Download the new GGBN App
VL Summit 2020
Go to the VL Summit 2020
Prof Sir Ralf Speth, CEO Jaguar Land Rover sharing his thoughts about the theme of Responsible Business in a time of crisis
Do you think the COVID-19 crisis will affect companies’ work with the 17 Global Goals – sustainability in particular?
-For many businesses there will be a short-term focus on corporate survival.
Time will tell what the impact will be in the medium to longer-term, but I am hopeful that the experience of recent months will make companies more determined than ever to continue with their work on those topics.
People in developed nations now think twice about things that we previously took for granted: health and wellbeing, decent work and economic growth and quality education, to name just a few. We will understand even more clearly the need to work together to build a better future for everyone.
At a corporate level, companies like Jaguar Land Rover have been able to support their communities in a very immediate and tangible way through the crisis. The really positive response from employees has spoken volumes: financial performance is important to people, but so is making a positive contribution to society.
We are proud to contribute to the global goals as part of Tata. The group is committed to developing responsible and sustainable solutions that address the global challenges of the coming decades. As Jamsetji Tata, founder of the Tata Group, said: “In a free enterprise, the community is not just another stakeholder in business, but is in fact the very purpose of its existence.”
Will the crisis reverse development, or can it have a positive effect on development?
-The COVID-19 pandemic will reveal not just vulnerabilities, but also opportunities. I believe that once we have passed the immediate crisis, there can be a positive effect on development.
Indeed, certain aspects of mobility may be accelerated. This will be seen in how we use technology to meet society’s needs. We will also appreciate, even more than before, the value of collaboration for the greater good.
As mentioned, at Jaguar Land Rover, Destination Zero is our long-term mission – and by long-term, I mean for the next 30 years plus. Our ambition is to make societies safer and healthier, and the environment cleaner. Whilst the crisis may influence the route that we take in the short term, it will not knock us off course.
Use of technology
-As people will value more than ever personal space and protection, the car will continue to play an essential role in the future of mobility. There will be added focus on health, wellbeing and the vehicle as a sanctuary.
The autonomous, connected and electrified and shared technologies that we have been working on will be all the more relevant to a post-pandemic world.
Autonomous driving will democratize mobility. Self-driving technologies will have an extremely positive impact on the mobility of certain user groups: the elderly and disabled, for example, will enjoy the same freedoms that vehicle owners enjoy today.
Connectivity has been so important through this crisis – and is also the key to making self-driving a reality, with communication between vehicles and their surroundings allowing seamless, free flowing traffic and less congestion.
We will, of course, continue to expand our portfolio of electrified vehicles – in a Jaguar Land Rover way. Every future vehicle will be equipped with technologies to fulfil the desire to drive a fun, sporty, capable car because this desire won’t diminish in the years to come.
Value of collaboration
-The crisis has emphasised more than ever how much can be achieved through collaboration. That will continue to be key to future development, across all sectors of society.
Recently, we were honoured that HRH The Prince of Wales officially joined us to open the UK’s National Automotive Innovation Centre at the University of Warwick. This is one of Europe’s largest automotive research and development facilities and a great example of how academics, suppliers and manufacturers such as Jaguar Land Rover can work together to tackle society’s largest mobility challenges. Collectively, we will shape the future of the global automotive industry from the heart of the United Kingdom.
How to combine accountability with the struggle for survival? What does the capable CEO do in a situation like the present?
-The important thing is to stay true to your long-term mission. At Jaguar Land Rover, for example, this is Destination Zero – and we are not taking our foot off the pedal.
In the short term, companies need to take the tough but necessary decisions without delay – what we do today will define our future.
And last – but not least – communicate, communicate, communicate. While people are physically isolated, this it is more important than ever.
Ledelse i en Coronatid – Rasmus Sielemann Christensen, VL49
Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.
Af Sara Ringgaard Price
Rasmus Sielemann Christensen er 45 år, født og opvokset i Søborg og boede indtil for 6 måneder siden på Bornholm. I dag bor Rasmus på Holmen sammen med sin kone Signe med hvem han har to børn. Rasmus pendler til Bornholm, hvor han på fjerde år er direktør for Bornholms Energi & Forsyning. Tidligere har han blandt andet været direktør for vindmølleproducenten SE Blue Renewables ejet af PFA Pension og direktør for Natur-Energi. Han sidder med i en række forskellige bestyrelser for blandt andet SEBR, SERVIA, Dansk Energi og Powerlab. Rasmus Sielemann er medlem af VL 49.
Hvordan ser du din rolle som leder ?
Min væsentligste rolle som leder er at sætte det rigtige team sammen til at løse en opgave, og at fjerne de barrierer der måtte ligge i vejen for, at de kan løse opgaven. På den måde ser jeg mig selv meget som en ’servant leader’. Under Corona har min rolle egentlig været det samme, bare med nogle andre barrierer.
“Vores beredskabs- og sikkerhedsorganisation fyldte i forvejen meget. Nu har vi bare møde i beredskabsgruppen en gang om dagen, hvor det før var en gang om måneden. Det har også tjent os godt under Covid-19, at vi har en kultur, hvor vi delegerer beslutninger, og som er præget af en høj grad af tillid. Det har betydet, at vi har kunnet træffe nogle beslutninger hurtigt, så vi kunne komme hurtigt op og køre igen.”
