Det var et chok for de fleste virksomhedsledere, da coronaen i årets første måneder ramte verden og spredte sig som en steppebrand. Men efterhånden har chokket lagt sig, og med udsigten til, at der kan gå år, før vi for alvor er ude på den anden side, er corona nu blevet et grundvilkår. VL har spurgt en række virksomhedsledere, hvordan de håndterer den nye hverdag.

Af Sara Ringgaard Price

Henrik Leth, VL72, er en garvet mand, som sjældent lader sig ryste. Siden 2012 har Henrik været formand for Polar Seafood, Grønlands største privatejede virksomhed, og før det har Henrik blandt andet været vicekoncernchef i Royal Greenland og direktør i Grønlands Arbejdsgiverforening. Han har set og oplevet meget i sin karriere, men det kaos, som indtrådte overalt i kølvandet på corona, kom alligevel bag på ham:

”Lige pludselig væltede tingene jo, og så skulle man reagere lynhurtigt. Man anede ikke, hvad der foregik, og al planlægning foregik fra dag til dag. Lige pludselig lukkede alle restauranter, og de varer, vi regnede med at have solgt, var alligevel ikke solgt. Der var det med at holde næsen i sporet: Hvordan sikrer vi, at vi kommer af med varerne? Hvordan forbereder vi os bedst på det, der kommer? Det var sgu udfordrende der i starten. Men det lykkedes, og vi er tilbage i en fornuftig gænge igen.”

Vi skal løbe stærkere efter corona

Chokket og den værste panik er overstået, men det betyder ikke, at alt er tilbage til at være som før corona. For som for så mange andre virksomheder, er corona gået hen og blevet et nyt grundvilkår for Polar Seafood, der lever af at eksportere fisk og skaldyr til hele verden, fortæller Henrik Leth:

”Corona er ikke noget, der holder op i overmorgen. Det er en ny hverdag – i hvert fald to-tre år endnu – som vi må vænne os til. Her er vi bare nødt til at tilpasse os den nye virkelighed, som for os blandt andet indebærer, at vi skal løbe stærkere for at tjene det samme,” siger han, og henviser til det prisfald, som har ramt markedet: ”Stort set hele vores omsætning kommer fra eksport, og selvom vi heldigvis stadig kan få afsat vores varer, er priserne faldet. Blandt andet fordi vi jo mere eller mindre har mistet hele food service-sektoren, altså restauranter, kantiner og så videre, og nu nærmer vi os julen, hvor vi ser, at julefrokoster og sådan noget bliver aflyst.”

Prisfald rammer hele kæden

Henrik Leth regner ikke med, at vi kommer tilbage til ”normale” tilstande de første par år, og derfor har hele virksomheden og den fødekæde, som Polar Seafood indgår i, måttet spænde livremmen ind og tilpasse sig de nye grundvilkår:

”Med prisfaldet på vores varer, må vi også tilpasse vores omkostninger. Så kan vi ikke længere betale det samme for de varer, vi køber af andre, så på den måde kører det jo ned igennem kæden. Fiskerne i Grønland og resten af verden rammes, når priserne på varerne falder. Og de medarbejdere, som arbejder ude på skibene, får jo løn efter værdien af varerne, så de har også oplevet en lønnedgang. Så selvom aktiviteten faktisk er øget, kommer det ikke til at give samme indtjening hele vejen rundt. Vi har forsøgt så godt vi kan at forklare for folk, hvordan det påvirker deres hverdag.

Heldigvis har vi ikke måttet fyre nogen, og det er ikke sådan, at virksomheden er i en kritisk tilstand. Vi tjener stadigvæk penge, selvom det ikke er på det niveau, vi har gjort tidligere. Så vi er ikke truet, og det tror jeg heller ikke, vi bliver, for fødevarer er jo trods alt nok noget af det sidste, der forsvinder.”

Ud over en lavere indtjening hele vejen rundt, har coronaen også betydet nye procedurer i forretningens forskellige led, som på mange måder har gjort hverdagen mere besværlig, fortæller Henrik Leth:

”Det er vigtigt, at vi beskytter vores medarbejdere, og at vi holder smitten ude fra vores producerende enheder i form af fx vores skibe. Mandskabsskifte på skibene er derfor blevet noget mere omstændigt end førhen, for vi har både indført krav om, at folk skal møde op med en negativ corona-test, så skal de i mindst fem dages karantæne, og så skal de coronatestes igen, når de kommer ombord.”

