Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Af Lisbeth Wirgowitsch

Lars Rasmussen er 60 år, født og opvokset på Møn, er gift med Vibeke med hvem han har en voksen søn. Lars er direktør i SG Finans Danmark, som er en del af Skandinaviens førende finansieringsselskab inden for equipment leasing og factoring. Her har han været, siden 1. januar 2001, hvor han fik til ansvar at starte den danske afdeling op fra bunden. Virksomheden er ultimativt ejet af af Societe Generale Group og i dag er han chef for virksomhedens 50 danske medarbejdere.

Hvordan ser du din rolle som leder, og hvad er dit fokus lige nu?

Mit hovedfokus lige nu er at holde damp under forretningen. At servicere vores partnere og kunder, som er forskelligt berørt af corona fra sektor til sektor. Det er det allervigtigste nu. Men min rolle som leder er selvfølgelig også at bevare medarbejderens motivation og tro på, at det her kommer vi jo også styrket igennem. Og så har jeg også skullet forholde mig til, om det her kommer til at gå alvorligt ud over vores egen virksomhed, hvilket det ikke ser ud til at gøre.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Jeg havde jo set skrækbilleder fra Italien og så videre, og man kunne mærke optrækket. Så ugen inden Danmark lukkede ned – og her ved jeg ikke, om vi var dygtige eller bare heldige – satte vi os for at teste hjemmearbejdspladser af. For at sikre, at alt det stationære og programmer med videre virkede hjemmefra. Så alle problemer af den slags blev løst henover den weekend, og her var vores nordiske IT

-funktion fantastiske. Vi havde også købt flyttekasser ind, så hver medarbejder havde en flyttekasse. Så da Mette Frederiksen gik på podiet, sad jeg hjemme i sofaen. Samme aften havde vi ledermøde på telefonen, og næste dag hentede de fleste medarbejderne deres ting på kontoret. 

Hvad gjorde du som leder, da medarbejderne blev sendt hjem?

Vi havde allerede en kriseplan i virksomheden. Så min første tanke var, uden decideret at gribe planen, at reflektere over den i forhold til, om vi nu havde brug for en anden organisering end i den daglige drift. For eksempel inddrog jeg fra starten flere i vores lederkald, for nu skal der information hurtigt ud til alle funktioner. Og så besluttede jeg at indføre et fast ugentligt Teams-kald fredag morgen for alle medarbejdere, hvor jeg indleder med en status, inden hver funktion giver et statusbillede. Både for at snakke corona, men også for at komme i et ’mode’, hvor alle – nu hvor vi sad hjemme – så sig selv som en del af helheden. Før har vi kun holdt fællesmøder på månedsbasis, men nu her synes jeg, det var vigtigt, at have dem ofte. For når du ikke møder ind på kontoret, så mister du fornemmelsen af, at du er en del af helheden. Hvor du hører til i kæden. Hvad er jeg til for?

Vi har en meget kraftig sammenhængskraft i vores organisation. En af vores kerneværdier er team-ånd. Så vi har 100% støttet os til vores værdigrundlag. Værdigrundlaget viser sig jo faktisk fra sin stærke eller svage side, når krisen kradser. Så er det ikke længere bare ord på en tavle, men et spørgsmål om, om det rent faktisk er det, der er blevet indarbejdet. 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Ja. Jeg er i hvert fald blevet meget glædeligt overrasket over at se den omstillingsparathed, der er i sådan et team. I hele 2019 havde vi, sådan ledelsesmæssigt, sat en overskrift op, der hed omstillingsparathed. Så i alt hvad vi gjorde, havde vi fokus på vores egen interne dialog og drøftelse af, hvad det er, der skader os eller begrænser os i forhold til omstillingsparathed. Hvordan er vi som mennesker og hvilke forskelligheder er der? Alt det har vi haft drøftet, og det var nok held i uheld nu her, for folk var faktisk mere omstillingsparate, end man kunne have håbet på.

Vi tænker også i, hvad vi kan lære af coronakrisen. Blandt andet har vi lagt ud til alle medarbejdere, at vi gerne vil indhente gode idéer og lærdom. Så medarbejderne hver især kan komme med deres input omkring: det her synes jeg har virket godt, og det her synes jeg har været belastende eller udfordrende, og jeg vil i øvrigt foreslå sådan og sådan. Og så vil vi efter sommeren bruge det materiale til at tænke i, hvad vi kan tage med os fra krisen. For eksempel mere fleksibelt arbejde, hvor nogen kan arbejde hjemme i højere grad.

