Forløs potentialet 

Empowerment. Det er det nøgleord og den ledetråd, der har fulgt Merethe Eckhardt, gennem hendes ledelseskarriere. Det har stået som et blinkende neonlys, der har skinnet igennem i hendes måde at bedrive ledelse på:

”Ledelse handler om at frigive menneskers fulde potentiale og løfte hinanden. Det er gennem ledelse, man giver medarbejderne kraft til at skabe, vi kan derfor ikke sige lederskab uden også at sige skaberkraft,” siger Merethe Eckhardt, der er udviklingsdirektør i Domstolsstyrelsen, hvor hun har ansvaret for udviklingen ved Danmarks Domstole, der har cirka 2300 årsværk.

Ud over direktørposten hos Domstolsstyrelsen er Merethe Eckhardt aktiv i en bred vifte af bestyrelser bl.a. hos VL, Dansehallerne og Zetland, og så er hun ekspert i Europarådet. Hun har tidligere været underdirektør i Danmarks Radio, der ligger et stenkast fra Domstolsstyrelsens hovedkontor på Amager.

Tillid er kernen i den danske ledelsesmodel 

Merethe Eckhardt har altid gået ambitiøst og metodisk til opgaven som leder, og hun har gennem årene gjort sig mange tanker om, hvordan hun som leder bedst kan finde og skabe mening for medarbejderne og organisationen. 

”Jeg kan sætte de rigtige rammer og kommunikere dem klart ud. Men implementeringen får først rigtig fart, når medarbejderne har påtaget sig medansvar. Det sker typisk, når man oplever at blive hørt, få medindflydelse og et handlerum at agere indenfor. Jo mere medarbejderne er medskabere – jo mere tager de delansvar. Man kan ikke få udrettet særlig meget, hvis medarbejderne ikke oplever, at der er mening med det, de laver og føler medejerskab.”  

Det handler ifølge Merethe Eckhardt om at give ansvar og have tillid – kernen i den danske ledelsesmodel.

To beslutningsstrategier med samme resultat 

Jo større ændringer, der skal skabes og implementeres, jo mere afgørende er det ifølge Merethe Eckhardt at få indsamlet og bearbejdet viden fra stakeholders og få medarbejderne med. Her har hun to strategier, som hun veksler mellem alt efter, hvor store ændringer, der skal ske: 

”Man bruger ofte den samme mængde tid på at få medarbejderne med og give dem ansvar fra start og i selve beslutningsfasen, som man ellers ville bruge på at implementere ændringer efter en skrivebordsbeslutning. Jo, mere omstændelige ændringerne er, jo vigtigere er det at tage den store beslutningstragt frem og få alle med på retningen, før ændringerne skal implementeres,” forklarer hun. 

Hvis der blot er tale om justeringer vælger hun ofte at ”træffe en skrivebordsbeslutning”, som herefter kommunikeres ud og implementeres:

“Det kommer helt an på, om medarbejderne er med på målet, og hvad der skal ske. Hvis de er med, er der ingen grund til at hive den store fælles beslutningstragt frem. Så bliver det bare bureaukrati.”

Teknologiske udfordringer og nye arbejdsformer 

Som udviklingsdirektør elsker Merethe Eckhardt at udfordre status quo. For år tilbage kortlagde hun f.eks. systematisk alle domstolenes kompetencer og ansvar i et omfattende IT-organiseringsprojekt i retssystemet: 

”Jeg konstaterede, at der manglede IT-kompetencer i retssalene, og at vi i styrelsen svarede på stort og småt i én stor pærevælling. Derfor gennemførte vi et stort IT-organiseringsprojekt over halvandet år, hvor vi involverede alle relevante aktører og lavede en matrix over, hvilke ansvarsområder og roller, der var brug for, og hvilke opgaver og kompetencer, der hørte til. Alle retssalene indgik, og vi fik skabt en ny it-organisering og struktur, der gjorde en kæmpe forskel.”

I dag er Merethe Eckhardt optaget af kunstig intelligens og de sikkerhedsmæssige og etiske overvejelser, der følger med.  

”Jeg er ude i tragten og kigger på hele organisationen. Hvor kan kunstig intelligens give mening, under hvilke rammer, og med hvilke virkninger?,” siger hun. 

På det personlige plan vil Merethe Eckhardt gerne blive bedre til at tøjle sin tålmodighed og være mindre tidsoptimist.  

“Det går i den rigtige retning, men jeg synes ikke helt, jeg er der endnu. Der er et evigt spændingsfelt mellem at drive og skabe fremdrift, turde tage beslutninger på et ikke helt oplyst grundlag og at acceptere, at hastværk også kan være lastværk,” siger hun. 

Når værdierne ikke matcher  

Noget af det, Merethe Eckhardt finder mest udfordrende som leder, er at navigere i de spændingsfelter, hvor værdierne ikke matcher hinanden.  

“Her forsøger jeg at skabe nogle spilleregler, som parterne skal høre og godkende, så vi har skabt klarhed og har italesat, hvordan vi skal opføre os. Så har vi noget at holde det op imod,” siger hun og understreger sin tilgang til ledelse som værdibaseret: 

”Der, hvor jeg har det sværest, er, når værdierne clasher. Integritet og ordentlighed er en stor del af mit DNA. Hvis det mangler, slår jeg mig på det.” 

Tillid som vækstmodel og konkurrencefordel 

Merethe Eckhardt er stor fan af den tillidsbaserede danske ledelsesmodel, som hun betegner som ”verdensklasse”: 

“Vores evne til at skabe fælles ansvar giver motivation, engagement, innovation og handlekraft. Det er en kæmpe konkurrencefordel, der nærmest er magisk. Det burde vi eksportere til resten af verden! Kontrol er godt, men tillid er billigere og ofte også langt sjovere for medarbejdere og ledere.”

Der er dog også udfordringer ved den tillidsbaserede danske ledelsesmodel: Tillid kræver vedholdenhed og konsekvens. 

”Hvis alle får lov til at blomstre i hver sin retning, kan det føre til for stor uensartethed. Tillidsbaseret ledelse kræver, at der er en tydelig konsekvens, hvis tilliden bliver misbrugt.” 

Samtidig erkender hun, at den danske model ikke kan kopieres direkte til andre lande.  

”Den skal kulturjusteres og tilpasses lokale forhold. Derudover lever vi i en verden, der bliver stadig mere detalje-reguleret. Det udfordrer den tillidsbaserede ledelse, for de mange regler gør, at de skal kontrolleres i stedet for, at der gives en retning med et frit handlerum at agere indenfor,” siger hun. 

Fremtidens ledelse i en ustabil verden 

I en verden med stigende ustabilitet og kontante hurtige forandringer opfordrer Merethe Eckhardt til, at ledere skal være mere optaget af at fasttømre deres ledelsesstil og holde fast i værdierne.  

“Kernefortællingen og kulturen skal være krystalklar. Vi ledere kommer til at bruge mere tid på at nurse medarbejderne, fordi de kommer til at blive udsat for et stadigt voksende pres. Derfor bliver der brug for at være mere sammen og for en mere fasttømret kultur. Den skal nemlig være robust nok til at holde til det stigende pres og til, at medarbejderne kan træffe hurtige beslutninger i pagt med værdier og retning, på et ikke altid helt oplyst grundlag i takt med, at der kan ske udefrakommende forandringer i hastige tempi. Jo mere ustabil verden bliver, jo vigtigere er det at holde fast i kulturen og det, vi tror på,” siger hun.

