Bæredygtig Ledelse kan og skal måles. Det er en af de centrale pointer i den næste episode i VL´s føljeton af debatter, der belyser centrale aspekter af det bæredygtige lederskab. I dette interview fortæller Christina Blak, partner og kreativ direktør hos We Love People, og medlem af VL65, hvordan man som leder kan forstå de centrale begreber, og hvad der er den væsentligste opgave for lederen: Du skal forpligte dig – og du skal operationalisere den forpligtelse.

Af Anders Monrad Rendtorff

Christina Blak tøver ikke, når hun bliver spurgt om, hvad enhver topleder bør vide om bæredygtighed.

• ”Der er ganske enkelt pres fra alle sider. For en virksomhed er det i praksis uundgåeligt at beskæftige sig med bæredygtighed. Presset har bevæget sig ned gennem værdikæderne og har nu ramt alle. De største virksomheder og organisationer er startet for snart længe siden – og det pres forplanter sig ultimativt til alle underleverandører og suppleres fra medarbejderne, der på mange måder har set et lys og en alvor, som præger kulturen i mange virksomheder”, fortæller Christina Blak.

Bæredygtighed er en proces og et evigt kompromis

Bæredygtighed kom for alvor på agendaen i forbindelse med den succesfulde lancering af FN’s Verdensmål, der på mange måder har sat en ny strategisk ramme for arbejdet med bæredygtighed. Tiden går og mange høster erfaringer. Så hvad er Christinas erfaringer gennem de sidste år?

• ”Jeg har lært to afgørende ting: Den ene er, at den bedste kommunikation er handling. Altså ikke snak om intentioner. Nej, konkret handling, der kan demonstreres og dokumenteres. Det slår alt andet. Den anden ting er, at man er nødt til at agere både kortsigtet og langsigtet. Man skal bruge det korte lys til at lancere konkrete handlinger, der skaber momentum. Det lange lys til at tjekke, om retningen er rigtig. Men du kan som virksomhed ikke nøjes med den ene eller den anden”.

Hvad er så den rigtige kombination af kort sigt og langt perspektiv?

• ”Jeg tror ikke, der findes en optimal kombination. Hver virksomhed skal finde sit eget mix. Til gengæld er det vigtigt at erkende, at bæredygtighed ikke er et mål eller en tilstand. Det er en evig proces, der indebærer konstante kompromiser. For må en klokkefrø eller en hasselmus stå i vejen for en vindmøllepark? Sikkert ikke, og så er løsningen at bygge parken og tage hånd om bestanden af hasselmus andetsteds. Pointen er, at på den korte bane må du gøre det, som du finder rigtigt og vigtigst, uden at give slip på det langsigtede mål og hensyn”, understreger Christina, der på den måde anerkender en pragmatisk tilgang, hvor det ofte er hastighed og tempo, der vinder. At vente på optimale løsninger kan tage for lang tid; Og det er det eneste, vi ikke har. Tid.

Vi har brug for ledelse, der sætter retning

 
Det er de færreste ledere, der i dag er i tvivl om, at bæredygtighed er vigtigt. Tvivlen kommer, når man skal afgøre, hvad det betyder konkret for virksomheden. Og om det er nu, man skal gøre noget. Kan man ikke bare afvente, og se hvad de andre gør?

• ”Nej. Toget kører og det kører hurtigt. De store er kørt først, og det er jo også forventningen til dem. De har typisk større stabsfunktioner og specialister, der kan tage sig af den komplekse opgave. Men det skal ikke være nogen undskyldning, iøvrigt heller ikke for de store. For der er brug for ledelse, der sætter reel retning. Bæredygtigt lederskab handler om vilje og om strategiske til- og fravalg – om at tage beslutninger om, hvilke områder man vil bruge sin kommercielle muskel til at flytte på”, siger Christina Blak, der understreger, at den centrale opgave for lederen er forpligtelse:
• ”Du skal forpligte dig – og på den baggrund operationalisere den forpligtelse i en retning og udmønte den i konkrete handlinger. Det er faktisk på den baggrund, at vi i januar udgav vores ESG Barometer. For de tre bogstaver E, S og G viser virksomhedernes fremdriftsveje mod et mere bæredygtigt samfund. Det at vise fremdrift på bæredygtighed er blevet et nyt succeskriterium for virksomheder. Det betyder, at bæredygtig transformation kræver bæredygtig kommunikation i form af en ærlig og bevidst dialog med alle virksomhedens stakeholders om, hvem man er, hvad man vil, og hvad man gør for at fremme bæredygtig forandring. Her spiller rapportering en vigtig rolle. For bedre rapportering hjælper virksomheder til at navigere mellem ønsket om at kommunikere sin bæredygtige ambition og kravet om at dokumentere sine bæredygtige tiltag og handlinger”.