En anden ting vi har lært er, at man faktisk kan have ganske gode møder på teams i stedet for fysiske møder. Vi har også lært, at møderne kan være mere effektive. Og man kan måske holde dem kortere. Og det skal vi tage med og øve os i. Vi har jo også været nødt til at holde møder med kunder og leverandører på Teams, og her kunne man jo håbe på, at det også kunne være vejen: At vi kunne have nogle flere af dem og dermed blive mere effektive, yde god service og samtidig spare noget kørsel og transport og tid.

Det viser sig jo også, at vi er mere digitale, end vi måske i det daglige gik og havde opfattelsen af før corona. Vores samarbejdspartnere er alle sammen koblet digitalt op til os via nettet og kan ansøge om en leasingaftale online og sørge for digitale underskrifter enten via PC, tablet eller smart telefon. Her tror jeg faktisk, at vi har haft en stor fordel i forhold til nogle af vores konkurrenter, som f.eks.  har været mindre digitale end os. Så det har været en god oplevelse.  

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

Coronakrisen er jo virkelig et vink med en vognstang om, at virksomheder, der ikke har haft blik for risk management generelt, de skal jo i hvert fald have det nu. Hvis ikke vi alle sammen revurderer vores risk management policies eller vores syn på risici, så vil det være en kæmpe fare. Altså at overse revurderingen af vores risikopolitik. Et helt banalt eksempel er, at jeg er glad for at være i en virksomhed, hvor der var stillet krav om, at vi havde en detaljeret og testet kriseplan. For selvom vi ikke bare kunne hive den op ad skuffen en til en, så har vi haft nogle tests og nogle øvelser og vurderet, hvad der skal gøres og hvem der skal involveres i sådan en situation.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen, og har du ændret noget som leder?

Ja, jeg tror faktisk, jeg har ændret min måde at kommunikere på. Jeg tror, at krisen har gjort mig mere præcis og mere dedikeret i min kommunikation. For eksempel ved vores morgenmøder og andre møder, som der er blevet mange flere af.

I min kommunikation til medarbejderne, har det også været vigtigt for mig at ’stå frit frem’. Jeg har lagt enorm vægt på, at jeg gerne vil være fuldt transparent i dialogen med mine medarbejdere og stå frit frem og tage imod spørgsmål og svare så godt og ærligt, som det overhovedet er muligt. Det har jo været vanskeligt fysisk at være synlig, og derfor var det blandt andet godt, at vi indførte ugentlige fredagsmøder på Teams, så man rent faktisk var synlig og kunne sige: hvad er det vi har gang i, og hvor er vi på vej hen? Hvad er næste step? Både da vi lukkede ned, og når vi nu er begyndt at trække tilbage på arbejdet igen.

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

Måske er jeg naiv, men jeg synes ikke, at der farer løgne rundt. Men det at være alt for stålsat omkring, hvad man tror, der kommer til at ske – det er måske ikke en løgn, men det er i hvert fald en stor risiko for en blindgyde. Når man snakker om, hvad der mon kommer til at ske, så kommer mange med det ene kloge budskab efter det andet: ”der er nogen, der opfinder en vaccine, og det kommer nok til at ske om ca. 8 måneder, og hvis det sker, så er vi lynhurtigt tilbage på sporet.” Jeg lytter selvfølgelig, men jeg er ikke sikker på, at der er nogen, der har ret. Der er jo ikke nogen der ved, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at den allerstørste styrke, det er, at vi er vildt fleksible, for man kan jo ikke vide, om der kommer en tur igen om en måned eller om 3-4 måneder.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

At stå frit frem. Vise, at jeg – og vi alle sammen – må gøre vores bedste, men vi bliver alle sammen stillet over for dilemmaer, som vi ikke kender, og vi kan komme til at træffe forkerte valg. Men man må bare gøre sit allerbedste og være fleksibel.

God åben dialog. Lade der være åbenhed for, at medarbejderne kan komme og spørge om hvad som helst. Eller ringe og skrive, uanset hvornår det kan være.

Vise stor tillid til medarbejderne.  Der er jo mange forskellige måder at lede på, og en ting der i hvert fald er vigtig i denne her situation, hvor man jo sender folk hjem for at arbejde, er, hvor godt man har fået sammenhængen til at virke i forvejen. Så medarbejderne ved, hvad der forventes..