For kundernes skyld har Polar Seafood også valgt at indføre coronatestning af deres færdigvarer og emballager: ”Det kan godt være, at corona ikke smitter fra fødevarer til mennesker, men det er jo sådan set ligegyldigt, hvis kunderne tror det. Kunderne skal føle sig trygge ved at købe vores varer. Derfor tester vi.”

Ny hverdag, nye løsninger

Som eksportvirksomhed har Polar Seafood også mange folk, som traditionelt har rejst meget for blandt andet at møde kunder og forhandle kontrakter på plads. De må nu blive hjemme. Selv har Henrik ikke været ude af Danmark siden begyndelsen af året, selvom han før corona var vant til et liv på farten. Men det har på mange måder været en øjenåbner, fortæller han:

”Vi har jo så fået lært en hel masse om, hvordan man kan kommunikere på andre måder, holde elektroniske møder etc. Det har jo egentlig været meget godt at få afprøvet de teknikker, for vi har set, at vi også vil kunne bruge dem meget mere fremadrettet, selvom coronaen forsvinder. Jeg tror også, at sådan noget som hjemmearbejde, hvis det giver mening for folk, kommer til at fortsætte fremadrettet. For vi har lært, at det også sagtens kan lade sig gøre, og at det på mange områder har været lige så effektivt.

Så jeg vil ikke sige, at der har været nogen kæmpe udfordringer. Det har bare været en omstilling til en ny hverdag, hvor man er mere digital, og hvor man ikke kommer ud og møder kunder på samme måde som førhen. Flere af vores medarbejdere er for eksempel begyndt på, at når de skal ud at forhandle med folk, så foregår forhandlingerne på en vandretur i parken. Så det er jo en ny måde at gøre tingene på. Folk har fundet en løsning.”

Henrik Leth mener ikke, at vi skal stile efter at komme tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona: ”Nej, det tror jeg faktisk ikke, vi skal. Jeg tror, at der er mange ting, som kan køre mindst lige så godt på de nye måder vi har lært. For eksempel ved at være mere digitale. Så selvom corona ikke varer ved, har det ændret meget fremadrettet.” Dog er der også ting, som fungerer bedst på den traditionelle måde, tilføjer han:

”Der er bare nogle ting, som ikke fungerer lige så nemt via det digitale. For eksempel forhandlingsmøder. Jeg har været med i nogle internationale forhandlinger om fiskeriaftaler, og det har altså ikke fungeret optimalt på den digitale måde. Så der bliver stadig behov for fysiske møder fremadrettet. Men vi har opdaget, at mange ting, kan klares på afstand uden problemer. Jeg tror også, det hjælper, at det jo er noget, der er kommet til alle ude fra. Alle er blevet påvirkede, men det er jo ikke noget, hvor man kan skyde skylden på nogen. Det er en ny verden, og alle må tilpasse sig,” slutter han.

Produceret af KREAB for VL

Fra coronakrise til hverdag med Corona

Corona er blevet hverdag. Fra at virus udviklede sig til en krise, der overrumplede alle, og skabte frygt og uro overalt, så er Corona i dag et erkendt grundvilkår på langt de fleste direktionsgange. Uvisheden og forandringen som den stort set eneste konstant, er til gengæld uændret. VL har spurgt en række ledere om Coronastatus: hvad lærte de? Og hvad er new normal?

Af Sara Ringgaard Price

Nikolaj Wendelboe er Executive Vice President og CFO i Bang & Olufsen, og han oplevede tidligt tegnene på den indflydelse Corona har fået. Med en eksport på 90% og Kina som det største enkeltstående marked var Corona – og de første mulige implikationer for medarbejdere og forretning – på Bang & Olufsens radar allerede ved årsskiftet. Løbende havde virksomhedens kontorer og samarbejdspartnere i Kina nemlig sendt meldinger om en ny virus, og Nikolaj Wendelboe var begyndt at gøre sig tanker om evt. lukkede grænser og lande. Da Danmark lukkede i marts, var B&O allerede ramt i en række markeder, og da den globale nedlukning var på sit højeste, var over 60% af selskabets butikker lukkede. I dag er topchefens reflektion: Ja, vi så nok implikationerne tidligt, men vi undervurderede både styrken og omfanget af den globale økonomiske og sundhedsmæssige krise, det udviklede sig til.