Strukturer og deadlines hjælper de mindre virksomheder

Christina er rådgiver i en konsulentvirksomhed, der lever af at rådgive andre. Så det er jo nærliggende at spørge: Hvad gør I selv?

• ”Den mest afgørende beslutning, vi har taget, var at melde os ind Global Compact. Det tvang os til at rapportere på en række parametre, som vi efterfølgende kunne se, at vi ikke helt var bevidste om. Vi havde f.eks. ikke en nedskrevet Code of Conduct, for vi tænkte: Det er der da ikke brug for i en relativt lille virksomhed som vores. Men det er jo princippet snarere end størrelsen, der viste sig at være afgørende. For det er i dag nødvendigt for både små og store virksomheder at have diskuteret og formuleret retningslinjer for virksomhedens adfærd og moralske kompas. Så selv om vi er små, så gælder de samme principper jo for os. Og på den måde fik vi sat vores egen hånd på kogepladen”, fortæller Christina, der understreger, at den slags enkle strukturer og deadlines, som en rapporteringspligt giver, er guld værd for mindre virkomheder.

Ukraine-krigen er både en hæmmer og en fremmer

Man kunne få den tanke, at krigen i Ukraine på flere måder hæmmer udviklingen af bæredygtighed, fordi det korte lys og de mest akutte handlinger kommer i højsæde:
 

• ”Lad mig svare på denne måde. Corona-krisen var og er på mange måder en accelerator for bæredygtighed. Vi blev tvunget til at tænke os om, hurtigt – og det fik både sat gode planer i værk og vi vænnede os lynhurtigt til praktisk forandring. Ukraine-krigen er nok på den korte bane en hæmmer, ikke mindst på grund af det store fokus på national uafhængighed. Omvendt tror jeg fuldt og fast på, at krisen på den længere bane er en fremmer”, siger en tænksom Christina Blak.
• ”For på den længere bane bliver alle nødt til at løsne de ofte lidt for snærende bureaukratiske bånd, og dermed kommer der til at være et meget højere tempo på lovgivningen, som nok er den mest afgørende faktor lige nu”, afslutter Christina Blak.

367 kvindelige VL-medlemmer har deltaget i en kvalitativ survey, med det primære formål at tiltrække og fastholde flere kvindelige topledere i VL. Svarene viser, at VL-grupperne med fordel kan stille skarpt på deres tilbud over for kvindelige ledere, men også, at vi i VL bør se på diversitet meget bredere end blot på kønssammensætning. Læs opsummeringen her: https://www.yumpu.com/da/document/read/66668780/kvinder-i-vl

Chefstolen roterer blandt de ansatte

På Jydsk Emblem Fabrik A/S i Malling afprøver direktøren nye måder at finde ledere på. Alle ansatte har fået tilbud om at blive ‘Månedens Leder’ i en forsøgsperiode, hvor de får lederansvar, opgaver og indsigt i virksomhedens maskinrum og en bonus oveni. Det eneste, de ikke får, er indsigt i personalesager.
– ”Vi manglede på et tidspunkt tre ledere, en souschef, administrationschef og salgschef, og så tænkte jeg, at vi skulle prøve noget nyt, hvor jeg måske kunne spotte nye lederemner, og de ansatte kunne få nye udfordringer og lavede et lille opslag, hvor jeg spurgte: Hvem vil være ‘Månedens Leder’?” fortæller direktør Stig Hellstern, som har 37 ansatte, der sælger merchandise, pokaler og emblemer fra fabrikken i Malling, hvor der var behov for en omorganisering.
 

