99 pct. af danske virksomheder er SMVer: Små og mellemstore – ofte ejerledede – virksomheder. For mange af dem har coronakrisen ramt særligt hårdt. Både fordi virksomhed og privatøkonomi ofte hænger meget tæt sammen for SMV-lederne, men også fordi ledere i SMV-segmentet måske er lidt for gode af sig, når det gælder medarbejderne, mener Jakob Brandt, direktør i SMVdanmark.    

Af Sara Ringgaard Price

Kort efter corona ramte, overtog Jakob Brandt roret som direktør i SMVdanmark. Han fik dermed ansvaret for at hjælpe organisationens 18.000 medlemsvirksomheder gennem coronakrisen. En stor del af dem er ejerledede virksomheder, hvor ejeren og direktøren er én og samme person, og for dem har corona haft særlig stor betydning, fortæller Jakob Brandt:

”Som ejerleder er det jo ens livsværk, det drejer sig om. Og når virksomheden er personligt ejet, er det også hus og hjem, som står på spil her. Det er derfor, det gør så rasende ondt, når krisen rammer. Du mister ikke bare dit job. Du bliver måske nødt til at flytte, tage børnene ud af deres privatskole eller opsige dine forsikringer, så du kan få skåret omkostningerne ned på et niveau, som nærmest kan siges at være under, hvad der er anstændigt. Det er derfor, vi virkelig har kæmpet for hjælpepakker, der kan holde hånden under de her virksomheder i en ordentlig grad.”

Det værste, du kan byde en leder

Da statsministeren lukkede landet ned tilbage i foråret, var det et granatchok for dansk erhvervsliv. For lederne i de danske SMV’er var det særligt følelsen af handlingslammelse, som fyldte meget, fortæller Jakob Brandt:

”Noget af det, vi især hørte fra vores medlemsvirksomheder i starten, var den enorme frustration over ikke at kunne handle. De ringede til os i frustration og vidste ikke, hvad de skulle gøre. Rigtigt mange ledere er drevet af handlekraft og dét at tænke i løsninger. Så den følelse det er, når staten lukker din virksomhed, lukker din mulighed for indkomst og fuldstændig fjerner dit handlerum – det er det værste, du kan byde en leder. Du kunne ikke gøre noget, andet end at følge med i nyhederne og håbe på, at folk kunne forhandle nogle hjælpepakker til dig selv og dine ansatte. Fra den ene dag til den anden, blev du forbudt at yde noget og gøre dit erhverv. Det var en personlig grænseoverskridende handling for mange virksomhedsejere.”

Heldigvis endte Danmark ikke med samme tilstande som i fx Italien, og mange erhverv fik forholdsvis hurtigt lov til at genåbne igen. Dog underlagt konstant skiftende krav og restriktioner.

”Ledelse handler jo langt hen ad vejen om kommunikation og adgangen til information, så man kan træffe beslutninger. Men coronakrisen har været én lang usikker information. Når informationen så endelig er kommet, så er det med kort varsel og fredag aften kl. 17.30. Det er meget utilfredsstillende og begrænser ledernes handlemuligheder. Det er noget af det, vi kæmper for at ændre. Vi prøver at få regeringen til at komme med udmeldinger i ordentlig tid og at sørge for de ting, der meldes ud, er gennemtænkt. Der er så mange ting, som ikke spiller, og man bruger meget tid på at fortolke nye restriktioner.

Jeg er godt klar over, at man ikke kan planlægge alt i en pandemi, men noget må man kunne forudse. Man må kunne lave nogle scenarier for, at hvis smitten fx stiger i dét og dét omfang, så handler vi på dén måde med dé virkemidler. Og så følger dén og dén kompensation.”

Tag iltmasken på, før du hjælper andre

Jakob Brandt er imponeret over, hvor flot virksomhedslederne har tacklet hele situationen:

”Når jeg kommer ud til en virksomhed, som måske ikke har tjent penge i 8 måneder, så kan de stadig slå et smil af. Det er helt vildt, hvilken drivkraft de har i forhold til den situation, de er blevet bragt i. Jeg ved ikke, hvor de får det fra.” 

Men ledernes optimisme og gode hjerte kan også være en ulempe, mener Jakob:

”SMV-ledere, ejerledere, er generelt utroligt menneskelige ledere, som tager sig godt af deres ansatte. Man kan diskutere, om de måske har taget sig lidt for godt af deres ansatte og for lidt af selve virksomheden. Hvis de skulle have tænkt på sig selv og deres egen økonomi, så skulle mange af dem have opsagt langt flere medarbejdere tidligere i krisen. Men en SMV bliver ofte som en lille familie. Cheferne passer på deres medarbejdere. De ringer til mig og siger ’Jakob, jeg har aldrig fyret nogen’. De har taget penge ud af deres privatøkonomi for at fastholde medarbejderne, for de synes ikke, at det skal gå ud over medarbejderne, at virksomheden er i krise.

Jeg prøver at sammenligne det med, at når man er ude og flyve, så skal man tage iltmasken på, før man hjælper andre. Jeg siger til dem: Husk nu, at du skal redde virksomheden først, for det er også at redde dine ansatte,” siger Jakob og fortæller, at mange virksomheder står i en meget presset situation i øjeblikket:

”Nogle virksomheder, især i oplevelsesøkonomien, står tilbage nu efter 7-8 måneder og har stadig medarbejdere tilbage på lønningslisten, selvom de ingen indtjening har. De har belånt deres virksomhed eller har taget mange penge fra privatøkonomien. Det også derfor, vi er ude og sige nu: Fedtet er gnavet fuldstændig af. Pengekasserne er tomme. Den støtte, som skal komme i hjælpepakkerne nu, skal være større end den i foråret. Fordi der kom vi ind i krisen med en opsparing, og den har vi brugt nu.”

Noget af det vigtigste, virksomhedsledere bør tage med sig fra coronakrisen, er, ifølge Jakob Brandt, vigtigheden af at være omstillingsparat og turde tage svære beslutninger.

”Der er mange i SMV-segmentet nok lidt for gode af sig. Der er måske et par medarbejdere, som kun leverer 70-80%, men som har været der længe, og måske kender man dem også personligt og ser dem i fritiden. Der må man spørge sig selv: Vil jeg drive den mest effektive forretning? Eller er det godt nok bare at tjene penge nok til, at forretningen løber rundt, og så hygger vi os sammen? Det skal man gøre op med sig selv som leder. Hvis du ikke har en vækstambition, så skal man jo heller ikke geare ens organisation til at skære alt væk og ind til benet og være kosteffektive. Man er leder, men man er også et menneske, og man skal have lyst til at gå på arbejde og se kunder og medarbejdere i øjnene. Man skal være tro mod sig selv og den, man er.”

Det ville jeg gerne have gjort anderledes

Hver dag hjælper Jakob SMV-ledere med at håndtere coronakrisen. Men hvordan har Jakob Brandt selv tacklet krisen som leder?

”Jeg har aldrig prøvet noget lignede. Og jeg håber aldrig, jeg skal prøve noget lignende igen. At stå i den situation, hvor jeg ved, hvor kriseramt vores medlemmer er. Og hvor meget behov der var for direkte kommunikation til medlemmerne og kommunikation til medierne – for at få befolkningen og politikerne i tale. Vi har været helt inde i det inderste maskinrum og haft møder med ministre og embedsmænd omkring sanktioner og kompensationer. Vi har skullet hjælpe regeringen med den ene hånd og piske dem med den anden. Jeg oplevede hverken, at der var påske, pinse eller weekender. Fra krisen ramte midt i marts og frem til sommerferien, lavede jeg ikke andet end at snakke med journalister og medlemmer fra kl. 5 om morgenen til 23 om aftenen. 

