Af Sara Ringgaard Price

Coronaen har ikke bare ændret den måde, vi arbejder på, men også de forventninger og ønsker folk har til deres job og den måde, virksomhedsledere strukturerer deres arbejdsstyrke. Nøgleordet er ’fleksibilitet’, mener Morten Petersen, der lever af at sætte freelancere og virksomheder i forbindelse med hinanden. VL har spurgt ham, hvorfor han mener, at fleksibel arbejdskraft er en trend, man som virksomhedsleder bør forholde sig til.

Morten Petersen, VL 118, er CEO i Worksome – en platform hvor professionelle freelancere og konsulenter kan udbyde deres arbejdskraft, og hvor virksomheder kan finde og administrere deres fleksible arbejdsstyrke. Platformen har eksisteret i mere end tre år, men siden corona startede, har Worksome tredoblet deres forretning. Hvordan udviklingen havde set ud, hvis corona ikke havde fundet sted, er naturligvis svært at sige. Men én ting er sikkert og vist, mener Morten Petersen; vores fælles forståelse af, hvad arbejde er for en størrelse, har ændret sig under corona.

”Den måde vi arbejder på nu, hvor mange arbejder hjemmefra, og hvor flere arbejder fleksibelt på skæve tidspunkter og så videre – det er jo scenarier, som var relativt usandsynlige før corona. Specielt store og mere traditionelle virksomheder har fået en ny forståelse af, at arbejde måske også godt kan være noget andet end det, vi har været vant til. Og når man så har indset, at man faktisk godt kan arbejde ’remote’, så opdager mange, at man faktisk også godt kan arbejde med freelancere og konsulenter. Altså fleksibel arbejdskraft,” siger Morten Petersen.

Fleksibel arbejdskraft er en stigende tendens

Udviklingen inden for fleksibel arbejdskraft var allerede i gang inden corona, men pandemien har accelereret tendensen, siger Morten:

”Der har været en stigning i brugen af freelancere og konsulenter gennem mange år, så på den måde er det ikke noget nyt. For der er flere og flere, som foretrækker fleksibiliteten i deres arbejde. Men corona har skubbet til den udvikling, der allerede var i gang. Jeg vil tro, vi har sprunget 2-3 års udvikling i det fleksible arbejdsmarked over, som konsekvens af corona. Nu er vi så et sted, hvor man er blevet opmærksom på, at fleksibel arbejdskraft godt kan virke, men hvor virksomhederne så skal finde ud af, hvordan de skal strukturere sig til det fremadrettet, både strategisk og rent administrativt.”

I forhold til brugen af fleksibel arbejdskraft, halter Danmark bagefter de fleste andre lande, fortæller Morten, som mener, at danske virksomheder godt kan lære noget af f.eks. USA og England:

”Vi har i Danmark en meget større tradition for at fastansætte vores folk. Det er hele fundamentet for den danske model, som har været god – og fortsat er god. Jeg mener, der er meget, udlandet kan lære af det danske arbejdsmarked. Men vi har også et lidt fastlåst syn på, at hvis man skal have lavet noget arbejde, så skal det laves af nogle medarbejdere, som er fastansatte. Og det er ikke nødvendigvis rigtigt. Der har vi brug for et opgør med forestillingen om, at man skal være fastansat for at være kompetent og dygtig. Hvis vi kigger på udlandet, så er udviklingen længere fremme. I USA er de, på godt og ondt, meget længere fremme på freelance, men også i England er forståelsen af arbejdskraft anderledes. Der handler det meget om, at man skal have den bedste person til at løse opgaven, og hvad der så står på kontrakten, er sekundært. Sådan bør det også være herhjemme. Og der er vi også så småt på vej hen.”

Udviklingen drives både af virksomheder og af arbejdsstyrken selv

En af grundene til, at flere virksomheder er begyndt at bruge fleksibel arbejdskraft under corona, er naturligvis, at virksomhedernes økonomi er blevet mere usikker:

”Historisk kan vi se, at når der er kriser, så løfter det markant brugen af fleksible ressourcer. Når virksomheder går en usikker fremtid i møde, tør de i mindre grad forpligte sig på faste ressourcer, og derfor hyrer de fleksibelt. Det så vi også under finanskrisen. Men der har også altid været en blivende effekt, hvor brugen af fleksibel arbejdskraft ikke falder tilbage til samme niveau som før krisen, men forbliver på et højere niveau efter krisen.”

Det skyldes ikke bare virksomhederne, men også, at folk bliver glade for den stigende grad af fleksibilitet i deres hverdag, fortæller Morten Petersen:

”Vi kan se, at drejningen mod et mere fleksibelt arbejdsliv faktisk ikke har været præget så meget af virksomhederne. Det er individerne som vælger den fleksible arbejdsform til. Fordi de kan få en større frihed til at indrette deres hverdag, som de gerne vil. Du kan måske arbejde hjemmefra, gå tidligere, skippe morgentrafikken eller arbejde lidt om søndagen, hvis det er det, du vil. Folk vil ikke længere være låst af en 8-16 eller 9-17 struktur eller være låst på lokation.”

”Virksomhederne er nødt til at forholde sig til brugen af fleksibel arbejdskraft, hvis de fortsat vil have adgang til de bedste og dygtigste folk. For der er en stor del af talentmassen, som har fravalgt livet som fastansat til i stedet valgt livet som konsulent. Når vi spørger de konsulenter, som udbyder deres arbejdskraft via Worksome, så vil de ikke arbejde fast. De vil måske gerne arbejde på et projekt i to år, fordi projektet lige passer til deres kompetencer og interesser, men de ønsker ikke at få tilbudt et fast job i virksomheden. Der er sikkert også nogen, som er freelancere, fordi de har mistet deres job til corona, men overvejende er det folk, som selv har valgt at gå den vej.

Øger arbejdsglæden og produktiviteten

”Dét folk godt kan lide at lave, er typisk også det, de er bedst til. Vi laver årligt en stor undersøgelse blandt vores konsulenter, og de to primære årsager til, at de har valgt at gå freelance, er fleksibiliteten i hverdagen, og så muligheden for i højere grad at bruge deres spidskompetencer. I mange faste jobs sker der det, at man laver nogle ting, som man synes er fede, men man ender også med at bruge mere og mere tid på at lave ting, som man ikke synes er særligt sjove. Og som man nok heller ikke altid er super god til.”

