Det var et chok for de fleste virksomhedsledere, da coronaen i årets første måneder ramte verden og spredte sig som en steppebrand. Men efterhånden har chokket lagt sig, og med udsigten til, at der kan gå år, før vi for alvor er ude på den anden side, er corona nu blevet et grundvilkår. VL har spurgt en række virksomhedsledere, hvordan de håndterer den nye hverdag.

Af Sara Ringgaard Price

Henrik Leth, VL72, er en garvet mand, som sjældent lader sig ryste. Siden 2012 har Henrik været formand for Polar Seafood, Grønlands største privatejede virksomhed, og før det har Henrik blandt andet været vicekoncernchef i Royal Greenland og direktør i Grønlands Arbejdsgiverforening. Han har set og oplevet meget i sin karriere, men det kaos, som indtrådte overalt i kølvandet på corona, kom alligevel bag på ham:

”Lige pludselig væltede tingene jo, og så skulle man reagere lynhurtigt. Man anede ikke, hvad der foregik, og al planlægning foregik fra dag til dag. Lige pludselig lukkede alle restauranter, og de varer, vi regnede med at have solgt, var alligevel ikke solgt. Der var det med at holde næsen i sporet: Hvordan sikrer vi, at vi kommer af med varerne? Hvordan forbereder vi os bedst på det, der kommer? Det var sgu udfordrende der i starten. Men det lykkedes, og vi er tilbage i en fornuftig gænge igen.”

Vi skal løbe stærkere efter corona

Chokket og den værste panik er overstået, men det betyder ikke, at alt er tilbage til at være som før corona. For som for så mange andre virksomheder, er corona gået hen og blevet et nyt grundvilkår for Polar Seafood, der lever af at eksportere fisk og skaldyr til hele verden, fortæller Henrik Leth:

”Corona er ikke noget, der holder op i overmorgen. Det er en ny hverdag – i hvert fald to-tre år endnu – som vi må vænne os til. Her er vi bare nødt til at tilpasse os den nye virkelighed, som for os blandt andet indebærer, at vi skal løbe stærkere for at tjene det samme,” siger han, og henviser til det prisfald, som har ramt markedet: ”Stort set hele vores omsætning kommer fra eksport, og selvom vi heldigvis stadig kan få afsat vores varer, er priserne faldet. Blandt andet fordi vi jo mere eller mindre har mistet hele food service-sektoren, altså restauranter, kantiner og så videre, og nu nærmer vi os julen, hvor vi ser, at julefrokoster og sådan noget bliver aflyst.”

Prisfald rammer hele kæden

Henrik Leth regner ikke med, at vi kommer tilbage til ”normale” tilstande de første par år, og derfor har hele virksomheden og den fødekæde, som Polar Seafood indgår i, måttet spænde livremmen ind og tilpasse sig de nye grundvilkår:

”Med prisfaldet på vores varer, må vi også tilpasse vores omkostninger. Så kan vi ikke længere betale det samme for de varer, vi køber af andre, så på den måde kører det jo ned igennem kæden. Fiskerne i Grønland og resten af verden rammes, når priserne på varerne falder. Og de medarbejdere, som arbejder ude på skibene, får jo løn efter værdien af varerne, så de har også oplevet en lønnedgang. Så selvom aktiviteten faktisk er øget, kommer det ikke til at give samme indtjening hele vejen rundt. Vi har forsøgt så godt vi kan at forklare for folk, hvordan det påvirker deres hverdag.

Heldigvis har vi ikke måttet fyre nogen, og det er ikke sådan, at virksomheden er i en kritisk tilstand. Vi tjener stadigvæk penge, selvom det ikke er på det niveau, vi har gjort tidligere. Så vi er ikke truet, og det tror jeg heller ikke, vi bliver, for fødevarer er jo trods alt nok noget af det sidste, der forsvinder.”

Ud over en lavere indtjening hele vejen rundt, har coronaen også betydet nye procedurer i forretningens forskellige led, som på mange måder har gjort hverdagen mere besværlig, fortæller Henrik Leth:

”Det er vigtigt, at vi beskytter vores medarbejdere, og at vi holder smitten ude fra vores producerende enheder i form af fx vores skibe. Mandskabsskifte på skibene er derfor blevet noget mere omstændigt end førhen, for vi har både indført krav om, at folk skal møde op med en negativ corona-test, så skal de i mindst fem dages karantæne, og så skal de coronatestes igen, når de kommer ombord.”

For kundernes skyld har Polar Seafood også valgt at indføre coronatestning af deres færdigvarer og emballager: ”Det kan godt være, at corona ikke smitter fra fødevarer til mennesker, men det er jo sådan set ligegyldigt, hvis kunderne tror det. Kunderne skal føle sig trygge ved at købe vores varer. Derfor tester vi.”

Ny hverdag, nye løsninger

Som eksportvirksomhed har Polar Seafood også mange folk, som traditionelt har rejst meget for blandt andet at møde kunder og forhandle kontrakter på plads. De må nu blive hjemme. Selv har Henrik ikke været ude af Danmark siden begyndelsen af året, selvom han før corona var vant til et liv på farten. Men det har på mange måder været en øjenåbner, fortæller han:

”Vi har jo så fået lært en hel masse om, hvordan man kan kommunikere på andre måder, holde elektroniske møder etc. Det har jo egentlig været meget godt at få afprøvet de teknikker, for vi har set, at vi også vil kunne bruge dem meget mere fremadrettet, selvom coronaen forsvinder. Jeg tror også, at sådan noget som hjemmearbejde, hvis det giver mening for folk, kommer til at fortsætte fremadrettet. For vi har lært, at det også sagtens kan lade sig gøre, og at det på mange områder har været lige så effektivt.

Så jeg vil ikke sige, at der har været nogen kæmpe udfordringer. Det har bare været en omstilling til en ny hverdag, hvor man er mere digital, og hvor man ikke kommer ud og møder kunder på samme måde som førhen. Flere af vores medarbejdere er for eksempel begyndt på, at når de skal ud at forhandle med folk, så foregår forhandlingerne på en vandretur i parken. Så det er jo en ny måde at gøre tingene på. Folk har fundet en løsning.”

Henrik Leth mener ikke, at vi skal stile efter at komme tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona: ”Nej, det tror jeg faktisk ikke, vi skal. Jeg tror, at der er mange ting, som kan køre mindst lige så godt på de nye måder vi har lært. For eksempel ved at være mere digitale. Så selvom corona ikke varer ved, har det ændret meget fremadrettet.” Dog er der også ting, som fungerer bedst på den traditionelle måde, tilføjer han:

”Der er bare nogle ting, som ikke fungerer lige så nemt via det digitale. For eksempel forhandlingsmøder. Jeg har været med i nogle internationale forhandlinger om fiskeriaftaler, og det har altså ikke fungeret optimalt på den digitale måde. Så der bliver stadig behov for fysiske møder fremadrettet. Men vi har opdaget, at mange ting, kan klares på afstand uden problemer. Jeg tror også, det hjælper, at det jo er noget, der er kommet til alle ude fra. Alle er blevet påvirkede, men det er jo ikke noget, hvor man kan skyde skylden på nogen. Det er en ny verden, og alle må tilpasse sig,” slutter han.

Produceret af KREAB for VL

Fra coronakrise til hverdag med Corona

Corona er blevet hverdag. Fra at virus udviklede sig til en krise, der overrumplede alle, og skabte frygt og uro overalt, så er Corona i dag et erkendt grundvilkår på langt de fleste direktionsgange. Uvisheden og forandringen som den stort set eneste konstant, er til gengæld uændret. VL har spurgt en række ledere om Coronastatus: hvad lærte de? Og hvad er new normal?

Af Sara Ringgaard Price

Nikolaj Wendelboe er Executive Vice President og CFO i Bang & Olufsen, og han oplevede tidligt tegnene på den indflydelse Corona har fået. Med en eksport på 90% og Kina som det største enkeltstående marked var Corona – og de første mulige implikationer for medarbejdere og forretning – på Bang & Olufsens radar allerede ved årsskiftet. Løbende havde virksomhedens kontorer og samarbejdspartnere i Kina nemlig sendt meldinger om en ny virus, og Nikolaj Wendelboe var begyndt at gøre sig tanker om evt. lukkede grænser og lande. Da Danmark lukkede i marts, var B&O allerede ramt i en række markeder, og da den globale nedlukning var på sit højeste, var over 60% af selskabets butikker lukkede. I dag er topchefens reflektion: Ja, vi så nok implikationerne tidligt, men vi undervurderede både styrken og omfanget af den globale økonomiske og sundhedsmæssige krise, det udviklede sig til.

