en mentorordning og endeligt et fokus på studietur.

Blå Bog – lær hinanden at kende

Man husker måske Blå Bog fra sin studietid eller lignende. Så det kan måske undre, at en VL-gruppe bruger Blå Bog. Men der er flere gode grunde.

”Vi har lavet en lille Blå Bog om alle vores gruppemedlemmer, som alle har fået udleveret. Det giver et lille opslagsværk, så man er lidt bedre forberedt, før gruppen mødes. Og vi sørgede for at have den med til en række gruppemøder, så man stadig kunne få et eksemplar, når man sad og var lidt i tvivl om, hvem de nye medlemmer var. Samtidig kunne de nye kigge på, hvem alle de gamle medlemmer var”, fortæller Jens Lunn.

Mentorordning – styrk integrationen i den nye gruppesammensætning

En mentor er en erfaren person, der underviser, vejleder og rådgiver.  Eller man kunne kalde det en ”buddy”. Det kender man jo også fra virksomhedernes onboarding-procedurer. For VL59 betød det i praksis, at hvert nyt medlem fik en mentor blandt de eksisterende medlemmer. Og desuden fik man som nyt medlem kaffeaftaler med tre udvalgte gamle medlemmer.

”Ideen er ganske enkelt, at vi skal tage modtagelsen af nye medlemmer meget mere alvorligt. Opgaven for mentor er derfor at være til stede og nærværende over for det nye medlem. Giv personen et kald fra tid til anden og vær særligt opmærksom før, under og efter vores arrangementer i det første års tid.”

Det er altså vigtigt, at man allerede på de første møder føler sig mere ”hjemme”, fordi man så netop kender flere på forhånd.

”Det er jo egentlig banalt, men jeg kan bare konstatere, at det virker”, forklarer Jens Lunn, som supplerer med pointen om ”kaffedrikning” med tre erfarne medlemmer: ”Som ”kaffedrikker” skal du ganske enkelt sørge for at invitere det nye medlem på kaffe – hos dig i din virksomhed eller hos det nye medlems virksomhed – og fortælle om livet i netværket, altså en slags tips, tricks og gode råd, samtidig med, at man udbygger relationen til det nye medlem.”

Studietur og rejser – vigtig lim for gruppen

VL Nyt bragte i forrige udgave en artikel om, hvor central en trivselsfaktor rejserne kan være for VL-gruppen. Rejserne styrker det sociale og personlige bånd mellem medlemmerne i gruppen – og de kan samtidig sætte rammen for det faglige niveau. For VL59 havde den seneste studietur en særlig onboarding-dimension:

”Vi har netop haft 3 dages studietur i Hamburg og Amsterdam, hvor vi havde alle de nye medlemmer med. Vi havde ved optagelsen af de nye medlemmer (næsten) betinget os af, at de skulle kunne tage med på denne tur, og det gjorde de alle 6. Det har været en rigtig god måde at få dem ind under huden på og lære dem rigtig godt at kende”, afslutter Jens Lunn.

Af Anders Monrad Rendtorff