Af Anders Monrad Rendtorff

Bæredygtighed er blevet en central strategisk faktor for TORM. Både på kort sigt, når der skal tages beslutning om køb og salg af skibe. Og på længere sigt, når ledelsen identificerer fremtidige forretningsmuligheder.

”Der er virkelig sket meget de seneste år. Før var det måske blot en opmærksomhed på klimaet, men nu er det hele ESG-paletten”, fortæller Kim Balle, Group CFO for TORM og fortsætter:

”Hver dag er selvfølgelig fyldt med ledelsesmæssige dilemmaer. Og bæredygtighed optræder i de fleste af dem. Hver gang, vi sidder med en mulighed om køb af skibe, hvor der er en attraktiv business case – finansielt set fylder det nu også en stor del i beslutningsprocessen, hvor miljøvenligt skibet er… så der er vi nødt til at tænke hele vejen rundt”, siger Kim Balle som et eksempel på, hvordan bæredygtighed på øverste ledelsesniveau for alvor er kommet på dagsordenen.

Det finansielle community sætter barren

Men hvad er egentlig drivkraften bag den stigende strategiske fokus på bæredygtighed?

”Vi har altid haft et vist fokus på klima og miljø, og vi er vant til at rapportere omkring vores CSR-indsats, bl.a. omkring energieffektivitet. Vi tilsluttede os faktisk UN Global Compact allerede i 2009. Netop energieffektivitet har i mange år været helt centralt, men der er sket et betydeligt skift for os på meget kort tid. Det finansielle community har drevet et stort tryk, først og fremmest fra udvalgte investorer og siden fra bankerne. De stiller helt konkrete forventninger, som vi ganske enkelt skal leve op til, da vi ellers risikerer at blive fravalgt”.

”Lavpraktisk startede det, da den norske rederiforening gav sit bud på et ESG-rapporterings-rammeværk med specifikke målepunkter, hvilket vi fandt tilpas enkelt. Det viste os en klar retning for den rapporteringsrejse, vi skulle på, og vi satte samtidig en klar ambition om at ramme kurven tidligt snarere end at komme for sent ud – med tilsvarende stor fremtidig ressourcebyrde. I dag synes vi, at vi er ganske langt med både E, S og G”, fortæller Kim Balle.

Naturligt ejerskab for CFO-funktionen

Hvor skal ansvaret placeres, og hvor vigtig skal man gøre bæredygtighed? Det er nogle af de centrale og både praktiske og politiske spørgsmål, som man naturligt stiller sig. For Kim Balle har svaret været ret enkelt:

”Jeg synes, at det afgørende kriterie er, at rapportering af bæredygtighed skal handle om data. Indsamling, rensning, kontrol, systematisering, dokumentering og analyse. Alle de processer, som vi i finans-funktionen jo igennem mange år er uddannet og vant til. I det hele taget er det jo evnen til at sikre transparens, pålidelighed og dokumentation, som vores omverden efterspørger – og som vi derfor skal være skarpe til at håndtere. Nøglen til eksekvering har været, at det skal være så enkelt som muligt. Der skal være så høj grad af automatisering som muligt. Og når Finans gør det, så kan forretningen fokusere på forretning”.

”Men det lyder måske lidt mere enkelt, end det har været i virkeligheden. For et godt spørgsmål er jo, hvem der ejer hvilke data. Jo jo, al data tilhører den samlede forretning, men det er helt afgørende, at vi fik klart defineret, hvilke dele af vores organisation, der er ansvarlig for hvilke dele af ESG-rapporteringen, herunder også at Finans kommer ind over dette område og driver rapporteringen. Det har nok været vores største ledelsesmæssige udfordring de seneste år”, fortæller Kim, der selv bruger begrebet ”forandringsledelse”, når han betegner karakteren af ledelse.

Compliance eller strategi?

Én ting er, at man som ledelse skal håndtere de støt stigende krav fra omverden og myndigheder, og at rapportering er på et tilpas højt niveau. Men hvad adskiller den nødvendige compliance fra et mere strategisk perspektiv?

”Jo, der er jo et vist niveau af compliance, som vi ikke kan diskutere. Det skal vi bare sørge for virker. Men over tid oplever vi mere og mere, hvordan bæredygtighed bliver et reelt strategisk tema for os. Både på det hverdags-korte og det meget langsigtede perspektiv”, fortæller Kim Balle.

”På den korte bane er vi jo altid meget optaget af køb og salg af skibe. Tidligere var beslutninger om dét mest fokuseret på konkrete finansielle nøgletal. Men i dag er det ikke længere tilstrækkeligt. Vi skal tænke hele vejen rundt før beslutning. Og på den længere bane er vi jo optaget af fremtidens forretning. Der kigger vi jo af indlysende grunde meget grønt. Så hver dag, på hvert direktionsmøde, på hvert bestyrelsesmøde, er der reelle ledelsesmæssige dilemmaer med et stort indhold af bæredygtighed.

Nødvendigt kompetenceløft

Hvordan sikrer man sig så, at man er i stand til både at forstå kravene og opgaverne og sidenhen at lede dem? Hvordan klarer man et kompetence-skifte i organisationen?