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At partnere, kunder og medarbejdere også efter krisen vurderer os med den allerstørste tilfredshed. At vores målinger på kunder, leverandører og medarbejdertilfredshed er i top. Vi kører en ”Great place to work” analyse nu her først i juni, og det glæder jeg mig meget til, for den er både generel, og så bliver der også nogle specifikke spørgsmål omkring håndteringen af coronasituationen. Det bliver spændende at få direkte feedback fra alle medarbejderne på det. 

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

Lige nu er den vigtigste observation, jeg har gjort mig, teamets omstillingsparathed og fleksibilitet. Det har virkelig været en drøm at opleve, at man supplerer hinanden og omstiller sig. Det er en fantastisk oplevelse. Og det kan man jo bruge til at sige, at man skal ikke være så bekymret for at lave om på ting, for man kan faktisk kapere meget.

Til gengæld vil jeg sige – og det er jo lidt sjovt – at nu hvor vi åbner mere op, og vi siger, at 50 pct. af medarbejderne kan og bør arbejde fra kontoret, har jeg erfaret, at det var nemmere at sende folk hjem, end det er at begynde at trække dem ind igen. For man har jo fundet ud af, at det egentlig fungerer meget godt at arbejde hjemmefra, hvor man også kan spare transporten og sådan noget. Så hvorfor skal man ind på kontoret igen? Det er en læring, som overrasker mig lidt, og som jeg ikke lige havde set komme. 

Hvor har du hentet støtte?

Jeg læser selvfølgelig aviser. Og så har jeg kunnet støtte mig til vores værdigrundlag. Teamånd, fokus på vores relationer, engagement og ansvarlighed, som er væsentlige værdier hos os. Det tror jeg også, medarbejderne har taget med sig. Det vigtigste har dog været samspil med lederkollegaer, den inspiration de bringer, og hvor vi i fællesskab har fundet de gode løsninger.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg skal indrømme at jeg læser ikke mange bøger, men Stephen Coveys ”Syv gode vaner”. Det er en efterhånden gammel ledelsesopskrift. Også selv-ledelse. Den har mange spændende begreber, som f.eks. proaktivitet, begynd med slutningen, gør det første først m.m. Jeg har kunnet støtte mig til elementer der fra, også under corona, og det er også nogle af de ting, som vi har indarbejdet i virksomheden og i vores værdigrundlag og kultur.

Produceret af KREAB for VL

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Erstatningsansvaret efter Coronakrisen  – Hvad bestyrelsen især bør have fokus på?

Af Caspar Rose, VL58, advokat, Ph.D., cand.merc.

I medierne fremgår det, at især restauranter og hoteller lider under Coronakrisen. Senest har modebranchen været ude med dystre forudsigelser, og det er vurderingen, at langt de fleste brancher vil blive alvorligt berørt af krisen med et stigende antal konkurser som resultat. 

Risikoen for efterfølgende søgsmål fra kurator mod ledelsen, må ligeledes forvente at stige betydeligt. Denne artikel giver en række konkrete råd til, hvordan risikoen for sagsanlæg mod bestyrelsen kan mindskes.

Ansvarsgrundlaget

Medlemmer af bestyrelsen samt direktører er underlagt den almindelig ansvarsstandard i dansk ret dvs., man er erstatningsansvarlig, hvis man har forvoldt skade, som følge af en uforsvarlig handling eller undladelse, herunder undladt at reagere på forhold, som kan tilregnes skadevolderen som uagtsomt eller forsætligt. Særligt spørgsmålet om passivitet i bestyrelsen er her relevant. Ansvaret er identisk for alle bestyrelsesmedlemmer, uanset kvalifikationer, baggrund, hvem man er valgt af, om bestyrelsen kun består af en ”tantebestyrelse”. Kravene er som klar hovedregel, altså de samme.

Sikring af kapitalberedskabet

Bestyrelsens ansvar afhænger i høj grad af kravene til bestyrelsen. Selskabsloven præciserer bestyrelsens opgaver. Bestyrelsen skal sikre en forsvarlig organisation af virksomhedens forhold. Det indebærer, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstilledende måde, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, at bestyrelsen løbende modtager den fornødne finansielle rapportering, at direktionen udfører sit arbejde efter bestyrelsens retningslinjer samt at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarlig. Det betyder, at der er tilstrækkelig med likviditet til at opfylde virksomhedens nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Med andre ord, så er solvens og egenkapital af langt mindre betydning, da det er manglen på likviditet som ligger virksomheder i graven, ikke manglende egenkapital. Sikringen af et forsvarligt kapitalberedskab er således helt centralt for bestyrelsens ansvarsvurdering. Samtidig er langt de fleste ansvarssager, som typisk anlægges af kurator efter at virksomheden er gået konkurs, også med påstand om, at bestyrelsen ikke har sikret kapitalberedskabet f.eks. ved at have accepteret at tage imod varer på kredit udover ”håbløshedstidspunktet”. I det følgende gives nogle konkret eksempler på, hvordan kapitalberedskabet kan sikres.