Men noget af det, som var sværest, og hvor jeg desværre ikke lykkedes, det var at have nok overskud til at passe på mine egne medarbejdere. De arbejdede jo lige så hårdt, og da vi kom til sommerferien, var der to, der gik ned med stress. Der har jeg jo svigtet som leder, når vi kunne nå derud. Vi arbejdede så intensivt og blev også følelsesmæssigt påvirket af arbejdet med at hjælpe virksomhedslederne. Men lige dét, ville jeg gerne have gjort anderledes.

Jeg ville gerne have haft overskuddet til at træde et skridt tilbage og passe lidt på mine medarbejdere. Jeg kunne have sagt ’Nu tager du lige en weekend med konen og børnene, og så ringer vi ikke til dig’, men det hele gik bare så hurtigt, og der skete noget nyt hele tiden. Men det er noget af det, vi prøver at være bedre til nu. Og så har jeg heldigvis også en række nye medarbejdere, som er startet hos os.”

Omstrukturering midt i krisen

Jakob Brandt valgte, midt i krisen, at omstrukturere organisationen. Over sommeren opsagde han 25% af sine medarbejdere og ansatte nogle nye.

”Det var nødvendigt, hvis vi skulle blive ved med at levere. Vi har været meget synlige i medierne og i politik, og det momentum kunne jeg ikke tillade mig at tabe. Derfor var der behov for at få de rigtige kræfter ind, så vi kan levere de kerneydelser, vores medlemmer efterspørger og skabe værdi for vores medlemmer. Coronakrisen har lært os, hvad vores kerneværdier og kerneydelser er: Politisk interessevaretagelse, synlighed omkring det og få lavet politiske løsninger for medlemmerne. Dét skal min organisation være knivskarpe på. Derfor har jeg lukket alt det andet, som ikke blev efterspurgt, ned.  Sådan er det jo med ledelse: Man skal gribe chancen og få lavet om, hvis der er noget, man kan se, kan gøres bedre.”

Selvom hans dage er lange, og det har været en voldsom start i direktørstolen, så elsker Jakob Brandt sit arbejde:

”Jeg synes, det er sjovt at gå på arbejde. Jeg kan godt være utroligt træt, men jeg gider kampen. Det motiverer mig. Jeg kan ikke finde på noget mere motiverende og rigtigt at bruge min tid på end at sikre, at rygraden i dansk erhvervsliv har de bedst mulige betingelser. Det er jo langt hen ad vejen dem, der gør, at vi som samfund har råd til skoler, sundhedsvæsnet osv. Hvis jeg kan gøre mit til, at de bare får det 5-10% bedre, så gør jeg en forskel.

Jeg hørte på et tidspunkt et oplæg med Dennis Nørmark, ham der har skrevet bogen ’Pseudoarbejde’, og han fortalte, at 50% af alle medarbejdere ikke mener, at deres arbejde er værdiskabende. Tænk, hvor må det være forfærdeligt! Der hvor jeg er, har jeg det som blommen i et æg i forhold til at kunne gøre en forskel og sætte retning. Jeg skal både drive min butik og sælge medlemskaber, og jeg skal gøre en forskel for virksomhederne. Og så skal jeg også sørge for, at folk føler et ansvar for at melde sig ind i en erhvervsorganisation. For hvis alle bare kørte friløb, så ville SMVdanmark ikke eksistere, og så var der ikke nogen til at tale de små virksomheders sag under krisen,” slutter Jakob Brandt.

Produceret for VL af KREAB

Over alt i erhvervslivet er der gevinster i at tænke digitalt for at øge produktiviteten, optimere processer og udnytte data på nye måder – men først og fremmest for at finde helt nye forretningsområder, siger Anja Monrad, Senior Vice President og General Manager i Dell Technologies.

Anja Monrad (VL64) er nyt medlem af VL’s bestyrelse og med i Advisory Board for Digital Reshaping.

EVA ANDERSEN

Hun har ledelsesansvaret for computergiganten Dell i 32 lande, er nomineret til titlen som Årets Leder 2020, og så er hun ny i VL-bestyrelsen og med digitale Advisory Board.

Anja Monrad er Senior Vice President og General Manager i Dell Technologies og har været i techbranchen i mere end 20 år, og ud over at være medlem af VL64 og har indtrådt i VL’s bestyrelse har hun sagt ja til at medvirke i det nye digitale Advisory Board, som skal udrulle årstemaet Digital Reshaping i praksis.

Et tema, som mange taler om lige nu. Der er sagt og skrevet meget om den digitale transformation, siden covid-19-pandemien brød ud. Så meget, at man næsten kunne tro, at vi er i mål med den digitale omstilling, men vi er kun lige begyndt på en lang rejse, minder hun om.

Fra nu af griber digitaliseringen om sig, når den får indflydelse på alle områder af samfundet. Fra måden vi går til lægen på, underviser på, køber ind, dyrker social omgang, arbejder, kommunikerer og så videre.

-Vi skal i gang med at arbejde os fra en ”light version” til en ”right version” af digitaliseringen, vi skal udfordre mulighederne, så de kommer til gavn i alle dele af samfundet, og der er masser at tage fat på, siger Anja Monrad.

Produktivitet, processer og nye forretningsområder

For erhvervslivet er der gevinster at hente i digitale forretningsprocesser, produktivitetsforbedringer og dataudnyttelse. Digitaliseringen får indflydelse på måden, man interagerer med kunderne, måden, man åbner nye markeder på nationalt og internationalt. Men størst er potentialet for de virksomheder, som forstår at gribe nye forretningsmuligheder, understreger Anja Monrad.

-Både herhjemme og i udlandet har vi set, hvordan de større retail-organisationer nærmest over night accelererede deres onlinehandel. Alle større retailere har haft en online tilstedeværelse og -strategi før, men i det øjeblik, verden lukkede ned, og der kun var én vej ind i forretningen – fra da af gik det stærkt, og vi har set en helt fantastisk udvikling.

-Detailhandlen er helt klart et af de områder, som har fuld fart på lige nu. Vi oplever det også hos Dell. Vores consumerforretning er vokset, og onlinesalget er boomet fuldstændigt.

Oveni får it-branchen en stor upside af, at folk arbejder hjemmefra. Dell har leveret it til alle verdens lande og borgere og har været med til at sørge for, at samfund kan køre videre. Det er et opsving, som i den grad kan mærkes i it-branchen, fortæller hun.

-Den hybride måde at arbejde på med en blanding af hjemmearbejde og fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen er fremtiden, og det stiller nye krav til måden, man leder på. Det bliver nødvendigt at tilpasse ledelsesstilen, når man skal lede en virksomhed i samspil med kunstig intelligens, robotter og mennesker. Når nogle medarbejdere sidder hjemme og arbejder, andre er på kontoret. Det er nogle af de spændende ting, vi selv kigger ind i lige nu.

Ny teknologi skal gøres håndgribelig

I de kommende måneder vil Anja Monrad være med til at tegne programmet for VL Døgn 2021 og udrulningen af det digitale årstema. Arbejdet er i fuld gang, og i oktober mødtes hun med resten af det digitale Advisory Board, som tæller fremtrædende tech-eksperter fra universiteter og erhvervsliv.