”Det er jo egentligt begrænset, hvor meget ekstern hjælp, man kan købe, når vi reelt skal implementere nye processer i organisationen. Én ting er, at vi som ledelse – både bestyrelse og direktion – har forstået, at bæredygtighed skal ledes på et strategisk niveau. Men vi har også indset, at vi er nødt til – flere steder i organisationen – at opruste for at levere det, vi ønsker. Det gælder både i vores kommercielle og tekniske funktion, samt i Finans, hvor vi har udnævnt specialister, der følger og forstår rammeværk og lovgivning i dybden. Og det gælder særligt i vores tekniske afdeling, hvor vi forsøger at lave løsninger, der i praksis sikrer mere effektiv energiudnyttelse. Så på mange måder er det hele organisationen, der er involveret i vores bæredygtigheds-indsats. Så mange, at bæredygtighed vel ikke længere er et projekt, men snarere er et strategisk tema, der er blevet integreret i virksomhedens centrale processer”, afslutter Kim Balle.

VL´s Årstema om Bæredygtig Ledelse oplevede en foreløbig kulmination på VL Døgnet i forsommeren. VL Nyt har spurgt nogle af dem, der ihærdigt arrangerede VL Døgnets workshop, om hvad der blev de største erfaringer fra dagen. Vi har talt med Gitte Haar, ansvarlig partner i Center for Cirkulær Økonomi (VL59); Jette Ditlev, ledelses- og strategi-futurist (VL30). Og vi har talt med Alexander Hasenberg, Head of Management Office, Group Sustainability, Stakeholder Relations & Marketing, Danske Bank, der sammen med Cecilie Gyldenvang, Associate, McKinsey repræsenterede unge-organisationen SAGA på årets VL Døgn.

Af Anders Monrad Rendtorff

Hvordan vurderer I i dag workshoppen på VL Døgnet?

Gitte: Jeg synes, at der var en fantastisk energi og entusiasme i grupperne, og folk tog opgaven meget alvorligt. Jeg oplevede, at der blev diskuteret rigtig meget ved bordene, og at emnerne gav anledning til meget dybe diskussioner. Jeg oplevede ingen, der sivede eller gav sig til at hyggesnakke. Alle var meget optagede af at diskutere dilemmaerne. Jeg oplevede, at workshoppen – både form og indhold – blev virkelig positivt modtaget af deltagerne.

Alexander: Jeg oplevede et stort engagement fra deltagerne på årets VL Døgn. Der er ingen tvivl om, at emnet betyder meget for rigtig mange af VL’s medlemmer, hvilket jeg synes, at tilgangen til workshoppen vidnede om.

Hvad synes I om De 10 Bud?

Gitte: Jeg synes, at de ti bud, der kom ud af workshoppen, endte et meget ambitiøst sted – langt mere ambitiøst, end jeg havde turde håbe på. Det er meget positivt. Det bekræfter mine erfaringer med arbejdet med virksomheder, altså at virksomhedslederne er klar over, at der skal drastisk forandring til, og at de er villige til at tage et udvidet ansvar i den udvidede værdikæde.

Alexander:  De 10 Bud er ambitiøse – og i min optik nødvendige. At udvise ‘Sustainable Leadership’ er i høj grad noget, hvor virksomhederne skal gå forrest. VL har nu – i fællesskab med medlemmerne – lagt et godt grundlag til fremover at arbejde endnu mere i dybden med den bæredygtige omstilling. Jeg synes, at vi kom et godt stykke vej på årets VL Døgn, men der er fortsat lang vej endnu, og vi må konstant søge efter at forbedre os.

Cecilie: Fra mit perspektiv var et gennemgående emne i De 10 Bud proaktivitet. Det var tydeligt, at deltagerne føler, at de står med en del af ansvaret for fremdrift og løsninger til den bæredygtige omstilling, hvor det er dem, der må gå forrest og sætte overlæggeren for ambitionsniveauet via samarbejde, inklusion, innovation og transparens.

Hvilke ledelsesmæssige dilemmaer synes du er de mest centrale?

Jette: I forhold til ESG er G’et for mig det helt centrale. Det er for så vidt god Governance, der skal drive hele dagsordenen. De store dilemmaer ligger i prioriteringen; der er bundet både mange investeringer og mange ressourcer i at løse fremtidens store problemer. På den anden side handler det jo også om at komme i gang, og de fleste virksomheder har alligevel en række initiativer, som de nok skal have samlet under ESG-paraplyen, så det giver overblik og kan skabe yderligere momentum. Og så er rapporteringen altid et problem.

Cecilie: At få allokeret den rigtige mængde ressourcer og kompetencer til at få ydet en indsats og så rent faktisk få gjort noget centralt ved den bæredygtige omstilling, hvor vi virkelig kommer væk fra den silotænkende tilgang. Bæredygtighed kan ikke være forbeholdt en gruppe, der kører isolerede projekter, men skal være noget, der gennemsyrer alt i virksomheden. Modet til at gennemse det gamle og indtænke det i alt det nye, fra logistik, til produktion og produktdesign osv.