Morten mener derfor, at det også vil gavne virksomhederne, hvis de i højere grad fokuserer på at sætte de rette folk på den rette opgave:

”Gallup laver en undersøgelse, ’State of the Global Workforce`, hvor man blandt andet har set på danske ansattes arbejdsglæde, og det var skræmmende læsning. Den altovervejende del at arbejdsstyrken, er ikke engageret i deres arbejde. 19 pct. er decideret uengagerede. På tværs af Vesteuropa er det kun omkring 10 pct., som er engageret i deres arbejde. Resten gider det ikke, fordi de laver kedelige ting. Tænk, hvor meget det ville betyde for vores verdensøkonomi, hvis vi bare kunne flytte de 10 pct. til 20, 30 eller 40 pct.! Hvis flere folk kunne bruge al deres tid på at lave det, de synes var fedt, ville det ikke bare være godt for den enkelte, men også for virksomhederne. Det ville også give et produktivitetsløft hos virksomhederne, fordi folk kunne bruge deres tid på at lave det, de var allerdygtigst til. ”

Fleksibel arbejdskraft stiller også krav til virksomhederne

Selvom Morten mener, at den stigende brug af fleksibel arbejdskraft er en positiv tendens, så stiller det også krav til virksomhederne og lederne, siger han:

”En udfordring er, at de fleste virksomheder har brugt mange år på at bygge ledelses- og administrationssystemer op, som er konstrueret til at håndtere de fastansatte, men de mangler en strategi omkring de fleksible arbejdsstyrker. Det handler både om, hvordan man ledelsesmæssigt skal håndtere freelancere, men også alt det praktiske: Hvordan betaler vi folk til tiden, hvordan holder vi styr på lovgivning og skat, hvordan sikrer vi de rette kontrakter og så videre. Ofte foregår administrationen af den slags i excelark og mails, og det er et komplet rod. Fordi der ikke tidligere har været et behov. Så der skal der tages fat.”

Dertil kommer sådan noget som oplæring og det sociale aspekt, som Morten dog ikke mener, burde være et stort problem:

”I forhold til oplæring, hyrer man jo typisk freelancere og konsulenter ind til en meget defineret opgave eller projekt, som konsulentens kompetencer netop passer på, så indkøringen på det projekt behøver ikke tage lang tid. Og de behøver jo netop ikke få den lange oplæring i virksomheden fra A til Z, fordi de er projektansatte.”

Men hvad så med social inklusion i virksomheden og indlemning i virksomhedskulturen?

”Hvad angår inklusion i sociale aktiviteter, kan man jo afgøre, om man vil behandle freelancere anderledes end fastansatte. Men det mener jeg i princippet er en absurd diskussion, for hvorfor skulle der være forskel? I vores virksomhed har vi også selv mange freelancere ansat, men man ved ikke, hvem der er fastansat, og hvem der er freelancer. Det er ikke noget vi snakker om, for det er ikke relevant.”

”Når vi spørger freelancerne om, hvor vigtigt det er for dem at blive involveret i de sociale aktiviteter, så siger de i øvrigt, at det ikke er vigtigt. Det er ikke det, det kommer for. I stedet handler det for dem om at løse en spændende opgave. En af de ting, som freelancere og konsulenter flygter fra er faktisk hele det spil, som kører på en arbejdsplads – både socialt, men også politisk – omkring positionering, ledelse, forfremmelse og så videre. Der tror jeg, at der ligger noget interessant læring i det krydsfelt – hvordan kan vi tage det bedste fra begge verdener?” spørger Morten, og fortæller, at de fastansatte også kan lære noget af konsulenterne, hvis ellers virksomhedslederne gør sig strategiske overvejelser om, hvordan man får det bedste ud af brugen af fleksibel arbejdskraft:

”De folk, man hyrer ind som specialister, kan fungere som en indsprøjtning at ny viden til organisationen, som bliver boende, når konsulenterne smutter igen. Men der ligger en stor ledelsesopgave i at finde ud af, hvordan man skal håndtere det. Der er ikke et rigtigt svar på, hvordan man bedst gør det, men hvis man slet ikke træffer beslutninger om det, så bliver det helt tilfældigt, og det er ikke en god ledelsesstrategi. Derfor mener jeg, at alle virksomheder i princippet bør have en strategi for fleksibel arbejdskraft. Også selvom det måske ikke fylder i virksomheden lige nu. For ligesom med alle andre trends og tendenser vil dét, der lige nu virker for småt, begynde at blive relevant. Men så er det for sent. Så er løbet kørt.”

Bør ikke være et spørgsmål om pris

Når snakken går på fleksibel arbejdskraft, dukker spørgsmålet om social dumping også op. For er der ikke en risiko for, at en risiko for, at de freelanceansatte presses på prisen eller ikke får den sikkerhed, som de lovmæssigt er berettiget til?

”Der har jo været eksempler på, at den slags ikke er blevet håndteret ordentligt. Det ser man især, hvor internationale virksomheder som fx Uber eller Wolt, gør deres indtog på markedet og ignorerer den lokale lovgivning. Her er det vigtigt, at man sørger for at få skabt lokal forankring, for det er umuligt at lave en ’one size fits all’ på tværs af markederne, hvor lovgivningen vil være forskellig. Vores virksomhed er i øjeblikket til stede på det danske og det britiske marked, og begge steder har vi gjort meget ud af at integrere vores virksomhed ned i den lokale lovgivning. I Danmark samarbejder vi fx med Djøf og Ida for at sikre, at vi får skabt en god løsning, og det samme arbejder vi i øjeblikket på i USA, hvor vi er på vej ind.”