En af de store udfordringer i 2025 bliver ifølge Merethe Eckhardt at finde balancen i C-suite-rollen. 

”Hvordan udmønter man bedst C-suite-rollen? Er det ved (kun) at fokusere på produktet og organisationen, eller skal vi som ledere orientere os i samfundet og give noget tilbage og påtage os et større samfundsansvar? Det skal vi som ledere have meget mere fokus på, som verden ser ud i dag,” afslutter hun.

Donald Trumps forventede nye, forhøjede toldsatser har sat gang i overvejelser, omstruktureringer og refleksioner hos danske ledere i USA. Det mærkes tydeligt blandt medlemmerne af VL83 i New York, som bruger netværket aktivt til at dele erfaringer og søge perspektiv på de udfordringer, de står overfor. 

Usikkerhed fylder hverdagen hos Torsten Sløk

Hos Torsten Sløk, cheføkonom og partner i Apollo Global Management – en af verdens største kapitalforvaltere inden for alternative investeringer med over 750 milliarder dollar under forvaltning globalt – har usikkerheden i markedet sat sit tydelige præg på hverdagen. Ifølge Torsten Sløk, der tidligere har arbejdet som økonom hos Den Internationale Valutafond (IMF) og OECD, er det blevet langt sværere at lave præcise økonomiske forudsigelser.

“For mig påvirker det min hverdag, hvor jeg står tidligere op og går senere i seng. Der er et kæmpe behov for at diskutere, hvad der foregår. Jeg taler meget mere i telefon og er på Zoom calls. Skal vi ansætte eller sætte nye rekrutteringer på pause? Den globale verdensorden er vendt op og ned og er et kæmpe spørgsmålstegn lige nu”, fortæller han.

Torsten Sløk, som også tidligere har haft en central rolle som cheføkonom hos Deutsche Bank på Wall Street, kalder den nuværende situation ekstraordinær.

“Jeg har aldrig set noget lignende.. Det er ekstraordinært svært at planlægge eller vurdere retningen for økonomien, når vi ikke ved, hvordan – eller hvornår – det ender.”

Torsten Sløk peger på, at usikkerheden i økonomien er ekstrem og svær at kvantificere. Han understreger, at der er stor volatilitet i markedet, og prognoser kan ændre sig hurtigt.

“Detailhandlen er faldende, forbrugertilliden svækkes, og aktiemarkedet har tabt tusindvis af milliarder. Det hele er i spil. Vores prognose for økonomien er nu, at der er 90 pct. sandsynlighed for, at vi får en recession. I starten af året regnede jeg med 0 pct.”, siger han.

Henkel holder fast i sine værdier

Hos den tyske industrigigant Henkel, der sidste år globalt omsatte 21,6 mia. euro mærkes situationen også i USA. Pernille Lind Olsen, Henkel President i Nordamerika og global chef for Henkel Adhesive Technologies’ Packaging & Consumer Goods division, har stor erfaring med at navigere i usikre tider, og hendes tilgang er klarhed og ro.

Hun fortæller, at det er vigtigt at være ekstra tydelig i kommunikationen og fastholde virksomhedens kerneværdier.

“I tider med høj usikkerhed og hyppige ændringer skal man være endnu skarpere på sine værdier og endnu tydeligere i sin kommunikation. Det er kort fortalt, hvordan det er at drive en virksomhed i USA i disse dage”, siger hun.

Henkel har global erfaring med at navigere i forskellige politiske miljøer, og virksomhedens fremgangsmåde er at være fleksibel og tilpasse sig de lokale forhold i hvert et marked. Men på trods af udfordringerne er det ifølge Pernille Lind Olsen fortsat afgørende at fokusere på at levere resultater og opretholde en stærk kultur.

“Vi har regional produktion, og vi fokuserer på at understøtte vores medarbejdere og lokalsamfundet. Det har stor betydning for vores udvikling i usikre tider. Som tingene er i dag, er det kun blevet endnu vigtigere at have fokus på at have en kultur, der fremmer et stærkt tilhørsforhold på arbejdspladsen”, forklarer hun.

Tættere kontakt og nye mønstre hos BoConcept

David Anderberg, landechef for BoConcept i Nordamerika, beskriver en virkelighed, hvor hverdagens ledelse kræver mere nærvær og dialog både med medarbejdere og partnere.

“Jeg havde ikke regnet med at stå i orkanens øje, da jeg kom hertil for et par år siden. Vores fokus har været på at være tæt på slutkunden, især efter COVID-19, hvor markedet var præget af stor usikkerhed”, siger han.

Ifølge David Anderberg, der tidligere har haft lederroller i flere store virksomheder, skal man i tider med usikkerhed forstærke sin kontakt med både kunder og medarbejdere.

“Vi har flere møder, vi tjekker mere ind med hinanden, og vi bruger værktøjerne fra COVID-tiden: Synlighed, nærvær, og at holde fokus på det, vi kan styre. Mit job er mere at skabe ro og sørge for, at vi bliver ved med at fokusere på det, der skaber værdi”, siger David Anderberg.

BoConcept, der for nylig indgik et samarbejde med den danske model Helena Christensen, har produktion i Danmark og Litauen, og derfor rammer de nye amerikanske toldsatser direkte. David Anderberg fortæller, at virksomheden endnu ikke har taget en endelig beslutning om, hvordan de vil håndtere de ekstra omkostninger fra tolden.

“Vi følger udviklingen tæt. Alt kan ændre sig fra dag til dag”, siger han.

Selvom usikkerheden hersker, har BoConcept formået at holde en stabil bundlinje og har haft en vækst på 16 procent om året de sidste fire år.

VL-gruppen som sparringsforum

Medlemmerne i VL83 bruger netværket aktivt til at dele erfaringer og søge perspektiv på de udfordringer, de står overfor. På det seneste VL-møde blev emnet om de høje toldsatser og den politiske usikkerhed diskuteret grundigt.

“Toldsatserne fyldte hele aftenen på vores sidste VL-møde. Jeg er utrolig glad for at være med i gruppen, hvor vi blev enige om én ting: Bevar roen. Det hele er meget Hollywood-agtigt lige nu”, fortæller David Anderberg, og fortsætter: “Vi diskuterede også, hvordan det er at være leder i disse turbulente tider. Det var utroligt interessant at høre, hvordan de andre i gruppen håndterer usikkerheden.”

Gruppen mødes den første torsdag i måneden, afholder casual Fridays og en årlig sommerfest, og netop det uformelle rum gør det ifølge David Anderberg lettere at tale åbent om de komplekse udfordringer, de alle står i.

Torsten Sløks råd til danske virksomheder med USA som vigtig samhandelspartner er klart:

“På kort sigt er usikkerheden desværre meget stor. Det korte svar er: Vent og se. USA er stadig verdens største og mest dynamiske økonomi, så hav is i maven og vær parat til at agere, når billedet bliver klarere.”

Hvad skal der til for at skabe fremtidens ledere og virksomheder?

Vi skal passe på med at sidde og klappe hinanden på ryggen og være for selvtilfredse. Tillidsbaseret ledelse er godt, men vi bliver også nødt til at kigge på, hvad vi kan lære af de mest visionære ledere og iværksættere. Vi mangler “unicorns” i Danmark, og vi bør sætte fokus på, hvordan vi får det.