Hvad vil du gerne bidrage med i planlægningen af VL Døgn 2021 og det digitale årstema?

-Jeg vil gøre mit til, at Digital Reshaping bliver så håndgribeligt som muligt, så det inspirerer til et kompetenceløft ude i virksomhederne. Vi arbejder på en ny måde med at lave VL Døgn på – det bliver en hybrid mellem det fysiske og det virtuelle møde, vi kommer til at involvere deltagerne interaktivt m.m.. Den model afspejler samfundslivet, og måden vi alle arbejder på nu, så det vil være en logisk udvikling, som måske endda kan betyde, at vi får engageret endnu flere over en længere periode. 

Diversitet og inklusion  mere end en hjertesag

Som kvindelig topchef i den globale techbranche, som har større fokus på diversitet end mange andre brancher, er Anja Monrad fortaler for mangfoldighed og inklusion, og hun har en stærk stemme i debatten.

Temaet er meget mere end en hjertesag for hende – det er simpelthen fundamentalt afgørende for et velfungerende samfund og et stærkt erhvervsliv, siger hun.

-Digitaliseringen af samfundet viser tydeligt, hvorfor diversitet er så vigtig og især i it-branchen, som jeg kommer fra. Vi arbejder med udviklingen af it-løsninger, som er fundamentalt vigtige for hele vores samfund. Hvis de ikke bliver udviklet med et mangfoldigt og inkluderende tankesæt, indebærer det en risiko for, at ubevidste bias bliver kodet ind i fx kunstig intelligens-løsninger, som skal være til gavn for alle. Diversitet er vigtig alle steder i erhvervslivet. Det er vigtigt for arbejdsklimaet, innovation, produktivitet osv. Men nogle steder er det kritisk vigtigt, som i min branche. Fordi it definerer vores samfund fra undervisning til sundhedsvæsen, og så duer det ikke, at man ikke tilgodeser alle.

Personligt føler hun sig forpligtet til og drevet af at være en rollemodel for andre kvinder. -I min tidlige karriere var der meget få kvindelige ledere i it-branchen. Siden har vi formået at få kvinder på mange tunge poster. Det gælder især i de store amerikanske virksomheder. Anderledes ser det desværre stadig ud i mange danske forhandlervirksomheder og i konsulent- og softwareudviklingsvirksomhederne.

-Det kræver forsat et langt sejt træk at få flere kvinder på topposterne, og desværre har Covid-19-krisen vist, at vi nemt falder tilbage i gamle kønsrollemønstre. Mens krisen har haft en positiv indflydelse på forståelsen for alle de muligheder, som it gemmer på, har den desværre også vist, at kvinderne har båret størstedelen af byrden de seneste måneder, fordi kvinder i højere grad end mænd har skullet passe både job og familie. Rapporter fra bl.a. OECD viser, at der er en reel risiko for, at man i mange lande banker ligestillingen tilbage. Måske ikke så meget i Danmark, men andre steder.

Vær med, når vi på tirsdag, kl. 08.30 åbner for den virtuelle morgensession og tager et 360 graders view om Diversitet med:

• Direktør & Chefredaktør Bjarne Corydon, Børsen
• Stortingspræsident Tone Wilhelmsen Trøen
• Bestyrelsesformand Merete Eldrup, Nykredit Realkredit m.fl.
• Professor & Rektor Martin Zachariasen, IT-Universitetet
• Partner Tobias Petri, Heidrick & Struggles
• og ikke mindst dig.

Vi tager et 360 graders view fra bestyrelsesformanden, topchefen, universitetetsrektoren til headhunteren og hører Norges internationale perspektiv på kvinder og kvoter.

Vi stiller spørgsmålene:

Hvordan kan virksomheder og organisationer vende diversitet til en konkurrencefordel? OG HVILKEN ROLLE KAN VL SPILLE OG HVORDAN?

Særligt indbudt er Tone Wilhelmsen Trøen, Norges Stortingspræsident. Hun er norsk politiker (Høyre) og blev valgt til Stortinget fra Akershus i 2013. Tone Wilhelmsen Trøen har været Norges Stortingspræsident, som er det højeste offentlige hverv i Norge efter Kongen, siden den 15. marts 2018.

En af Trøens mærkesager som Stortingspræsident er, at det skal være trygt for alle at ytre sig. Som stortingspræsident har Trøen deltaget aktivt i internationalt parlamentssamarbejde med fokus på udfordringer knyttet til sexuel chikane og opfølgning på #metoo i parlamenter og politik. I de seneste år har hun været meget optaget af problemstillinger knyttet til kvinders situation og vilkår for ligestilling under corona-epedemien.

Mødet holdes virtuelt via Zoom.

Mødet er gratis og eksklusivt for VL-medlemmer og særligt inviterede gæster.

Skriv gerne til Sekretariatet på info@vl.dk hvis du har spørgsmål.

Vel mødt!

Der er stadig for få kvinder i toppen – og 257 år til ligeløn. Hvordan får vi fart på udviklingen?

Kønsparitet smitter positivt af på resultater og bundlinje, og alligevel kan der gå årtier, før vi ser en ligelig fordeling af kvinder og mænd på erhvervslivets topposter. Hvordan speeder vi udviklingen op? Det spørgsmål stiller vi bl.a. Norges Stortingspræsident, Tone Wilhelmsen Trøen, Bestyrelsesformand Merete Eldrup og deltagerne på en virtuel morgensession tirsdag den 24. november, kl. 08.30. Vær med. Dine idéer og tanker er vigtige.

Af EVA ANDERSEN

Vi har talt om det i årevis. Virksomhederne er mere opmærksomme på, at diversitet i ledelsen har betydning for resultater og bundlinje, og alligevel står det sløjt til med at skabe forandringer, der batter.

Der er stadig langt flere mænd end kvinder på erhvervslivets topposter, faktisk kan der gå årtier, før vi ser kønsparitet i topledelser og bestyrelser. Det viser World Economic Forums Global Gender Gap Report 2020.

Endnu værre går det med at udligne kønsforskelle i lønninger. Ifølge prognoserne vil det tage hele 257 år, inden der er ligeløn mellem kvinder og mænd.

Det går den forkerte vej

Ikke nok med det. I rapporten fra WEF er Danmark gået fra en 8. plads i 2006 til en 14. plads i 2020. Ligestillingen ruller altså baglæns herhjemme – det kan vi gøre meget bedre, mener VL’s adm. direktør Ida Bratting Kongsted.

– Hos VL vil vi gerne være med til at sætte fart på udviklingen, og vi vil gerne have medlemmernes input til, hvordan vi bedst gør en forskel. I første omgang afholder vi en virtuel morgensession med deltagelse af en række erhvervsledere, som arbejder aktivt med kønsparitet og ser de positive resultater, siger Ida Bratting Kongsted.

Kvinder er mere kvalificerede end nogensinde

Langt flere kvinder end mænd tager i dag en videregående uddannelse, og kvinderne er videnmæssigt stærkt rustet til en karriere på toppen. Alligevel falder mange kvindelige kandidater fra undervejs mod toppen, og adgangen til topchefposten og bestyrelserne er tilsyneladende svær.

-Skal vi lykkes med at skabe forandringer, kræver det en holdningsændring – også hos kvinderne. Og så kræver det en stærk ledelse, som forstår, at diversitet skal tænkes ind i virksomhedens forretning og kultur, og det arbejde begynder hos topledelsen.