Fem konkrete råd:

1. Undersøge muligheden for statslig kompensation
   Bestyrelsen skal sikre, at den daglige ledelse undersøger om betingelserne for at modtage lønkompensation fra Staten er opfyldt. Det er Erhvervsstyrelsen som behandler disse ansøgninger. Flere revisionshuse har udviklet særskilte hjemmesider, hvor man ret enkelt kan få et overblik over støttemulighederne. Det afgørende er, at bestyrelsen kan dokumentere, at den daglige ledelse rent faktisk har undersøgt mulighederne for statslig støtte.

2. Inddrag revisor og genbesøg forudsætningen om fortsat drift
   Ledelsen dvs. bestyrelse og direktionen har ansvaret for, at årsrapporten giver et retvisende billede af virksomhedens økonomiske situation. Going concern forudsætningen, som revisor også skal konkludere på tidspunktet for sin erklæring, er i den sammenhæng central. Hvis det viser sig, at regnskabet aflagt med fortsat drift for øje, og forudsætningen f.eks. efterfølgende viser sig ikke at holde stik, aktualiseres spørgsmålet om ledelsens (og evt. revisors erstatningsansvar). Det er helt afgørende, at f.eks. kreditorer som leverer varer på kredit, får kendskab til, hvis denne forudsætning ikke antages at holde. Viser det sig, at forudsætningen ikke var opfyldt i regnskabet, kan dette medføre et erstatningsansvar for bestyrelsen. Derfor bør bestyrelsen ved udarbejdelsen af årsrapporten, især revurdere om forudsætningen om fortsat drift holder, herunder vurdere behovet for, om ejerne bør forhøje selskabskapitalen eller stiller sikkerhed.

3. Tag banken i ed
   For at styrke likviditetsberedskabet bør bestyrelsen sikre, at banken er taget i ed dvs. at man har kontaktet banken for at afklare, hvordan likviditetsberedskabet kan styrkes. Det kan være, at banken indvilliger i at slække på vilkårene i låneaftalen, at kassekreditten forhøjes, evt. dækker flere konti, at banken tilbyder optimering af arbejdskapitalen, eller at der bevilliges nye lån, som er sikret via statsgarantier. Det kan desuden være en fordel at samle likviditeten på en konto i en bank, hvis man benytter flere banker, for at få et overblik, især hvis der er betydelig samhandel med udlandet. Sørg for at koordinere betalingsfristerne for moms, AM-bidrag, a og b skat med banken og sørg for at være opdateret angående Folketingets udskydelse af disse betalinger. Endelig, husk altid at tag referat af mødet med banken.

4. Tilpas forretningsmodellen
   Bestyrelsen bør altid afklare, hvordan virksomheden kan forsøge at omstrukturere sin drift, således at omsætningsnedgangen reduceres. Dette er langt lettere sagt end gjort. Det er ikke alle virksomheder, såsom restauranter, der kan skifte til take away. Nogle fodboldklubber anvender deres stadions til drive-in biografer. Det handler med andre ord om at tænke kreativt. Eksempelvis har man flere steder i GF Forsikring valgt at anvende assurandørerne som forsikringsrådgivere. Dette er en mental omstilling for mange assurandører, som er vant til fysisk kundekontakt, og som i en periode skal vænne sig til at side bag et skrivebord foran skærm og telefon.

5. Vær aktiv og sørg for skriftlig dokumentation
   Advokater taler om at have ”orden i penalhuset”, når det falder på organiseringen af arbejdet i bestyrelsen. Når domstolene skal vurdere bestyrelsens ansvar, er det sjældent at dommerne sanktionerer forretningsmæssige dispositioner, selvom de efterfølgende viser sig at være tåbelige. Det afgørende er, at beslutningsgrundlaget for dispositionerne blev truffet på et så vidt muligt oplyst grundlag i virksomhedens interesse. Sørg for at dokumentere alle beslutninger og skriv grundige referater, brug den nødvendige tid på bestyrelsesarbejdet, undgå at nogle bestyrelsesmedlemmer har forfald. Undgå at være passiv, men følg aktivt op på virksomhedens likviditetssituation, især hvis likviditetsbudgettet skrider. Sørg for at holde hyppigere bestyrelsesmøder evt. virtuelle møder, hvor den daglige ledelse rapporterer om virksomhedens centrale nøgletal, især i forhold til likviditetstræk.