Gitte: I et ledelsesmæssigt perspektiv er det mest centrale for mig, at de kriser, vi ser i verden og i de globale forsyningskæder hænger sammen og skal løses i en større sammenhæng, og virksomhederne er helt centrale i at få skabt helhedsorienterede løsninger. Virksomhederne går fra at blive målt på kortsigtede økonomisk gevinst til at være en større del af komplekse løsninger. Dilemmaet ligger i at få skabt et ægte Sustainable Leadership og få udviklet de kompetencer, det kræver. Der er ved at være en generel bevidsthed hos virksomhedsledere om, at de lange, sårbare, globale værdikæder, som virksomhederne er en del af, ikke længere holder. Jeg oplever, at de virksomheder, der læner sig ind i bæredygtigheds-dagsordenen, ønsker at få mere kontrol over deres værdikæder; både for at få en bedre kontrol med forretningen, men også for at bidrage til mere ansvarlige løsninger. Samtidig viser det sig, at mere ansvarlighed og især cirkulær økonomi giver nye, tiltrængte forretningsmuligheder.

Alexander: Jeg synes, at det er væsentligt at huske på, at ikke alle virksomheder har samme udgangspunkt i forbindelse med den grønne omstilling. Virksomheder som f.eks. Ørsted har allerede foretaget en succesfuld omstilling, som er virkelig imponerede. Men ikke alle virksomheder har samme muligheder, og der skal fortsat skabes profit til gavn for virksomheden, medarbejdere og lokalsamfundet, hvor virksomheden befinder sig. Jeg ser et vanskeligt dilemma i at skulle træde hårdt på speederen – fordi det er altafgørende, at virksomhederne er yderst ambitiøse – samtidig med, at det sker på en måde, hvorpå virksomhedens vigtigste interessenter kan følge med. Virksomhederne skal udfordre sig selv til at være så ambitiøse som overhovedet muligt. Og lidt til.

Bæredygtighed skal ses på samme niveau som de finansielle mål, understreger Carsten Topholt, CFO for TV 2.

Han står i spidsen for TV 2’s arbejde med bæredygtighed, som foreløbigt kulminerede i foråret med deres første bæredygtighedsrapport, hvilket er en milepæl for TV 2. Et af de centrale principper for TV 2 har været at forstå bæredygtighed på linje med de finansielle mål. Selvom mål-dimensionen stadig er på et lavt niveau, så insisterer Carsten på, at man som topleder skal behandle området på lige fod med de andre mål for virksomheden.

Udfordrende at identificere relevant fokus – området er så bredt

Hvordan skal man egentlig betragte og angribe bæredygtighed? Det er et af de helt store spørgsmål, som mange topledere funderer over.

“Det har bestemt været svært at komme i gang på en tilpas seriøs måde. Men vi har dog haft et fordelagtigt udgangspunkt, fordi vi i forvejen arbejdede med to bundlinjer. Både den finansielle og den publicistiske, men trods den fordel har vi mødt en række grundlæggende udfordringer. Udgangspunktet var, at vi på direktions- og bestyrelsesniveau hurtigt blev enige om, at TV 2 skulle tage et både strategisk og helhjertet perspektiv på bæredygtighed. Men hvad betyder så det? Den ene udfordring har været at identificere vores fokus. Og den anden at bestykke indsatsen med de rigtige ressourcer”, fortæller Carsten Topholt.

“Området er ganske bredt – der er så mange muligheder for at gøre noget. Så vi tog fat i det som enhver anden strategisk proces. Analyserede grundigt og søgte efter, hvor TV 2 reelt kunne gøre en forskel. Altså for at finde ud af, hvad der reelt var vigtigt for virksomheden. Vi besluttede os for tre områder; klima, arbejdspladsen og det publicistiske indhold. Det passer med vores forretningsstrategi, det er relevant og det er tilpas fokuseret”, fortæller Carsten og fortsætter:

“Vi har også været meget opmærksomme på, at vi skulle have reel og dyb indsigt i opgaverne. Det har på ingen måde været en ”kommunikationsopgave” for os. Altså ikke en lidt overfladisk håndtering, men snarere en reel indsigt i virksomhedens processer. Og en mere nuanceret forståelse af vores omgivelser og stakeholders. Og dermed snarere en parallel opgave til mange af de andre krævende analyseopgaver, som en finansfunktion typisk har. Så den anden udfordring har været at sikre dygtige ressourcer. I første omgang fik vi ekstern hjælp, og siden har vi fundet meget dygtige faglige ressourcer, der internt kan både udvikle og drive processerne.”

Krævende at skabe buy-in – for livet bliver mere besværligt

Én ting er at få etableret organisationens strategiske fokus og lave planerne. Men hverdagen? Den reelle og meget praktiske implementering? Det er ofte en anden og vanskeligere sag.

“Det er typisk spændende og visionært at pitche de store ideer. Og de fleste er jo hurtigt enige i, at ja, det er dét, vi skal. Men hverdagen er noget andet. For det kræver jo i mange tilfælde ekstra arbejde, som tilmed er lidt svært, og vi skal ændre vores vaner. Det er derfor, at jeg insisterer på, at det tildels skal være CFO’s ansvar og i forlængelse af det: at bæredygtighed skal integreres i virksomhedens kerneprocesser, så de indgår i organisationens ”infrastruktur””, understreger Carsten, der nævner budget-, regnskabs- og performance-processerne som de helt centrale.