Ingen revolution på en måned

Der var med det samme 4-5 medarbejdere, der meldte sig, og var interesserede i at prøve kræfter med en ny rolle, men tallet skrumpede, da corona sidste år spændte ben for projektet, der blev udskudt af hjemsendelser. Tilbage var der to sælgere, der havde mod på udfordringen, og som ikke tidligere har haft lederansvar på arbejdspladsen i Malling. De fik chancen sidste år i marts, april og juni. Projektet bliver snart gentaget, når de sidste dønninger efter corona har lagt sig.
– ”Det er dygtige, voksne og ansvarsbevidste folk, og jeg havde selvfølgelig ikke hovedet under armen, da vi afprøvede dem. Jeg havde forlods lavet en afstemning om forventninger før forsøget. Der skulle være rimelighed i udkommet – der sker jo ikke en revolution på en måned, men der er i høj grad kommet noget positivt ud af at ryste posen. De gjorde det godt og har påtaget sig et langt større ejerskab og ansvar for virksomheden”, mener direktøren, der understreger, at der ingen løfter var om et fortsat virke som leder, og at medarbejderne, når som helst, kunne komme ud af forsøget igen, hvis der var behov for det.
 

Succes og ny kunde

Udover nye lederemner og medarbejdermotivation kan det også give Stig Hellstern nye muligheder på langt sigt. Det kan være, hvis han ønsker at trappe lidt ned eller rejse væk i længere perioder ad gange. Han har tidligere boet i Vietnam med sin kone Hanne Hørup Hellstern, der også er direktør på emblem fabrikken, og har sommerhus i Sydfrankrig, hvor han arbejder in absentia.
– Nu kender de to, der har prøvet lederrollen, virksomheden endnu bedre og ved, hvad der skal til for at komme i mål. Der er kommet nye ideer og måder at arbejde på, og så har det endda givet en ny kunde, der bestilte varer for et betydeligt beløb, fortæller Stig.
Direktøren tog en snak med ‘Månedens leder’ for at høre om mål og visioner og for at forventningsafstemme, hvilke nye ideer, der skulle afprøves, hvordan det skulle gribes an og implementeres. Der blev hver uge fulgt op med sparring på, hvad der gik godt, og hvad der måske skulle ændres eller gøres anderledes.

Månedens leder:
Det er bestemt ikke noget nemt job

Ret udfordrende

– ”Det er udfordrende og et genialt projekt. Jeg syntes, det lød spændende og havde lyst til at udvikle mig personligt, få mere ansvar og prøve ideer af. Samtidig gav det mig chancen uden at være forpligtet til at blive, da jeg er klar over, at hvis jeg skal være salgsleder, så skal jeg rejse til en anden arbejdsplads. Jeg tror, at det vil være svært for mig at være leder for dem, der i dag er mine kolleger”, siger Peter Horsted, der er 32 år og fik sin første periode som ”chef” sidste år i marts.
Han har arbejdet i virksomheden i godt tre år og havde en upopulær ide, han ville afprøve.
– ”Jeg ville gerne have, vi var mere opsøgende i vores salg og ringede ud til kunderne. Der var flere, der absolut ikke brød sig om ‘kanvas salg’. Det havde de aldrig gjort før, og de måtte sluge nogle kameler. Men de gjorde det, selvom stemningen ikke var på toppen”, fortæller Peter.
 

Svært at sætte sig i respekt

Men ideen gav kontant resultat, da det lykkedes en sælger at lande en ekstra ordre hos en ny kunde, der bestilte produkter for omkring to millioner kroner.
Samtidig var der mange andre opgaver for den nye leder. Salgsleder-jobbet kan ikke bære fuld tid på emblem fabrikken, og Peter Horsted passede sine egne projekter ved siden af, og så syntes han, at han nogle gange blev overrulet af de andre – rigtige – ledere.
– ”Sommetider følte jeg, at de andre chefer ikke tog mig helt seriøst som leder. Der manglede også tid til, at jeg kunne fordybe mig, så jeg kunne gøre alt det, jeg gerne ville afprøve”, mener Peter Horsted, der samtidig siger, at han måske havde for høje forventninger til et job, han kun havde i ganske kort tid, og hvor det er begrænset, hvor meget der kan ske på en måned.”
 