Tirsdag den 24. november fra 08:30-10:00 diskuterer VL gevinsterne ved mangfoldighed i ledelsen med bl.a. Norges Stortingspræsident Tone Wilmelmsen Trøen, bestyrelsesformand Merete Eldrup og ikke mindst dig.

Mødet holdes virtuelt via Zoom, det er gratis og eksklusivt for VL-medlemmer og særligt inviterede gæster.

Se programmet og tilmeld dig her.

12 eksperter fra virksomheder og universiteter har sagt ja til at komme med input til det nye årstema og VL Døgnet 2021 om Digital Reshaping. Alle har de store ambitioner på dansk erhvervslivs vegne, når det gælder den digitale udvikling og nye forretningsmuligheder.

Af EVA ANDERSEN

Det fås ikke meget bedre, VL’s nye Advisory Board tæller eksperter og topledere med tung viden og indsigt i, hvordan digitalisering og udbredelsen af nye teknologier kan udnyttes strategisk og forretningsmæssigt.

Nogle kommer fra topposter i techbranchen, andre har fingrene dybt nede i forretningsstrategier og forandringsprocesser på tværs af brancher. I de kommende seks måneder vil de 12 aktivt være med til at forme forårets aktiviteter og programmet for næste års VL Døgn.

Fra VL’s bestyrelse har Michael Christiansen (VL6) sagt ja til at medvirke. Michael Christiansen er adm. direktør i CIM Consult, CFO og partner i PriceShape og bestyrelsesmedlem i en stribe virksomheder. Med en fortid som topchef hos detailkæder som Silvan, Fakta og ILVA kommer han med en stærk viden om, hvordan detailbranchen, familievirksomheder og startups kan udnytte nye teknologier strategisk.

– Der er rigtig mange muligheder i at se den digitale organisation som en samlet størrelse i stedet for at tænke i siloer. Mange virksomheder er allerede utrolig stærke på enkeltområder. Fra abonnement-service til prisovervågning, kundeservice, elektronisk dokumenthåndtering osv. Nu handler det om at integrere de forskellige delområder i en samlet plan, siger Michael Christiansen.

Det er afgørende for succes, at den digitale agenda ikke lander nede i organisationen, men kommer op på bestyrelses- og direktionsniveau, så man får set hele sin forretningsmodel igennem med digitale briller, understreger han.

Hvad tager vi med på den digitale rejse, og hvad bliver overflødigt?

Den holdning deler CBS-professor Thomas Ritter (VL14), som står bag stribevis af artikler og forskningsprojekter om digitalisering og nye forretningsmuligheder. Det gælder fx forskningsprojektet ”fra Big Data til Big Business”, og til januar går han i gang med et nyt forskningsprojekt, som sætter fokus på kundedataintegration som driver for profitabel vækst.

-Jeg er glad for årstemaet, det kommer på det rigtige tidspunkt. Vi har været i gang med digitaliseringen længe, udviklingen er katapulteret i vejret i de seneste måneder, og hverdagsfunktionaliteten er blevet tydelig for de fleste under Covid-19-krisen. Nu skal vi udnytte det momentum og have endnu mere fokus på, hvordan vi skaber værdi med anvendelsen af teknologi, siger Thomas Ritter.

Ordet ’reshaping’ betyder ikke, at alting nu skal gøres anderledes, siger han. Der er masser af gode ting at bygge videre på, ting, som kan gøres endnu smartere, hurtigere, intelligent.

-Hvordan leder man i en tid, hvor der er behov for og pres på for at tænke anderledes – det er det interessante for mig. Det handler ikke om, at nu skal vi sætte strøm til alt og afskaffe den personlige kontakt. Til gengæld er det en god idé som leder at se på egne kompetencer og overveje – hvad har jeg med på rejsen? Hvad skal jeg opgradere, og hvad bliver måske overflødigt i fremtiden? – siger Thomas Ritter.

Verdens dygtigste eksperter rykker tættere på med ny teknologi

Fra VL64 deltager en af de helt store profiler på den danske tech-scene, nemlig Anja Monrad, Senior Vice President og General Manager i Dell Technologies og medlem af VL’s bestyrelse. Ifølge Anja Monrad har vi kun set toppen af de mange muligheder, som fremtidens teknologier bringer med sig. Tag bare lyd- og billedteknologien, siger hun.

-Danskerne er på kort tid blevet fortrolige med Zoom-kald i skoleundervisningen eller som erstatning for et fysisk besøg hos lægen. I fremtiden bliver verden mindre, når vi får endnu nemmere adgang til f.eks. undervisningskræfter fra hele verden.

-Vi kommer til at se nye måder at undervise på – for ikke at tale om perspektiverne, hvis hele verdens lægepotentiale pludselig står til rådighed for patienten med den sjældne diagnose. Der er rigtig mange spændende muligheder at tage fat på, lyder det fra Anja Monrad.

De 12 medlemmer af VL’s nye Digital Reshaping Advisory Board, som ledes af VL-formand Lisbeth Knudsen og adm. direktør Ida Bratting Kongsted er:

• Anja Monrad, General Manager Dell Central & Østeuropa (VL64 og VL-bestyrelsesmedlem)
• Astrid Simonsen Joos, koncerndirektør, Signify (VL3)
• Camilla Rygaard-Hjalsted, CEO, Digital Hub Denmark (VL)
• Claus Hovge Andersen, Head of Digital, Salling Group (VL103)
• Kim Escherich, AI-Ethical Advisor & Innovation Architect, IBM (VL)
• Klaus Holse, CEO, SimCorp (VL16)
• Louise Knauer, Professionelt bestyrelsesmedlem (VL2)
• Michael Christiansen, adm. direktør, CIM Invest (VL6 og VL-bestyrelsesmedlem)
• Nana Bule, CEO, Microsoft Denmark
• Robert Dogonowski, CCO, TDC NET (VL)
• Thomas Ritter, Professor, CBS, (VL14)
• Ulrik Vestergaard Knudsen, Vicegeneralsekretær OECD (tidl. VL2)

Af Sara Ringgaard Price

Coronaen har ikke bare ændret den måde, vi arbejder på, men også de forventninger og ønsker folk har til deres job og den måde, virksomhedsledere strukturerer deres arbejdsstyrke. Nøgleordet er ’fleksibilitet’, mener Morten Petersen, der lever af at sætte freelancere og virksomheder i forbindelse med hinanden. VL har spurgt ham, hvorfor han mener, at fleksibel arbejdskraft er en trend, man som virksomhedsleder bør forholde sig til.

Morten Petersen, VL 118, er CEO i Worksome – en platform hvor professionelle freelancere og konsulenter kan udbyde deres arbejdskraft, og hvor virksomheder kan finde og administrere deres fleksible arbejdsstyrke. Platformen har eksisteret i mere end tre år, men siden corona startede, har Worksome tredoblet deres forretning. Hvordan udviklingen havde set ud, hvis corona ikke havde fundet sted, er naturligvis svært at sige. Men én ting er sikkert og vist, mener Morten Petersen; vores fælles forståelse af, hvad arbejde er for en størrelse, har ændret sig under corona.

”Den måde vi arbejder på nu, hvor mange arbejder hjemmefra, og hvor flere arbejder fleksibelt på skæve tidspunkter og så videre – det er jo scenarier, som var relativt usandsynlige før corona. Specielt store og mere traditionelle virksomheder har fået en ny forståelse af, at arbejde måske også godt kan være noget andet end det, vi har været vant til. Og når man så har indset, at man faktisk godt kan arbejde ’remote’, så opdager mange, at man faktisk også godt kan arbejde med freelancere og konsulenter. Altså fleksibel arbejdskraft,” siger Morten Petersen.