”Problemet er størst for de ufaglærte og lavtlønnede. Dem som også historisk har haft størst gavn af fagforeninger. Det er ikke et segment, vi repræsenterer endnu, så det vi oplever sjældent problemer med fx virksomheder, som presser på prisen. Jeg tror, der er en klar forståelse af, at til nogle opgaver kan du måske godt bruge en programmør i Indien, og det kan have sin berettigelse. Men med de typer af opgaver, som virksomhederne lægger på Worksome, der kan vi se på vores data, at virksomhederne ikke vælger den billigste – de vælger den bedste kandidat til opgaven. Så vi oplever ikke en negativ prisspiral på vores timepriser – tværtimod,” fortæller Morten og giver et råd til virksomheder, der overvejer at gå den fleksible vej:

”Du skal ikke vælge en fleksibel model for at spare penge. Du skal vælge den, fordi den er fleksibel. Og det er også det vi oplevet, er det som sker. Vi gør meget ud af ikke at lukke folk ind, som ikke er seriøse omkring det. Så får de ikke lov til at lægge et job op på Worksome. Vi har også en minimumtimeansættelse, hvor man skal have minimums-projektstørrelser og så videre. Og det samme gør vi på freelancersiden.”

Samfundet skal omfavne fleksibiliteten

Morten mener også, at vi som samfund har et ansvar for at udvikle tilbud, som bedre passer til den fleksible arbejdsform:

”Når man er freelancer, har man i udgangspunktet selv ansvar for at få lavet en pensionsordning etc.. En freelancer skal naturligvis tage en højere timepris end en fastansat, for at dække de omkostninger, de selv skal afholde. Den del af freelance-segmentet, vi repræsenterer i Worksome er generelt højtuddannede folk, som har held med at klare de ting selv. Men der er en generel udfordring med, at tilbuddene derude ikke er lige så gode til freelancere som til fastansatte. Det gælder, f.eks. hvis du skal låne penge i banken, tegne forsikring eller lave pensionsopsparinger, som oftest er bygget op efter virksomhedsspecifikke ordninger. Men der begynder at ske en drejning, hvor der bliver lavet billigere ordninger til selvstændige konsulenter. Så vi er ved at se, at der opstår produkter, som passer til de fleksible livsformer.”

Fleksibilitet handler dog ikke kun om freelancere og konsulenter. Det handler også om ikke at tro, at der findes én sandhed om, hvad der er den bedste arbejdsform og sammensætning af arbejdsstyrke.

”Corona har åbnet folks øjne for fleksibel arbejdskraft og for fordelene og mulighederne ved at arbejde ’remote’. Men man skal passe på med at drage forhastede konklusioner. Der var mange store internationale virksomheder, som hurtigt var ude og sige, at nu er det så vejen frem. Nu skal alle fremadrettet arbejde hjemmefra for eksempel. Men det er stadig helt nyt for alle, det, som vi står i nu. For mig at se, så er det et af de største sociale eksperimenter, vi er i gang med. Hvad har det her af konsekvenser, f.eks. for kulturen i en virksomhed og for den mentale sundhed og så videre? Det bliver spændende at se. Jeg synes, at nogen har været for hurtige til at bekende kulør. Jeg tror i virkeligheden, at det rigtige er at sige: ’it all depends’ Der er fordele og ulemper ved alle arbejdsformer, og som med alle ting i livet er det ikke sort/hvidt,” slutter Morten Petersen.

Produceret af KREAB for VL

Digital Reshaping er det tredje i rækken af Årstemaer, der står på skuldrene af FN’s Verdensmål. I år tager vi et ‘deep dive’ med fokus på, hvordan vi kan blive mere bevidste og reflekterende om, hvordan de nye teknologier kan bruges strategisk og innovativt. Årstemaet blev lanceret på Årsmødet den 6. oktober, og arbejdet med at folde temaet ud gennem aktiviteter på tværs af hele VL er nu gået i gang.

Vi vil i løbet af det kommende år tilbyde en lang række aktiviteter, der kan involvere jer alle. Kulminationen bliver det flotte VL Døgn, der løber af stablen d. 6. maj 2021. Og der vil være en lang række artikler, der særligt i VL Nyt vil belyse Digital Reshaping fra mange spændende vinkler.

Men der er noget, der er meget anderledes, fortæller Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør for VL, og ankerkvinde bag Årstemaet i praksis.

Vi har stor respekt for Corona og er samtidig realistiske med, at vi nok ikke får “normale” tilstande foreløbig. Derfor er vi nødt til at tænke kreativt og hurtigt med andre formater end de klassisk fysiske. Vi har allerede haft flot succes med både VL Døgnet i juni og Årsmødet for et par uger siden – selvom vi ikke får oplevet det gode netværk, de mange udbytterige samtaler og de brede debatter på den “gammeldags” måde, så må jeg omvendt konstatere, at vi har fået mange flere VL-medlemmer engageret – og at vi får rigtig gode ratings, når vi evaluerer, fortæller Ida.

Det betyder ganske enkelt, at VL har fået blod på tanden og i løbet af de kommende måneder vil udforske og teste flere af disse virtuelle formater.

Advisory Board skal inspirere og støtte temaets faglige udfoldelse

Samtidig er der også stort fokus på indhold. For én ting er, at de fleste har en vis fornemmelse af digitalisering. Men hånden på hjertet: Er alle lige komfortable med alle de nye begreber, og har alle et passende strategiske perspektiv på digitaliseringens mange aspekter?

Vi tror, at vi er nødt til at lave rigtigt meget hjemmearbejde både som organisationer og som ledere, for at vi i Danmark kommer til at beherske digitaliseringen. Vi har prioriteret at sammensætte et Advisory Board, der skal inspirere og støtte Årstemaet. Det er gode folk fra industrien og fra universiteterne, som alle har en særlig ekspert-viden. Ida fortæller, at gruppen mødes første gang d. 26. oktober. Målet er at kvalificere de mange ideer og konkretisere dem, således at I bliver inspireret i grupperne og i jeres respektive virksomheder.

Qvest allerede i gang med VL-gruppeformændene

Men allerede nu er flere blevet involveret i Digital Reshaping-årstemaet. En såkaldt Qvest-survey har været i gang mellem formændene for alle VL-grupperne i denne uge. Formålet er, at vi som netværk kan inspirere og hjælpe hinanden med det, der er mest relevant og fylder i vores hverdag i forhold til de nye teknologier og digitalisering.