For Bang & Olufsen blev en af konsekvenserne af coronakrisen en kapitaludvidelse. Nedlukningen af samfund over hele verden koster, og det stod tidligt klart for virksomheden, at det kunne være nødvendigt at få tilført ny kapital, så den kunne komme sikkert gennem krisen. Kapitaludvidelsen blev gennemført den 3. juni, da selskabets aktionærer stemte for at tilføre Bang & Olufsen ca. 400 mio. kr. Forinden lå flere hektiske måneder, hvor Nikolaj Wendelboe var 100% fokuseret på at få styr på de finansielle og operationelle risici og effekter, så virksomheden hurtigt kunne få et solidt finansielt fundament. Førsteprioritet var en plan for at sikre medarbejdernes sundhed og samtidig sørge for, at de kunne fortsætte med at arbejde – enten derhjemme eller i skiftehold for at reducere risikoen for smitte. Samtidig gik Nikolaj Wendelboe og hans team i gang med at bygge scenarier for den økonomiske impact, og det var meget hurtigt meget tydeligt, at usikkerheden var så stor og salgsudviklingen så lidt under kontrol, at der var behov for at fremrykke et planlagt omkostningsprogram – og dernæst at styrke kapitalbasen med en kapitaludvidelse.

”Både menneskeligt og økonomisk har coronakrisen været en katastrofe, og det er jo langt fra ovre endnu. Vi var i første omgang mest bekymrede for vores kolleger i Kina og Singapore – og dernæst de potentielle effekter på salget og vores leverandører i Asien. Men det skiftede hurtigt, og det blev pludselig en global krise. På intet tidspunkt satte vi dog en tidsfrist på krisen. Vi forholdt os til den usikkerhed, der fulgte med og tænkte måske i højere grad: Vi ved ikke, om det slutter i april, juni eller næste år. Men vi kommer igennem det her, uanset hvor lang tid det varer – og på den måde tror jeg også, at krisen har gjort mig selv, mit team og B&O stærkere. Vi er rykket sammen, og den viden, vi har fået om hinanden ved at arbejde under voldsomt pres og med en enorm usikkerhed, er noget, vi kan tage med os fremover. Vores prioriteter blev helt krystalklare, og det skabte både en gejst og målrettethed, der gjorde os i stand til at få gennemført de nødvendige forandringer og fx komme i mål med en kapitaludvidelse på meget, meget kort tid,” fortæller Nikolaj Wendelboe om håndteringen af krisen, der, da den nåede sit foreløbige højdepunkt i Vesteuropa i foråret, også kunne blive et spørgsmål om overlevelse for Bang & Olufsen, som i forvejen havde set svigtende salg i en længere periode og derfor var ekstra udsat.

I dag er der gået mere end et halvt år siden Corona satte en stopper for alt, hvad der bare ligner ’business as usual’ i erhvervslivet. Corona er gået fra at være krise til at være hverdag. Uvished, uforudsigelighed og sårbarhed er blevet et grundvilkår, som enhver leder i dag skal forstå og navigere i, og Nikolaj Wendelboe peger på en række læringspunkter, som han tager med sig ind i fremtiden.

Lokal autonomi og scenarieplanlægning

Når Nikolaj Wendelboe reflekterer over, hvad han som leder har lært, står uddelegering og begrænsningerne for en global leder højt på listen.
”Først og fremmest skal vi huske på, at Corona stadig er her. Nu er det igen blusset op igen i Danmark, og vi ser hele tiden forskellige udviklinger på tværs af lande. Men noget af det, jeg har lært af krisen, er netop at forholde mig til den usikkerhed. Bang & Olufsen er eksportvirksomhed, og vi er til stede i mere 70 lande, og derfor var det helt afgørende for mig, at vi fik styrket den lokale autonomi. Vi havde ikke nok indsigt i og forståelse for de lokale udviklinger i Danmark, og vi ville aldrig blive i stand til at reagere hurtigt nok. Så vi lagde simpelthen mere ansvar ud til vores markedschefer og brugte vores kræfter på at lytte og forstå – og så aktivere de globale støttefunktioner til at understøtte deres behov. Det står helt sikkert meget højt på læringslisten: Uddeleger til dem med markedskendskabet og forstå de forskelle, der er selv på vores nærmarkeder, som vi ellers synes, vi kender så godt. Selvom lokal ledelse ikke er nyt for os, har coronakrisen helt sikkert skærpet bevidstheden om, hvor vigtig den er,” siger Nikolaj Wendelboe.
Efter udviklingen med Corona, der lagde verden ned på få måneder, har tre små ord fået ny og større betydning for Nikolaj Wendelboe. ”Hvad nu hvis”, spørger han igen og igen sig selv og sit team. Behovet for stærkere scenarieplanlægning er en tydelig læring for Nikolaj Wendelboe, der vil være endnu bedre forberedt på en ny udvikling af coronakrisen og den næste krise.
”Jeg har ingen ide om, hvordan coronakrisen udvikler sig, eller hvad den næste store krise bliver. Men det betyder ikke, at vi ikke kan blive bedre rustet til at håndtere de udfordringer, der møder os fremover. Vi skal have flere scenarier på bordet i fremtiden. Vi har en stærk strategi, men øget fokus på scenarieplanlægning er kommet for at blive. Vi har indtil videre lært af Corona, at gennemarbejdede scenarier – også de meget usandsynlige – giver os mulighed for at træffe hurtigere beslutninger og mitigere nogle af de negative effekter. Så vi ser nu endnu dybere i krystalkuglen for at afdække det ene scenarie efter det andet. Det er ikke bare vigtigt. Det er det vigtigste,” siger Nikolaj Wendelboe.
 

Krise eller new normal

For Nikolaj Wendelboe er usikkerheden kommet for at blive, og derfor er det også den virkelighedsopfattelse han og resten af Bang & Olufsen arbejder efter – også når en coronavaccine forhåbentlig snart er fundet. Og for Nikolaj Wendelboe handler det også om at vende det til noget positivt.
”De senere års eksponentielle teknologiske udvikling kombineret med en global pandemi er noget af en cocktail for en global teknologivirksomhed som Bang & Olufsen, som i forvejen var udfordret på salgssiden. Men jeg oplever, at vi kommer styrket ud af foråret og sommeren, og med de læringer, vi tager med, så tror jeg egentlig, at vi står godt rustet til at klare os i en global konkurrence tilsat endnu større usikkerhed. Vi har formået at følge med den teknologiske udvikling ved at være agile, ansætte dygtige folk og finde de rigtige teknologipartnere ude i verden. Den nye virkelighed kræver en endnu mere omstillingsparat organisation, lokale kompetencer samt dygtige ledere, og der føler jeg, at har vi flyttet os markant. Jeg plejer at sige, at Bang & Olufsen er Danmarks ældste startup. Den mentalitet er vigtig at bevare, og samtidig skal vi have maksimal fleksibilitet i vores ledelsestilgang. Vi skal simpelthen have flere optioner end før som svar på stort set enhver udvikling,” forklarer Nikolaj Wendelboe.
Endelig peger Nikolaj Wendelboe på, at kommunikation og dialog næppe er blevet umoderne i en tid, hvor mange medarbejdere arbejder hjemme, den globale økonomi er nedadgående, og der findes en global sundhedskrise.
”Vores medarbejdere er vores vigtigste ressource, og med al den usikkerhed, der har været globalt, men så sandelig også i B&O med afskedigelser og kapitaludvidelse, er jeg blevet endnu mere bevidst om, at dialog og kommunikation er nødvendige værktøjer at sætte i spil. Læg dertil, at vi er en meget international virksomhed med kolleger, kunder og partnere på mange markeder. Det øger i den grad behovet for kommunikation, når virkeligheden forandrer sig i forskellige tempi i hele verden. Jeg er derfor flyttet tættere på mine egne teams og øget min dialog med alle forretningsenheder i alle lande. Jeg bruger mere tid på at snakke med landecheferne for at finde ud af, hvad der sker og hvorfor, og det kommer også til at være en prioritet fremover. En positiv afledt effekt har været, hvordan digitaliseringen af møder, som konsekvens af hjemmearbejde, har skabt mere balance mellem lokale markeder og hovedkontoret. Når det digitale møde er ens for alle, er der knap så stor forskel på at sidde i Struer eller Shanghai, og det har skabt en form for nærhed med markederne, der er mere værdifuld end jeg havde forestillet mig,” slutter Nikolaj Wendelboe.
 
Produceret af KREAB for VL

VL årstemaet 2020/2021 ‘DIGITAL RESHAPING’ gør digitaliseringen til en samfundsstrategi, der berører alle sektorer og hjælper os til at omforme Danmark til et mere robust, grønt og økonomisk stærkt velfærdssamfund.

Coronapandemien har meget på samvittigheden. Ikke alene en sundhedskrise, som er skræmmende nok i sig selv, men også dybe følgevirkninger i form af en økonomisk krise, som vi endnu langt fra kender omfanget af, en klimakrise, som ikke er blevet nemmere at løse i en forandret verden med tilbageslag for globalisering og internationalt samarbejde. Læg dertil en demokratisk krise. Det internationale multilaterale samarbejde smuldrer, og mange steder bliver coronaens særlovgivning og begrænsninger af borgernes rettigheder ikke rullet tilbage, til hvad de var før.