Har du som leder et forbillede?

Jeg er meget fascineret af iværksætteri. Vi kan ikke lovprise iværksætteri nok. Jeg er f.eks. dybt imponeret af Pandora, Jysk og DSV. Sidstnævnte startede i Borup og er nu verdens største transportudbyder. Udgangspunktet var lastbiler og transport – blot tænkt på en ny måde. Det er ambitiøst og offensivt, det skal vi have mere af.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

Jeg fik ledelsesansvar som 20-årig i Forsvaret, hvor jeg var reserveofficer. Det har formet mig som leder, fordi jeg har lært en masse ved at være nede i selve bassinet. På CBS lærer man via tørsvømning, hvor man kun kigger ned i bassinet. Min tid i Forsvaret har præget mig til at have en hands-on ledelsesstil. Samtidig er jeg ordblind og ustruktureret; det har tidligt lært mig at udøve en tillidsbaseret ledelsesstil, hvor ansvaret bliver uddelegeret.

Hvad forventer du af dine medarbejdere?

Jeg elsker, når medarbejdere er ambitiøse. Men det er samtidigt vigtigt, at vi har en varm virksomhedskultur, hvor vi tager hensyn og tager hånd om hinanden. Medarbejderne skal være sultne og dygtige, men arbejdspladsen må for alt i verden ikke blive et koldt sted.

Hvad er dine svagheder som leder?

Man skal kun spille på banen, der hvor man er god. At være en god leder er også at erkende sine svagheder. Jeg er ingenting uden et hold. Jeg åbner f.eks. aldrig Excel, og jeg har ikke nogen filer i min mail-indbakke, for det er ikke der, jeg er god. Jeg omgiver mig med mennesker, der er meget forskellige fra mig selv. Jeg er ekstrovert, og mange af dem, jeg arbejder sammen med, er introverte. Det fungerer bedst for mig at arbejde sammen med folk, hvis styrker er mine svagheder. Det er en spændende erkendelse, som er kommet med tiden.

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?

Det kan være svært for mig at lukke ned for mit arbejde, når jeg har fri. Det at drive forretning er udfordrende intellektuelt, så det kan hurtigt fylde meget. Jeg forsøger at rense hjernen på min cykeltur hjem, så jeg kan være til stede, når jeg er hjemme, hvor jeg forsøger at lade telefonen ligge.

Hvad vil du gerne blive bedre til som leder? 

Jeg vil gerne blive bedre til at trække vejret, løbe en tur eller sove på det, inden jeg træffer en vigtig beslutning.

Du har boet fire år i USA, hvor du var landechef for Vipp. Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse? 

Grundlæggende er tillid sympatisk og kan ofte betale sig. Men der er en bagside af medaljen ved den danske kultur, hvor vi spiller for Forsigtig-Per. Mange iværksættere sælger i dag deres virksomhed, så snart den har fået luft under vingerne. Vi skal være langt mere ambitiøse. Lad os lovprise de virksomheder, der har skabt noget på den helt store klinge, så vi får flere vækstiværksættere. Vi skal have et lag oven på “Løvens Hule” i forhold til, hvad vi som samfund løfter op og ser som helte og forbilleder.

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?

Jeg er ikke fan af at flage for, hvor god den danske model er. Jeg tror, at ledelse kan bedrives på mange forskellige måder, der alle rummer succes og fremdrift. Men jeg værdsætter den danske kultur med en høj grad af tillid mellem os.

Jeg er inspireret af den amerikanske iværksætterånd, som vi f.eks. ser hos Steve Jobs og Elon Musk, hvor der er en høj grad af fandenivoldskhed. I Danmark skal vi være meget mere nysgerrige og se, om vi måske kan drive ledelse på andre måder. Vi har taget patent på den tillidsbaserede ledelsesstil, hvor vi tror, at vi her er helt unikke. Det er jeg ikke sikker på, at vi er. Jeg har ikke set beviser på, at vores ledelsesstil skaber unik succes i forhold til f.eks. den amerikanske ledelsesstil. Er det et postulat, eller er det noget, vi ved?

Hvad bliver dine vigtigste ledelsesudfordringer i 2025? 

På den korte bane sejler vi i modvind i forhold til salget af high-end forbrugsgoder. Det betyder, at vi kører med en mere stram omkostningsstyring, hvor jeg som leder bliver nødt til at være tættere på alting og have en mere kritisk tilgang til, hvordan vi prioriterer. På den lange bane er jeg optimist; der er min vision at tage dansk design endnu længere ud i verden.

“Selvom politik normalt ikke er på dagsordenen på VL-møderne, har vi ikke kunnet undgå at tale om det enorme fokus, som Grønland har fået den seneste tid, og hvordan vi som ledere skal tackle det. I vores hverdag som virksomhedsledere er det helt klart mediernes vedvarende fokus, der fylder mest,” fortæller Henrik Rafn, leder for VL72 og adm. direktør i det statslige boligadministrationsselskab INI.

På gruppens seneste VL-møde blev presset fra medierne diskuteret indgående, og der blev udvekslet erfaringer og givet gode råd.

“De fleste af os har en kommunikationsstrategi, men det enorme tryk udefra har gjort det nødvendigt at revurdere, hvordan vi bedst muligt navigerer i situationen,” fortæller Henrik Rafn fra sit kontor i Nuuk.

Det grønlandske valg den 11. marts 2025 tiltrak sig betydelig international opmærksomhed. Flere etablerede medier som The Guardian, BBC, Al Jazeera og CNN dækkede valget med analyser og optakter fra Grønland.

En ny ledelsesudfordring

Den stigende medieinteresse har ifølge Henrik Rafn givet både muligheder og udfordringer. Mange internationale medier har begrænset indsigt i de reelle forhold i Grønland, og det har stillet VL72’s medlemmer over for et valg: Skal de aktivt bidrage til historien om Grønland, eller er det bedre helt at afvise forespørgsler?

“Nogle ledere ser opmærksomheden som en chance for at formidle et retvisende billede af Grønland, mens andre har valgt helt at lukke ned for mediekontakten af frygt for fejlcitering. Mange ledere er bekymrede for, hvordan deres udtalelser kan blive forvrænget, og hvilken effekt det kan have på deres virksomheds omdømme,” forklarer Henrik Rafn.

Grønland i et globalt spotlight

Med Donald Trumps forslag om at “købe” Grønland har interessen for Grønland nået nye højder, særligt fra danske medier som DR og TV2. Men for VL72 handler det primært om hverdagen: Hvordan samfundet fungerer, og hvordan erhvervslivet kan fortsætte med at udvikle sig på trods af det globale rampelys.

“Vi forsøger at adskille det politiske fra det praktiske. Vores fokus er at sikre stabil og effektiv ledelse i vores virksomheder,” siger Henrik Rafn.

Erhvervslivets rolle i Grønlands fremtid

Det intense mediefokus har givet anledning til refleksion blandt VL72’s medlemmer om, hvordan Grønland bedst præsenterer sig selv for omverdenen. Sloganet “Greenland is not for sale, but open for business” er et centralt budskab, der understreger ambitionen om at tiltrække investeringer og synliggøre de muligheder, Grønland har at byde på.

Samtidig erkender erhvervslederne, at Grønland som et lille samfund med store geografiske afstande giver tætte relationer mellem medarbejderne og virksomheden.