Alle de mange Digital Reshaping-aktiviteter har til formål at engagere vores medlemmer. Det kan være en aha-oplevelse for den enkelte, det kan være masser af spændende diskussioner i grupperne, og det kan selvfølgelig være de store flagskibe, de store fælles aktiviteter for hele VL. Men vigtigt er det, at vi får skabt et spændende og lærerigt tema, som vores medlemmer har lyst til at engagere sig i og dele med hinanden, slutter Ida.

Vi er ved at sætte scenen for en række sessions, hvor I har mulighed for at reservere datoen: https://vl.dk/vl-events/

Aldrende befolkninger, faldende produktion, klimakrise, Covid-19. Der er masser af udfordringer at tage fat på, når vi taler kunstig intelligens som løsning på verdens problemer – og som velfærdsdriver for dansk økonomi.

Af EVA ANDERSEN

Der var engang for bare ti år siden, da Danmark var noget mere frontrunnner, når det gjaldt nye teknologier. Der er vi ikke i dag, men det betyder ikke, at Danmark ikke klarer sig godt og står stærkt globalt, når vi taler teknologier som AI (kunstig intelligens) og IoT (Internet of Things). Det siger partner Jens Riis Andersen fra McKinsey & Company.

McKinsey & Company står bag en ny undersøgelse, som kortlægger verdens teknologiske superclusters og den digitale parathed i verdens lande, herunder Danmark.

Den gode nyhed er, at Danmark har et kæmpestort økonomisk vækstpotentiale, hvis vi udnytter mulighederne i kunstig intelligens og andre nye teknologier, og her har vi et forspring, viser rapporten.

Danmark er nemlig det land i Europa, hvor befolkningen er mest parat til at tage nye teknologier til sig, og mange virksomheder er i fuld gang med at eksperimentere på området. Hverken Danmark eller andre europæiske lande kan dog følge med den udvikling og de investeringer, som sker i de amerikanske og kinesiske superclusters lige nu, siger Jens Riis Andersen.

Derfor er løbet også kørt for Danmark som fødeland for den næste store globale tech-succes, som kan matche amerikanske Google eller Amazon, vurderer han. Til gengæld har vi en række andre globale og højt specialiserede virksomheder, som kan udnytte teknologierne i en ny retning.

-Vi har ikke virksomheder i Google- eller Amazon-størrelse i Danmark, men vi har Grundfos, Danfoss, Novo Nordisk, ISS, Mærsk osv., som kommer til at drive udviklingen på en lang række områder. Kan vi få de mellemstore virksomheder med, udgør det et kæmpemæssigt velfærdspotentiale – det gælder eksport, højproduktive arbejdspladser osv.

Kunstig intelligens er for alle       

Fordi den offentlige sektor fylder så meget i dansk økonomi og er nået langt i digitaliseringen af fx borgerløsninger, kan den i den grad være med til at drive udviklingen. Blandt andet ved at stille krav til private virksomheder, når det gælder indkøb, service osv., tilføjer han.

-Og så skal vi have nogle rammer, som gør, at flere vil eksperimentere med kunstig intelligens. Det kræver altså investeringer og de rigtige rammevilkår, hvis vi skal gøre det attraktivt for flere at tage teknologierne til sig.

Han peger på, at kunstig intelligens er det, man kalder en ”general purpose-teknologi” – altså en teknologi, som indgår i værdikæden fra produktion til salg i alle industrier. Derfor er teknologien interessant uanset branche og virksomhedsstørrelse, siger han.

SARS-epidemi skabte nye mastodonter – hvad vil Covid-19 bringe?

Sundhedskrisen er med til at sætte yderligere fart på den digitale udvikling, og vi har kun set begyndelsen, lyder det igen og igen fra eksperter og forskere.

Et godt eksempel er brugen af digitale medieplatforme og videoløsninger, som er eksploderet under nedlukningen af lande verden over.

Kan man omvendt forestille sig, at nogle virksomheder tøver og holder igen med investeringer i nye teknologier? At nogle vil sige – nu er ikke det rigtige tidspunkt, det er for dyrt, vi venter?

-Når vi ser tilbage på tidligere kriser, har vi en stærk evidens for, at de har haft en positiv indflydelse på nye teknologier. Et eksempel er SARS-epidemien, som ramte Kina for omkring 15 år siden og blev en virkelig stærk driver, som der kom store stærke selskaber ud af. Alibaba Group for eksempel.
I de år accelererede udviklingen i Kina, så der er historisk evidens for, at den slags epidemier, kriser, sætter gang i udviklingen.

Dansk tech-udvikling, når det er bedst – det skal vi have meget mere af

Hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv

Fra at være en krisesituation er corona gået hen og er blevet ”the new normal”. VL har talt med en række ledere om ledelse i en coronatid, og et fælles synspunkt er, at vi hverken kan eller bør vende tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. Krisen har lært os nye, og måske bedre veje i forhold til både ledelse, kommunikation og organisation. Blandt andet har corona nedbrudt hierarkier, som vil føre til en fladere struktur fremadrettet, mener Jens Bjerg Sørensen, VL6.

Jens Bjerg Sørensen, VL6, er CEO i Schouw & Co. – et industrikonglomerat med seks forskellige virksomheder i porteføljen. Seks virksomheder, som har haft meget forskellige udfordringer under corona. Derfor har Jens Bjerg Sørensen oplevet en bredere palette af, hvad corona på godt og ondt har budt på, end de fleste ledere.

”Som koncern er det samlet set gået godt for os. Hele den overordnede udvikling har været fin under corona, og på koncernniveau ligger vi faktisk lidt bedre, end vi gjorde samme tid sidste år. Men billedet er meget broget, når vi ser på vores virksomheder enkeltvis,” fortæller Jens Bjerg Sørensen. ”To af vores virksomheder leverer produkter til hygiejne- og medicinalområdet, og her har vi kunnet drage fordel af de muligheder, som er opstået i forbindelse med coronakrisen. Her har vi haft kapacitet til at dække nogle af de forsyningsproblemer, som er opstået globalt, så der er opstået nogle nye kundemuligheder, og vi har kunnet omsætte mere end tidligere.”