Hensynet til de svage under en sundhedskrise er pludselig blevet en modsætning til at forsvare job og familiers eksistensgrundlag. Vi er blevet et mere sårbart samfund, vores adfærd som mennesker er forandret med sundhedskrisen, og det vil tage år inden dansk økonomi og dansk eksport er tilbage på sporet. 

Digital transformation har været på dagsordenen i årevis i mange virksomheder, i den offentlige sektor og civilsamfundet. Desværre ofte med den forståelse, at digital transformation handler om at indkøbe noget teknologi og effektivisere nogle processer. Vi skal have fat i en dybere forståelse af, hvordan teknologierne som kunstig intelligens, bioteknologier, Internet of Things, 5G, digitale assistenter og meget andet ændrer vores liv i de kommende år og ”reshaper” eller omformer vores samfund.

Med årstemaet ”DIGITAL RESHAPING” vil vi i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse gøre digitalisering til den afgørende forretningsstrategi for virksomhedernes overlevelse i 21. århundrede og den afgørende udviklingsstrategi for den offentlige sektor, hvis vi skal have råd til at levere bedre og mere velfærd, bedre sundhed og livskvalitet i de kommende økonomisk pressede år.

Med den rigtige digitale samfundsstrategi kan vi bygge et bedre sundhedsberedskab, finde brugbare grønne klimaløsninger, skabe ny vækst- og investeringsoptimisme i økonomien og med det rigtige fokus på kompetenceudvikling, kan vi også sikre nye jobmuligheder i fremtiden.

Det forudsætter et massivt og kontinuerligt kompetenceløft, modige investeringer og et innovativt vækstlag af virksomheder. Det forudsætter en etisk og samfundsansvarlig holdning til anvendelsen af de nye teknologier. Det handler om at skabe bred tillid i befolkningen til, at digitaliseringen er under kontrol og foregår på en gennemsigtig og forsvarlig måde.

Det forudsætter, at der tænkes i udviklingen af grønne teknologi-løsninger, hvis vi skal have fuld speed under klimahandlingsmålene. Det forudsætter at vi får de små og mellemstore virksomheder med på den digitale dagsorden, så den bliver et konkurrenceparameter for Danmark.

Hvis vi skal lykkes med alt det, så skal vi holde fast i det trods alt gode, der skete under nedlukningen af Danmark i foråret 2020. Nemlig det enorme frivillige, digitale kompetenceløft, som vi oplevede både i privat og offentlig sektor, da rigtig mange blev sendt på hjemmearbejde. Vi skal holde fast i den vilde og fantastiske omstillingsparathed, som både virksomheder og sundhedssektor viste, da coronakrisen brød ud og tab af mange menneskeliv var på spil. Vi skal holde fast i den kreativitet, som mange virksomheder viste midt i overlevelseskampen. Vi skal holde fast i den handlekraft, som pludselig opstod, da vi ikke havde tid til at gå igennem alle de regelrette processer og indgroede vaner, som vi var vant til før coronaen.

Vi søger med årstemaet efter det store billede. Hvordan nye teknologier ikke bare skal bruges til at gøre vores hverdag lettere, men til nu at kravle højere op i ambitionsniveau: Hvordan vi får skabt en bedre verden end den, vi kom fra, inden coronaen.

Sundhedskrisen har vist os, at selv stærke nationer og stærke økonomier kan blive sårbare på få uger. At vi har brug for at bygge et mere robuste samfund.

Det starter med et stærkt lederskab forankret i forståelsen af de digitale potentialer, et strategisk holdningsskift til måden at sætte kursen og udvikle forretningen på. Vi ser ind i en ny virkelighed med hastige forandringer af markeder og produkter, handelsvilkår og konkurrenceforhold og med nye krav til kompetencer og agilitet.

Årstemaet ”DIGITAL RESHAPING” stiller sig på skuldrene af de to foregående års VL-temaer; ”Responsible Business – A Competitive Advantage” og ”FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter”. Temaet lanceres på generalforsamlingen 6. oktober 2020, og vil gennem efteråret og næste forår forhåbentlig inspirere og engagere VL-grupperne og VL-medlemmerne til konkret handling gennem dialog og erfaringsudveksling. PÅ VLs website www.vl.dk vil der igennem året komme både masser af inspirationsmateriale lige som vi kommer til at invitere til en række spændende events om årstemaet. Det hele kulminerer til foråret i VL Døgnet 2021.

God arbejdslyst med årstemaet!

Lisbeth Knudsen
Bestyrelsesformand VL

Sommeren er overstået, og travlheden er tilbage. VL sluttede foråret med manér med det flotte virtuelle VL Døgn. Men vi er straks videre og ser spændt frem til at aktivt efterår.

Fejring af FN´s Verdensmål

FN´s Verdensmål fylder fem år. Det vil vi gerne fejre og holder et ‘mini-VL Døgn’ med flere af de ledende CEO´s, der har været involveret i Årstemaprojektet: ”FN´s Verdensmål som Konkurrenceparamenter”. Verdensmålsfejringen er i samarbejde med Altinget/Mandag Morgen, og VL’s session foregår fredag den 25. september fra 15.30 til 16.15.

Læs mere om hele Verdensmålsugen her. Du kan tilmelde dig som publikum i Altingets gård eller vælge at følge med on-line, hvor der ikke kræves tilmelding. Hele Verdensmålsugen streames live.

Flot Årsmøde-konference tirsdag d. 6. oktober formiddag

Den store begivenhed i efteråret er VL’s Årsmøde/Generalforsamling. De seneste år er eventet blevet en mere og mere perspektivrig konference og mindre og mindre en formel generalforsamling. Men begge dele skal honoreres. I år afholder vi Årsmødet tirsdag d. 6. oktober formiddag hos PWC i Hellerup, Hele konferencen livestreames, så du har også mulighed for at følge med på distancen. Vi vil dels samle op på Årstema 2020 – Responsible Business – og vi vil præsentere det nye Årstema for 2021. Vi kan allerede nu love en flot konference, og at vi vil fastholde en rød tråd i valget af temaer.

Medlemssurvey tager temperaturen på Verdensmål og Ansvarlighed

Vi vil gerne tracke vor fremdrift med vore Årstemaer. Vi har valgt Årstemaer ud fra en analyse af, hvad der er brug for i det brede samfund, og hvor vi som VL – en unik gruppe af topledere – kan gøre impact. Derfor prioriterer vi at følge op og at måle, hvordan det går. Sidste år gennemførte vi en analyse af VL-medlemmerns kendskab til og erfaring med at arbejde med Verdensmålene. Det var en nul-punkts-analyse. I år følger vi op og inkluderer en række nye spørgsmål vedrørende tema 2020.

Morgenmøde om Diversitet tirsdag d. 24. november

Et af de helt store temaer, der præger vor tid, er diversitet. Diversitet er ikke kun køn, selvom kønsdebatten, kvinder i ledelse mv nok er de mest centrale emner. Vi er ikke kommet langt nok, vi arbejder ikke hurtigt nok, og vi har nok ikke formået at tage emnet helt så seriøst, i Danmark. Men det tager VL også fat i nu. Vi er i tæt dialog med Dansk Industri og i fuld gang med at planlægge et ambitiøst morgenmøde om Diversitet. Så sæt et lille kryds i kalenderen. Mødet vil blive afholdt rent virtuelt, så vi kan få hele landet og de internationale grupper repræsenteret.

Høj aktivitet i grupperne

Selv om vi er glade for de mange aktiviteter, så er det allervigtigste stadig livet i grupperne. Vor fornemmelse er, at der har været holdt et næsten uændret aktivitetsniveau – blot som virtuelle møder i de allerfleste grupper. Mange har nu genoptaget de fysiske møder, og det er selvfølgelig det, som alle foretrækker, vel vidende at vi skal organisere møderne forsvarligt.

Vi vil altid gerne høre om jeres spændende og inspirerende møder, skrive små reportager derfra og hilser fotos og gode øjeblikke velkommen. Vi glæder os til at høre mere fra jer.

Rigtigt godt og aktivt efterår

Ida Bratting Kongsted

Gennem 2020’s årstema ’Responsible Business – A Competitive Advantage’ er vi, med afsæt i en spørgeramme udarbejdet i samarbejde med CBS og Aarhus Universitet, gået i dybden med spørgsmålet om, hvordan et aktivt samfundsansvar og god etik i virksomhederne både kan tilfredsstille aktionærerne, styrke konkurrenceevnen og skabe de rigtige rammer for en stærk ledelse og talentfulde medarbejdere. Arbejdet udmundede bl.a. i opdatering af GGBN-appen og 3 modeller, som du kan bruge som oplæg eller debat i din gruppe.