For Bang & Olufsen blev en af konsekvenserne af coronakrisen en kapitaludvidelse. Nedlukningen af samfund over hele verden koster, og det stod tidligt klart for virksomheden, at det kunne være nødvendigt at få tilført ny kapital, så den kunne komme sikkert gennem krisen. Kapitaludvidelsen blev gennemført den 3. juni, da selskabets aktionærer stemte for at tilføre Bang & Olufsen ca. 400 mio. kr. Forinden lå flere hektiske måneder, hvor Nikolaj Wendelboe var 100% fokuseret på at få styr på de finansielle og operationelle risici og effekter, så virksomheden hurtigt kunne få et solidt finansielt fundament. Førsteprioritet var en plan for at sikre medarbejdernes sundhed og samtidig sørge for, at de kunne fortsætte med at arbejde – enten derhjemme eller i skiftehold for at reducere risikoen for smitte. Samtidig gik Nikolaj Wendelboe og hans team i gang med at bygge scenarier for den økonomiske impact, og det var meget hurtigt meget tydeligt, at usikkerheden var så stor og salgsudviklingen så lidt under kontrol, at der var behov for at fremrykke et planlagt omkostningsprogram – og dernæst at styrke kapitalbasen med en kapitaludvidelse.

”Både menneskeligt og økonomisk har coronakrisen været en katastrofe, og det er jo langt fra ovre endnu. Vi var i første omgang mest bekymrede for vores kolleger i Kina og Singapore – og dernæst de potentielle effekter på salget og vores leverandører i Asien. Men det skiftede hurtigt, og det blev pludselig en global krise. På intet tidspunkt satte vi dog en tidsfrist på krisen. Vi forholdt os til den usikkerhed, der fulgte med og tænkte måske i højere grad: Vi ved ikke, om det slutter i april, juni eller næste år. Men vi kommer igennem det her, uanset hvor lang tid det varer – og på den måde tror jeg også, at krisen har gjort mig selv, mit team og B&O stærkere. Vi er rykket sammen, og den viden, vi har fået om hinanden ved at arbejde under voldsomt pres og med en enorm usikkerhed, er noget, vi kan tage med os fremover. Vores prioriteter blev helt krystalklare, og det skabte både en gejst og målrettethed, der gjorde os i stand til at få gennemført de nødvendige forandringer og fx komme i mål med en kapitaludvidelse på meget, meget kort tid,” fortæller Nikolaj Wendelboe om håndteringen af krisen, der, da den nåede sit foreløbige højdepunkt i Vesteuropa i foråret, også kunne blive et spørgsmål om overlevelse for Bang & Olufsen, som i forvejen havde set svigtende salg i en længere periode og derfor var ekstra udsat.

I dag er der gået mere end et halvt år siden Corona satte en stopper for alt, hvad der bare ligner ’business as usual’ i erhvervslivet. Corona er gået fra at være krise til at være hverdag. Uvished, uforudsigelighed og sårbarhed er blevet et grundvilkår, som enhver leder i dag skal forstå og navigere i, og Nikolaj Wendelboe peger på en række læringspunkter, som han tager med sig ind i fremtiden.

Lokal autonomi og scenarieplanlægning

Når Nikolaj Wendelboe reflekterer over, hvad han som leder har lært, står uddelegering og begrænsningerne for en global leder højt på listen.
”Først og fremmest skal vi huske på, at Corona stadig er her. Nu er det igen blusset op igen i Danmark, og vi ser hele tiden forskellige udviklinger på tværs af lande. Men noget af det, jeg har lært af krisen, er netop at forholde mig til den usikkerhed. Bang & Olufsen er eksportvirksomhed, og vi er til stede i mere 70 lande, og derfor var det helt afgørende for mig, at vi fik styrket den lokale autonomi. Vi havde ikke nok indsigt i og forståelse for de lokale udviklinger i Danmark, og vi ville aldrig blive i stand til at reagere hurtigt nok. Så vi lagde simpelthen mere ansvar ud til vores markedschefer og brugte vores kræfter på at lytte og forstå – og så aktivere de globale støttefunktioner til at understøtte deres behov. Det står helt sikkert meget højt på læringslisten: Uddeleger til dem med markedskendskabet og forstå de forskelle, der er selv på vores nærmarkeder, som vi ellers synes, vi kender så godt. Selvom lokal ledelse ikke er nyt for os, har coronakrisen helt sikkert skærpet bevidstheden om, hvor vigtig den er,” siger Nikolaj Wendelboe.
Efter udviklingen med Corona, der lagde verden ned på få måneder, har tre små ord fået ny og større betydning for Nikolaj Wendelboe. ”Hvad nu hvis”, spørger han igen og igen sig selv og sit team. Behovet for stærkere scenarieplanlægning er en tydelig læring for Nikolaj Wendelboe, der vil være endnu bedre forberedt på en ny udvikling af coronakrisen og den næste krise.
”Jeg har ingen ide om, hvordan coronakrisen udvikler sig, eller hvad den næste store krise bliver. Men det betyder ikke, at vi ikke kan blive bedre rustet til at håndtere de udfordringer, der møder os fremover. Vi skal have flere scenarier på bordet i fremtiden. Vi har en stærk strategi, men øget fokus på scenarieplanlægning er kommet for at blive. Vi har indtil videre lært af Corona, at gennemarbejdede scenarier – også de meget usandsynlige – giver os mulighed for at træffe hurtigere beslutninger og mitigere nogle af de negative effekter. Så vi ser nu endnu dybere i krystalkuglen for at afdække det ene scenarie efter det andet. Det er ikke bare vigtigt. Det er det vigtigste,” siger Nikolaj Wendelboe.
 