Men sådan så situationen langt fra ud for alle Schouw & Co’s virksomheder, forklarer han: ”I den anden ende af spektret har vi også haft virksomheder, som har været hårdt ramt af nedlukningen. Som ikke har kunnet levere eller sælge noget. Og særligt i starten havde vi, som mange andre, store udfordringer med betydningen af lockdown. Med medarbejdere, der ikke kunne komme på arbejde, og spørgsmålet om, hvordan man holder produktionen kørende. Så vi har både oplevet plus og minus.”

The good, the bad and the ugly

I dag er de fleste af Schouw & Co’s virksomheder så småt ved at komme ud på den anden side. Det skyldes blandt andet, at Jens og hans kollegaer var hurtige til at forholde sig til situationen og træffe nogle beslutninger, mener han:

”Vi havde aktiviteter i Kina, og der blev man nødt til at forholde sig til situationen tidligt. Vi troede faktisk ikke, at smitten ville sprede sig, men vi var nødt til at forholde os til, om det ville føre til problemer i forhold til levering og forsyning. Derfor var vi måske en lille smule bedre forberedte på at træffe nogle hurtige beslutninger, end mange andre var. Og vi satte en masse ting i gang, da det for alvor begyndte at stå klart for os, hvad der skete.” Jens fortsætter:

”Vi lavede et scenariespil for de seks virksomheder, hvor vi udspillede tre scenarier ud fra vores 2020-baseline, som vi kaldte the good, the bad and the ugly. Der var to af vores virksomheder, som endte i ’the ugly’-scenariet, hvor det bestemt ikke så godt ud, og hvor vi forventede et omsætningsfald ned til 20 pct. Og det skete rent faktisk også et par steder. Heldigvis er det gået forholdsvis hurtigt med at komme tilbage. Godt nok er vi ikke tilbage på 100 pct. endnu, men vi er kommet et godt stykke.”

Ny struktur – ny hverdag

For at få virksomhederne tilbage på rette kurs, har ledelsen måttet tage hele pakken i spil, fortæller Jens Bjerg Sørensen:

”Vi har tilpasset hele vores struktur og vores organisation for at komme frem til et setup, hvor vi på en meget mindre opsætning stadig kan opretholde en indtjening. Når sådan noget sker, er man jo nødt til både at kigge på sin omkostningsbase, sin kundebase og på, om der er nye områder, man kan arbejde med. Det er en fuld palette af indsatser, der skal til. Vi har også måttet afskedige folk, men heldigvis er vi begyndt at tage nogle folk tilbage igen. Situationen er dog også meget forskellig fra land til land. Vi er meget globale med 60 fabrikker i 30 forskellige lande, så hele den globale forsyningskæde betyder meget for os.”

I Jens’ øjne, er corona blevet en del af en ny hverdag, som ikke længere skal håndteres som en krise, fortæller han: ”I starten etablerede vi en corona-taskforce med blandt andet de seks virksomheders direktører, men da vi indså, at det her er ikke bare er en kortvarig situation, nedlagde vi taskforcen igen. For vi kunne godt se, at det her skulle indgå i normalen. Nu er det en del af dagligdagen, og det er nok noget, vi skal holde fast i meget lang tid endnu. Jeg tror fremover, at de globale forsyningskæder kommer til at se anderledes ud, end vi har været vant til. Men ved at tilpasse sig, kan man stadig drive en god forretning,” siger Jens, og fortæller, at han først og fremmest ser den øgede usikkerhed som en udfordring:

”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?” spørger Jens hypotetisk, og fortsætter: ”Det involverer beslutninger omkring investeringer og setup, men også beslutninger omkring hele den leverandørplatform, vi har. Så der er mange aspekter i det, man som leder skal kunne håndtere.”

Corona kan lære os om bæredygtighed

Jens Bjerg Sørensen tror ikke, at vi kommer tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. ”Og det skal vi heller ikke. Mange ting vil normalisere sig, men vi har også lært, at man kan gøre tingene på en anden måde, som på visse punkter også er mere effektiv. Det er utroligt vigtigt, at vi tager ved lære og udnytter vores nye viden. Coronakrisen har vist os, at man sagtens kan ordne en masse ting via telefonen og computeren, og vi behøver helt sikkert ikke rejse så meget rundt fremadrettet, som vi før har gjort. Det er der slet ingen tvivl om,” siger han.

Der er dog også mangler ved den nye digitale samarbejdsform, mener Jens: ”Jeg synes også, der er mangler ved, at man ikke kommer rundt. Når man for eksempel skal være innovativ, se på nye muligheder, tænke nye kunder… Når man skal udvikle, synes jeg, den personlige fysiske dimension er meget væsentlig også. Men selvfølgelig finder vi nye veje, og vi tilpasser os.”

Til gengæld mener Jens, at corona kan lære os værdifuld viden i forhold til bæredygtighed: ”I forhold til vores måde at tænke på sustainability og nye måder at arbejde på, besparelser, miljø og så videre – der er der rigtigt meget, vi kan lære af den nye digitale tilgang, hvor vi ikke længere spilder tid og ressourcer på fx at flyve frem og tilbage til Frankfurt for en times møde.”

Fremover får vi en fladere hierarkisk struktur

Ifølge Jens kommer vi fremadrettet til at se en fladere virksomhedsstruktur som en direkte konsekvens af den nye mere fleksible arbejdsform, corona har ført med sig:

”Corona har ændret den måde, man organiserer sig på og samarbejder på. Medarbejdere og organisationer er blevet mere selvkørende, og det har vist sig, at de sagtens kan håndtere tingene selv, hvis systemerne og strukturerne er til det. Derfor kommer man også fremadrettet til at lægge mere ansvar nedad. Måden vi nu arbejder på – hvor vi er meget mere digitale – gør, at vi kommer til at nedbryde nogle hierarkier. Vi er blevet mere fleksible i vores måde at organisere os og samarbejde på, og vi har lært en masse, som jeg tror, vil føre til en fladere struktur. Der bliver en form for selvledelse, fordi vi ledere har fået tillid til, at man godt kan derude.”