“Den erhvervsleder eller medarbejder, som du har siddet til møde med om dagen, møder du også til kaffe om aftenen. At drive virksomhed her handler ikke kun om forretning – det handler i høj grad også om at tage ansvar for den kultur og de mennesker, vi er en del af,” siger Henrik Rafn.

Fremtidens ledelse i Grønland 

Den politiske opmærksomhed har rejst vigtige spørgsmål om Grønlands selvstændighed og økonomiske afhængighed af Danmark. Men for VL72’s medlemmer er det primært de praktiske udfordringer, der fylder i hverdagen; eksempelvis rekruttering af kvalificeret arbejdskraft og skabelsen af langsigtede vækstmuligheder: 

“Selv om det lige nu kan være svært at navigere i den globale opmærksomhed, handler det stadig om at holde fokus på virksomhedens langsigtede mål og bruge vores VL-netværk til at finde de bedste løsninger, hvor vi bidrager til en fortsat stabil og bæredygtig udvikling i Grønland,” understreger Henrik Rafn. 

Trump og Grønland

Øget mediefokus: Grønland har de seneste år oplevet stigende international opmærksomhed i kølvandet på Donald Trumps interesse i at ”købe” Grønland i 2019.

Den 15. marts 2025 samledes hundredvis af mennesker i Nuuk, Grønlands hovedstad, for at protestere mod Trumps planer.

Grønlands politiske partier udsendte en fælles erklæring, hvor de fordømte Trumps kommentarer og kaldte dem “uacceptable”. Erklæringen understregede vigtigheden af at beskytte Grønlands interesser og suverænitet.

Valget i Grønland

Den 11. marts 2025 blev der afholdt valg til Inatsisartut, Grønlands parlament. Valget resulterede i en markant forskydning i den politiske magtbalance:

Demokraatit (Demokraterne) opnåede 29,9% af stemmerne, hvilket gav dem 10 mandater – en fremgang på 7 mandater sammenlignet med valget i 2021.

Naleraq, som går ind for en hurtig vej til selvstændighed, fik 24,5% af stemmerne og fordoblede deres mandater fra 4 til 8.

Inuit Ataqatigiit (IA) oplevede et betydeligt tilbagefald, idet de mistede næsten halvdelen af deres mandater og endte med 7.

Siumut, et andet af de traditionelle regeringspartier, mistede også terræn og sidder nu på 4 mandater.

Valgdeltagelsen var høj, især i Nuuk, hvor åbningstiderne for valgstederne blev forlænget for at imødekomme den store interesse.

Dette valg markerer første gang i 46 år, at hverken Siumut eller IA har vundet valget, hvilket indikerer en betydelig ændring i Grønlands politiske landskab.

Efter valget blev der dannet en bred koalitionsregering bestående af fire ud af de fem partier i Inatsisartut, nemlig Demokraatit, Inuit Ataqatigiit (IA), Siumut og Atassut. Denne koalition sikrede sig 23 ud af de 31 pladser i parlamentet. Jens-Frederik Nielsen blev udnævnt til Grønlands nye premierminister den 28. marts 2025.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Vi arbejder med værdibaseret ledelse baseret på vores 4 grundværdier samt på nogle generelle ledelsesværdier. Vi udøver også tillidsbaseret ledelse og emotionel intelligens, som er utrolig givtig. Det handler om selvindsigt, selvregulering og empati.”

”Vores 4 værdier er grundighed, åbenhed, ærlighed og ’work life’-balance. Så siger mange, at det ikke er en værdi, men det er vi ligeglade med. Det er det for os. Vi ville fra starten gerne skabe et fedt sted at arbejde.”

Hvad har gennem din lederkarriere været ledetråd i forhold til at lede andre?

”Den værdibaserede ledelse har altid været med mig. Tillid er bedre end kontrol. Men da jeg som ung leder hos Faber i Frankrig var leder for et hold på 25-30 medarbejdere, var jeg lidt udfordret på den kant. Franskmændene er vant til en helt anden kontrol. Så der var jeg nødt til at skifte ledelsesstil.”

”Jeg prøvede med det tillidsbaserede, og det virkede til dels. Men de franske medarbejdere havde behov for at sige, at de var utilfredse med noget. Når jeg så spurgte, hvad de ville gøre anderledes, så gik de kolde. De ville helst bare være sure og gå i strejke. Så måtte jeg indføre lidt mere kontrol, men det ligger til mig at være inddragende, så det blev lidt en blanding.”

Unge er optaget af løn og titel

Har du et eksempel, hvor du er lykkedes som leder?

”Ja, hvis man kigger på den måde, vi driver vores organisation, så synes jeg, at vi lykkes rigtig godt. Det kan vi også se på vores medarbejdertilfredshed. Alle ved, hvor vi er på vej hen. Vi er gode til at kommunikere den overordnede strategi.”

”Et mere konkret eksempel er, at særligt de unge meget gerne vil have en høj løn og nye titler meget hurtig. De har behov for at vise omverdenen, at de er steget i graderne. Her har vi meget simpelt tegnet op, hvad man skal kunne for f.eks. at blive senior manager eller senior associate. Så lægger vi en plan for, hvordan man kan nå et nyt niveau, så vi kan måle på det. Det er folk faktisk ret glade for, og det gør dem meget motiverede.”

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?

”Nogle gange er det svært, når man arbejder med tillidsbaseret ledelse, at give feedback i tide, så folk kan rette ind. Selvom man får frihed, skal der jo alligevel følges op, når folk ikke performer, som de skal. Vi arbejder meget med vores lederteams og hjælper dem med, hvordan de kan følge op. Derfor bruger vi mange kræfter på at lederudvikle vores ledere.”

”Vi har da eksempler, hvor det er kørt skævt. Og så synes folk nogle gange ikke, at de har fået den chance, de skulle have. Nogle gange må man reagere på en følelse og en vurdering, som ikke altid opleves helt fair.”

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse?

”Ulempen er, at det kræver mere af den enkelte leder. Det stiller nogle større krav. Man skal være åben og transparant. 30 procent af vores medarbejdere er ikke danske. Især for dem er det nyt med tillidsbaseret ledelse, og det skal vi arbejde med. Vi tilbyder derfor ledelsesudviklingsprogram til alle, som har ledelsesopgaver.”

I Danmark kan vi tage hjem og spise med familien

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til årstemaet: ”Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?”

”Det spiller meget ind. Det danske samfund er jo grundlæggende baseret på tillid og ikke kontrol. Vi har langt mindre korruption og mindre friktion. Folk vil rigtig gerne arbejde for os, og det er ikke kun på grund af vores virksomhed, men fordi Danmark er et attraktivt land at bo og arbejde i. Vi har ’work life’-balance, gode skoler, vi kan tage hjem og spise med familien. Da vi boede i Frankrig, følte vi f.eks. slet ikke, at arbejdslivet var indrettet på familie. Her kører du hjemmefra tidligt om morgenen, holder en lang frokostpause med kollegerne og kommer så hjem sent om aftenen. Folk ser ikke deres børn.”

Hvordan kan den særlige danske model bruges til at accelerere udbredelsen af solceller i Danmark og verden, så vi kan nå vores CO2-mål?