Fleksibel arbejdskraft er en stigende tendens

Udviklingen inden for fleksibel arbejdskraft var allerede i gang inden corona, men pandemien har accelereret tendensen, siger Morten:

”Der har været en stigning i brugen af freelancere og konsulenter gennem mange år, så på den måde er det ikke noget nyt. For der er flere og flere, som foretrækker fleksibiliteten i deres arbejde. Men corona har skubbet til den udvikling, der allerede var i gang. Jeg vil tro, vi har sprunget 2-3 års udvikling i det fleksible arbejdsmarked over, som konsekvens af corona. Nu er vi så et sted, hvor man er blevet opmærksom på, at fleksibel arbejdskraft godt kan virke, men hvor virksomhederne så skal finde ud af, hvordan de skal strukturere sig til det fremadrettet, både strategisk og rent administrativt.”

I forhold til brugen af fleksibel arbejdskraft, halter Danmark bagefter de fleste andre lande, fortæller Morten, som mener, at danske virksomheder godt kan lære noget af f.eks. USA og England:

”Vi har i Danmark en meget større tradition for at fastansætte vores folk. Det er hele fundamentet for den danske model, som har været god – og fortsat er god. Jeg mener, der er meget, udlandet kan lære af det danske arbejdsmarked. Men vi har også et lidt fastlåst syn på, at hvis man skal have lavet noget arbejde, så skal det laves af nogle medarbejdere, som er fastansatte. Og det er ikke nødvendigvis rigtigt. Der har vi brug for et opgør med forestillingen om, at man skal være fastansat for at være kompetent og dygtig. Hvis vi kigger på udlandet, så er udviklingen længere fremme. I USA er de, på godt og ondt, meget længere fremme på freelance, men også i England er forståelsen af arbejdskraft anderledes. Der handler det meget om, at man skal have den bedste person til at løse opgaven, og hvad der så står på kontrakten, er sekundært. Sådan bør det også være herhjemme. Og der er vi også så småt på vej hen.”

Udviklingen drives både af virksomheder og af arbejdsstyrken selv

En af grundene til, at flere virksomheder er begyndt at bruge fleksibel arbejdskraft under corona, er naturligvis, at virksomhedernes økonomi er blevet mere usikker:

”Historisk kan vi se, at når der er kriser, så løfter det markant brugen af fleksible ressourcer. Når virksomheder går en usikker fremtid i møde, tør de i mindre grad forpligte sig på faste ressourcer, og derfor hyrer de fleksibelt. Det så vi også under finanskrisen. Men der har også altid været en blivende effekt, hvor brugen af fleksibel arbejdskraft ikke falder tilbage til samme niveau som før krisen, men forbliver på et højere niveau efter krisen.”

Det skyldes ikke bare virksomhederne, men også, at folk bliver glade for den stigende grad af fleksibilitet i deres hverdag, fortæller Morten Petersen:

”Vi kan se, at drejningen mod et mere fleksibelt arbejdsliv faktisk ikke har været præget så meget af virksomhederne. Det er individerne som vælger den fleksible arbejdsform til. Fordi de kan få en større frihed til at indrette deres hverdag, som de gerne vil. Du kan måske arbejde hjemmefra, gå tidligere, skippe morgentrafikken eller arbejde lidt om søndagen, hvis det er det, du vil. Folk vil ikke længere være låst af en 8-16 eller 9-17 struktur eller være låst på lokation.”

”Virksomhederne er nødt til at forholde sig til brugen af fleksibel arbejdskraft, hvis de fortsat vil have adgang til de bedste og dygtigste folk. For der er en stor del af talentmassen, som har fravalgt livet som fastansat til i stedet valgt livet som konsulent. Når vi spørger de konsulenter, som udbyder deres arbejdskraft via Worksome, så vil de ikke arbejde fast. De vil måske gerne arbejde på et projekt i to år, fordi projektet lige passer til deres kompetencer og interesser, men de ønsker ikke at få tilbudt et fast job i virksomheden. Der er sikkert også nogen, som er freelancere, fordi de har mistet deres job til corona, men overvejende er det folk, som selv har valgt at gå den vej.

Øger arbejdsglæden og produktiviteten

”Dét folk godt kan lide at lave, er typisk også det, de er bedst til. Vi laver årligt en stor undersøgelse blandt vores konsulenter, og de to primære årsager til, at de har valgt at gå freelance, er fleksibiliteten i hverdagen, og så muligheden for i højere grad at bruge deres spidskompetencer. I mange faste jobs sker der det, at man laver nogle ting, som man synes er fede, men man ender også med at bruge mere og mere tid på at lave ting, som man ikke synes er særligt sjove. Og som man nok heller ikke altid er super god til.”

Morten mener derfor, at det også vil gavne virksomhederne, hvis de i højere grad fokuserer på at sætte de rette folk på den rette opgave:

”Gallup laver en undersøgelse, ’State of the Global Workforce`, hvor man blandt andet har set på danske ansattes arbejdsglæde, og det var skræmmende læsning. Den altovervejende del at arbejdsstyrken, er ikke engageret i deres arbejde. 19 pct. er decideret uengagerede. På tværs af Vesteuropa er det kun omkring 10 pct., som er engageret i deres arbejde. Resten gider det ikke, fordi de laver kedelige ting. Tænk, hvor meget det ville betyde for vores verdensøkonomi, hvis vi bare kunne flytte de 10 pct. til 20, 30 eller 40 pct.! Hvis flere folk kunne bruge al deres tid på at lave det, de synes var fedt, ville det ikke bare være godt for den enkelte, men også for virksomhederne. Det ville også give et produktivitetsløft hos virksomhederne, fordi folk kunne bruge deres tid på at lave det, de var allerdygtigst til. ”

Fleksibel arbejdskraft stiller også krav til virksomhederne

Selvom Morten mener, at den stigende brug af fleksibel arbejdskraft er en positiv tendens, så stiller det også krav til virksomhederne og lederne, siger han:

”En udfordring er, at de fleste virksomheder har brugt mange år på at bygge ledelses- og administrationssystemer op, som er konstrueret til at håndtere de fastansatte, men de mangler en strategi omkring de fleksible arbejdsstyrker. Det handler både om, hvordan man ledelsesmæssigt skal håndtere freelancere, men også alt det praktiske: Hvordan betaler vi folk til tiden, hvordan holder vi styr på lovgivning og skat, hvordan sikrer vi de rette kontrakter og så videre. Ofte foregår administrationen af den slags i excelark og mails, og det er et komplet rod. Fordi der ikke tidligere har været et behov. Så der skal der tages fat.”

Dertil kommer sådan noget som oplæring og det sociale aspekt, som Morten dog ikke mener, burde være et stort problem:

”I forhold til oplæring, hyrer man jo typisk freelancere og konsulenter ind til en meget defineret opgave eller projekt, som konsulentens kompetencer netop passer på, så indkøringen på det projekt behøver ikke tage lang tid. Og de behøver jo netop ikke få den lange oplæring i virksomheden fra A til Z, fordi de er projektansatte.”

Men hvad så med social inklusion i virksomheden og indlemning i virksomhedskulturen?

”Hvad angår inklusion i sociale aktiviteter, kan man jo afgøre, om man vil behandle freelancere anderledes end fastansatte. Men det mener jeg i princippet er en absurd diskussion, for hvorfor skulle der være forskel? I vores virksomhed har vi også selv mange freelancere ansat, men man ved ikke, hvem der er fastansat, og hvem der er freelancer. Det er ikke noget vi snakker om, for det er ikke relevant.”