I lighed med årstemaet om ’FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter’ har vi sat strøm til konceptet og opdateret Global Goals Business Navigator-app’en. Download app’en gratis, bliv inspireret, test din virksomheds responsible business modenhed og bliv stillet overfor 6 udfordrende dilemmaer, som vi alle bør tage stilling til som erhvervsledere. Gå til GGBN Appen

Nu er tiden, kommet til at grupperne og medlemmerne tager GGBN app’en i anvendelse.

Brug et gruppemøde til en workshop, der sætter årstemaet i spil. Vi har udviklet 3 modeller:

1. Et faciliteret og interaktivt medlemsmøde

VL’s adm. direktør Ida Bratting Kongsted og 3B Impact partner Christian Honoré tilbyder at tage jer igennem en faciliteret og interaktiv aften, bygget op som en workshop, hvor I har mulighed for at stille skarpt på de 6 dilemmaer og udfordre hinanden. Det er meget realistisk og giver gode og intense diskussioner. “Det var en rigtig god aften. Vi fik gjort Verdensmålene jordnære, vi fik diskuteret generelle dilemmaer, der viste sig at give masser af energi til diskussionerne – og vi blev alle motiverede til at bringe diskussionentilbage til vore organisationer”, fortæller Mette Dyhr, Director Private Fundraising & Corporate Partnerships hos Unicef og formand for VL11, der prøvede workshoppen i foråret og på den baggrund opfordrer allegrupper til at prøve det.

 2. Brug vores instruktør-manual, så I selv kan styre løjerne

Vi er i fuld gang med at udvikle en instruktørmanual, der vil give jer mulighed for i VL-gruppen selv at facilitere og gennemføre en workshop. Manualen forventes klar i løbet af september 2020. Det tager bare et par timer at gennemføre workshoppen. “Vi er åbne for alle muligheder, hvis grupperne er interesserede i at arbejde lidt mere grundigt med Verdensmålene i praksis og tage et skridt videre i den lange rejse mod mere ansvarlig ledelse”, fortæller Ida Bratting Kongsted, der er klar ved mailen, telefonen og kalenderen.

3. Virtuelle møder

Det er selvsagt mest givende at gennemføre fysiske workshops, men igennem efteråret kan der sagtens være grupper, der fastholder virtuelle møder.  “Det er vi selvfølgelig helt med på. Vi stiller op og giver et virtuelt oplæg om, hvordan I i jeres grupper og derefter virksomheder og organisationer, kan komme godt i gang med arbejdet med den effektive app”, slutter Ida.

Du kan downloade app´en her.

Se et par introduktionsvideoer her.

Og tag fat i Ida her

Pandemien har givet indblik i, at verden i dag er tæt forbundet på tværs af grænser og samfund.

Af Ida Bratting Kongsted, adm. direktør, Dansk Selskab for Virksomhedsledelse – VL og Christian Honoré, Partner, 3B IMPACT 

Sidste år lancerede Dansk Selskab for Virksomhedsledelse (VL), Industriens Fond og 3B IMPACT den første app i verden, der er udviklet til at inspirere executives til at indtænke FN’s 17 verdensmål i deres forretning. Nu er tiden kommet til at relancere Global Goals Business Navigator-appen med fokus på virksomhedens ansvarlighedsarbejde. Det kan måske lyde irrelevant eller ligefrem urimeligt at tale social ansvarlighed, miljø og en verden i bedre balance op i en tid, hvor covid-19-pandemien har ramt verdensøkonomien ubarmhjertigt hårdt i baghovedet, så aktiemarkederne styrtbløder, og vi står overfor et alvorligt økonomisk tilbageslag med lavere vækst, konkurser og krise i mange brancher.

Afgørende samarbejde

Men faktisk har Verdensmålene aldrig været mere relevante.

“Pandemien har med al tydelighed vist, at globalt samarbejde på kryds og tværs af lande og brancher er afgørende, og at Verdensmålene er vigtige brikker på vejen mod at skabe et solidt fundament”

For vi står ikke blot overfor en genopbygningsfase af det, der før covid-19 var normalt, vi står overfor en langt mere kompleks fase, der samtidig repræsenterer afgørende muligheder for at bygge et mere resilient, globalt system op end det, vi havde i forvejen, og som covid-19-pandemien effektivt sendte til tælling på et splitsekund.

Pandemien har givet indblik i, at verden i dag er tæt forbundet på tværs af grænser og samfund. Vi står overfor fælles udfordringer, der kræver fælles løsninger, og her udgør Verdensmålene 17 lysende muligheder for alle virksomhedsledere, der ønsker at have positiv indflydelse på dagen i morgen. En proces, hvor Global Goals Business Navigator-appen kan blive en lille brik i et stort og vigtigt spil om en verden, der uden diskussion må forandres og udrustes bedre til nye globale udfordringer i form af eksempelvis pandemier, men også andre og relaterede udfordringer som eksempelvis klimaforandringer. Det er nu, vi sammen skal beslutte, hvordan det nye globale system skal skrues sammen, så vi bedre kan modstå fremtidige udfordringer. Til det arbejde behøver toplederne en god portion inspiration. Pandemien har med al tydelighed vist, at globalt samarbejde på kryds og tværs af lande og brancher er afgørende, og at Verdensmålene er vigtige brikker på vejen mod at skabe et solidt fundament og dermed en sikker vej fremad. Eksempelvis ville en opnåelse af mål 3, der handler om at sikre godt helbred, styrke de enkelte landes sundhedssektorer og dermed kapaciteten i forhold til tidlig indsats, risikoreduktion og effektiv håndtering af nationale og globale sundhedsrisici.

Konkurrencemæssige fordele

Med covid-19 blev en sundhedskrise til en finansiel krise, og det samme kan være tilfældet for andre områder, som Verdensmålene beskæftiger sig med. Eksempelvis klimaet (mål 13). Ifølge en artikel og analyser foretaget af McKinsey fra januar og maj 2020 i forhold til eftervirkningerne af covid-19 kan stigende konsekvenser af klimakrisen, som eksempelvis oversvømmelser og tørke, føre en økonomisk chokbølge med sig, der kan sammenlignes med covid-19-pandemien, hvor forsyningskæderne frøs til, forbrugernes adfærd ændrede sig drastisk, og det meste af USA’s kødproduktion eksempelvis lukkede ned. At tage miljømæssigt lederskab som virksomhed bliver da også mere og mere anerkendt. Eksempelvis har Loyds Bank vurderet, at orkanen Sandy i 2012 førte til et 30 pct. tab på forsikringer i New York. Et andet studie viser, at antallet af ejendomme i England, der risikerer at blive påvirket af oversvømmelser, ser ud til at blive fordoblet i 2035.

Diskussionen om virksomhedernes samfundsansvar og bæredygtighed er ikke ny. Det står efterhånden klart for de fleste virksomhedsledere, at den moderne forbruger i stigende grad tilvælger ansvarlige virksomheder og straffer de uansvarlige, medarbejdere søger hen, hvor der er mening og mål med deres arbejdsindsats, og investorerne kigger i stigende grad efter investeringsmuligheder med lav esg (environmental, social, governance)-risici. Dette giver virksomhederne en række nye udfordringer, men også en række nye muligheder. For virksomheder, der kan forstå og navigere i denne nye virkelighed er gevinsten stor, og de konkurrencemæssige fordele ligger lige for. Ikke mindst i lyset af covid-19-pandemien.

Download GGBN App vs. 2 her (Gratis)

Efter det indledende chok, er corona efterhånden blevet en del af vores hverdag, som vi har lært at leve med på godt og på ondt i erkendelsen af, at vi ikke ved, hvor lang tid der går, før vi kommer ud på den anden side af krisen. Men uden tidligere erfaring fra lignende kriser, har virksomhedsledere måttet famle i blinde og lære hen ad vejen i forsøget på at navigere virksomhed og medarbejdere bedst muligt gennem krisen. Inden sommerferien talte VL med en række ledere om de erfaringer, de har gjort sig undervejs, de læringer, de tager med sig, og de farer og muligheder, de ser i coronakrisen. Som afrunding på den artikelserie, slutter vi af med at tale med en mand, som på det nærmeste er blevet ansigtet på erhvervslivets kamp mod coronaen: Brian Mikkelsen, VL1, administrerende direktør i Dansk Erhverv.

Af Sara Ringgaard Price

Brian Mikkelsen er 54 år, opvokset i Ballerup og bor i dag i Hellerup med sin kone og børn. Han har en lang politisk karriere bag sig med blandt andet fire ministerposter for det Konservative Folkeparti, men siden 2018 har han bestredet posten som administrerende direktør i Dansk Erhverv.