Personligt handler Jens’ største læring fra coronakrisen om at bevare roen og at sætte organisationen før indtjeningen, fortæller han:

”Hos os har vi sagt ’people first, profit next’, og det har været en stor læring for mig at se, at hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv. Fordi man starter med at tage hånd om det vigtige. Og så har jeg lært, at man i krisesituationer som ledelse bliver nødt til at bevare roen samtidigt med, at man handler. Det er meget vigtigt. Som leder skal man sætte en retning, og så skal man vise, at det er det, vi tror på. Og hvis noget ændrer sig, skal medarbejderne føle sig trygge ved, at vi så melder ud og kommunikerer klart. Som leder skal man kunne sige: Vi ved, det er svært, vi ved det er hårdt, men vi står her, og vi gør sådan og sådan. Tilliden går jo begge veje. Medarbejderne skal have tillid til ledelsen, og ledelsen skal have tillid til medarbejderne og vise, at vi også forventer, at organisationen tager et ansvar,” slutter han.

Den digitale omstilling sker lige nu, lød det på VL’s årsmøde. Danmark er ikke frontrunner på de nye teknologier – til gengæld kan vi være først og bedst til at adoptere dem. Et mindre publikum havde sikret sig en fysisk plads ved VL’s årsmøde hos PwC i Hellerup, mens næsten 500 VL-medlemmer fulgte LIVE-streamingen og et festfyrværkeri af ekspert-indslag fra ind- og udland.

Det har stået øverst på manges ønskeliste, og nu er det virkelighed – VL’s årstema for 2020/2021 hedder Digital Reshaping, og tirsdag blev det skudt i gang under et stjernespækket årsmøde-program.

En af talerne på scenen i Hellerup var Cecilia Bonefeld-Dahl, som står i spidsen for DIGITAL EUROPE. Som øverste chef i den europæiske it-brancheorganisation repræsenterer hun 36.000 virksomheder på tværs af Europa.

Hun lagde ud med at pege på et tankevækkende faktum: Kun fem procent af de hurtigst voksende virksomheder globalt er europæiske. Det kan vi gøre bedre, sagde hun og tilføjede, at Europa er bedre forberedt på den digitale omstilling end resten af verden – og det forspring skal vi udnytte.

I Europa har vi nemlig allerede godt styr på regler og persondatasikkerhed takket være GDPR – regler, som lige nu bliver kopieret verden over, sagde hun, inden hun gav en opfordring videre til danske virksomheder, store som små.

Manglen på it-kvalifikationer og talent var formiddagens helt store tema, og Jens Riis Andersen, Partner hos McKinsey & Company satte tal på problemets omfang.

McKinsey: Gult flag ved talent og uddannelse

Om ti år vil Danmark mangle op til 80.000 medarbejdere med dybe analytiske it-kompetencer, lyder vurderingen fra McKinsey, som på årsmødet præsenterede en spritny rapport under temaet ’Denmark in the age of AI’.

Rapporten handler om udbredelsen af nye teknologier, specifikt AI (kunstig intelligens) og er blevet til i et samarbejde med Google.

Analysen udpeger 300 digitale super-clusters i verden, som er førende på nye teknologier som kunstig intelligens. Helt i front finder man USA, Kina og Canada, mens Europa halter bagefter, og København må nøjes med en 70. plads på listen.

• I Danmark sakker vi bagud på den nyeste bølge af teknologier, sagde Jens Riis Andersen. Vi kan og skal ikke være først med de nye teknologier, det løb er kørt, men vi skal være de første og de bedste til at adoptere dem, tilføjede han.

At Danmark er et stykke vej fra at kunne kalde sig en AI Nation, viser de nye tal. 75 pct. af de danske virksomheder (primært de store virksomheder) i McKinsey-undersøgelsen ”eksperimenterer” med mindre AI-projekter, og er altså endnu på et tidligt stadie i udviklingen.

Den gode nyhed er, at danske virksomheder har et stærkt udgangspunkt for at rykke sig hurtigt, fordi vi i Danmark traditionelt har en høj adoptionsevne og gode infrastrukturer.

Christine Sørensen, Politisk Chef, Google

Gør, hvad I allerede gør godt, men gør det endnu bedre

Politisk Chef Christine Sørensen fra Google tog tråden op med de tre T’er, fra den første taler, Tanya Suarez, som talte om ’Three impossible things before breakfast: Tech, Talent and Trust.

• Når vi taler om kvalifikationer og uddannelse, betyder det ikke, at nu skal vi alle sammen til at kode, men at der med de nye teknologier er brug for nye kompetencer hele vejen rundt. Det gælder fra projektlederen til medarbejderen på fabrikken. Mange kan ret hurtigt omskoles, og vi når langt ved at dreje på de små knapper, sagde Christine Sørensen. Tillid er en anden forudsætning for en succesfuld Digital Reshaping, fortsatte hun.
• Er de digitale forandringer for det gode, spørger mange skeptisk? Vi har en vigtig opgave i fortsat at sørge for, at befolkningen kan have tillid til de nye teknologier. Det nytter ikke, at virksomheder kun taler om vækst – vi er nødt til at have tilliden med, sagde hun og sendte en opfordring videre til de fremmødte virksomhedsledere. I skal vinde på det, I allerede kan. I skal bare gøre det endnu bedre!

Formiddagens øvrige program bød på indlæg fra SEB-formand Marcus Wallenberg fra Sverige, som meget tydeligt sagde, at Digital Reshaping er afgørende for genoprettelsen efter covid-19, og for at finde de mange muligheder, som de nye teknologier rummer. President Jürgen von Hollen, Universal Robots blev interviewet om Digital Reshaping fra Frankfurt, og adm. direktør Henrik Bodskov fra IBM Danmark inspirerede fra scenen sammen med en række andre topnavne. Meget mere om de mange spændende indlæg senere.

Den LIVE-streamede begivenhed blev styret af journalist og studievært Clement Behrendt Kjersgaard.