”Når vi spørger freelancerne om, hvor vigtigt det er for dem at blive involveret i de sociale aktiviteter, så siger de i øvrigt, at det ikke er vigtigt. Det er ikke det, det kommer for. I stedet handler det for dem om at løse en spændende opgave. En af de ting, som freelancere og konsulenter flygter fra er faktisk hele det spil, som kører på en arbejdsplads – både socialt, men også politisk – omkring positionering, ledelse, forfremmelse og så videre. Der tror jeg, at der ligger noget interessant læring i det krydsfelt – hvordan kan vi tage det bedste fra begge verdener?” spørger Morten, og fortæller, at de fastansatte også kan lære noget af konsulenterne, hvis ellers virksomhedslederne gør sig strategiske overvejelser om, hvordan man får det bedste ud af brugen af fleksibel arbejdskraft:

”De folk, man hyrer ind som specialister, kan fungere som en indsprøjtning at ny viden til organisationen, som bliver boende, når konsulenterne smutter igen. Men der ligger en stor ledelsesopgave i at finde ud af, hvordan man skal håndtere det. Der er ikke et rigtigt svar på, hvordan man bedst gør det, men hvis man slet ikke træffer beslutninger om det, så bliver det helt tilfældigt, og det er ikke en god ledelsesstrategi. Derfor mener jeg, at alle virksomheder i princippet bør have en strategi for fleksibel arbejdskraft. Også selvom det måske ikke fylder i virksomheden lige nu. For ligesom med alle andre trends og tendenser vil dét, der lige nu virker for småt, begynde at blive relevant. Men så er det for sent. Så er løbet kørt.”

Bør ikke være et spørgsmål om pris

Når snakken går på fleksibel arbejdskraft, dukker spørgsmålet om social dumping også op. For er der ikke en risiko for, at en risiko for, at de freelanceansatte presses på prisen eller ikke får den sikkerhed, som de lovmæssigt er berettiget til?

”Der har jo været eksempler på, at den slags ikke er blevet håndteret ordentligt. Det ser man især, hvor internationale virksomheder som fx Uber eller Wolt, gør deres indtog på markedet og ignorerer den lokale lovgivning. Her er det vigtigt, at man sørger for at få skabt lokal forankring, for det er umuligt at lave en ’one size fits all’ på tværs af markederne, hvor lovgivningen vil være forskellig. Vores virksomhed er i øjeblikket til stede på det danske og det britiske marked, og begge steder har vi gjort meget ud af at integrere vores virksomhed ned i den lokale lovgivning. I Danmark samarbejder vi fx med Djøf og Ida for at sikre, at vi får skabt en god løsning, og det samme arbejder vi i øjeblikket på i USA, hvor vi er på vej ind.”

”Problemet er størst for de ufaglærte og lavtlønnede. Dem som også historisk har haft størst gavn af fagforeninger. Det er ikke et segment, vi repræsenterer endnu, så det vi oplever sjældent problemer med fx virksomheder, som presser på prisen. Jeg tror, der er en klar forståelse af, at til nogle opgaver kan du måske godt bruge en programmør i Indien, og det kan have sin berettigelse. Men med de typer af opgaver, som virksomhederne lægger på Worksome, der kan vi se på vores data, at virksomhederne ikke vælger den billigste – de vælger den bedste kandidat til opgaven. Så vi oplever ikke en negativ prisspiral på vores timepriser – tværtimod,” fortæller Morten og giver et råd til virksomheder, der overvejer at gå den fleksible vej:

”Du skal ikke vælge en fleksibel model for at spare penge. Du skal vælge den, fordi den er fleksibel. Og det er også det vi oplevet, er det som sker. Vi gør meget ud af ikke at lukke folk ind, som ikke er seriøse omkring det. Så får de ikke lov til at lægge et job op på Worksome. Vi har også en minimumtimeansættelse, hvor man skal have minimums-projektstørrelser og så videre. Og det samme gør vi på freelancersiden.”

Samfundet skal omfavne fleksibiliteten

Morten mener også, at vi som samfund har et ansvar for at udvikle tilbud, som bedre passer til den fleksible arbejdsform:

”Når man er freelancer, har man i udgangspunktet selv ansvar for at få lavet en pensionsordning etc.. En freelancer skal naturligvis tage en højere timepris end en fastansat, for at dække de omkostninger, de selv skal afholde. Den del af freelance-segmentet, vi repræsenterer i Worksome er generelt højtuddannede folk, som har held med at klare de ting selv. Men der er en generel udfordring med, at tilbuddene derude ikke er lige så gode til freelancere som til fastansatte. Det gælder, f.eks. hvis du skal låne penge i banken, tegne forsikring eller lave pensionsopsparinger, som oftest er bygget op efter virksomhedsspecifikke ordninger. Men der begynder at ske en drejning, hvor der bliver lavet billigere ordninger til selvstændige konsulenter. Så vi er ved at se, at der opstår produkter, som passer til de fleksible livsformer.”

Fleksibilitet handler dog ikke kun om freelancere og konsulenter. Det handler også om ikke at tro, at der findes én sandhed om, hvad der er den bedste arbejdsform og sammensætning af arbejdsstyrke.

”Corona har åbnet folks øjne for fleksibel arbejdskraft og for fordelene og mulighederne ved at arbejde ’remote’. Men man skal passe på med at drage forhastede konklusioner. Der var mange store internationale virksomheder, som hurtigt var ude og sige, at nu er det så vejen frem. Nu skal alle fremadrettet arbejde hjemmefra for eksempel. Men det er stadig helt nyt for alle, det, som vi står i nu. For mig at se, så er det et af de største sociale eksperimenter, vi er i gang med. Hvad har det her af konsekvenser, f.eks. for kulturen i en virksomhed og for den mentale sundhed og så videre? Det bliver spændende at se. Jeg synes, at nogen har været for hurtige til at bekende kulør. Jeg tror i virkeligheden, at det rigtige er at sige: ’it all depends’ Der er fordele og ulemper ved alle arbejdsformer, og som med alle ting i livet er det ikke sort/hvidt,” slutter Morten Petersen.

Produceret af KREAB for VL

Digital Reshaping er det tredje i rækken af Årstemaer, der står på skuldrene af FN’s Verdensmål. I år tager vi et ‘deep dive’ med fokus på, hvordan vi kan blive mere bevidste og reflekterende om, hvordan de nye teknologier kan bruges strategisk og innovativt. Årstemaet blev lanceret på Årsmødet den 6. oktober, og arbejdet med at folde temaet ud gennem aktiviteter på tværs af hele VL er nu gået i gang.

Vi vil i løbet af det kommende år tilbyde en lang række aktiviteter, der kan involvere jer alle. Kulminationen bliver det flotte VL Døgn, der løber af stablen d. 6. maj 2021. Og der vil være en lang række artikler, der særligt i VL Nyt vil belyse Digital Reshaping fra mange spændende vinkler.

Men der er noget, der er meget anderledes, fortæller Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør for VL, og ankerkvinde bag Årstemaet i praksis.