”Vi er jo i en branche, som er voldsomt reguleret. Det er en af de mest regulerede brancher. Men når vi f.eks. byder ind på at bygge en solcellepark i Italien, så gør den danske model ikke nogen forskel. Den giver os ikke nogen konkurrencefordel i forhold til at vinde udbud i udlandet. Men det gør den til gengæld i forhold til at tiltrække arbejdskraft. Selvom vi har haft en stor vækst, har vi stadig let ved at tiltrække folk til at arbejde for os i Danmark.

Lige nu ser opsætningen af solcelleparker ud til at være gået i stå i Danmark, bl.a. på grund af naboprotester. Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det?

”Vores virksomhed er heldigvis ikke så afhængig af Danmark. Danmark vil gerne sætte flere solcelleparker op, men med den anden hånd har man lavet nogle meget stramme rammevilkår. Vi har f.eks. en elafgift på 72 øre, og afgifterne er siden 2019 steget med 1.700 procent for at blive tilsluttet elnettet. Sol- og landvind skal betale omkostninger ved at udbygge elnettet, og det skal afskrives over 30 år. Det hænger simpelthen ikke sammen. De fleste danske projekter bliver derfor skrinlagt. Vi går i stedet efter projekter i Italien, Tyskland og andre steder. Det er ikke et stort problem for os, men jeg synes, det er utroligt ærgerligt for Danmark”.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Jeg prøver at være tydelig om mine forventninger i forhold til den faglige retning såvel som, hvordan vi ønsker at arbejde som organisation. Både når jeg onboarder folk, når jeg er på ølkassen og i det hele taget løbende.”

”I Erhvervsstyrelsen arbejder vi for at gøre det enkelt og attraktivt at drive en ansvarlig virksomhed. Det betyder blandt andet, at vi skal kunne se på os selv udefra, fra kundernes vinkel. Og det betyder, at intet tæller, før det er kommet ud og virker.”

”Jeg forsøger også at være tydelig med, hvordan vi arbejder her i styrelsen. Det handler meget om balancer. For at være relevante skal vi turde gøre tingene på en smartere måde. Det kræver, at vi er innovative, og at vi tør tænke nyt for at skabe bedre rammevilkår for erhvervslivet. Vi skal turde eksperimentere og bruge nye teknologier, og det kræver, at vi tør begå fejl.”

”Men vi er også en offentlig styrelse, så vi balancerer på en vippe. Vi skal være en troværdig myndighed, så derfor skal vi altid have vores faglighed fuldstændig på plads.”

Du skal kunne veksle mellem forskellige ledelsesgreb

Hvordan finder du ro i at turde give slip på kontrollen og acceptere, at både du selv og dine medarbejdere begår fejl?

”Jeg tror, der er to forskellige veje ind i det. Vi er en meget digitaliseret styrelse. Hvis du skal bygge digitale løsninger til rette tid og penge, er du nødt til at arbejde med at vende pyramiden om. At lægge beslutningerne ud til dem, der ved, hvad det handler om. De skal kunne træffe beslutningerne, og de skal kunne gøre det hurtigt.”

”Ind imod ministeren og departementet kører vi mere traditionelt hierarkisk. For det fungerer bedst til det formål. Pointen er, at du som leder skal kunne veksle mellem forskellige ledelsesgreb. Det kan nogle gange opleves som et kontroltab, når der sker fejl, men det opvejes mere end rigeligt af en kultur, hvor alle medarbejdere tager ansvar for at finde løsninger, der virker.”

”Vi begår alle fejl. Nogle gange skal man lave fejl, f.eks. når man eksperimenterer med nye måder at løse ting på eller nye digitale løsninger. Så er det indlejret i måden, vi arbejder på. Andre gange er det bestemt ikke tilsigtet, og så må vi undskylde og rette op. Det værste, man kan gøre, er at forsøge at dække over fejl. Derfor er det så vigtigt, at vi taler åbent om, at vi alle laver fejl – og jeg plejer at sige til nye medarbejdere, at jeg har stået for nogle af de allerstørste fejl. Det handler om at signalere, at man ikke er færdig, når man har lavet fejl. Det handler om at være opmærksom på, om man har lavet en fejl og være åben omkring det – så vi kan gøre noget ved det.”

En robust organisation

Har du et eksempel, hvor du virkelig er lykkedes som leder?

”Jeg tror, at det er det lange seje træk. Når man lykkes, så har man også en organisation og struktur, der gør, at man kan komme igennem hårde tider. Kriser som f.eks. covid-19, hvor vi meget hurtigt skulle have kompensationsordninger til virksomhederne op at stå, sætter spotlys på, om fundamentet er robust og omstillingsparat. Her skulle vi i foråret 2020 på bare ni dage levere en løsning til en kompensationsordning, og derefter skulle vi levere en ny ordning hver uge de næste 3-4 uger.”

”I dag griner vi af, at vi troede, at vi lige skulle låne en kontorchef weekenden over til at lave en kompensationsordning. Sådan gik det ikke helt. Folk skal være trygge nok til at kunne håndtere, at vi deles om ressourcerne for at opnå de bedste resultater. Vi skulle lynhurtigt kunne sammensætte projektteams, der skabte løsninger. Her så vi, at vi har en robust organisation, der ikke bukkede under i en krisesituation.”

”Jeg tror, at det handler om tillid og tryghed hos både mellemledere og medarbejdere. De ved, at de ikke bliver overset eller forbigået for at blive taget ud til andre opgaver eller områder, end de ellers sidder med.”

Som leder lykkes man aldrig helt

Hvornår er du ikke helt lykkedes som leder?

”Jeg lykkes aldrig helt, det tror jeg er indbygget i ledelse. Nogle gange går jeg hjem og tænker, at det møde eller den feedback kunne jeg have håndteret bedre. Andre gange får jeg sat for meget i gang eller er ikke klar nok om rammerne, så det stresser organisationen i stedet for at være motiverende. Netop derfor er det så vigtigt at omgive sig med folk, der tør udfordre og sige fra, når jeg rammer ved siden af skiven.”

”Endelig kan jeg nævne, at ordet nidkærhed enkelte gange i medierne er blevet kædet sammen med Erhvervsstyrelsens kontrol. Det kan jeg slet ikke leve med. Så er vi ikke lykkedes. Så tager jeg fat på de særlige kontrolområder, og så graver vi i, hvad det er, kunderne har slået sig på. Erhvervsstyrelsens opgave rimer ikke på nidkærhed. Det skal vi kunne gøre bedre.”

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse?

”Fordelene overskygger klart ulemperne. Fordelene er blandt andet, at det giver plads og tryghed i en organisation til, at alle tager ansvar for, at man lykkes, f.eks. med at udvikle nye løsninger og med at drive projekter frem. Men det kan selvfølgelig også kamme over, så man risikerer at havne i en situation, hvor det bliver for konsensuspræget, så man ikke altid ender med den bedste løsning. Og følger man så godt nok op på, om man lykkes med det, man sætter sig for, hvis det er for konsensuspræget? Her er et opmærksomhedspunkt.”

Nomineret til Årets Leder i 2023

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ”Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden”? 