Kræver autoritet

Efter ham tog en anden sælger over som månedens leder. Det var Jacob Overgaard, 31 år. Han har tidligere ledet en lille familievirksomhed med i alt tre medarbejdere, som blev opkøbt af Jydsk Emblem Fabrik, hvor han i dag har været i 2,5 år.
– ”Jeg ville gerne have mere udfordring og sætte mit eget præg på det, der kan gøres bedre. Mit fokus var et bedre samarbejde mellem salg og produktion, især på kommunikationssiden. Og samtidig minimere tidsspilde ved at få sælgerne til at være mere nøjagtige med de ordrer, de lader gå videre til produktionen. På den måde kunne jeg undgå, at produktionsfolkene var nødt til, at rende frem og tilbage mellem afdelingerne med de ordrer, som ikke helt blev forstået”, fortæller Jacob.
Ligesom sin kollega synes Jacob Overgaard, at det var svært at komme i dybden på en måned, men at hans forståelse for virksomheden er blevet meget bedre.
– ”Det var lærerigt at se, hvordan ledermøder foregår, og se hvordan det hele skal spille sammen og høre, hvad der er oppe at vende. Jeg synes, jeg blev godt modtaget af alle, men det er bestemt ikke noget nemt job at være leder. Det kræver en ny måde at være på og noget autoritet”.
Han holdt selv salgsmøder hver dag om morgenen med opgavefordeling. Der blev holdt statusmøde  og opfølgning om eftermiddagen, hvor der måske blev udstukket en ny kurs.
– ”Det var mentalt hårdt at forberede sig til, fordi jeg ikke er vant til at have overblikket, og det går hurtigt og stærkt, men på et tidspunkt er jeg klar til at være leder igen. Bare ikke lige i morgen, jeg har rigeligt at se til”, understreger Jacob Overgaard med et smil.
 

Damage control og ultimatum

Peter Horsted tog endnu en periode på et par måneder, hvor hans nye ideer måtte vige pladsen for kernekompetencen – at få salgsafdelingen til at fungere.
– ”Vi havde en turbulent periode og flere problemer i salg, og jeg skulle lave mere ‘damage control’ frem for  nye tiltag og få afdelingen på ret køl igen. Det gik ganske fint, folk lyttede, og jeg turde stå ved, ‘at sådan her gør vi det altså, og nu prøver vi lige’”, fortæller han.
Øvelsen gav ham også mere mod i forhold til både kolleger og ledelse, da han på et tidspunkt gik til direktøren og ledelsen og stillede et ultimatum, og fik en af arbejdsbyrderne i afdelingen omfordelt og forbedret. Det gav et helt konkret resultat og endte med, at der blev ansat en studentermedhjælper til at aflaste sælgerne som kundesupporter i halvandet år.
– ”Det er nemt at komme i klemme mellem ledelse og kolleger, og det kan hurtigt blive ‘øretævernes holdeplads’, men det har været så fedt at prøve”, mener Peter Horsted.
 

Klar til flere omgange

For direktøren har det været værdifuldt at have ledere, der har været tæt på deres kolleger, og hvor kommandovejen har været kortere.
Stig Hellstern tvivlede aldrig på, at de to sælgere kunne løfte opgaven.
– ”Det er en god måde at prøve kræfter på for dem, der måske har en lille leder i maven, og i ledelsen kan vi spotte potentielle nye ledere.”
Trods både op- og nedture betegner direktør Stig Hellstern projektet som en succes, som han gerne vil tage op senere, når der er mere rolige tilstande ovenpå nogle år med ekstraordinære udfordringer med corona og hjemsendelser.
Og selvom det har været en hård omgang at prøve kræfter med chefjobbet, er de to medarbejdere langtfra afskrækket. Men de vil gerne lige vente lidt, før de går all-in igen.

VL Døgnet foregår i år onsdag d. 25. maj. Overskriften er Sustainable Leadership LIVE, og der vil være top relevante key-notes og spændende paneler. Men der er også noget nyt i år. Dels vil vi sikre, at næste generations ledere og beslutningstagere får en stemme, og dels vil vi lave et mere engagerende VL Døgn. VL-medlemmerne ønsker mere interaktion og mere involvering, når man mødes fysisk over en hel dag. Derfor vil eftermiddagen være domineret af en spændende interaktiv proces, der på dagen skal munde ud i VL´s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Af Anders Monrad Rendtorff

Alt det gode – sammen med noget helt nyt

VL Døgnet løber af stablen onsdag d. 25. maj. Det bliver en højaktuel og spændende dag – og den bliver fysisk. Der er derfor også mulighed for både at møde de andre VL’ere, som du kender. Og der er mulighed for at diskutere Sustainable Leadership med mange andre beslutningstagere.

At drive virksomhed er vanskeligt. Virksomheder spiller en afgørende rolle i samfundet. Men det kræver god og kvalificeret ledelse at være en ansvarlig virksomhed. En bæredygtig virksomhed, der både tager ansvar i lokalsamfundet samt bidrager til hele Danmarks (vækst)motor.