Er man en af de få, der ikke kendte Brian Mikkelsen i forvejen, har man den seneste tid ikke kunnet undgå at støde på ham i medierne. I løbet af de sidste 5 måneder er han gået hen og er blevet ’Mr. Corona’ – ansigtet på hele Danmarks erhvervsliv i debatten om lockdown, genåbning og hjælpepakker. Han taler normalt om de mange negative konsekvenser ved corona. Men han ser også mange muligheder i krisen. VL har blandt andet spurgt ham, hvad han mener, vi kan lære af coronakrisen.

Den vigtigste læring fra coronakrisen:

”Min vigtigste læring, jeg tager med mig fra coronakrisen, er, at vi som samfund kan overkomme selv de værste udfordringer og kriser sammen. Fælleskabet kan løse det her. Hvis vi virkelig sætter os sammen og prøver at løse udfordringerne, så er vi så sindssygt stærkt et samfund i Danmark – vi kender hinanden så godt, og der er en sammenhængskraft i Danmark, som er så stærk – så den handlekraft vi får ud af det, kan virkelig løse nogle ting,” siger Brian.

Corona har gjort os mere digitale og fleksible – om mulighederne i coronakrisen:

Blandt de ledere VL har talt med om coronakrisen, har der været bred enighed om, at corona – på trods af de mange negative konsekvenser – også rummer muligheder. Især peger mange på øget digitalisering og en mere fleksibel arbejdsform, som noget, krisen for alvor har accelereret. De betragtninger er Brian Mikkelsen enig i:

”En af de muligheder jeg ser ved coronakrisen er, at man arbejder meget mere digitalt. Også i de små og mellemstore virksomheder, som ellers er et område vi har haltet bagefter på i Danmark. Vores små og mellemstore virksomheder har ikke være digitale nok, men nu har de kunnet se, at det er nødvendigt. Både i forhold til det daglige arbejde, men også i forhold til at skabe innovation,” siger han.

Også den mere fleksible arbejdsform og den øgede brug af videomøder, som for alvor er opstået i forbindelse med corona, ser Brian mange muligheder i, selvom særligt hjemmearbejdsformen krævede lidt personlig overvindelse i starten, fortæller han:

”Jeg er sådan en gammeldags konservativ type, som var sådan lidt ’skal folk nu til at arbejde hjemme?’. Men når vi har evalueret på det, kan vi se, at folk har været enormt effektive. Vi har overleveret på vores KPIer, vi har haft mindre sygdom, og folk har været meget tilfredse. Så som tiden skred frem, blev jeg mere og mere positivt stemt over for hjemmearbejde.” Brian er ikke i tvivl om, at hjemmearbejde er kommet for at blive:

”Fremover er der ingen tvivl om, at vi kommer til at arbejde anderledes, og at vi kommer til at have flere hjemmearbejdspladser og mere fleksibilitet. Vi vil opleve, at flere medarbejdere arbejder hjemmefra 1-2 dage om ugen, og at de samtidigt kan være lige så effektive. Samtidigt har vi lært, at vi ikke behøver at have så mange møder rundt omkring i Danmark eller i verden. Hvor man måske før brugte en hel dag på at rejse frem og tilbage fra København til Århus for at holde et møde, kan man nu klare det på 45 minutter via computeren, og mødet er mindst lige så effektivt.” Også i forhold til interne møder, har Brian kunnet se fordele i de digitale møder, fortæller han: ”Det har faktisk skabt mere samarbejde og har været med til at bryde nogle siloer ned internt i vores organisation. For når man sidder på Skype, Zoom eller Teams er det nemmere at række ud til folk i andre afdelinger, som man før ikke altid tog fat i, fordi man ikke fysisk sad samme sted for eksempel.”

De nye fleksible arbejdsformer, vil fremover også komme til at afspejle sig i virksomheders fysiske placering og kvadratmeterbehov, spår Brian: ”Flere virksomheder vil rykke ud i provinsen, for det er ikke længere så afgørende, hvor virksomheden er placeret i forhold til at kunne tage til møder m.v. Og så er der også økonomi i at lade medarbejderne arbejde hjemmefra engang imellem. Se fx på Dansk Erhverv, som bor på Børsen i København. Det er ekstremt dyre kvadratmeterpriser. Så vi har jo en fordel i, at folk sidder derhjemme engang imellem, så vi ikke behøver at have plads til alle på én gang på kontoret.”

Brian Mikkelsen tror desuden også, at coronakrisen vil få betydning i forhold til forsyningskæder: ”Mange af vores detailvirksomheder oplever, at de har brug for at have lagre tæt på, til at skabe udvikling i modevirksomheder osv. Så vi vil opleve, at der sker ændringer i forhold til supply chains.”

Om den største fare ved coronakrisen:

En af de ting, der i høj grad bekymrer Brian Mikkelsen, er det faldende forbrug på globalt plan, som kan få stor betydning for dansk eksport: ”Den største fare ved krisen er, at man har kunnet se, at forbruget er styrtdykket så hurtigt. Hvordan får man det op igen? For vi er en eksportnation. Vi lever af handel med andre nationer. Vi eksporterer for 1.250 milliarder kroner globalt. Bare til USA eksporterer vi for 157 milliarder kroner, men vi kan jo ikke i lille Danmark gøre noget ved, at USA brænder. Det er afgørende vigtigt for vores velfærd herhjemme, at vi fastholder vores eksportniveau, men vi kan ikke gøre noget ved situationen derude. Så coronakrisen viser også, hvor sårbare vi i Danmark er som handelsnation, hvis eksporten fuldstændig brænder ned. Det er den ikke endnu, men det kan den komme til.”

Coronaen er vores tids Kennedy – om coronaens indtog og nedlukningen af Danmark:

Brian Mikkelsen er overbevist om, at coronaen og det medfølgende lockdown vil blive husket af de fleste mange år ud i fremtiden. ”Da statsministeren lukkede Danmark ned den 11. marts, var det jo en skelsættende dag for mange, på samme måde som det var for mine forældre, da Kennedy blev skudt i 1963 eller månelandingerne. For min generation har det været 9/11 og så også det her, synes jeg. Fordi det var bare så anderledes og fuldstændig vanvittigt, det, der skete.”

For Brian selv gik coronaens alvor rigtigt op for ham i starten af marts, hvor han havde et møde med Dansk Erhvervs bestyrelsesformand, Jens Mathiesen fra Scandic. Han fortalte Brian, at folk var begyndt at afbestille deres bookinger, og de fik ikke nogen nye bookinger. ”Det var jo ligesom epicenteret for problemerne lige i starten: oplevelsesindustrien. Det var hotellerne og rejsebranchen, der først blev ramt. Og der kunne jeg jo se, at folk pludselig blev skeptiske over for at rejse. Ikke fordi der var et forbud, og vi havde ikke meget corona i Danmark på det tidspunkt, men folk var blevet bekymrede, og de afbestilte deres rejser og deres hoteller. Det var der, det først for alvor gik op for mig, at det her ville blive stort.”

’Mr. Corona’:

I modsætning til de fleste andre ledere, har Brian Mikkelsen ikke kun skullet lede sin egen organisation gennem coronakrisen – han har skullet repræsentere hele det danske erhvervsliv i diskussionerne om eksempelvis lockdown, genåbning og hjælpepakker. Derfor er Brian gået hen og er blevet personificeringen af erhvervslivets kamp mod corona. Og for hele organisationen, Dansk Erhverv, har corona haft stor betydning for deres identitet, fortæller han:

”Corona har været med til at give Dansk Erhverv en identitet i forhold til de mange virksomheder derude, der har haft brug for nogen, der kæmpede for dem. Og for mange er jeg blevet ’Mr. Corona. Altså ment som en, der arbejder for virksomhederne. Det har været definerende for min og Dansk Erhvervs identitet, at jeg er gået ind og har taget føringen i det arbejde. Det har andre jo også gjort, men for mig og for Dansk Erhverv har coronatiden været meget anderledes end tiden før, for vi blev virkelig virksomhedernes stemme i den offentlige debat under coronaen. Vi har fået mange mails og henvendelser fra folk, som har været glade for vores indsats.”

Coronakrisen har derfor også været med til at brande Dansk Erhverv. ”Der er et før og et efter corona for os. Corona har været forfærdelig for Danmark, for Danmarks økonomi og for mange virksomheder, men for Dansk Erhverv isoleret, må jeg også sige, at det har været en mulighed for at give os en identitet og et brand som en nødvendig erhvervs- og arbejdsgiverorganisation for mange virksomheder.”