Krise eller new normal

For Nikolaj Wendelboe er usikkerheden kommet for at blive, og derfor er det også den virkelighedsopfattelse han og resten af Bang & Olufsen arbejder efter – også når en coronavaccine forhåbentlig snart er fundet. Og for Nikolaj Wendelboe handler det også om at vende det til noget positivt.
”De senere års eksponentielle teknologiske udvikling kombineret med en global pandemi er noget af en cocktail for en global teknologivirksomhed som Bang & Olufsen, som i forvejen var udfordret på salgssiden. Men jeg oplever, at vi kommer styrket ud af foråret og sommeren, og med de læringer, vi tager med, så tror jeg egentlig, at vi står godt rustet til at klare os i en global konkurrence tilsat endnu større usikkerhed. Vi har formået at følge med den teknologiske udvikling ved at være agile, ansætte dygtige folk og finde de rigtige teknologipartnere ude i verden. Den nye virkelighed kræver en endnu mere omstillingsparat organisation, lokale kompetencer samt dygtige ledere, og der føler jeg, at har vi flyttet os markant. Jeg plejer at sige, at Bang & Olufsen er Danmarks ældste startup. Den mentalitet er vigtig at bevare, og samtidig skal vi have maksimal fleksibilitet i vores ledelsestilgang. Vi skal simpelthen have flere optioner end før som svar på stort set enhver udvikling,” forklarer Nikolaj Wendelboe.
Endelig peger Nikolaj Wendelboe på, at kommunikation og dialog næppe er blevet umoderne i en tid, hvor mange medarbejdere arbejder hjemme, den globale økonomi er nedadgående, og der findes en global sundhedskrise.
”Vores medarbejdere er vores vigtigste ressource, og med al den usikkerhed, der har været globalt, men så sandelig også i B&O med afskedigelser og kapitaludvidelse, er jeg blevet endnu mere bevidst om, at dialog og kommunikation er nødvendige værktøjer at sætte i spil. Læg dertil, at vi er en meget international virksomhed med kolleger, kunder og partnere på mange markeder. Det øger i den grad behovet for kommunikation, når virkeligheden forandrer sig i forskellige tempi i hele verden. Jeg er derfor flyttet tættere på mine egne teams og øget min dialog med alle forretningsenheder i alle lande. Jeg bruger mere tid på at snakke med landecheferne for at finde ud af, hvad der sker og hvorfor, og det kommer også til at være en prioritet fremover. En positiv afledt effekt har været, hvordan digitaliseringen af møder, som konsekvens af hjemmearbejde, har skabt mere balance mellem lokale markeder og hovedkontoret. Når det digitale møde er ens for alle, er der knap så stor forskel på at sidde i Struer eller Shanghai, og det har skabt en form for nærhed med markederne, der er mere værdifuld end jeg havde forestillet mig,” slutter Nikolaj Wendelboe.
 
Produceret af KREAB for VL

VL årstemaet 2020/2021 ‘DIGITAL RESHAPING’ gør digitaliseringen til en samfundsstrategi, der berører alle sektorer og hjælper os til at omforme Danmark til et mere robust, grønt og økonomisk stærkt velfærdssamfund.

Coronapandemien har meget på samvittigheden. Ikke alene en sundhedskrise, som er skræmmende nok i sig selv, men også dybe følgevirkninger i form af en økonomisk krise, som vi endnu langt fra kender omfanget af, en klimakrise, som ikke er blevet nemmere at løse i en forandret verden med tilbageslag for globalisering og internationalt samarbejde. Læg dertil en demokratisk krise. Det internationale multilaterale samarbejde smuldrer, og mange steder bliver coronaens særlovgivning og begrænsninger af borgernes rettigheder ikke rullet tilbage, til hvad de var før.