Der er ingen lov mod inkompetence i bestyrelsen, men budskabet er, at risikoen for at ifalde ansvar ved domstolene reduceres betydeligt, hvis bestyrelsen og direktionen har aktivt været sin rolle bevidst i tide og ikke passivt har overset røde alarmklokker.

Spørgsmål og kommentarer modtages meget gerne på: 20 34 26 52 eller caspar.rose@roseadvokater.dk

Geeta Schmidt er adm. direktør hos den succesfulde it-virksomhed Humio, som på få år er vokset fra 15 til 65 ansatte fordelt i Danmark, Storbritannien og USA. Det kræver sin kvinde at lede de mest eftertragtede specialister på tværs af lande og kulturer, så man får alle til at shine. Men når det lykkes, går alting op i en højere enhed.  

Oprindeligt skulle Geeta Schmidt have været gæstetaler ved årets VL Døgn i hjembyen Aarhus, hvor hun skulle fortælle om Humios arbejde med Responsible Business og fremtidens ledelsesmodel. Da VL Døgnet i Aarhus  blev aflyst og erstattet af et virtuelt af slagsen, stiller hun i stedet op til dette interview med VL Nyt.

Af EVA ANDERSEN

Geeta Schmidt er datter af indiske forældre, født og opvokset i USA, og de seneste 13 år har hun boet i Danmark – gift med en dansk mand. Hendes egen baggrund og rødder i forskellige lande og kulturer hjælper hende i det daglige som adm. direktør for en hurtigt voksende it-virksomhed med internationale vækstplaner, fortæller hun.

Det bedste fra flere verdener

-Jeg kender både den danske og den amerikanske kultur indgående, og jeg forsøger at kombinere det bedste fra de to verdener og smelte det sammen til noget nyt og spændende. Tage lidt af USA med til Danmark og omvendt, forklarer hun.

-Nutidens medarbejdere søger efter et meningsfuldt arbejde, noget, som er ’større’ end dem selv. Mange er tiltrukket af at arbejde i en startup-virksomhed, og de kan lide tanken om at være en del af en forandring, en revolution, et fællesskab, hvor hver enkelt gør en forskel. Det er mit indtryk, at flere er optaget af at udfordre sig selv fagligt og kreativt, end de bliver motiveret af bonusser og aktieoptioner, siger hun.

For Geeta Schmidt er det vigtigt at være fuldstændig skarp og tydelig, når hun formidler virksomhedens vision og strategi, så alle er med – uanset om man befinder sig i Danmark, Storbritannien eller USA. Kommunikationen skal være enkel og klar, og hun er ikke bange for at overkommunikere, tværtimod.

-Det kræver en vedvarende indsats, hvis man skal skabe den her følelse af samhørighed og et fælles mål, når man er en relativt ny virksomhed og vokser så hurtigt, som vi gør – og ovenikøbet breder sig over flere lande og kulturer.

Omfavn forskellen

Mange danske virksomheder, som flytter til USA, har det med at nedtone det danske og skandinaviske, synes hun. Humio gør det modsatte.

-Vi tager f.eks. den danske ’hygge’ med ud i verden, og især amerikanerne er vilde med det. Vi bruger bevidst de fordele og karakteristika, som de forskellige kulturer bringer med sig i stedet for at undertrykke, at vi er forskellige. Der er gode ting at hente fra alle kulturer.

-I Danmark er vi meget straight forward i vores kommunikation, vi pakker ikke tingene ind, modsat amerikanerne, som skal tage tilløb, inden de tager fat på at løse en opgave, og bagefter bruger de tid på at tale om, hvor godt de fik løst den.

-Danske medarbejdere tænker meget i ’hele teamet’ og foretrækker, at der er konsensus i gruppen, men somme tider kan det være svært at blive enige om en beslutning. Amerikanerne er omvendt mere individuelt orienterede og kan typisk godt lide solo- og performancemål.

Hos Humio sætter man pris på begge kvaliteter – både den individuelle performance og et high performance-team, understreger hun.

-Men jeg foretrækker helt klart det sidste – evnen til at samarbejde, frem for fem specialister, som ikke kan finde ud af at arbejde sammen. Generelt tænker vi meget over, hvordan vi blander de to ting – den individuelle performance og team-kulturen, så vi får det bedste frem i alle.

Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis

Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?

-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.

Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.

People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted:  health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few.  We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.

At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis.  The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.