Om medarbejderne i Dansk Erhverv under krisen:

Coronakrisen har ikke kun styrket Dansk Erhvervs identitet udadtil. Også internt i organisationen, har krisen været med til at give et fælles mål, fortæller Brian Mikkelsen:

”Jeg kan se den effekt, det har haft på medarbejderne her i Dansk Erhverv, at vi alle sammen har været drevet af et ’purpose’ om, at vi skulle redde virksomhederne. Det kan lyde lidt hovsky-snovsky, men det har vi følt, vi skulle. Folk herinde har virkelig givet den en skalle, for vi har været meget påvirkede af, at de danske virksomheder har været ramt så hårdt, og alle herinde har følt, at de skulle gøre noget i denne tid for virksomhederne. Både i forhold til at løse en masse juridiske udfordringer i forbindelse med alle de hjælpepakker, der har været, men også i det daglige. Når man føler, at man har et mål og en mission, så giver man den også en ekstra skalle og er mere dedikeret. Det har jeg kunnet mærke på medarbejderne. Hvis jeg ser på os som organisation, står vi bedre sammen, vi er bedre rustet til en digital fremtid, og vi har vist, at vi kan løfte i fællesskab. Da vi samlede medarbejderne fysisk for første gang efter lockdown, var der smil og glæde, selvom det jo stadig ikke ser særlig godt ud i Danmark rent økonomisk. Men folk herinde føler, at man virkelig har vist, at man kan gøre en forskel.”

Brians succeskriterium:

Når Brian Mikkelsen en dag skal vurderes på sin indsats under coronakrisen, er hans succeskriterium, at Dansk Erhverv har fået legitimitet som arbejdsgiver- og erhvervsorganisation, og han siger:

”Folk skal kunne se, hvorfor man skal være medlem af en arbejdsgiver- og erhvervsorganisation. I Dansk Erhverv er vi lige godt 16.000 medlemsvirksomheder, men det er jo en forening hos os – der er ikke nogen, der bliver tvangsindmeldt hos Dansk Erhverv. Man melder sig selv ind frivilligt, og man betaler et kontingent. Derfor er mit succeskriterium, at man godt kan se, at man får noget værdi for det kontingent, man betaler til Dansk Erhverv. Her synes jeg, vi under coronakrisen har leveret varen.”

Kunne trække på erfaringer fra tidligere:

Selvom coronakrisen på mange måder var nyt og ukendt land, har Brian Mikkelsen alligevel i en vis udstrækning kunnet trække på sine erfaringer fra finanskrisen i 2008. Ikke mindst i forhold til, hvordan man bedst skaber resultater i det politiske system:

”Jeg har nogle erfaringer fra tidligere at trække på. Blandt andet i forhold til finanskrisen fra 2008, da Lehmann Brothers krakkede og papkasser blev båret ud i New York. Dengang viste vi i Danmark og i det politiske system, at vi kunne stå sammen om at løse nogle ting, og det samme synes jeg, vi har kunnet se nu. Den erfaring jeg så har draget med fra ’08 og frem er, at en god og grundig dialog med embedsmændene og politikerne også giver de bedste resultater. For de har heller ikke svarene, så der har vi kunnet trække på mine erfaringer til at få adgang til de rigtige beslutningstagere og sige: her er der en god idé! Og så har vi prøvet at servere det grydeklart for dem.”

Om rollen som leder:

Brian Mikkelsen er vant til at lede andre. Både fra sin mangeårige politiske karriere og fra de seneste år i Dansk Erhverv. Så hvordan ser han rollen som leder? ”En leder skal være en inspiration for andre,” siger Brian Mikkelsen: ”Jeg ser mig selv som et fyrtårn, der skal vise den rigtige vej. Men også som en autoritet, der kan træffe beslutninger.” Ifølge Brian, er det dog også vigtigt, at man som leder kender sine egne begrænsninger og ved, hvornår man skal uddelegere og involvere andre: ”Jeg skal kunne eksekvere og træffe en beslutning, men jeg skal også kunne involvere de rette folk i at træffe de nødvendige beslutninger, for jeg kan selvfølgelig ikke sidde med al den nødvendige viden selv. Den kombination, synes jeg, er vigtig som leder,” fortæller han.

Brian Mikkelsens gode råd til ledere i en krisetid:

Vi slutter af med at spørge Brian hvilke tre egenskaber, han mener, en leder bør have, for at navigere en virksomhed og medarbejderne gennem en krise:

Autoritet. ”Man skal vise autoritet, og man må ikke vakle. Det er vigtigt, at man som leder er et fast holdepunkt.”

Være inspirerende. ”Man skal inspirere medarbejderne ved at være positiv og konstruktiv i sin tilgang, og det er vigtigt, at man ikke går i selvsving.”

Lytte. ”Som leder skal man lytte mest muligt til de medarbejdere, der ved meget mere end en selv på det pågældende område. Det er også vigtigt, at man uddelegerer mest muligt og bruger alles kræfter og styrker rigtigt.”

Produceret af KREAB for VL

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en corona-tid. I dette interview møder du Anne-Mette Elsborg fra VL49.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Anne-Mette Elsborg er CEO og ejer af PJ Diesel Engineering A/S.  En international maskinvirksomhed i den maritime branche med fokus på cirkulær økonomi/genbrug. Anne-Mette Elsborg er bestyrelsesformand i Granby Pack A/S, bestyrelsesmedlem i Business Lolland-Faster og aktiv i netværkene Kabinettet, Det Spirituelle Business Netværk og medlem af VL49.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Uforudsigelighed er en del af min og mine medarbejderes dagligdag. Flere af vores medarbejdere har altid deres pas på sig – vi ved aldrig hvad dagen bringer; måske skal vi afsted, pludseligt. Den omstillingsparathed hjalp os, da Mette Frederiksen lukkede Danmark ned. Men den spændte også ben: for ligeså forandringsparate vi er, lige så svært havde flere ved et lock down, hvor uforudsigeligheden blev af en helt anden karakter. Det stillede krav til mig som leder.

Virksomhedens koncept vil kun blive mere efterspurgt under og igennem krisen. Og det er min fornemste opgave at give min ro og tro på fremtiden videre til temaet. Mange er reelt bekymrede. For deres arbejdsliv og/eller deres helbred, og det er entydigt min opgave at sikre ’ro på’. Min metode var blandt andet åben kommunikation hver eneste dag på faste tidspunkter – også, og måske især, om de ømme, bløde spørgsmål, som jeg ved, folk dagligt går med selv. Jeg orienterede om virksomhedens ordretilgang, men mindst ligeså vigtigt: åbenhed om den bekymring og frygt for helbred, og fremtiden som mange har, men som de ikke siger højt. Vi mødtes hver dag kl 10. Efter hvert møde fik de, der desværre ikke kunne være fysisk på arbejdspladsen, et referat og ofte et foto fra en spændende opgave – det er afgørende for mig at SAMLE og forene folk så vi oplever at vi er i samme båd – afstanden måtte ikke give skår i tilhørsforhold, sammenhold, loyalitet – alt det, der til daglig binder os sammen, og gør os til et stærkt team.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Et vigtigt redskab i min værktøjskasse er intuition. Jeg er lytter til min intuition på alle måder. Jeg var i New York da jeg første gang hørte om virus, og instinktivt fornemmede, at vi står overfor noget meget stort, som jeg ikke vil tøve med at kalde et paradigmeskifte! At min intuitive fornemmelse var rigtig, blev jeg bevidst om da Mette Frederiksen lukkede landet nogen tid efter. Men det var faktisk ikke et chok,  vi var beredte. Derfor kunne vi også agere meget hurtigt og konsekvent – tankerne var jo tænkt. Dagen efter nedlukningen havde vores IT afdeling sørget for at de 25% af medarbejderne, der kunne og skulle arbejde hjemme, rent faktisk kunne komme til det. Vi havde passet på potentielt sårbare medarbejdere, og sørget for at de kunne være hjemme, og tilbage i virksomheden var ledelsesteamet.

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Med større overbevisning i stemmen end de fleste, svarer Anne-Mette Elsborg: JA!  Churchill har ret, der er altid muligheder i en krise. Generelt hører jeg til dem, der ser muligheder, og jeg lader dem ikke gå fra mig – heller ikke når de er kriseskabte. Meget konkret er PJ Diesel Engineering A/S et resultat af Oliekrisen tilbage i 70’rne. Dengang gav krisen mig en ide som jeg handlede på. Det er 42. år – og en del kriser – siden.

Coronakrisen er kun lige startet, og kommer med sikkerhed til at lære os alle meget. Men indtil videre er det min oplevelse, at den udefra kommende fjende, som virus jo er, har skabt fokus på både nærvær, sårbarhed og ansvarlighed. Livet leves jo ofte på autopilot, men med krisens frygt og uvished vågnede vi. Nu tager vi stilling og det er min oplevelse at mange er blevet mere bevidste på flere plan – et af dem er: hvad betyder mit arbejde? Mine kolleger? For mit vedkommende, min virksomhed? Jeg oplever at mennesker spørger: hvad kan jeg selv gøre her, hvad kan jeg bidrage med. Måske fordi fjenden er fælles og kommer udefra, er det min opfattelse, at mange reagerer med øget ansvarlighed over en bred front – tager sig af hinanden, tager sig tid til det, og til at lytte og forstå. Og tager sin tørn.