”Helt grundlæggende tror jeg ikke, at ledelse er det vigtigste her. Vi har en højt uddannet befolkning, og vi er fleksible i forhold til nye muligheder. Derfor kan vi f.eks. implementere hele den generative del af AI meget hurtigt i Danmark, fordi der grundlæggende er en tryghed og nysgerrighed i vores arbejdsmodel. Man er måske ikke så bange for at miste sit arbejde. Det betyder, at vi tør være innovative. Og det kan tillidsbaseret ledelse selvfølgelig understøtte – men i det store billede, mener jeg, at rammevilkårene og samfundsstrukturen er langt vigtigere”

Du er blevet nomineret til Årets Leder i 2023. Hvad har det betydet for dig?

”For mig betyder det først og fremmest en enorm anerkendelse af styrelsens medarbejdere; meget mere end af mig. Det skabte en enorm stolthed hos mange i styrelsen, som overraskede mig og gjorde mig helt vildt glad.”

”Og så har det givet mig et vindue til at komme ud at tale om offentlig ledelse og udbrede et andet syn på, hvordan man kan gøre tingene. Når jeg er ude at tale med erhvervsledere, oplever jeg f.eks., at de ofte bliver overraskede over, hvordan vi i Erhvervsstyrelsen arbejder med avanceret digitalisering, hvor langt vi i er med at bruge kunstig intelligens i vores løsninger, og hvor meget ejerskab jeg tager til de digitale løsninger og teknologivalg. Jeg tror, vi alle er enige om, at offentlige myndigheder kan lære meget af virksomheder – vi bliver måske mere overraskede, når det modsatte gør sig gældende.”

En ny geopolitisk virkelighed

“Det er nyt, at vi er bange,” lød det fra Clement Kjersgaard. Han pegede på, at Danmark står over for et historisk vendepunkt, hvor det ikke er nok at fortsætte som hidtil: De geopolitiske forandringer har skabt usikkerhed for erhvervslivet, og ledere må forholde sig til en virkelighed, hvor den globale orden er i opbrud.

“En af de største udfordringer for danske topledere er, at I hver morgen skal nulstille jeres forventninger til, hvad der er dagens udfordringer. Vi kan ikke længere regne med, hvordan tingene plejer at være,” lød det fra Clement Kjersgaard.

Se Clement Kjersgaards oplæg her:

Hvad skal Danmark satse på?

Paneldeltagerne på de tre konferencer var VL-medlemmer, der har været med til at gøre emnerne konkrete med aktuelle cases, og engagementet og diskussionslysten har været stor blandt deltagerne.

På den tredje og sidste konference i Kolding blev der ud over den geopolitiske situation og Danmarks fremtidige konkurrenceevne, lagt vægt på SMV’ernes styrke og agilitet, vores gensidige tillid og flade hierarki, samt hvordan vi tiltrækker og fastholder den nye generation af unge medarbejdere.

Kolding-konferencens debatpanel bestod af Jacob Rath, CEO i DELPRO (VL40), Lene Kruse, global HR-direktør i Ohly (VL96 i Tyskland), Karsten Due, CEO i RIAS (VL25) samt Helle Borup Friberg, bestyrelsesmedlem og tidligere direktør for Økologisk Landsforening (VL28).

“Danmarks udsathed er blevet mere tydelig. For at drive virksomhed er forudsigelighed en central faktor. Men forudsigeligheden er blevet sat på sidelinjen den seneste tid,” sagde Karsten Due fra den børsnoterede grossistvirksomhed RIAS.

Lene Kruse, der har arbejdet 11 år i udlandet og i dag arbejder i Hamborg som global HR-direktør i Ohly, der producerer fødevareingredienser, fremhævede Danmarks agilitet som en kæmpe fordel i forhold til f.eks. i Tyskland, hvor beslutningsapparatet ofte er tungt og langsommeligt. ”Derfor stræber vi i Ohly efter at have en skandinavisk tilgang med en tillidsbaseret ledelsesstil hele vejen ned i organisationen. Jeg er meget imponeret af Danmark og dybt misundelig på, hvor hurtigt tingene kan ske i Danmark,” sagde Lene Kruse.

USA er stadig vigtig

Ohly har trods de nye geopolitiske udfordringer fortsat store ambitioner i USA, hvor virksomheden har en fabrik. ”Vi har valgt at investere i USA. For at kunne lykkes og være partner med vores kunder, er vi nødt til at være tæt på kunderne. USA er en strategisk region for os, så det er simpelthen ikke en mulighed ikke at være i USA,” forklarede Lene Kruse.

Jacob Rath fra DELPRO, et service- og entreprenørselskab, der er underleverandør til den grønne omstilling med 200 ansatte og datterselskaber i otte lande, pegede på, at de geopolitiske forandringer også skaber åbninger: “Vi skal være mere vågne end nogensinde før, men situationen i dag giver også muligheder. Sammenlignet med bl.a. Tyskland har vi i Danmark som et lille agilt land en helt anden dynamik. Det giver os et forspring til at udnytte de muligheder, der opstår” sagde Jacob Rath.

Du kan nu se eller gense paneldebatten og høre Jacob Raths erfaringer med at navigere på det amerikanske marked, hvor DELPRO i øjeblikket er i gang med det tredje amerikanske offshore-projekt.

Oplev også Helle Borup Friberg, som lagde vægt på Europas rolle. Hun fremhævede, at fremtidens prioriteringer kræver en benhård balance mellem sikkerhed, grøn omstilling og vækst. ”Vi står i en situation, hvor vi bliver nødt til at rykke mere sammen og være meget skarpe på, hvad der betyder noget for os, og hvor vi skal sætte ind,” lød det fra Helle Borup Friberg.

Se paneldebatten fra Kolding her:

Netværkets styrke i en usikker tid

En rød tråd gennem alle tre konferencer har været værdien og vigtigheden af stærke netværk i en tid, hvor den globale usikkerhed har gjort det mere svært at planlægge langsigtet.

Clement Kjersgaard stillede spørgsmålet: “Hvad nu, hvis usikkerheden er en permanent tilstand? Hvordan gør vi det attraktivt og meningsfuldt at navigere i den?”

Diskussionerne understregede, at danske virksomheder kan trække på en særlig ledelsesstil baseret på tillid, flade hierarkier og evnen til at handle hurtigt. Det kan være en konkurrencefordel i en verden, hvor store bureaukratier kæmper med at tilpasse sig nye vilkår, lød konklusionen.

En dansk nøgle til fremtiden?

Konferencernes afslutning i Kolding markerede samtidig begyndelsen på en vigtig debat: Hvordan sikrer vi, at den danske model fortsat kan være en styrkeposition? Hvad skal vi holde fast i – og hvad skal vi tilpasse? VL’s årstema 2024/25 dykker ned i disse spørgsmål, som vi i VL fortsat vil have fokus på i tiden op til VL Døgnet den 27. maj i Øksnehallen.

Hvis jeg siger lederskab, hvilket andet ord følger med?

Ansvar. Lederskab handler om at tage ansvar for virksomhedens resultater og medarbejdere. Jeg prøver hele tiden at tage ansvar i alt, hvad jeg gør. Jeg tænker meget over, hvad det store WHY er; at få sat en retning, så alle ved, hvilken vej vi skal, og naturligvis også, hvordan vi kommer derhen.

Hvordan får du medarbejderne til at løbe i samme retning?

Ved at sætte nogle klare mål og bryde det ned til de enkelte afdelinger, så alle forstår, hvad deres opgaver og ansvar er. Samtidig er det utrolig vigtigt, at arbejdet giver mening, skaber værdi og er sjovt for den enkelte.

Hvordan skaber du god stemning?