Vi har stor respekt for Corona og er samtidig realistiske med, at vi nok ikke får “normale” tilstande foreløbig. Derfor er vi nødt til at tænke kreativt og hurtigt med andre formater end de klassisk fysiske. Vi har allerede haft flot succes med både VL Døgnet i juni og Årsmødet for et par uger siden – selvom vi ikke får oplevet det gode netværk, de mange udbytterige samtaler og de brede debatter på den “gammeldags” måde, så må jeg omvendt konstatere, at vi har fået mange flere VL-medlemmer engageret – og at vi får rigtig gode ratings, når vi evaluerer, fortæller Ida.

Det betyder ganske enkelt, at VL har fået blod på tanden og i løbet af de kommende måneder vil udforske og teste flere af disse virtuelle formater.

Advisory Board skal inspirere og støtte temaets faglige udfoldelse

Samtidig er der også stort fokus på indhold. For én ting er, at de fleste har en vis fornemmelse af digitalisering. Men hånden på hjertet: Er alle lige komfortable med alle de nye begreber, og har alle et passende strategiske perspektiv på digitaliseringens mange aspekter?

Vi tror, at vi er nødt til at lave rigtigt meget hjemmearbejde både som organisationer og som ledere, for at vi i Danmark kommer til at beherske digitaliseringen. Vi har prioriteret at sammensætte et Advisory Board, der skal inspirere og støtte Årstemaet. Det er gode folk fra industrien og fra universiteterne, som alle har en særlig ekspert-viden. Ida fortæller, at gruppen mødes første gang d. 26. oktober. Målet er at kvalificere de mange ideer og konkretisere dem, således at I bliver inspireret i grupperne og i jeres respektive virksomheder.

Qvest allerede i gang med VL-gruppeformændene

Men allerede nu er flere blevet involveret i Digital Reshaping-årstemaet. En såkaldt Qvest-survey har været i gang mellem formændene for alle VL-grupperne i denne uge. Formålet er, at vi som netværk kan inspirere og hjælpe hinanden med det, der er mest relevant og fylder i vores hverdag i forhold til de nye teknologier og digitalisering.

Alle de mange Digital Reshaping-aktiviteter har til formål at engagere vores medlemmer. Det kan være en aha-oplevelse for den enkelte, det kan være masser af spændende diskussioner i grupperne, og det kan selvfølgelig være de store flagskibe, de store fælles aktiviteter for hele VL. Men vigtigt er det, at vi får skabt et spændende og lærerigt tema, som vores medlemmer har lyst til at engagere sig i og dele med hinanden, slutter Ida.

Vi er ved at sætte scenen for en række sessions, hvor I har mulighed for at reservere datoen: https://vl.dk/vl-events/

Aldrende befolkninger, faldende produktion, klimakrise, Covid-19. Der er masser af udfordringer at tage fat på, når vi taler kunstig intelligens som løsning på verdens problemer – og som velfærdsdriver for dansk økonomi.

Af EVA ANDERSEN

Der var engang for bare ti år siden, da Danmark var noget mere frontrunnner, når det gjaldt nye teknologier. Der er vi ikke i dag, men det betyder ikke, at Danmark ikke klarer sig godt og står stærkt globalt, når vi taler teknologier som AI (kunstig intelligens) og IoT (Internet of Things). Det siger partner Jens Riis Andersen fra McKinsey & Company.

McKinsey & Company står bag en ny undersøgelse, som kortlægger verdens teknologiske superclusters og den digitale parathed i verdens lande, herunder Danmark.

Den gode nyhed er, at Danmark har et kæmpestort økonomisk vækstpotentiale, hvis vi udnytter mulighederne i kunstig intelligens og andre nye teknologier, og her har vi et forspring, viser rapporten.

Danmark er nemlig det land i Europa, hvor befolkningen er mest parat til at tage nye teknologier til sig, og mange virksomheder er i fuld gang med at eksperimentere på området. Hverken Danmark eller andre europæiske lande kan dog følge med den udvikling og de investeringer, som sker i de amerikanske og kinesiske superclusters lige nu, siger Jens Riis Andersen.

Derfor er løbet også kørt for Danmark som fødeland for den næste store globale tech-succes, som kan matche amerikanske Google eller Amazon, vurderer han. Til gengæld har vi en række andre globale og højt specialiserede virksomheder, som kan udnytte teknologierne i en ny retning.

-Vi har ikke virksomheder i Google- eller Amazon-størrelse i Danmark, men vi har Grundfos, Danfoss, Novo Nordisk, ISS, Mærsk osv., som kommer til at drive udviklingen på en lang række områder. Kan vi få de mellemstore virksomheder med, udgør det et kæmpemæssigt velfærdspotentiale – det gælder eksport, højproduktive arbejdspladser osv.

Kunstig intelligens er for alle       

Fordi den offentlige sektor fylder så meget i dansk økonomi og er nået langt i digitaliseringen af fx borgerløsninger, kan den i den grad være med til at drive udviklingen. Blandt andet ved at stille krav til private virksomheder, når det gælder indkøb, service osv., tilføjer han.

-Og så skal vi have nogle rammer, som gør, at flere vil eksperimentere med kunstig intelligens. Det kræver altså investeringer og de rigtige rammevilkår, hvis vi skal gøre det attraktivt for flere at tage teknologierne til sig.

Han peger på, at kunstig intelligens er det, man kalder en ”general purpose-teknologi” – altså en teknologi, som indgår i værdikæden fra produktion til salg i alle industrier. Derfor er teknologien interessant uanset branche og virksomhedsstørrelse, siger han.

SARS-epidemi skabte nye mastodonter – hvad vil Covid-19 bringe?

Sundhedskrisen er med til at sætte yderligere fart på den digitale udvikling, og vi har kun set begyndelsen, lyder det igen og igen fra eksperter og forskere.

Et godt eksempel er brugen af digitale medieplatforme og videoløsninger, som er eksploderet under nedlukningen af lande verden over.

Kan man omvendt forestille sig, at nogle virksomheder tøver og holder igen med investeringer i nye teknologier? At nogle vil sige – nu er ikke det rigtige tidspunkt, det er for dyrt, vi venter?

-Når vi ser tilbage på tidligere kriser, har vi en stærk evidens for, at de har haft en positiv indflydelse på nye teknologier. Et eksempel er SARS-epidemien, som ramte Kina for omkring 15 år siden og blev en virkelig stærk driver, som der kom store stærke selskaber ud af. Alibaba Group for eksempel.
I de år accelererede udviklingen i Kina, så der er historisk evidens for, at den slags epidemier, kriser, sætter gang i udviklingen.

Dansk tech-udvikling, når det er bedst – det skal vi have meget mere af

Hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv

Fra at være en krisesituation er corona gået hen og er blevet ”the new normal”. VL har talt med en række ledere om ledelse i en coronatid, og et fælles synspunkt er, at vi hverken kan eller bør vende tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. Krisen har lært os nye, og måske bedre veje i forhold til både ledelse, kommunikation og organisation. Blandt andet har corona nedbrudt hierarkier, som vil føre til en fladere struktur fremadrettet, mener Jens Bjerg Sørensen, VL6.

Jens Bjerg Sørensen, VL6, er CEO i Schouw & Co. – et industrikonglomerat med seks forskellige virksomheder i porteføljen. Seks virksomheder, som har haft meget forskellige udfordringer under corona. Derfor har Jens Bjerg Sørensen oplevet en bredere palette af, hvad corona på godt og ondt har budt på, end de fleste ledere.