“Det er jo besværligt, det er bøvlet. Så vi har brugt mange kræfter på at skabe et organisatorisk buy-in. Og forudsætningen for det har jo i høj grad været, at vi har kunnet håndtere det via de allerede etablerede processer. Men der er lang vej endnu, før vi har fået masseret processerne helt ind i vores ”årshjul”. Det er et langt sejt træk, ligesom al anden omstilling”, fortæller Carsten.

Greenwashing – pro et contra

For Carsten og TV 2 har spørgsmålet om greenwashing selvfølgelig været vigtigt. For i hvilket omfang skal man kommunikere om sin indsats?

“Jeg synes selvfølgelig, at man som virksomhed skal undgå greenwashing. Men jeg synes omvendt, at offentligheden har været meget hård ved visse virksomheders kommunikation og intentioner. Jeg er helt indforstået med, at fokus og debat om greenwashing er en slags ”offentlighedens revisionsproces”, og det er en del af rammebetingelserne for virksomheder. Men jeg synes nogle gange, at man overser, hvor komplekst bæredygtighedsområdet er, og hvor svært det er ikke at begå opgørelsesfejl og at kende alle led i sin leverandørkæde, etc., fordi flere af disse områder bare ikke er særligt modne. Derfor er jeg også er tilhænger af, at man præsenterer sine intentioner, selvom man ikke er helt i mål. Bare man er ærlig og transparent. Det ser jeg meget hellere, end at man undlader at kommunikere”, afslutter Carsten Topholt.

Af Anders Monrad Rendtorff

Vi er nu godt tilbage efter en dejlig sommer og har travlt med planlægningen af et spændende og engagerende efterår.
Se kommende events her

Der er mange gode grunde til at tage på formandsturné. Vi ønsker i Selskabet og Bestyrelsen en dialog om jeres hverdag i VL-grupperne. Men vi ønsker også en kvalificeret feedback på Selskabets initiativer i form af Årstema, VL WEBTV & PODCASTS og Inspirationskataloger, og kigger vi fremad, står vi overfor VL’s generalforsamling, der som vanlig vil være forbundet med en aktuel og relevant konference.

• Det vigtigste for os er, at vi sammen styrker kvaliteten af hele VL. De lokale aktiviteter og møder i grupperne er jo kernen af VL. Så vi vil gerne hjælpe VL-formændene til at dele ideer med hinanden, give os inspiration og dermed sikre, at vi i Selskabet leverer relevante produkter og ydelser.
• Jeg er altid meget bevidst om VL’s organisering – formændene laver et enormt frivilligt arbejde, så det er vigtigt, at vi i Selskabet gør alt, hvad vi kan for at støtte op om det. Ligesom vi ved fra alle medlemsanalyser, at de velfungerende grupper altid har et engageret formandskab.
• I september kommer vi ligeledes til de internationale grupper, som vi mødes med virtuelt i henhold til tidszoner.

Mange sensommerhilsner

Ida Bratting Kongsted
Adm. direktør
Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

Folkemødet fik et storslået comeback i år. Masser af energi omkring debatterne om vores samfund, om fremtiden og alle de store emner indenfor energi, konflikt, bæredygtighed, diversitet – og ja, vi kunne blive ved. Men heldigvis var der luft og overskud til også at tale og netværke om en af de helt store centrale pointer og forudsætninger for ovenstående emner. Nemlig ledelse. Det nød over 50 VL-medlemmer en sen eftermiddag på Folkemødet.

• Ledelse er jo forudsætningen for de transformationer, som alle er enige om er nødvendige – herunder hele arbejdet med VL årstemaet: Sustainable Leadership.

Fredag eftermiddag samledes ca. 50 VL-medlemmer på Grønbech Hotel til en uformel get-together, hvor der også blev mulighed for at genbesøge det netop afholdte VL Døgn og ’VL’s 10 bud på Sustainable Leadership’. Vi var jo lidt spændte på, hvor mange der ville dukke op – vi havde som annonceret valgt en uformel tilgang og tiden til at netværke over et glas kold hvidvin.

Udgangspunktet for snakkene blandt VL-kollegerne var Sustainable Leadership. Den centrale pointe var VL-medlemmernes tydelige markering af, at man som topleder er helt indforstået med, at man må tage et udvidet ansvar.

• Jeg oplevede en stor begejstring for VL Døgnet, og en endnu større begejstring for, at vi i VL tager de store samfundsdebatter meget alvorligt. Pointen er ganske enkelt, at ledelse som sådan er afgørende for, at vi kan gøre noget ved de mange store udfordringer, som vi står overfor, som både virksomheder og samfund.

Ida Bratting Kongsted

Adm. direktør – Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

Et af de store områder på VL Døgnet 2022 var processen om De 10 Bud på Sustainable Leadership. De knap 500 deltagere sad koncentreret i mindre grupper og arbejdede sammen for at udvikle og vælge De 10 Bud. Vi har allerede fortalt om og annonceret De 10 Bud. Men i det intense arbejde i grupperne på VL Døgnet var der jo mange flere detaljer og nuancer. Dem har vi samlet, og vi vil i de kommende VL Nyt gå mere i dybden med, hvad VL-medlemmerne egentligt mener.