Helt lavpraktisk ser jeg muligheder i vi kan arbejde mere hjemmefra fremover, og at denne form for selvbestemmelse helt klart øger trivslen. Den indsigt er en gave fra corona.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Jeg blev bekræftet i, at vi som team vitterligt er meget stærkt, og at vi kan navigere igennem voldsom storm – sammen. Vi bevarede roen, den sunde fornuft, overblikket og vi handlede. Vi har gennemlevet kriser før, men corona testede os med sin voldsomhed. Ikke blot er virus en trussel mod helbredet, hvilket er slemt nok i sig selv – krisen, der følger i kølvandet truer vores økonomi og erhvervsliv og den er ikke blot lokal, men inficerer alle markeder – og vores eksport. Det er meget omfattende, og det er en god erfaring at gå fremtiden i møde med, at vi nu ved, at vi har de relevante og nødvendige egenskaber i teamet og virksomhedskonceptet. Vi har vist vores duelighed i en max presset situation.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder , når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Nærvær. At være tilstede i nuet, at sætte 100 procents fokus – det er afgørende. Ikke blot når det gælder de hårde facts, analyse, krisen omfang og konsekvenser, som de ser ud, når krisen starter. Nærværet er afgørende på kundeadfærd og i menneskelige relationer. Overblikket, overskuddet til at se: hvordan har medarbejderne det, inkl. det nærmeste team? Er der nogen der skal tages hånd om fx

Kriser kræver ro, overblik, omstillingsparathed og handlekraft. Og, må jeg tilføje – intuition. Det er en vigtig egenskab at lytte til den, og bruge sin indfølingsevne. Ingen, der kender mig, er i tvivl om, at jeg er hard core på forretningen; men intuitionen bruger jeg altid.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At vi ikke alene er kommet virksomhedsmæssigt og økonomisk godt igennem krisen, men at vi er kommet styrket igennem også  på det menneskelig plan, og har lært af den.

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

Fordi Corona er krise på både sundhed, helbred og økonomi, hjalp krisen os til at turde vise vores sårbarhed, også i ledelsesteamet. Vi erfarede, at vi kan vise og dele bekymring, måske frygt, uden at det koster. Tværtimod. Det knytter teamet sammen. Personligt blev jeg bekræftet i at synlig ledelse og solid, frekvent kommunikation er afgørende. Min er faring er, at det skaber loyalitet og respekt og fremfor alt reducerer frygt og bekymring, hvilket er forudsætningen for at komme videre.

Hvor har du hentet støtte?

Klart i ledelsesteamet. Vi har stået sammen. Der er tit koldt på toppen, men i denne krise har jeg oplevet at stå i øjenhøjde med mit team. Vi står sammen.

Produceret af KREAB for VL

Coronakrisen har stillet virksomhedsledere over for udfordringer, som ingen i deres vildeste fantasi havde kunnet forestillet sig. Men intet er som bekendt så skidt, at det ikke er godt for noget, så hvad kan vi lære af coronakrisen? Det har VL spurgt en række ledere om. Denne gang har vi talt med Mette Lykke, VL 3, administrerende direktør i Too Good To Go. 

Af Sara Ringgaard Price

Mette Lykke er 39 år, født og opvokset i Ringkøbing og bor i dag på Frederiksberg med sin mand og to døtre. Mette er administrerende direktør i virksomheden Too Good To Go, som arbejder for at mindske madspild. Too Good To Go blev stiftet i 2016, og i dag er Mette leder for 640 medarbejdere i 14 lande. Tidligere har hun blandt andet været med til at stifte Endomondo, hvor hun sad som direktør frem til 2017.

På mange måder ser Mette Lykke coronakrisen som en accelerator, der har sat skub i den udvikling, der allerede var i gang inden for blandt andet digital omstilling og kontantløs betaling, og det er hendes håb, at krisen også kan blive en drivende faktor i forhold til bæredygtighed og indsatsen mod madspild. For Mette selv, kom corona hurtigt til at spille en stor rolle for hendes virksomhed, Too Good To Go, da alle Europas restauranter blev lukket ned, og et grundben i virksomhedens koncept dermed blev sat midlertidigt ud af spil. Men i stedet for at gå i panik, valgte Mette og hendes medarbejdere at fokusere på mulighederne for forretningsudvikling og opdyrkning af nye kundesegmenter.

Hvordan ser du din rolle som leder?

”Som leder er det min rolle at etablere en kultur og et værdisæt, som stemmer overens med vores målsætning. Det er min opgave at definere en klar mission og en strategi, der sikrer, at vi opnår de ting, vi gerne vil. Og så er det også min rolle at motivere folk undervejs.” siger Mette Lykke.

Hvad er dit hovedfokus lige nu?

Coronaudbruddet har haft stor indvirkning på Too Good To Go’s forretning, fortæller Mette. Derfor har hun den seneste tid været særligt fokuseret på tre ting:

”Vi har været hårdt ramt af, at alle restauranter i Europa har været lukket. Derfor er det selvfølgelig et hovedfokus at genvinde det tabte. Derudover har vi fokuseret på at udnytte de muligheder, som coronakrisen giver os på den lidt længere bane i forhold til fx nye segmenter. Under krisen har vi arbejdet meget sammen med producenter, som pludselig lå inde med en masse overskudsmad, fordi hele food service sektoren var lukket ned. Vi havde allerede kørt nogle pilottests på det segment, men nu har vi haft mulighed for at styrke det samarbejde og sætte mere skala på det. Vi har været meget optagede af at sikre, at vi på den lange bane har en rolle, og vi prøver hele tiden at analysere de trends vi ser derude og finde ud af, hvad det betyder for vores agenda, som handler om madspild og bæredygtighed.”

Det tredje fokus handler om, hvordan virksomheden kan forberede sig bedre på en ny krise, fortæller Mette: ”Hvad sker der, hvis det her rammer igen? Eller noget andet rammer? Det har været lidt et wakeup call i forhold til, at vi ikke ved, hvad der kan ramme os. Når vi sidder med vores risikoanalyser, så rækker fantasien bare ikke. Og det er man nødt til at planlægge efter. Både i forhold til at lave en kriseplan, men også i forhold til økonomien. Jeg tror, at mange virksomheder har oplevet, at den likviditet, man måske syntes var fin i januar-februar, der siger man nu: okay det var fint i den gamle verden, men hvis sådan noget her kan ske, så kan det da godt være, at man skal have lidt mere stående i banken.”

Hvordan har du håndteret krisen i forhold til dine medarbejdere?

”Det har været vigtigt for mig at være meget synlig i forhold til medarbejderne og at kommunikere meget åbent,” fortæller Mette. ”Vi opstillede hurtigt et scenarium for, hvordan vi troede tingene ville udvikle sig, og så har vi løbende sørget for at opdateret teamet på, hvordan virkeligheden så ud i forhold til det scenarium, vi havde sat op, og som vi var klar til at håndtere. Det var vigtigt at vise medarbejderne, at vi var i kontrol, og at vi havde styr på det.”

Samtidigt var det vigtigt for Mette, at medarbejderne kunne føle sig trygge i deres jobs: ”Vi var ret hurtigt ude at give teamet noget tryghed ift. deres ansættelser. Det er jo altid svært at gøre, når man ikke kender fremtiden.  Men vi kunne sige, at hvis vi følger det scenarium, vi har opstillet, så kommer vi ikke til at opsige nogen på grund af corona. Vi har også meldt ud, at vi, i det omfang vi har måttet sende folk hjem, ville garantere vores medarbejdere 80 pct. løn – med eller uden hjælpepakker. I Danmark har vi ikke kunnet gøre brug af ordningen.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Med en afdeling i Italien fik Mette Lykke en forsmag på krisen tidligere end mange andre danske virksomheder, fortæller hun: ”Vi fik et lille forvarsel i februar, fordi vores italienske team i Milano jo oplevede corona før alle os andre. Og vi kunne se, hvad det gjorde ved vores italienske marked. Men at det derfra ville gå så hurtigt og ramme alle lande så massivt, det havde vi alligevel ikke fantasi til at forestille os. Derfor gik det nok først for alvor op for os, hvor alvorligt det var i slutningen af februar. Da vi så, hvor massiv krisen var ved at blive, var vi nødt til at bygge nogle nye digitale værktøjer, så vi hurtigere kunne hjælpe butikkerne med at ændre deres setup.”

Coronakrisen fik også Too Good To Go til – pro bono – at udvikle et nyt tilbud, som kunne hjælpe de nødlidende restauranter, fortæller Mette: ”Mange af de restauranter, vi arbejder med, har jo virkelig lidt under krisen, så vi besluttede at åbne platformen op for take away i en begrænset periode for at hjælpe dem. Det gjorde vi pro bono, men det betød jo, at der var nogle ting, vi skulle udvikle digitalt, så vi kunne stille den mulighed til rådighed. Samtidig fik vores sælgere også noget at lave, og de fik mulighed for at føle, at de rent faktisk var med til at løse nogle problemer ved at kunne ringe ud til restauranterne og fortælle, at denne her platform nu var til rådighed.”