”Som koncern er det samlet set gået godt for os. Hele den overordnede udvikling har været fin under corona, og på koncernniveau ligger vi faktisk lidt bedre, end vi gjorde samme tid sidste år. Men billedet er meget broget, når vi ser på vores virksomheder enkeltvis,” fortæller Jens Bjerg Sørensen. ”To af vores virksomheder leverer produkter til hygiejne- og medicinalområdet, og her har vi kunnet drage fordel af de muligheder, som er opstået i forbindelse med coronakrisen. Her har vi haft kapacitet til at dække nogle af de forsyningsproblemer, som er opstået globalt, så der er opstået nogle nye kundemuligheder, og vi har kunnet omsætte mere end tidligere.”

Men sådan så situationen langt fra ud for alle Schouw & Co’s virksomheder, forklarer han: ”I den anden ende af spektret har vi også haft virksomheder, som har været hårdt ramt af nedlukningen. Som ikke har kunnet levere eller sælge noget. Og særligt i starten havde vi, som mange andre, store udfordringer med betydningen af lockdown. Med medarbejdere, der ikke kunne komme på arbejde, og spørgsmålet om, hvordan man holder produktionen kørende. Så vi har både oplevet plus og minus.”

The good, the bad and the ugly

I dag er de fleste af Schouw & Co’s virksomheder så småt ved at komme ud på den anden side. Det skyldes blandt andet, at Jens og hans kollegaer var hurtige til at forholde sig til situationen og træffe nogle beslutninger, mener han:

”Vi havde aktiviteter i Kina, og der blev man nødt til at forholde sig til situationen tidligt. Vi troede faktisk ikke, at smitten ville sprede sig, men vi var nødt til at forholde os til, om det ville føre til problemer i forhold til levering og forsyning. Derfor var vi måske en lille smule bedre forberedte på at træffe nogle hurtige beslutninger, end mange andre var. Og vi satte en masse ting i gang, da det for alvor begyndte at stå klart for os, hvad der skete.” Jens fortsætter:

”Vi lavede et scenariespil for de seks virksomheder, hvor vi udspillede tre scenarier ud fra vores 2020-baseline, som vi kaldte the good, the bad and the ugly. Der var to af vores virksomheder, som endte i ’the ugly’-scenariet, hvor det bestemt ikke så godt ud, og hvor vi forventede et omsætningsfald ned til 20 pct. Og det skete rent faktisk også et par steder. Heldigvis er det gået forholdsvis hurtigt med at komme tilbage. Godt nok er vi ikke tilbage på 100 pct. endnu, men vi er kommet et godt stykke.”

Ny struktur – ny hverdag

For at få virksomhederne tilbage på rette kurs, har ledelsen måttet tage hele pakken i spil, fortæller Jens Bjerg Sørensen:

”Vi har tilpasset hele vores struktur og vores organisation for at komme frem til et setup, hvor vi på en meget mindre opsætning stadig kan opretholde en indtjening. Når sådan noget sker, er man jo nødt til både at kigge på sin omkostningsbase, sin kundebase og på, om der er nye områder, man kan arbejde med. Det er en fuld palette af indsatser, der skal til. Vi har også måttet afskedige folk, men heldigvis er vi begyndt at tage nogle folk tilbage igen. Situationen er dog også meget forskellig fra land til land. Vi er meget globale med 60 fabrikker i 30 forskellige lande, så hele den globale forsyningskæde betyder meget for os.”

I Jens’ øjne, er corona blevet en del af en ny hverdag, som ikke længere skal håndteres som en krise, fortæller han: ”I starten etablerede vi en corona-taskforce med blandt andet de seks virksomheders direktører, men da vi indså, at det her er ikke bare er en kortvarig situation, nedlagde vi taskforcen igen. For vi kunne godt se, at det her skulle indgå i normalen. Nu er det en del af dagligdagen, og det er nok noget, vi skal holde fast i meget lang tid endnu. Jeg tror fremover, at de globale forsyningskæder kommer til at se anderledes ud, end vi har været vant til. Men ved at tilpasse sig, kan man stadig drive en god forretning,” siger Jens, og fortæller, at han først og fremmest ser den øgede usikkerhed som en udfordring:

”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?” spørger Jens hypotetisk, og fortsætter: ”Det involverer beslutninger omkring investeringer og setup, men også beslutninger omkring hele den leverandørplatform, vi har. Så der er mange aspekter i det, man som leder skal kunne håndtere.”

Corona kan lære os om bæredygtighed

Jens Bjerg Sørensen tror ikke, at vi kommer tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. ”Og det skal vi heller ikke. Mange ting vil normalisere sig, men vi har også lært, at man kan gøre tingene på en anden måde, som på visse punkter også er mere effektiv. Det er utroligt vigtigt, at vi tager ved lære og udnytter vores nye viden. Coronakrisen har vist os, at man sagtens kan ordne en masse ting via telefonen og computeren, og vi behøver helt sikkert ikke rejse så meget rundt fremadrettet, som vi før har gjort. Det er der slet ingen tvivl om,” siger han.

Der er dog også mangler ved den nye digitale samarbejdsform, mener Jens: ”Jeg synes også, der er mangler ved, at man ikke kommer rundt. Når man for eksempel skal være innovativ, se på nye muligheder, tænke nye kunder… Når man skal udvikle, synes jeg, den personlige fysiske dimension er meget væsentlig også. Men selvfølgelig finder vi nye veje, og vi tilpasser os.”

Til gengæld mener Jens, at corona kan lære os værdifuld viden i forhold til bæredygtighed: ”I forhold til vores måde at tænke på sustainability og nye måder at arbejde på, besparelser, miljø og så videre – der er der rigtigt meget, vi kan lære af den nye digitale tilgang, hvor vi ikke længere spilder tid og ressourcer på fx at flyve frem og tilbage til Frankfurt for en times møde.”

Fremover får vi en fladere hierarkisk struktur

Ifølge Jens kommer vi fremadrettet til at se en fladere virksomhedsstruktur som en direkte konsekvens af den nye mere fleksible arbejdsform, corona har ført med sig:

”Corona har ændret den måde, man organiserer sig på og samarbejder på. Medarbejdere og organisationer er blevet mere selvkørende, og det har vist sig, at de sagtens kan håndtere tingene selv, hvis systemerne og strukturerne er til det. Derfor kommer man også fremadrettet til at lægge mere ansvar nedad. Måden vi nu arbejder på – hvor vi er meget mere digitale – gør, at vi kommer til at nedbryde nogle hierarkier. Vi er blevet mere fleksible i vores måde at organisere os og samarbejde på, og vi har lært en masse, som jeg tror, vil føre til en fladere struktur. Der bliver en form for selvledelse, fordi vi ledere har fået tillid til, at man godt kan derude.”

Personligt handler Jens’ største læring fra coronakrisen om at bevare roen og at sætte organisationen før indtjeningen, fortæller han:

”Hos os har vi sagt ’people first, profit next’, og det har været en stor læring for mig at se, at hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv. Fordi man starter med at tage hånd om det vigtige. Og så har jeg lært, at man i krisesituationer som ledelse bliver nødt til at bevare roen samtidigt med, at man handler. Det er meget vigtigt. Som leder skal man sætte en retning, og så skal man vise, at det er det, vi tror på. Og hvis noget ændrer sig, skal medarbejderne føle sig trygge ved, at vi så melder ud og kommunikerer klart. Som leder skal man kunne sige: Vi ved, det er svært, vi ved det er hårdt, men vi står her, og vi gør sådan og sådan. Tilliden går jo begge veje. Medarbejderne skal have tillid til ledelsen, og ledelsen skal have tillid til medarbejderne og vise, at vi også forventer, at organisationen tager et ansvar,” slutter han.