For omverdenen er mere dynamisk end nogensinde, fremtiden er mere uforudsigelig, og der er opstået nye udfordrende dilemmaer i forlængelse af miljøet, Covid-19´s betydning for de globale værdikæder, og ikke mindst pga. krigen i Ukraine. Og det er ikke kun praktiske dilemmaer. Det er i stigende grad moralske og politiske dilemmaer, som vi skal forholde os aktivt til.

Derfor skal VL Døgnet ikke kun bestå af spændende key-notes. Vi vil supplere paneldebatterne med et panel bestående af ’Young Changemakers’ for mere kvalificeret af sikre et bredere perspektiv på diskussionerne. Vi vil skabe en involverende og engagerende eftermiddag, hvor deltagerne skal producere VL´s 10 Bud på Sustainable Leadership.

Nyt: Young Changemakers

Formiddagen på VL Døgnet vil være ”klassisk”: Key-notes og paneldebatter modereret af Clement Kjersgaard, som vi kender det. Det nye er her, at vi supplerer virksomhedsledernes paneldebat med et særligt Unge-panel, som vi kalder ‘Young Changemakers’.

Hvad kan unge bidrage med på en topleder-konference?

• ”‘Sustainable Leadership’ er for os et yderst relevant tema, da en god og ansvarlig ledelse i vores optik er en af nøglerne til et endnu bedre samfund for fremtidige generationer. Vi sætter stor pris på, at VL anerkender vores ambition om at få flere yngre mennesker ind i direktions- og bestyrelseslokaler landet over. Mere aldersdiversitet i danske virksomheder vil uden tvivl kunne bidrage med nye perspektiver samt endnu flere værdiskabende drøftelser på ledelsesgangen. Det er ikke en forudsætning at være ung i sig selv, men unge kan have en unik indsigt i yngre menneskers forbrugeradfærd, hvorfor vi vil argumentere for, at man bør tænke aldersdiversitet ind, når man skal sammensætte sin direktion eller bestyrelse. Vi er sikre på, at I ikke vil fortryde det”, fortæller Alexander Hasenberg, der er en af de talentfulde unge fra foreningen SAGA, der vil sidde med i Unge-panelet.

Hvad er jeres perspektiv på Sustainable Leadership?

• ”Når vi som unge vokser op i dagens Danmark, nyder vi godt af flere generationers arbejde, der har ført til, at vi i dag er et af verdens rigeste, et af verdens frieste og et af verdens lykkeligste lande. Men fortidens succeser må ikke lukke vores øjne for fremtidens udfordringer. Flere unge er nervøse for, om hvorvidt vi lykkes med den grønne omstilling, mens der aldrig har været flere børn og unge, der er påvirket af dårlig mental sundhed, såsom stress, angst og depression. Det er udfordringer, der skal løses på tværs af alle generationer, således at vi kan opretholde et konkurrencedygtigt erhvervsliv, der kan skabe et endnu bedre samfund for vores fremtidige generationer. Det vil vi i SAGA gerne bidrage til, og vi glæder os til at drøfte, hvordan vi kommer et stykke af vejen på VL Døgnet 2022”, fortæller Alexander.

Nyt: Co-creation, at lære i fællesskab – og have det sjovt samtidig

Der er som vanligt lagt mange kræfter i at lave et godt og berigende VL Døgn. Denne gang særligt til en mere interaktiv eftermiddag. Jette Ditlev fra VL30 er med i den arbejdsgruppe, der planlægger eftermiddagen.

Der er som vanligt lagt mange kræfter i at lave et godt og berigende VL Døgn. Og denne gang særligt til en mere interaktiv eftermiddag. Jette Ditlev fra VL30 er med i den arbejdsgruppe, der planlægger eftermiddagen.