Af Anders Monrad Rendtorff

De 10 Bud er organiseret efter ESG-rammeværket. De tre enkle bogstaver er i gang med at skabe et nyt sprog for bæredygtighed. Bogstaverne står for miljø (E= environment), det samfundsmæssige perspektiv (S= social) og endelig et ledelsesmæssigt perspektiv (G= governance).

• ESG er således en ramme, der muliggør at virksomheder og organisationer kan tale om og måle bæredygtighedsindsatser. Derfor har VL valgt at organisere De 10 Bud indenfor denne ramme. Bæredygtighedsområdet er komplekst. De fleste virksomheder, store som små, er selvsagt i tvivl om hvordan man ledelsesmæssigt håndterer de mange strategiske og praktiske dilemmaer i denne ny store og meget afgørende dagsorden for virksomheden og samfundet, fortæller Ida Bratting Kongsted, adm. direktør for VL Selskabet.

Det afspejler de mange kommentarer fra VL Døgnet også. I denne udgave af VL Nyt ser vi på det store billede. Og i de kommende udgaver går vi i dybden med de tre kategorier.

Gode og reflekterede nuancer i kommentarerne

For alle besvarelser er der mange nuancer. Billedet er netop ikke krystalklart, men demonstrerer den kompleksitet, som hele området er præget af.

• Vi må konstatere, at hele arbejdet med Bæredygtighed på et strategisk niveau stadig er præget af famlen, usikkerhed og tvivl. Det er netop meget komplekst, og når vi ser på de mange gode kommentarer, er det en spejling af den kompleksitet alle oplever. Jeg ser en tydelig tendens til at VL-medlemmerne har en fornuftig og pragmatisk tilgang, samtidig med at retningen til gengæld er meget klar. Virksomhedslederne er klar til at tage et større ansvar, understreger Ida Bratting Kongsted.

For hvert spørgsmål var der tre svar-muligheder, som i grove træk repræsenterede tre forskellige tilgange til virksomhedens rolle. Yderpunkterne var dels 1) større ansvar for virksomhederne og 2) virksomhederne skal blot følge lovgivning. 3) Og så en position midt imellem.

• I alle tilfælde var der besvarelser inden for alle tre muligheder. Og til med rigtigt gode argumenter, fortæller Ida Bratting Kongsted.

De overordnede pointer fra VL-medlemmerne

De 10 Bud er delt i tre kategorier:

E (environment/miljø) Hovedpointerne var helt overordnet at VL-medlemmerne ser det som afgørende, at der er en kombination af lovgivning, kunder og marked. At bæredygtighedsdimensionen er på vej til at blive en konkurrenceparameter. Det er signifikant, at grupperne ønskede mere gulerod end pisk – at der er en positiv approach til dette svære arbejde. Endelig understregede flere besvarelser, at det er nødvendigt at se mere internationalt og på gode cases udenfor Danmark for at få den bedste inspiration.

S (samfund) var hovedpointerne en generel konsensus om, at initiativet ikke nødvendigvis skal komme fra Christiansborg, men at virksomhederne er nødt til at gå forrest. I den forbindelse var der stor enighed i grupperne om, at virksomhederne kan styrke aktiviteterne for at få flere lærlinge ind. Et meget konkret forslag, som man jo ret enkelt og kvikt kan handle på.

G (governance/ledelse) Det var typisk gennem besvarelserne, at pro-aktivitet bør være et nøgleord for ledelse. Man skal ikke vente på regler etc. Et helt konkret citat understreger den pointe: ”Det offentlige sætter underliggeren – men det er virksomhederne, der kan sætte overliggeren”…

Den sidste stærke pointe handlede om forholdet mellem ”Bæredygtighed” og ”Digitalisering” som centrale strategiske udfordringer. Grupperne synes helt enige i, at bæredygtighed og digitalisering skal gå hånd i hånd.

Et af de konkrete citater siger: ”Ledelsesansvaret for bæredygtighedsdagsordenen skal være dybt integreret, men digitalisering bliver en afgørende enabler i transformationen”.

Hvad skal der ske med De 10 Bud?

VL Døgnet i maj var et foreløbigt højdepunkt i VL´s arbejde med Sustainable Leadership som Årstema 2022. Tidligere på året har VL lavet en række ”episoder”. Det er paneldebatter om et relevant emne inden for Sustainable Leadership, som er modereret af Clement Kjersgaard. Du kan se episoderne her. På VL Døgnet var der yderligere en række keynotes og paneldebatter, ligesom VL-medlemmerne blev involveret i De 10 Bud.

Aktuelt er vi i gang med at læse og analysere de mange supplerende argumenter. Det skal vi bruge gennem efteråret og hen mod Årsmødet i oktober på at holde dampen oppe. Og regn med, at De 10 Bud kommer til at spille en vigtig rolle, når VL-teamet tager landet rundt og møder alle vores formænd i slutningen af august og starten af september.