Henrik Bodskov, Adm. direktør/General Manager, IBM Danmark

Anja Monrad, Senior Vice President og leder af Dell Technologies’ Central- og Østeuropæiske region, VL64, er nyt medlem af VL-bestyrelsen

Anja er Executive sponsor for Dell Technologies’ initiativer indenfor Entrepreneurship i EMEA, og samtidig en ivrig promotor af kvindeligt iværksætteri. Hun er blevet anerkendt blandt de mest inspirerende kvinder på den nordiske teknologiscene, har vundet adskillige priser og er en eftertragtet keynote speaker indenfor Digitalisering, Mangfoldighed og ikke mindst emnet Kvinder i Ledelse.

Anja er desuden udpeget af Europa-Kommissionen som formand for bestyrelsen for Digital Skills and Jobs coalition i EU, er bestyrelsesmedlem i den europæiske interesseorganisation Digital Europe og har i mange år været medlem af IT-Branchens bestyrelse.

Hun startede hos Dell som marketingdirektør for de nordiske lande i 2000, og har siden haft en international karriere hos Dell med forskellige regionale og globale roller. Siden 2013 har Anja været ansvarlig for Dells samlede forretning i Central– og Østeuropa, og før det siddet i forskellige management stillinger hos bl.a. Unisys, Compaq og Digital.

Tusind tak for fremragende indsats

VL siger desværre også farvel. Både Mette Dyhr og Stina Vrang Elisa afgår efter maksimalt 6 års bestyrelsesvirke. VL siger tusind tak for en kæmp indsats gennem årene

Mette Dyhr

Bestyrelsesmedlem
Medlem af VL11, København

Stina Vrang Elias

Næstformand – Direktør, Tænketanken DEA
Medlem af VL13, København

Hun hjælper tusinder af virksomheder til nye væksthøjder ved hjælp af fremtidens teknologier. Mød Tanya Suárez på VL’s årsmøde i morgen tidlig

Hun er en digital power woman og et fyrtårn med en unik viden om den teknologiske udvikling fra Singapore til Europa – og nu kan du møde hende og stille hende nogle af de spørgsmål om de nye teknologier, du går og brænder inde med.

I morgen tidlig er Tanya Suárez på live fra London. Hun er den første i perlerækken af gæster på VL’s årsmøde, når vi skyder gang i det nye årstema ”Digital Reshaping”.

Suárez er grundlægger af IoT Tribe, en uafhængig teknologisk ’økosystembygger’, som bringer startups og etablerede virksomheder sammen om nye forretnings- og vækstmål. IoT Tribe har afdelinger i London, Singapore og Madrid og er dagligt i kontakt med tusindvis af fremsynede virksomheder. Hun er en hyppig gæstetaler på World Economic Forum og FN’s AI for Good aktiviteter.

Hun driver også BluSpecs, et digitalt transformationsbureau, som hjælper private og offentlige virksomheder med at opbygge digitale færdigheder og forstå og styre komplekse dataværdikæder.

Stærke medarbejdere – stærke virksomheder

I sit oplæg på tirsdag vil Tanya Suárez blandt andet komme ind på, hvorfor nye teknologier, uddannelse og digitale forandringsprocesser er vigtige temaer lige nu – og hvilket ansvar det medfører for virksomheder over hele verden.

-Sundhedskrisen rammer ikke kun mennesker med lavere kvalifikationer, dårlig økonomi og et dårligt sikkerhedsnet ekstra hårdt, den rammer også veluddannede mennesker med ’gode job’. Arbejdspladser er forsvundet, og vi har ikke haft den nødvendige tid til at tilpasse os en ny virkelighed.

-Som samfund har vi et fælles ansvar for, at ingen bliver ladt i stikken, og som erhvervsledere er det i det mindste delvis vores ansvar, at vi støtter vores medarbejdere og giver dem værktøjerne, den nødvendige viden og adgang til ressourcer, så de kan være forberedt på forstyrrende begivenheder i fremtiden.

-Deres modstandsdygtighed er vores modstandsdygtighed, siger Tanya Suárez.

Du kan stadig nå at tilmelde dig og deltage on-line i VL’s årsmøde i morgen tidlig. Vi starter kl. 08.50

Tilmeld dig her

Årsmødet er forbeholdt VL-medlemmer og deltagelse er gratis.

(Fysisk tilmelding er overtegnet)

Det vrimler med topnavne på VL’s Årsmøde på tirsdag 6. oktober, når vi kl. 08.50 skyder årstemaet Digital Reshaping i gang.  Mød blandt andre Marcus Wallenberg, Sveriges mægtigste erhvervsmand, som kommer ud af en af de mest indflydelsesrige og velhavende familier i Sverige.
 
Marcus Wallenberg deltager i VL’s Årsmøde via et videointerview om Digital Reshaping fra SEB i Stockholm.

Mød blandt andre Marcus Wallenberg, Sveriges mægtigste erhvervsmand, som kommer ud af en af de mest indflydelsesrige og velhavende familier i Sverige.

Den 64-årige Marcus Wallenberg er femte generation af den prominente Wallenberg-familie, et fremtrædende familiedynasti med økonomiske interesser inden for bankvæsen, industri og meget andet.

Wallenberg’erne er kendt for generøse bidrag til forskning og uddannelse, og familiens fonde ejer andele i en lang række svenske selskaber, blandt andet Investor AB.

Marcus Wallenberg er blandt andet formand for bestyrelsen i SEB, Saab AB og FAM AB og medlem af bestyrelsen hos Investor AB, AstraZeneca Plc og the Knut og Alice Wallenberg Foundation. For nylig har han været med til at sikre et milliardbidrag til the AI Movement (Artificial Intelligence-Movement).

Europas førende investor inden for AI

Wallenbergs personlige interesse for kunstig intelligens begyndte allerede i 1977, da han som studerende på Stanford University i Palo Alto blev introduceret for AI-teknologien.

I dag er Wallenberg-familien en af de førende investorer i kunstig intelligens i Europa og står bl.a. bag et AI-program kaldet WASP og et forretningstransformationsselskab ved navn Combient, som samler nordiske virksomheder i et samarbejde om AI.