• ”Jeg er en af dem, der igennem årene har efterlyst, at alle deltagerne i højere grad inddrages på VL Døgnet – og at vi udnytter kollektivets styrke. Derfor er co-creation både interessant og relevant. Og når VL Selskabet rækker ud og spørger om jeg vil bidrage, så gør jeg gerne det – og jeg tror på, at vi får en virkelig interessant, inspirerende og idérig eftermiddag! Flere hundrede af Danmarks absolut dygtigste ledere er samlet og deres samlede viden, erfaring og fælles arbejde kommer ganske givet til at give et markant indspark til Sustainable Leadership-agendaen. Derfor håber jeg, at alle deltagerne er med på “at lege med”, fortæller Jette Ditlev, der fortsætter:
• “For mig er noget af det vigtigste som bestyrelsesmedlem, rådgiver og futurist at få og udvikle inspiration – lære i fællesskab. Og så må det altså også godt være lidt sjovt samtidig. Derfor er tankerne om en involverende eftermiddag både interessante og i øvrigt også en del af både nutidens og fremtidens ledelsesmodel. Så nu er det “egen medicin””, afslutter Jette Ditlev, der har mange års erfaring i at facilitere strategi-processer i virksomheder.

VL har siden 2008 haft grupper ude i verden. Fra starten i Hong Kong i 2008 til i dag, er VL vokset til 16 stærke grupper fordelt over hele verden. Det er kendetegnende for dem alle, at udgangspunktet er dansk, men at hverdagslivet er internationalt. VL er en lomme af engagement og inspiration på et personligt niveau, som det er svært at finde andre steder.

Af Anders Monrad Rendtorff

De internationale grupper har fået stigende betydning for VL. Aktivitetsniveauet er højt, og kontakten mellem Danmark og grupperne er øget markant.

• ”De internationale grupper er kommet meget mere i spil. Vi har jævnligt kontakt, vi har møder (virtuelt) med formændene to gange om året og bare i den seneste måned har jeg virtuelt deltaget i VL-møder i Luxembourg, Paris og Grønland”, fortæller Adm. Direktør Ida Bratting Kongsted.

Vi vil gerne bruges

Baggrunden for den øgede aktivitet er, at grupperne gerne vil bruges og involveres mere. Og at grupperne gerne vil styrke kontakten til Danmark.

• ”Det er helt tydeligt for mig, at grupperne gerne vil bruges. De har en global erfaring og ind imellem et andet syn på diverse internationale dilemmaer – f.eks. pågår en drøftelse med grupperne i Kina om muligheden for at lave et virtuelt roundtable – dette kunne også være i samarbejde med Danish Chinese Business Forum”.
• ”De vil gerne styrke kontakten til andre danske virksomheder og topledere. Det kan være som ’eksperter’, som mange af dem jo er, inden for en bestemt industri eller mere typisk en kultur. Vore medlemmer er i øjenhøjde med det lokale miljø og har masser af praktisk erfaring. Og helt konkret tager grupperne meget gerne imod besøg fra andre danske grupper eller personer”.
• ”Eller det kan være at hjælpe til introduktioner. For mange er det en slags ’borgerpligt’”, erfarer Ida.

Medlemsprofilen er anderledes

Det er dog, på visse måder, anderledes at være VL-gruppe i udlandet. Konceptet for VL-grupper er det samme i udlandet som i Danmark. Men to forhold gør det anderledes. Det er dels geografien, og dels den lidt særlige medlemsprofil.

• ”Grupperne er typisk lidt mindre end de danske, fordi der er lidt færre at tage af. Mange lande er jo meget store i forhold til Danmark, hvorfor transport ganske enkelt er et større issue. Det betyder, at rekruttering på det rette niveau kan være lidt vanskeligere. Samtidig er der jo også en lidt hyppigere udskiftning, fordi mange af danskerne i udlandet er på en slags gennemrejse. De kan forlade landet til fordel for et andet land. Eller rejse hjem efter endt udstationering. Det gør samlet set formandsrollen og ledelsen af grupperne lidt mere krævende”, fortæller Ida.

Der er ikke andet som VL

Noget af det mest opløftende er dog det grundlæggende VL-koncept, som ganske enkelt ikke findes ret mange steder. Professionelle netværk, der samtidig er stærkt personlige og oprigtige i sit fokus på at dele og lære, er oftest ikke udviklet lige så langt som det danske.

• ”Et netværk som VL findes ikke i udlandet, i givet fald er det spundet op omkring alumni med tilknytning til universiteter. Det virker, i den internationale sammenhæng, som noget meget unikt og faktisk meget moderne. Mange af vore medlemmer fortæller, at deres lokale kolleger konsekvent er misundelige på konceptet og har svært ved at forstå, hvordan det kan lade sig gøre. Professionelle netværk er jo nok blevet noget, vi blot tager for givet i Danmark, men det er det altså ikke ude i den store verden”.