We are proud to contribute to the global goals as part of Tata.  The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades.  As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said:  “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”

Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?

-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.

Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated.  This will be seen in how we use technology to meet society’s needs.  We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.

As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus.  Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner.  Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.

Use of technology

-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility.  There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.

The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.

Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.  

Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.

We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way.  Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come. 

Value of collaboration

-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration.  That will continue to be key to future development, across all sectors of society.

Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick.  This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges.  Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.

How to combine accountability with the struggle for survival?  What does the capable CEO do in a situation like the present?

-The important thing is to stay true to your long-term mission.  At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.

In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.

And last – but not least – communicate, communicate, communicate.  While people are physically isolated, this it is more important than ever.

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi  Jane Sandberg, VL2

Af Lisbeth Wirgowitsch

Jane Mylenberg Sandberg er 53 år, opvokset i Hellerup og bor i Charlottenlund med sin mand med hvem, hun har to børn. Hun er museumsdirektør hos Enigma, Museum for post, tele & kommunikation. Tidligere har hun blandt andet været adm. direktør for Arkitektforeningen, museumsdirektør på Trapholt Museum og Øregaard Museum. Hun er fast klummeskriver i Berlingske og er medlem af VL 2.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Min rolle er fuldkommen klar: Jeg skal navigere en kulturinstitution gennem et farvand, hvor målet hele tiden flytter sig, og hvor vi bestemmer meget lidt selv. Ikke kun når det gælder virus og det sundhedsfaglige, der er alle lige, men vi er som museum underlagt politiske beslutninger på en anden måde end private virksomheder. Eksempelvis troede vi bestemt, vi skulle åbne i fase 2 og gjorde klar til det; det skulle vi så ikke alligevel! Usikkerhed er et solidt grundvilkår på alle parametre, og det er min opgave at sikre, at der er en velfungerende arbejdsplads og virksomhed – også efter Corona.

Det stiller først og fremmest krav til den interne kommunikation. En del af vores medarbejdere er hjemsendt på kompensation, så vi må ikke tale sammen. Alligevel skal de informeres og til stadighed mærke, at de er en del af teamet, at vi sammen kommer igennem dette. Som leder har jeg oplevet flere kriser, men jeg har ikke prøvet at skulle lede mennesker, jeg ikke ser over tid; som sidder hjemme, som nærmest ikke må kontaktes og alligevel skal bringes til at forstå, hvorfor vi gør, som vi gør, og kunne se sig selv i det. DET er en udfordring. Sædvanligvis bruger jeg min bestyrelse helt klassisk og styrer selv dagligdagen. Men under denne krise har jeg brugt den ekstra meget og til andre ting end vanligt. Mange beslutninger er IKKE as usual, de ligger langt udenfor den almindelige driftsramme, så jeg oplever et øget behov fra begge sider for gensidig afstemning. Ingen har typisk det endelige svar, og der er ingen facitliste – så jeg har brug for mere sparring end sædvanligt.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Alvoren og omfanget slog mig tidligt i marts, hvor virus for alvor krydsede den danske grænse. Jeg var ikke i tvivl – dette krævede ekstraordinær handling. Så med risiko for at handle overforsigtigt sendte jeg uden tøven sårbare medarbejdere hjem allerede den 9. marts og dagen efter – resten. Jeg kunne simpelthen ikke overskue konsekvensen af smitterisikoen. Så jeg handlede resolut på egen hånd – få dage senere lukkede statsministeren landet.

Jeg har håndteret kriser før, selvfølgelig. Men aldrig hvor fysisk sygdom og død er den altoverskyggende kerneudfordring, og hvor økonomisk nedsmeltning ’bare’ følger i kølvandet. Med Corona er der udfordringer på alle parametre, og det gør den ekstra alvorlig.

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Absolut. Flere. Ligesom alle andre er vi blevet super gode til at holde møder digitalt. Men i tillæg til det er vi blevet mere kreative. Min branche har ikke tradition for at udvikle nye digitale muligheder. Nogle gør, men flest gør ikke. De fleste tjener deres penge ved, at gæster meget fysisk kommer til museet eller lign. Corona har ikke budt på noget godt, men det har alligevel været en fornøjelse at se, hvordan krisen har fået os til at produktudvikle – og uden at afsløre for meget kan jeg sige, at vi til sommer lancerer et produkt, der betyder, at alle de, der sædvanligvis ikke kan komme til os, nu får muligheden.