Jeg er relationsorienteret og lægger stor vægt på god dialog og samarbejde, hvor medarbejderne bliver involveret, får feedback, guidance og høj grad af frihed under ansvar. Samtidig er det vigtigt at have fokus på den høje faglighed og følge med i resultater og fremdrift. Vi har bl.a. cafémøder den sidste fredag i hver måned, hvor vi taler om udviklingen og fejrer vores resultater. Men det gør vi også spontant, når og hvis der er brug for det.

Hvordan sammensætter du medarbejderstaben?

Ud fra de faglige og menneskelige kompetencer, hvor vi kan komplementere hinanden. Jeg synes, det er supervigtigt, at der er rum til, at vi kan bidrage med hver vores kompetencer og spille hinanden gode. Selv om vi har en plan, kan vi godt sammen justere den for at komme til målet. Jeg er omstillingsparat. Det er sjældent målet, der bliver ændret – men vejen derhen. Jeg tænker meget over, at vi skal være forskellige og have lov til at være det.

Hvor er du bedst som leder?  

Når jeg sammen med mit ledelsesteam kan skabe bedre resultater ved at udvikle det bestående og tilføre noget nyt.

Hvad vil du gerne blive bedre til som leder? 

Jeg vil gerne være mere tålmodig i forandringsprocesser og give forandringerne tid til at rodfæste sig. Med alderen har jeg dog forbedret mig en smule på det punkt.  

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?  

At holde fast i vores langsigtede visioner og balancere de kortsigtede resultater i en verden i kraftig forandring, hvor vi bl.a. skal arbejde med kunstig intelligens, en usikker geopolitisk situation og mangel på arbejdskraft.  

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?    

Ledelse er afgørende for, at vi får udnyttet det fulde potentiale i den særlige danske vækstmodel. Det kræver, at vi styrker samarbejdet mellem det offentlige og private, hvor vi bruger hinanden til det, vi er bedst til. Det kræver gennemsigtighed og kommunikation.  

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige danske tillidsbaserede ledelse? 

Tillid kan skabe arbejdsglæde og engagement. Det kan være med til at skabe en stærk kultur. Men tillidsbaseret ledelse kan også være tidskrævende, fordi man som leder skal give guidance og undervejs have en dialog, så alle arbejder i samme retning. 

Hvordan udnytter vi styrkerne i den offentlige og den private sektor til at skabe vækst? 

Vi skal steppe op på ledelse i samarbejdet mellem det offentlige og private. Brug af ny teknologi kræver i høj grad ledelse. Danmark og Europa er bagud på innovation; der skal ledelse til, og vi skal være flere til at finansiere mere innovation. Vi kan lære meget af USA; vi er små og agile og kan hurtigt løbe ud over stepperne. Vi har en fordel i, at vi har så stort fokus på bæredygtighed og grøn omstilling. Det er en unik position, som vi skal holde fast i, fordi vi har en konkurrencefordel her. 

Er den tillidsbaserede ledelsesstil fortsat den bedste til at understøtte og udvikle danske virksomheder? 

I Danmark har vi en flad ledelsesstruktur, der gør os hurtige til at træffe beslutninger og tilpasse undervejs, hvis der er behov for det. Men vi skal se på, hvordan vi kan være flere til at funde innovations- og transformationsprojekter, og hvordan vi kan teame op på en anden måde. Der er venturekapital derude, men Europa og Danmark skal steppe op og tænke ud af boksen. Vi skal være de bedste til at lære af verden. Det der med, at vi kender hinanden, har tillid og er åbne og samarbejdsvillige, skal vi udnytte på en anden og mere resultatorienteret måde. 

Hvad bliver dine vigtigste ledelsesudfordringer i 2025?  

Helt konkret at Molio får udviklet og udbredt produkter og løsninger. Men også at tiltrække og fastholde talent, og at vi udnytter og får glæde af AI og de superkræfter kunstig intelligens giver os. På den lidt højere klinge vil jeg fortsætte arbejdet med at få sat speed på den grønne og digitale transformation, så byggebranchen bliver mere effektiv, konkurrencedygtig og grøn.  

En verden i opbrud

Den globale situation har ændret sig drastisk på kort tid. Udviklingen omkring Grønland og forholdet til USA, der de senere år er blevet Danmarks største handelspartner, har ifølge Clement Kjersgaard skabt nye dilemmaer og gjort Danmark ekstremt sårbar: “Udfordringerne foregår i et tempo nu, som ingen havde forestillet sig for blot to måneder siden,” siger han.

Clement Kjersgaard peger på, at vi står over for en mulig afvikling af det globale system, hvor der er skabt grundlæggende tvivl om de fremtidige roller for FN, NATO og EU.

“Det her er en helt ny form for risikoeksponering, hvor vi risikerer at blive presset af både USA og Kina. Det her er alvorligt, og det er ikke overstået om seks måneder,” advarer han. 

Humlebien Danmark er i den grad udfordret

Den danske model, som har været dybt afhængig af international samhandel, står nu – ifølge Clement Kjersgaard – over for en eksistentiel udfordring, hvor problemerne presser på fra flere fronter.

“Danske virksomheder er dybt afhængige af at købe og sælge fra og til udlandet. Ruslands invasion af Ukraine har udviklet sig til en større krise, hvor verdensordenen er på spil. Danmark skal bruge et enormt beløb på Forsvaret – samtidig risikerer sikkerhedspolitikken at overskygge andre afgørende spørgsmål som klima og tech, hvor Europa nu må erkende at være blevet hægtet af. Humlebien flyver ind i et stormvejr,” siger Clement Kjersgaard.  

Trods udfordringerne ser han også fortsat styrker i den danske model: “Vi er utroligt rige. Men sandheden er, at vores rigdom forudsætter en åben økonomi, og det er jo netop det, der er på spil lige nu.” 

Ifølge Clement Kjersgaard er det ikke tilstrækkeligt at forlænge Danmarks nuværende kurs med ”brædder” – men vi kan dog huske vores stærke evne til – som en lille nation – at “få meget ud af ingenting”. Ligesom humlebien, der ikke burde kunne flyve, har dansk økonomi holdt sig svævende – selv om nogle har forudsagt det modsatte.

”Vi skal kigge på, hvilke af de styrkepositioner, vi som land har levet godt af de sidste 50 år, vi fremover skal satse på, og hvilke af vores svagheder, vi bliver nødt til at adressere, ” siger Clement Kjersgaard.

Privat eller statsligt ansvar?

Clement Kjersgaard forventer, at politikerne i de kommende år vil debattere ansvarsfordelingen mellem det offentlige og det private.

”I EU – og i Danmark – taler man om statsstøtte til udvalgte industrier. Det vil give kæmpe muligheder for nogle virksomheder – men andre skal betale festen. Og spørgsmålet er, om det er en vinderstrategi i den globale konkurrence?”

Et andet spørgsmål er, hvad statens rolle er i at sikre kritisk infrastruktur som f.eks. cybersikkerhed og energiforsyning.

“Erhvervslivet står over for store og komplekse investeringer inden for cybersikkerhed, der er krævende særligt for små og mellemstore virksomheder. Men skal enhver virksomhed – uanset hvor lille den er – f.eks. ruste sig mod cyberkrig? Hvad kan erhvervslivet forvente, at staten løser, hvis sikkerhedssituationen bliver så brutal, som det lige nu tegner til? Hvor går grænsen mellem privat og offentligt ansvar?” spørger han.