Eksempel på kompleksiteten: E = Environment

Et godt eksempel er fra kategorien E (environment / miljø), hvor deltagerne skulle svare på tre spørgsmål. Spørgsmål 1, som handlede om ”virksomhedens fulde påvirkning”. Spørgsmålet lød: Hvordan kan en model, hvor produkternes fulde påvirkning indregnes, se ud – hvor produkternes pris repræsenterer en reel værdi, så vi forbrugere, borgere og virksomheder er i stand til at tage mere gennemsigtige, bæredygtige og ansvarlige valg?

Det vindende svar lød således: ”Virksomhederne skal som udgangspunkt dokumentere og betale for deres brug af ressourcer og påvirkningen af omgivelserne, som natur, biodiversitet og klima”.

Det var der flere positive tilkendegivelser af. Nogle af bemærkningerne fra forskellige grupper lød: ”Betal, ja – men ledsaget af tilskuds- og investeringsordninger”; ”Vigtigt at alle led i kæden bruger samme metodik og opererer efter samme regler” og ”Virksomhedernes incitament og ansvar skal understøttes af lovgivningen”.

Annica Bresky, President & CEO for Stora Enso, er en global rollemodel for sustainable change og var en af hovedtalerne på VL Døgnet i slutningen af maj. Annica Bresky repræsenterede hvordan en globalt førende virksomhed også kan blive førende indenfor reel transformation. Og på den måde være en rollemodel for mange andre virksomheder.

Mange VL-medlemmer var begejstrede for Annica Breskys oplæg – og blev nysgerrige efter mere konkrete anvisninger på, hvad man kan gøre for at få tempo på sin transformation. Det spurgte vi derfor Annica Bresky om efterfølgende.

Af Anders Monrad Rendtorff

What are the key focus areas in leading Stora Enso’s sustainable transformation?

We believe in doing what is right and right now, which is finding a way for humanity to continue living on this planet beyond 2050.  This drives us to develop and implement renewable and circular solutions that will meet our future needs in a sustainable way. We have come a long way in our transformation and most of our business today is in growth areas for renewable materials. One of the biggest and most important challenges now is to increase the pace of our innovation work. We continuously work on developing new materials from wood fiber that can replace fossil-based products. But innovation alone is not enough if we are to meet our customers’, and their customers’ demand for sustainable materials. To seriously compete with existing solutions, we need to bring these new products to market and successfully commercialize them. Here, it’s a lot about focus, which product areas should we invest in and allocate resources to, and which products and segments should we stay away from. Through a clear focus, we can also increase the growth rate. This became evident during the pandemic, when we learned that by focusing on the things, we can actually influence, we can maintain or even increase efficiency.

How do you work specifically to create change?

You set the example with your own behaviors, your actions and mindset.  We are in constant contact and discussion with our design and innovation centers to help make ideas practical. It starts and ends with people.  If you want to achieve change from the ground up, you must start with your most important asset; your employees and the organization in which they operate. To further accelerate innovation and commercialization and get closer to our customers, we have implemented a new, more decentralized organizational model. Our divisions are given greater freedom but also increased responsibility to run the business in line with our strategy. We are already seeing results from this with faster and smoother decision-making processes. It also improves our ability to act on the many events we now see in the world. Open and regular communication is also extremely important. We are a relatively large company with operations in many countries and work hard to reach as many people as possible. We use the channels that are available and regularly arrange popular ‘all-employee calls’ and webcasts where employees can actively participate and ask questions to me and the management team. Everybody in the organization needs to feel that they have a voice and can play a part in our transformation journey.  

What are your best insights and advice for leading sustainable change?

Clarity and responsibility are central to successful change leadership. When employees understand where the company is going and why, as well as how they themselves can contribute to that goal, a lot can be achieved. This is about clearly communicating our strategy, our goals and our values. Because if all 22,000 employees are to be able to deliver on our goals, they must be given an opportunity to clearly understand how they are linked to our strategy. And even if I do not always have all the answers, it is my responsibility to lead the business in the right direction. Change also means that you sometimes must make difficult decisions. In the end it’s about doing what’s best for the company’s future growth. Here, of course, it is valuable to surround yourself with a strong and well-functioning team that can support, but also challenge important decisions. Moreover, when working with strategic change management, it is important to build a diverse and open corporate culture with good career opportunities. By offering a stimulating career in a sustainability-driven environment, we can retain and attract the young talents that will drive growth in the future.

Stora Enso

Part of the global bioeconomy, Stora Enso is a leading provider of renewable products in packaging, biomaterials, wooden construction and paper, and one of the largest private forest owners in the world. We believe that everything that is made from fossil-based materials today can be made from a tree tomorrow. Sustainability and responsible business practices are deeply embedded in our strategy. Our low-carbon, fiber-based products are renewable and recyclable. They offer solutions to climate change and promote positive impacts on the environment, thus enabling our customers to become more eco-friendly. We employ some 22,000 people and our sales in 2021 were EUR 10.2 billion.

CBS Bestyrelsesuddannelserne har i samarbejde med Dansk Selskab for Virksomhedsledelse udarbejdet en bestyrelsesuddannelse, hvor deltagerne får skærpet deres kompetencer og viden om bestyrelsens rolle, værktøjer til den overordnede ledelse af selskaber samt træning i det afgørende samspil i bestyrelsen og med direktionen. På uddannelsen vil der blandt andet være et særligt fokus på internationalt bestyrelsesarbejde i en tid med geopolitiske usikkerheder og klimaforandringer.