Vi har også sat fokus på eftertiden. Sædvanligvis lever vi som museum af ’at berette’. Ofte om fortiden. Vi har brugt krisetiden på at skabe en beretning, som EFTERTIDEN kan lære af – og som måske sætter vores fordomme på en prøve. Vi har i samarbejde med Room of Solutions og DemokraTour bedt unge mellem 16 og 20 om at beskrive, hvordan det har været under krisen at være hjemsendt, isoleret, i karantæne og uden fysiske fællesskaber med jævnbyrdige i måneder. Mange vil sikkert tro, at netop unge er gode til at finde kompensation i digitale sociale medier – men nej! Vi kan berette, i hvor altoverskyggende grad samvær med andre unge er afgørende for de unges trivsel, udvikling, mentale og fysisk velvære, dannelse og uddannelse.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor vigtigt det er at have et beredskab. I min branche er vi typisk forberedt på tyverier, røverier, brande, vandskader, økonomiske kriser – det har de fleste en plan for, hvordan de vil håndtere. For år tilbage talte vi en del om et større issues management – hvad er worst case scenario, hvis vi sætter det på spidsen. Vi arbejdede faktisk ud fra det værst tænkelig scenarie, men vi tænkte ikke i sygdom og slet ikke i pandemier – og vi fik ikke det der beredskab. Det fortryder jeg nu. Vi blev taget på sengen af Corona. Læren af Corona er, at vi kommer til at arbejde mere strategisk med skrækscenarier og forsøge at forberede os – også på det værst tænkelige.

På de indre linjer har jeg erfaret, hvor godt teamet er til at samarbejde mod alle odds og i krise – og på nye måder. Møder på Microsoft Teams har eksempelvis været super effektive. Samtidig er jeg blevet bekræftet i small talk’ens værdi – fordi den var fraværende. Ofte har jeg syntes, at møder var længe om at komme i gang, men de seneste måneder har bekræftet, at det ER vigtigt at spørge ind – også til det private, joke, grine – samtaler, som digitale møder ikke naturligt lægger op til, og som derfor er vigtige at HUSKE. Inspiration, hvad er det, hvoraf kommer det … Da jeg selv havde arbejdet hjemme en tid, opdagede jeg en ’tørke’, et fravær af noget, et næsten fysisk udmøntet savn af de fysiske møder, og det de afstedkommer. Det menneskelige møde åbner for en anden form for samtale, en mulighed for krydsbestøvning, som mangler ved det digitale møde. Fremtiden vil byde på et planlagt miks for de to mødeformer, som supplerer hinanden godt.

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

At alt bliver godt igen. Det gør det ikke – hvis altså ’godt’ er defineret ved ’back to normal’. Jeg tror ikke, at vi får vores ’gamle liv igen’. Godt er i fremtiden defineret af noget andet end det, vi kender som tiden før Corona. Bruger vi erfaringen klogt, kan Conora være trædestenen til noget rigtig godt og bedre globalt, ikke mindst klimamæssigt – jeg er ikke i tvivl om, at krisen åbner muligheder, hvis vi forstår at bruge vores erfaringer.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

På én gang at holde hovedet koldt og vise sårbarhed. Det kan forekomme modsætningsfyldt, men det er selvfølgelig vigtigt at tænke klart – tage lederskabet på sig, vise vej. Hvad er problemet, hvad gør vi – nu og på sigt. Men det er også vigtigt at dele sin tvivl. Sige det ærligt: Det ved jeg ikke, jeg er usikker på dette eller hint.

Både lederskab og sårbarheden gælder i kommunikationen hele vejen rundt. Til omverden, bestyrelse/ejere og internt til medarbejdere.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At vi er kommet ikke bare igennem krisen som overlevende, men at vi rent faktisk er blevet styrket.

Sammen har vi rebet sejlene, vi har ikke bare arbejdet os igennem krisen, vi har brugt den aktivt og udviklet nye aktiviteter og måder, og det (og meget andet) knytter os tættere sammen som team. Jeg vil arbejde på at fastholde den forbundethed, som kan gøde jorden for endnu bedre samarbejde i fremtiden og endnu større kreativitet..

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At jeg står ret stærkt, når stormen raser. Jeg tager krisen meget alvorligt, og jeg ved, at den får følgevirkninger langt ind i fremtiden og er katastrofal for nogen. Men vi klarer den. Corona giver ikke mig vågne nætter.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Hver morgen, hvis det overhovedet lader sig gøre, går jeg en tur – og allerhelst lytter jeg til en bog.