Han peger på, at Danmark som et lille, tillidsbaseret samfund kan have en fordel i at løse nogle af disse problemer i fællesskab – hvis det er muligt.

”Men hvad ønsker erhvervslivet selv? Når man samtidig spørger, om regulering er blevet en af de væsentligste barrierer for vækst?”

Tillid som fundament – men er den truet?

“Tilliden er en hovedingrediens i den danske model. Vi har haft en enorm styrke i vores tillid – både mellem virksomheder og internt på arbejdspladserne – men er den udfordret?” spørger Clement Kjersgaard.

Det handler også om, at arbejdsmarkedet er under forandring: ”Hvor mange nyansatte unge medarbejdere kan forestille sig at blive i den samme virksomhed, til de forlader arbejdsmarkedet?” Ifølge Clement Kjersgaard kræver de nye generationers indstilling en helt anden form for ledelse: ”Dansk erhvervsliv har nydt godt af, at man arbejder – også når direktøren ikke er på kontoret – og træffer sine egne beslutninger så længe. Men risikerer det mindset at forsvinde, hvis medarbejderne hele tiden efterlyser råd – og ros – fra chefen?”

Han noterer dog én positiv udvikling: “Der er i dag en helt anden parathed i erhvervslivet til at tale om udfordringer, end der var for bare fem år siden. Det er godt – og lige til tiden, for udfordringerne har fået et omfang, hvor de ikke længere kan ignoreres”.

På de kommende regionale konferencer kan VL-medlemmerne se frem til at gå i dybden med Clement Kjersgaards perspektiver på den globale situation, Danmarks rolle og danske virksomhedslederes unikke muligheder og udfordringer med den danske ledelsesstil.

Du kan stadig nå at tilmelde dig – læs mere her.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Som mange andre danske ledere er min ledelse formet af de nordiske ledelsestraditioner – uddelegering, frihed under ansvar og tillidsbaseret ledelse. Det er ikke kun et dansk fænomen, men mere en nordisk stil. I schweizisk sammenhæng ser jeg mig som en ambassadør for den nordiske ledelsestilgang med tillid og pragmatisme.”

”Det er den tradition, jeg er kommet ud af, og så er jeg selvfølgelig også præget af, at jeg har tilbragt de sidste 15 år uden for landets grænser. Her har jeg tilsat noget, der nok mere er en amerikansk tradition: En udpræget sense of urgency. Timing og hastighed er ikke ligegyldigt, og det oplever jeg, at nogle danske virksomheder godt kunne have et endnu stærkere fokus på.”

70 forskellige nationaliteter

Hvad har gennem din lederkarriere været din røde tråd i forhold til at lede andre?

”Jeg har altid arbejdet i det tværkulturelle felt. Hvis jeg løseligt tæller op, så har jeg vel arbejdet med mere end 70 forskellige nationaliteter, også med base i Mellemøsten. Her kan den tillidsbaserede ledelse nogle gange komme til kort. Den kan være ret uhensigtsmæssig og nogle gange ligefrem kontraproduktiv.”

”Det er bestemt ikke alle steder, at tillidsbaseret ledelse er en god ramme for alle medarbejdere. Som udgangspunkt bliver man mødt med uforstående blikke, hvis man insisterer på at praktisere den danske ledelsesstil. Det kan gå hen og blive ineffektivt, og klarheden kan gå tabt.”

”Jeg er en generalistleder med stærkt fokus på forretningsforståelse. Det vil sige, at jeg ikke altid kan lære mine medarbejdere det faglige, men jeg kan give dem nogle rammer og en måde, hvorpå de skal træffe (de rigtige) beslutninger. Det kan være svært at forstå nogle steder i verden.”

”Jeg har nok altid en drøm om at introducere forskellige ledelsesformer, også tillidsbaseret ledelse. Men det er nogle gange et langsigtet projekt. På den korte bane må man genbruge nogle af de klassiske, globale ledelsesværktøjer, f.eks. den udvidede delegationsmodel.”

Her kom jeg fuldstændig til kort

Hvad har du oplevet som det mest udfordrende som leder?

”Tidligere i min karriere var jeg bosat i Oman og skulle som leder navigere med lokale teams. Her kom jeg fuldstændig til kort. Jeg var også relativt frisk fra universitetet. Her lærte jeg på den hårde måde, at jeg ikke bare kunne forvente, at mine medarbejdere trivedes med stor frihed.”

”Jeg gik derfor i starten tilbage til at skabe faste, klare rammer og lidt mere micro management. Det var en stor udfordring. Og jeg fandt ud af, at man må tilpasse sin ledelse til situationen og medarbejderne, hvis man vil lykkes med at opnå de bedste resultater og have glade medarbejdere.”

”Der, hvor tillidsbaseret ledelse kan være en ulempe, er, hvis det bliver en ’undskyldning’ for ikke at sætte klare rammer op for medarbejderne. At skabe klare rammer kræver lidt tid – og som minimum refleksion – og da alle ledere er meget travle mennesker, kan tillidsbaseret ledelse i den dårlige udgave blive en overspringshandling.”

Hierarkisk struktur og autoritetstro

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, nordiske tillidsbaserede ledelse?

”Mange steder i verden er der en mere hierarkisk struktur og mere udbredt autoritetstro. Her bliver man nødt til at pakke sin nordiske ledelsestilgang en smule til side og være mere fokuseret på at skabe nogle mere klare og veldefinerede rammer.”

”Hvis man går ti år tilbage, var der større forskelle i Europa. It-branchen, som jeg arbejder i, er meget international og præget af Silicon Vally-tankegang. Men i de store lande i Europa – Tyskland og Frankrig – har man stadig en meget hierarkisk tilgang, så der er stadig store forskelle, også i Europa.”

”Men det kan også være en konkurrencefordel at kunne tiltrække yngre medarbejdere med tillidsbaseret ledelse, hvis man vækster uden for Danmark. Unge medarbejdere, også i Tyskland og Frankrig, ser det som attraktivt at arbejde i en virksomhed med en moderne ledelsestilgang.”

Forrygende gode ledere i det offentlige

Er der forskel på, hvilken ledelsestilgang, der virker i henholdsvis det offentlige og det private?

”Jeg har beskæftiget mig med den offentlige sektor udefra. God ledelse er god ledelse, uanset om den er offentlig eller privat. Jeg oplever faktisk, at der er rigtig mange forrygende gode ledere i det offentlige. Vi kunne godt i det private blive bedre til at anerkende de gode ledere i den offentlige sektor.”

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ’Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?’ 

”Jeg synes, at vi – ud over at tale tillid i ledelse – også skal tale noget mere om mod. Nogle gange bliver vi i Danmark lidt for magelige. Hvis vores ledelse består af 90 procent drift, så har vi et problem. Så har vi ikke styr på vores innovation. Jeg kunne godt tænke mig, at vi også talte om mod til at tage mere risikofyldte og innovative beslutninger. Mod til at gå imod konsensus og slå nogle buler i universet.”

Har du eksempler på, at du har oplevet, at det var svært at vise tillid og tro på, at dine medarbejdere godt selv kan komme på løsninger?

”Nej, det synes jeg ikke. Det er en frigørende ting at give slip. Det handler om en intuitiv forståelse af, hvor medarbejderne er.”