Uddannelsen finder sted fra August 2022-2023.

Følgende temaer berøres:

• Overblik over bestyrelsens opgaver og problemstillinger
• Konkrete værktøjer og kompetencer til brug for professionelt bestyrelsesarbejde
• Strategi, purpose og risk governance i en tid med geopolitiske usikkerheder og klimaforandringer
• Erfaringsudveksling og dialog om “What do Boards do, what should Boards be doing” baseret på et antal virkelighedsnære cases
• Inspiration fra erfarne bestyrelsesmedlemmer / bestyrelsesformænd, CBS-professorer og rådgivere i dansk og internationalt erhvervsliv
• Træning af samspillet i bestyrelsen, samt bestyrelsen og direktionen imellem

Bestyrelsesarbejde i en international kontekst nødvendiggør en bredere og dybere forståelse for de forskellige lovgivningsmæssige, erhvervsmæssige og økonomiske forskelle, der ligger i, hvordan selskaber skaber værdi for ejere og øvrige interessenter.

Alle emner er bygget op omkring erfaringsbaserede cases og deltagerne arbejder med “virkelige” problemstillinger og dilemmaer fra bestyrelseslokalerne i danske- og internationale virksomheder. Dialogen med CBS-professorer og bestyrelsesformænd giver deltagerne en enestående træning i håndtering af bestyrelsens mest udfordrende opgaver og beslutningssituationer – inden mødet med disse i praksis. Desuden testes referencerammer og teori, og erfaring perspektiveres. Undervisning samt case-sessions i grupper og plenum faciliteres af CBS-professorer, erfarne bestyrelsesmedlemmer og rådgivere fra Kromann Reumert og EY.

Mere information og tilmelding her.

For mere info, kontakt Kirstine Dinesen, Program Manager, CBS Bestyrelsesuddannelserne, kd@cbs-executive.dk, tlf. 25543935.

Danmark bliver ofte – og med rette – fremhævet som et foregangsland for grøn omstilling og bæredygtig udvikling, men når et bredt udsnit af danske erhvervsledere (345 VL-medlemmer har besvaret analysen) bliver bedt om at vurdere deres virksomheders indsats, er resultaterne blandede. Analysen, som blev præsenteret i forbindelse med VL Døgnet, og som er udført i samarbejde med CBS og Megafon, viser, at man tager bæredygtigheden på sig de fleste steder, at ambitionsniveauet generelt er højt, men også at der for de flestes vedkommende er et godt stykke vej til realiseringen af den grønne omstillings mål.

Af Steen Vallentin, Associate professor og academic director af CBS sustainability

Den gennemsnitlige bæredygtighedsindsats er på det jævne

Når VL-medlemmerne bliver bedt om at give en samlet karakter for deres virksomheds bæredygtighedsindsats, indtil nu, bliver gennemsnittet lidt under karakteren 7. Kun 5 % af de adspurgte vurderer, at deres virksomhed og dens ledelse fortjener et 12-tal, mens 20 % er parate til at give karakteren 10. Det er samlet set ’på det jævne’, men virker umiddelbart som et realistisk øjebliksbillede. Tilsvarende er der kun 42 % af lederne i undersøgelsen, som vurderer at deres virksomhed har et stærkt samlet strategisk og organisatorisk beredskab i forhold til at håndtere fremtidige bæredygtighedsudfordringer. Der er altså plads til forbedringer.

Det går heldigvis fremad

Undersøgelsen indikerer også, at danske virksomheder har gjort væsentlige fremskridt på bæredygtighedsområdet inden for de sidste 5 år. 59 % af de adspurgte oplever således, at der har været et markant løft i denne periode. Det er også værd at bemærke, at 53 % mener at de er nået langt med bæredygtighed sammenlignet med det generelle niveau i deres branche, mens kun 10 % har den modsatte oplevelse. Det er med andre ord kun få danske virksomheder, som oplever at halte bagefter konkurrenterne målt på bæredygtighed.

Ambitionsniveauet er højt

Hvad angår strategisk udviklingsniveau, er der 26 % som giver udtryk for at deres virksomhed befinder sig på et transformativt niveau, hvor man bidrager til at løfte barren for hele branchen – i netværk og samarbejde med eksterne interessenter. 30 % oplever at bæredygtighed er fuldt ud integreret i virksomheden, mens 28 % ser bæredygtighed som en mere isoleret indsats. Endelig er der 12 %, som oplever at det er ’business as usual’, mens kun 2 % mener, at deres forretning slet ikke har noget med bæredygtighed at gøre.

Med tanke på den jævne helhedsvurdering er det overraskende, at over halvdelen (56 %) af undersøgelsens ledere er parate til at placere deres virksomhed i den transformative eller integrerede kategori (det ville være interessant at undersøge om de pågældende virksomheders mellemledere ville drage de samme konklusioner. Det kan der dog ikke siges noget om ud fra den foreliggende undersøgelse). Hvad der derimod kan siges noget om, er hvilket udviklingsstadie lederne ”håber”, at deres virksomhed vil befinde sig på om 10 år. Her er billedet klart: 45 % sigter efter en transformativ strategi, og andre 45 % sigter efter en integreret strategi. Ambitionsniveauet er med andre ord højt hos langt de fleste.