Har du erfaring fra tidligere kriser, som kunne bruges i denne her sammenhæng?

”Jeg har erfaringer med at gå igennem svære perioder og at få et team igennem, når det ikke er så sjovt. Men denne type krise har jeg ikke erfaring med. Det er der jo ingen i Europa, der har,” siger Mette, og fortsætter: ”Vi er sådan en virksomhed, som er vant til at slå rekorder hver eneste uge, så derfor har det været noget af en omvæltning for os. Men jeg er blevet positivt overrasket over, hvor stærk kulturen og sammenholdet har været. Det, synes jeg virkelig, har været fantastisk at se.”

Ser du nogen muligheder i coronakrisen?

”Ja, det gør jeg,” siger Mette. ”Jeg ser både nogle muligheder for os i forhold til at udvide forretningen med producentsegmentet, men jeg tror også, at forsyningskæden inden for mad er blevet udfordret for første gang i de flestes levetid. Og det tror jeg har åbnet vores øjne og givet os fornyet respekt for hele værdikæden og for mad i det hele taget. Jeg håber, at det kan være med til at drive et større fokus på bæredygtighed og på, at vi skal minimere madspild. Også efter krisen.”

På makroniveau ser Mette på mange måder corona som en accelerator, fortæller hun: ” Nogle af de trends og tendenser, der allerede var i gang før corona, er blevet accelereret fuldstændigt. I mange virksomheder er det for eksempel i forhold til den digitale omstilling. Og mange af de lande, hvor folk før har været glade for kontanter, er nu ved at gå mere over til kreditkort, og det har fået et kæmpe boost. Så nogle af de udviklinger, der allerede var i gang – og her tænker jeg også på bæredygtighed og klima – tror jeg, bliver accelereret.”

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

”Hvis sådan noget som corona rammer igen med kort interval, ville det ikke være særlig sjovt. Hvis der kommer en anden og måske en tredje bølge. Lige nu synes jeg ikke, vi har et godt svar på, i hvilket omfang det bliver et nyt livsvilkår. Men indtil der kommer en vaccine, er man jo nødt til på en eller anden måde at indstille sig på, at corona kan komme tilbage. Det er man nødt til at forholde sig til.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

”Hvor stærkt et sammenhold der kan være på et team. Også på tværs af grænser. De fleste af vores medarbejdere har aldrig mødt hinanden fysisk, fordi de sidder fordelt på 17 forskellige kontorer. Alligevel er det fantastisk at se det sammenhold, der har været, og hvordan medarbejdere på tværs af lande kom med  opbakning til vores italienske kollegaer, da de var hårdest ramt til at begynde med,” fortæller hun, og fortsætter: ” Værdi af en kultur er altid svær at måle, men i en krisetid kan man virkelig se det, når alle står sammen og spørger: Hvad kan jeg gøre? Hvad har I brug for fra mig nu?”

Har du ændret noget som leder under krisen?

”Vi bruger nok lidt mere tid på at snakke med hinanden om, hvordan vi har det. Det er jo ikke fordi, vi normalt har været ligeglade med det, men det har været vigtigt under corona. Vi har jo også afdelinger i nogle af de hårdest ramte lande, hvor folk mentalt har haft meget at spekulere på, og vi har også medarbejdere, der har mistet familie til corona. Så emotionel intelligens fylder mere i denne her tid.”

I en stor og global koncern som Too Good To Go har Mette ikke mulighed for at tale direkte med alle medarbejdere, men omsorgen for medarbejderne går også gennem landecheferne, fortæller hun: ”Vi har haft kald med alle landechefer to gange om ugen, og nogle gange har agendaen bare været at spørge, hvordan folk har det og så snakke om det. Hvordan har vores teams det? Er der noget, vi kan gøre? Hvordan kan vi bedst supportere dem?” Men det er svært, fortæller hun: ”Man har været sådan lidt magtesløs. Der er ikke så meget, man egentlig kan gøre. Men man kan da spørge, og man kan lytte til svaret, og så kan man jo se, om der er noget konkret, man kan gøre. Men det vigtigste er også bare, at medarbejderne ved, at virksomheden er der for dem.”

Har coronakrisen lært dig noget, som du ikke vidste for nogle måneder siden?

”Ja, det har den nok. På makroniveau synes jeg, det har været helt vildt at se, hvordan vi kollektivt – og virkelig uden undtagelse – har kunnet skifte liv og vaner på rekordtid. Hvordan vi kan flytte et helt samfund, når vi virkelig sætter os for, at det er det, vi skal. Det gør mig optimistisk i forhold til klimakrisen,” siger hun og griner. ”Tænk, hvis vi lagde bare en tiendedel af den indsats i at løse klimakrisen! Jeg siger ikke, at vi skal lukke hele samfundet ned for at løse den, men hvis vi havde den samme dedikation og villighed til at stå sammen og gøre noget, så kunne vi jo virkelig komme rigtig langt på kort tid.”

Der er også læring at hente for den enkelte, mener Mette: ”Jeg tror, at coronakrisen har været en øjenåbner for mange i forhold til, at de har ændret deres vaner markant, men mange af os har jo stadig haft et glimrende liv. Det er jo ikke fordi, der har manglet noget på den måde – i hvert fald for os i de nordiske lande. Man behøver ikke at skulle så mange ting hele tiden og købe så mange ting. Og på nogle områder har det jo også bare været dejligt, at man ikke har skullet en masse hele tiden. På nogle fronter har der været mere ro på.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

”Man skal passe på med at give corona skylden for alle dårligdomme i ens virksomhed,” lyder advarslen fra Mette. ”Lige nu er det nemt at feje alt muligt ind under det gulvtæppe, der hedder corona. Der er jo nogle virksomheder, som ikke var veldrevne inden krisen, og som jo så heller ikke performer godt igennem corona. Hvis man ikke har fået taget hånd om sine medarbejdere eller performancekultur løbende, så er det nemt nu at bruge coronakrisen som en undskyldning. Så kan man bare sætte det stempel på, og så er der ingen der stiller spørgsmålstegn. Jeg tror dog godt, at medarbejderne kan gennemskue det.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Synlighed. ”Det er vigtigt at være synlig som leder og at have en åben kommunikation.”

Bevar roen. ”Jeg tror, teamet har et stort behov for at se, at lederen ikke er gået i panik. Så det er vigtigt at vise dem, at man kan bevare roen.”

Planlægning. ”Under en krise er det vigtigt, at man som leder kan planlægge, og at man efter bedste evne forsøger at forudse, hvad der kommer til at ske, så man kan tage de fornødne foranstaltninger.”

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

Når krisen engang er ovre, vil Mette Lykke gerne vurderes på to ting. Den ene er selvfølgelig performancedelen, fortæller hun: ”En ting er, hvor hårdt vi er blevet påvirket, noget andet er hvordan vi kommer tilbage fra det. Og hvilke vækstrater vi så ser efterfølgende igen.”

Det andet, Mette vil vurderes på, er værdidelen: ” Lykkedes vi med at leve op til vores egne værdier, også da det var svært?” spørger hun, og uddyber: ”Vi har fem værdier i vores virksomhed, og en af dem er fx ”we care”. Vi bekymrer os om vores medarbejdere, vores partnere og vores brugere. Den værdi har drevet mange af vores beslutninger. Det er ikke alle beslutninger, vi har taget, som ud fra en streng økonomisk betragtning var de mest fornuftige, men vi ville gerne passe godt på teamet, vi ville gerne hjælpe vores kunder ved fx at stille platformen til rådighed for restauranterne med take away osv. Når vi engang kigger tilbage og spørger medarbejderne, så tror jeg, at noget af det, de er mest stolte af, er de ting, som har været meget drevet af vores værdier.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

”Nu kæmper vi jo lidt en klimakamp hver dag, så den vigtigste læring for mig er det her med, at det faktisk er muligt at mobilisere masserne voldsomt på kort tid, hvis det virkelig gælder. Det er vi inspirerede af, så det må vi finde ud af, hvordan vi kan aktivere igen.”

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

”Jeg har hentet støtte og inspiration blandt mine medarbejdere og især i mit lederteam. Men jeg har også talt med andre CEOs og iværksættere og spurgt dem: hvordan håndterer I det? Hvad gør I? Jeg har også talt med nogle af vores kunder og hørt, hvordan det påvirker dem, og hvordan de håndterer det, og det har også været spændende.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Mette vil ikke fremhæve én bog frem for andre. ”Der er ikke én bog, der står ud. Der er mange bøger, jeg har snuppet lidt fra, men jeg har ikke én bog, som er min bibel,” slutter hun. 

Produceret for VL af KREAB