Mathilda Gustavssons Klubben og Kirsten Thorups indtil vanvid, indtil døden har gjort indtryk på mig under krisen og bøjet i neon, hvor vigtige medierne er netop i en tid som denne. Som vagthunde og som objektiv og perspektiverende kilde til viden. Det er skræmmende, hvor let vi siger ja til at afgive suverænitet, når vi er frygtsomme. Begge forfattere viser, hvor let vi kommer til at gå i takt, og hvor vigtigt det er at huske at være kritiske. De viser også, hvilket ansvar en leder på alle plan har – især når folk og medarbejdere udviser tillid og vælger at lade sig lede.

Produceret af KREAB for VL

Vicegeneralsekretær Ulrik Vestergaard Knudsen fra OECD fortæller her om de megatrends, som vil følge efter Corona-pandemien. Mød ham på årets virtuelle VL Døgn, hvor han blandt andet kan løfte sløret for en dugfrisk OECD-prognose.

EVA ANDERSEN

Lad os begynde med den dårlige nyhed og runde af i det mere optimistiske hjørne. Globaliseringen bliver et af pandemiens store ofre.

Mange års positiv udvikling med at bringe verdens lande tættere på hinanden vil lide et alvorligt tilbageslag, som især vil gå ud over mindre eksportnationer som Danmark, lyder det fra Ulrik Vestergaard Knudsen, vicegeneralsekretær i OECD. Den danske topembedsmand i den internationale organisation for økonomi og samarbejde i Paris taler ligefrem om ’afglobalisering’ som et tema efter Corona.

-Jeg er nervøs på de små eksporterende landes vegne, fordi vi forventer en mindre tilslutning til de åbne markeder efter pandemien. Der vil være opmærksomhed på at være selvforsynende, og tendensen taler lige ind i en nationalistisk-populistisk dagsorden. Hvis handelssystemet bliver taget som gidsel i sådan en bevægelse, er det bekymrende. Vi har brug for de åbne markeder for at sikre en stærk verdensøkonomi – det gælder især for et lille land som Danmark.

”Resiliens” bliver således det næste store buzzword, siger han. Lande vil sikre sig selv – egne systemer, arbejdsmarkeder og forsyningskæder vil være i fokus.

-Kunsten bliver at ramme en balance, så et land f.eks. bliver selvforsynende med medicinsk udstyr og værnemidler, men at udviklingen bliver begrænset til nogle få sektorer, så man holder andre markeder åbne. Det vil være det kloge, fornuftige kompromis i den situation.

Fokus på klimakrisen og de nødvendige tiltag for at løse verdens klimaudfordringer bliver også ramt af Coronaeffekten, men her er Ulrik V. Knudsen mere optimistisk.

-Pandemiens følger på klimaområdet ser mere blandet ud. På plussiden har den her krise vist os, at stort set hele menneskeheden kan stå sammen og ændre adfærd, hvis blot truslen er alvorlig og reel nok. Hele verden har vist en disciplin og en forståelse for situationens alvor.

-Klimatruslen er i virkeligheden større og mere fundamental og eksistentiel end Coronakrisen, så hvis den bevidsthed bider sig fast hos vælgere og forbrugere, har vi uanede ressourcer til at imødegå klimaforandringerne, siger han.

Til gengæld er det dyrt at føre klimakamp globalt – og med ekstremt pressede budgetter, voksende gæld og låntagning, risikerer vi, at regeringer vil nedprioritere klimatiltag, fordi der er masser af andre problemer at tage sig af, siger han.

-Social- og sundhedsområdet, arbejdsløshed, fattigdom. Der bliver en skærpet kamp om de offentlige midler og budgetmidler, for der vil være flere værdigt trængende områder at bruge pengene på. Vi kommer til at se en skarp politisk konkurrence om, hvad der skal prioriteres.

Han slutter af med et mere optimistisk perspektiv på den krise, som har ramt verden på en gang, og som får indflydelse på menneskers tilværelse og landes økonomier i mange år frem.

Den digitale transformation er accelereret – digitaliseringen har fået et solidt folkeligt gennembrud, og det er en rigtig god nyhed, siger Ulrik V. Knudsen.

-Værdien af det digitale samfund er slået fast. Både den konkrete værdi, som vi oplever socialt og som individer – og den digitale transformation, som medfører fremskridt for hele samfundets udvikling.

-Under nedlukningen har mange oplevet, hvordan de digitale muligheder har sørget for at arbejde, fritid og det sociale liv har kunnet fortsætte, og vi har kunnet holde gang i samfundet. At det er lykkedes er en meget håndgribelig og positiv effekt af digitaliseringen.