Viljen til at gentænke forretningsmodellen er begrænset

Det er bemærkelsesværdigt, at det kun er 35 %, som ser et stort behov for grundigt at gentænke og ændre virksomhedens forretningsmodel og værdiskabelse – med henblik på at skabe en mere bæredygtig forretning. Dette på trods af, at det kun er 40 % af undersøgelsens ledere, der vil beskrive deres virksomhed som helt eller overvejende ”grøn”.

Undersøgelsen viser ikke overraskende, at de største udfordringer har at gøre med miljødelen af bæredygtighed (til sammenligning med den sociale del). 36 % mener at deres forretning i høj eller meget høj grad er miljømæssigt bæredygtig, mens 63 % mener, at dette kun i nogen eller mindre grad –  eller slet ikke – er tilfældet.

Virksomhederne står over for store organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer

Hvor godt er virksomhederne så rustet organisatorisk og ledelsesmæssigt til at håndtere den grønne omstilling? Her indikerer undersøgelsen, at der er særlige udfordringer forbundet med bestyrelsesarbejdet (og dermed også G’et i ESG) og mobilisering af virksomhedens mellemledere.

Det er bemærkelsesværdigt, at kun 39 % af undersøgelsens ledere vurderer, at virksomhedens nuværende bestyrelse er kvalificeret i forhold til at håndtere spørgsmål om bæredygtighed og ’ESG ’ (Environmental, Social, and (Corporate) Governance), mens 52 % vurderer, at det kun i nogen eller mindre grad er tilfældet. Det skal sammenholdes med, at hele 63 % mener, at bæredygtighedskriterier fremover bør indgå i sammensætningen af virksomhedens bestyrelse.

Det er også bemærkelsesværdigt, at kun 31 % oplever at bæredygtighed som tankegang er integreret og dermed retningsgivende blandt virksomhedens mellemledere, mens 62 % oplever, at dette kun i nogen eller mindre grad er tilfældet. Dette skal ses i lyset af, at 68 % mener, at det er vigtigt at virksomhedens mellemledere er med på vognen, at kun 34 % oplever at der bliver gjort en aktiv indsats for at inddrage og engagere mellemlederne i arbejdet med bæredygtighed, og at kun 18 % oplever, at mellemledere har incitamenter til at gøre en indsats inden for bæredygtighed.

Ikke mindst på disse områder lægger undersøgelsen op til interessante diskussioner blandt VL’s medlemmer.

Endelig skal virksomhederne være parate til at kommunikere og stå ved deres bæredygtighedsambitioner

Hvad angår virksomhedens eksterne kommunikation finder 84 % af undersøgelsens ledere, at det er vigtigt, at virksomheder tør formulere ambitiøse bæredygtighedsmål, også selvom de endnu ikke ved, hvordan de skal nå dem. Det er bemærkelsesværdigt sammenholdt med, at ikke mindre end 89 % samtidig synes, at det er vigtigt at virksomheder undgår ’greenwashing’ og lader være med at kommunikere bæredygtighedsmål, som de ikke kan leve op til. En mulig tolkning af disse potentielt modstridende resultater er, at det er godt at være ambitiøs, men at man skal være tydelig i sin kommunikation og undgå at love for meget.

40 % vurderer, at deres virksomhed evner at kommunikere åbent om udfordringer, dilemmaer og vanskelige afvejninger i arbejdet med bæredygtighed, mens 58 % oplever, at dette kun i nogen eller mindre grad –  eller slet ikke- er tilfældet. Også her er der tydeligvis plads til forbedringer.

Om ”sårbarhed” og grøn omstilling

”Grundighed”, ”åbenhed”, ”naturlighed” og ”sårbarhed” var nogle af de nøgleord om bæredygtighed, der blev diskuteret på VLDøgnet. Ikke mindst ”sårbarhed” er et godt ord til at beskrive, hvad virksomhederne skal turde i en omskiftelig verden, hvor forventninger og krav om bæredygtighed og ansvarlighed hele tiden er i bevægelse. De skal turde være åbne; ikke blot om resultater og målsætninger, men også om udfordringer, dilemmaer og vanskelige problemer og afvejninger.

Vi udlovede 10 æsker chokolade blandt besvarelserne!

Vi har i VL udtrukket 10 vindere af en Michelsen chokolade æske blandt de VL medlemmer, der besvarede medlemsanalysen. Chokoladen er sendt til:

Marie Munk, CFO, Det Kongelige Teater (VL10)
Mads Kann-Rasmussen, CEO, VKR Holding A/S (VL2)
Morten Felding, CEO, Convena Distribution A/S (VL36)
Ib Enevoldsen, Adm. direktør, Rambøll Danmark A/S (VL55)
Ralf Dujardin, Direktør, Dujardin A/S (VL58)
Maiken Lykke Country Manager, Sopra Steria A/S (VL7)
Henrik Koska, Adm. direktør, NetSolutions (VL79)
Nina Mathiesen, Adm. direktør, Cobe (VL5)
Marianne Stolt, Direktør, Levring & Levring (VL55)
Martin Zunda, Adm. direktør, DSB Service & Retail (VL32)