Hensynet til de svage under en sundhedskrise er pludselig blevet en modsætning til at forsvare job og familiers eksistensgrundlag. Vi er blevet et mere sårbart samfund, vores adfærd som mennesker er forandret med sundhedskrisen, og det vil tage år inden dansk økonomi og dansk eksport er tilbage på sporet. 

Digital transformation har været på dagsordenen i årevis i mange virksomheder, i den offentlige sektor og civilsamfundet. Desværre ofte med den forståelse, at digital transformation handler om at indkøbe noget teknologi og effektivisere nogle processer. Vi skal have fat i en dybere forståelse af, hvordan teknologierne som kunstig intelligens, bioteknologier, Internet of Things, 5G, digitale assistenter og meget andet ændrer vores liv i de kommende år og ”reshaper” eller omformer vores samfund.

Med årstemaet ”DIGITAL RESHAPING” vil vi i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse gøre digitalisering til den afgørende forretningsstrategi for virksomhedernes overlevelse i 21. århundrede og den afgørende udviklingsstrategi for den offentlige sektor, hvis vi skal have råd til at levere bedre og mere velfærd, bedre sundhed og livskvalitet i de kommende økonomisk pressede år.

Med den rigtige digitale samfundsstrategi kan vi bygge et bedre sundhedsberedskab, finde brugbare grønne klimaløsninger, skabe ny vækst- og investeringsoptimisme i økonomien og med det rigtige fokus på kompetenceudvikling, kan vi også sikre nye jobmuligheder i fremtiden.

Det forudsætter et massivt og kontinuerligt kompetenceløft, modige investeringer og et innovativt vækstlag af virksomheder. Det forudsætter en etisk og samfundsansvarlig holdning til anvendelsen af de nye teknologier. Det handler om at skabe bred tillid i befolkningen til, at digitaliseringen er under kontrol og foregår på en gennemsigtig og forsvarlig måde.

Det forudsætter, at der tænkes i udviklingen af grønne teknologi-løsninger, hvis vi skal have fuld speed under klimahandlingsmålene. Det forudsætter at vi får de små og mellemstore virksomheder med på den digitale dagsorden, så den bliver et konkurrenceparameter for Danmark.

Hvis vi skal lykkes med alt det, så skal vi holde fast i det trods alt gode, der skete under nedlukningen af Danmark i foråret 2020. Nemlig det enorme frivillige, digitale kompetenceløft, som vi oplevede både i privat og offentlig sektor, da rigtig mange blev sendt på hjemmearbejde. Vi skal holde fast i den vilde og fantastiske omstillingsparathed, som både virksomheder og sundhedssektor viste, da coronakrisen brød ud og tab af mange menneskeliv var på spil. Vi skal holde fast i den kreativitet, som mange virksomheder viste midt i overlevelseskampen. Vi skal holde fast i den handlekraft, som pludselig opstod, da vi ikke havde tid til at gå igennem alle de regelrette processer og indgroede vaner, som vi var vant til før coronaen.

Vi søger med årstemaet efter det store billede. Hvordan nye teknologier ikke bare skal bruges til at gøre vores hverdag lettere, men til nu at kravle højere op i ambitionsniveau: Hvordan vi får skabt en bedre verden end den, vi kom fra, inden coronaen.

Sundhedskrisen har vist os, at selv stærke nationer og stærke økonomier kan blive sårbare på få uger. At vi har brug for at bygge et mere robuste samfund.

Det starter med et stærkt lederskab forankret i forståelsen af de digitale potentialer, et strategisk holdningsskift til måden at sætte kursen og udvikle forretningen på. Vi ser ind i en ny virkelighed med hastige forandringer af markeder og produkter, handelsvilkår og konkurrenceforhold og med nye krav til kompetencer og agilitet.

Årstemaet ”DIGITAL RESHAPING” stiller sig på skuldrene af de to foregående års VL-temaer; ”Responsible Business – A Competitive Advantage” og ”FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter”. Temaet lanceres på generalforsamlingen 6. oktober 2020, og vil gennem efteråret og næste forår forhåbentlig inspirere og engagere VL-grupperne og VL-medlemmerne til konkret handling gennem dialog og erfaringsudveksling. PÅ VLs website www.vl.dk vil der igennem året komme både masser af inspirationsmateriale lige som vi kommer til at invitere til en række spændende events om årstemaet. Det hele kulminerer til foråret i VL Døgnet 2021.

God arbejdslyst med årstemaet!

Lisbeth Knudsen
Bestyrelsesformand VL