Familien har desuden vist interesse for AI-startups – blandt andet Peltarion, som familiens investeringsfond har aktier i. Peltarion er en platform, som hjælper virksomheder med at bruge kunstig intelligens, og virksomheden har og har haft en perlerække af banebrydende kunder som NASA, MIT og Tesla.

Du kan stadig nå at tilmelde dig og deltage virtuelt i VL’s årsmøde på tirsdag den 6. oktober, det gør du lige her.

Årsmødet er forbeholdt VL-medlemmer og deltagelse er gratis.

(Fysisk tilmelding er overtegnet)

Fra gode hensigter til målbare resultater: Arbejdet med FN’s Verdensmål er i stigende grad en opgave for topledelsen og bestyrelsen. Et flertal af virksomheder arbejder i dag aktivt med verdensmålene, viser en ny undersøgelse blandt 615 topledere.

Fem år er gået, siden FN’s medlemslande besluttede at sætte 17 fælles mål øverst på den globale agenda. Med de 17 Verdensmål skal vi sammen løse verdens mest alvorlige problemer – klimatruslen, fattigdom og social ulighed.

Deadline hedder 2030, og målet er, at fattigdom skal være udryddet og klimaforandringerne bremset om bare ti år, og selvom der er lang vej til mål, har de danske virksomheder i stigende grad kastet sig ind i kampen.

Det viser en ny medlemsundersøgelse blandt 615 VL-medlemmer udarbejdet af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse i samarbejde med McKinsey & Company. Industriens Fond har støttet VL-årstemaet ’FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter’.

61 pct. af virksomhederne arbejder i dag aktivt med Verdensmål som klima, bæredygtighed og social ansvarlighed, viser analysen. Det er en markant stigning siden 2018, da tallet var 41 pct.

I samme periode er den forretningsrelaterede motivation for at arbejde med målene vokset fra 34 pct. til 40 pct. – eller sagt på en anden måde: Flere virksomheder anser arbejdet med verdensmålene som en klar forretningsmæssig fordel – især de Verdensmål, som er direkte målbare og har betydning for virksomheden og dens kunder.

Top fem over de mest ’populære’ Verdensmål

Ser man på top fem over de mest ’populære’ Verdensmål blandt danske virksomheder, finder man da også de mål, som virksomhederne umiddelbart kan måle effekten af, og som har offentlighedens interesse – nemlig mål, som har fokus på en ansvarlig produktion og forbrug, klimatiltag og ren energi (mål 12, 13 og 7).

De tre konkrete mål bliver efterfulgt af Verdensmål nummer 8, som handler om at ”skabe anstændige job og økonomisk vækst”, og mål nr. 3, som handler om ”at sikre sundhed og fremme trivsel”.

Virksomheder gør en forskel der, hvor det passer ind i forretningen

Ifølge McKinsey & Company varierer virksomhedernes interesser for de 17 Verdensmål alt efter hvilken branche, man spørger.

Produktionsvirksomheder har således fokus på Verdensmål, som omhandler et ansvarligt forbrug og produktion, it-virksomheder har fokus på Verdensmål, som fremmer innovation og robuste infrastrukturer, offentlige organisationer har fokus på partnerskaber, og landbrug- og fiskeri-branchen har fokus på klimatiltag.

Besvarelserne viser desuden, at det kræver tålmodighed og en langsigtet indsats at kaste sig ud i arbejdet med verdensmålene, og at de umiddelbare effekter af virksomhedens indsats kan være svære at måle.

-Analysen viser, at begrænset mulighed for at få indflydelse og måle sin indflydelse sammen med manglende interesse fra kundernes side og høje omkostninger stadig er blandt de største barrierer for virksomhedernes arbejde med verdensmålene, siger senior partner Philip Christiani fra McKinsey & Company.

Således peger 20 pct. af de adspurgte virksomhedsledere på, at deres organisation har begrænset indflydelse på det store billede, 18 pct. mener, det er svært at måle effekten af indsatsen, 14 pct. oplever en manglende interesse fra kundernes side og 12 pct. peger på høje omkostninger som en barriere for arbejdet med verdensmålene.

Rapportens hovedkonklusioner:

• Danske virksomheder anvender FN’s Verdensmål mere aktivt end tidligere (fra 41 pct. i 2018 til 61 pct. i 2020).
• Motivationen for arbejdet med verdensmålene er stadig primært af social karakter, men de forretningsrelaterede motiver er stigende (fra 34 pct. i 2018 til 40 pct. i 2020).
• De største barrierer for arbejdet med FN’s Verdensmål er de samme som i undersøgelsen for to år siden: Begrænset mulighed for at måle effekten af indsatsen, høje omkostninger og manglende interesse fra kundernes side.
• Verdensmålene står højt på CEO’s agenda hos ca. halvdelen af virksomhederne i undersøgelsen, og topledelsen og bestyrelsen spiller en mere aktiv rolle end tidligere. 84 pct. peger på den adm. direktør som den vigtigste drivkraft i arbejdet med Verdensmålene, mens 9 pct. peger på bestyrelsen (for to år siden pegede ingen på bestyrelsen).
• Effekten af virksomhedens arbejde med FN’s 17 Verdensmål bliver primært målt ved at benchmarke sig med de 169 delmål. De fleste virksomheder rapporterer deres resultater i års- eller bæredygtighedsrapporten.

Disse Verdensmål er vigtigst for danske virksomheder:

12. Ansvarligt forbrug og produktion
13. Klimaindsats
14. Bæredygtig energi
15. Anstændige job og økonomisk vækst
16. Sundhed og trivsel

De største barrierer for at arbejde med FN’s Verdensmål er ifølge virksomhederne:

Organisationen har begrænset indflydelse (20 pct.)

Begrænset mulighed for at måle effekten (18 pct.)

Manglende interesse fra kundernes side (14 pct.)

For høje omkostninger (12 pct.)

Medlemsanalysen om FN’s Verdensmål er udarbejdet i samarbejde med McKinsey & Company, og analysen er udsendt af Megafon. Årstemaet FN’s Verdensmål som konkurrenceparameter er støttet af Industriens Fond.