“Allerede fra starten af maj var vi stort set alle sammen tilbage igen. Selvfølgelig med nye regler og nye procedurer. Og der ændrede min rolle sig til også at fungere som bagstopper: Selv om jeg var hurtig til at åbne op, har jeg til gengæld været relativt restriktiv, efter vi er begyndt at vende tilbage. For eksempel holder vi stadig mange af vores møder på teams, selvom vi sidder i samme bygning. Og vi spiser vores madpakker foran vores skærm i stedet for at gå i kantinen. Har vi møder med eksterne folk, holder vi dem som walk-and-talks i skoven udenfor vores hovedkontor.”
Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?
“Jeg var ude og rejse i Peru, da Corona begyndte at tage fart. Jeg havde selvfølgelig løbende drøftelser med mine folk om, hvordan vi skulle forholde os, mens jeg var afsted. Men det gik op for mig, hvor alvorligt det her var, da jeg kom ned fra Andesbjergene og så, at der pludselig var lange, lange køer foran dagligvarebutikkerne i Peru. Det var kun tre dage, jeg havde været i bjergene uden internetforbindelse, men fra jeg tog afsted op i bjergene, til jeg kom ned igen, var alt fundamentalt forandret. Det var helt almindeligt og business as usual, da jeg tog afsted. Tre dage senere var der 100 meter lange køer for at købe æg. Så der kunne man hurtigt regne ud, at nu var det alvor. Min oplevelse var, at folk gik i panik, og det gjorde virkelig indtryk på mig. Samme dag lukkede Mette Frederiksen Danmark ned, og jeg ændrede så min flybillet og fløj hjem to dage senere på et af de sidste fly ud af Lima til Amsterdam og videre hjem.
Det var ikke rart at skulle lede en samfundskritisk virksomhed – som er afgørende vigtig, for at tingene virker – på afstand og til tider uden internetforbindelse og med en telefonforbindelse der kostede 22,50 kr. i minuttet. Så da vi landede i Amsterdam, var jeg overordentligt glad. Heldigvis har jeg en rigtig dygtig ledergruppe omkring mig, så jeg havde snakket med dem og delegeret de beslutninger, der kunne delegeres. Og så har jeg en nummer to i organisationen, som løbende tjekkede ind med mig. Det gik faktisk over al forventning, og det var i virkeligheden en god oplevelse, fordi det viste, at gruppen godt kunne løse det her, selvom det var med mig på afstand. Det var en god eksamen. Min erfaring fra tidligere kriser er, at de fleste problemer kan løses med struktur og knofedt, og det giver noget ro i situationen og en tro på processen. Det lyder banalt, men der kommer sjældent noget godt ud af panik.”
Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?
“Helt klart. Der er ikke nogen tvivl om, at den digitale modenhed i vores virksomhed er blevet løftet på en måde, som vi aldrig kunne have gjort i en almindelig situation. Jeg vil tro, at vi er tre-fire år længere fremme i forhold til vores brug af for eksempel vores brug af videomøder og chat osv. Så vi kommer til at stå styrket tilbage, fordi vi får noget tid foræret. Vi kommer til at have flere videomøder og færre rejser. Vi har lært, at langt det meste, kan vi godt køre på den måde. Det er jeg sikker på vil øge effektiviteten.”
“Og så er vi som branche blevet mere synlige under krisen. Vi er jo normalt i en usynlighedsindustri, hvor folk kun tænker på os, når internettet ikke virker, eller hvis der er koldt om morgenen. Men krisen har gjort det tydeligt, hvor afgørende vigtigt bredbånd er, og hvor vigtigt det er, at vi har sikker strøm. Det tror jeg, kommer til at tjene os godt. Også i forhold til rekruttering i årene, der kommer.”
Hvad ser du som den største fare ved krisen?
“Den største fare er, hvis forbrugertilliden forbliver på så lavt et niveau, at vi ikke får aktivitetsniveauet i samfundet i gang igen hurtigt nok. En anden fare, som jeg tror, vi skal være meget opmærksomme på er, at vi ikke får opbygget for store barrierer i forhold til at få specialiseret udenlandsk arbejdskraft ind i landet. Vi skal virkelig sikre os, at vi også henover sommeren kan få den udenlandske specialiserede arbejdskraft ind i landet, for ellers kan vi komme i problemer. For det er vitterligt ikke alle områder, hvor vi er eksperter. For eksempel er der nogle specialområder, når vi skal reparere vores kraftværker og gå dem efter, hvor vi er helt afhængige af, at kunne få nogle internationale eksperter ind for at kunne sikre, at de virker, og at arbejdet for vores folk er sikkert. Og det dur altså ikke, hvis vi ender i en situation, hvor de skal i karantæne i fjorten dage både på vej ind og på vej ud.”
Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?
“Det handler om at have en god organisering og en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledere. For det gør, at man kan agere meget hurtigere og mere agilt, når uheldet er ude. Der er jo et element af, at eksamen er de flittiges fest. Hvis man har fået sin struktur godt på plads inden, så er det også meget nemmere at få tingene til at fungere i en krise som denne her. Vi har stødt på mange ting undervejs, som vi ikke vidste, hvordan vi skulle håndtere, men jeg har følt mig tryg hele vejen igennem, fordi vi har kunnet drøfte det.
VI har arbejdet målrettet de sidste fire år om alt hvad der hedder arbejdsmiljø og sikkerhed, og derfor har vi haft en mulighed for at flytte os rigtig hurtigt i forhold til den nye virkelighed.”
Har du ændret noget som leder som følge af krisen?
“Jeg har nok mest af alt ændret min kommunikationsstil denne her periode, hvor alt foregår via Teams og Skype. For der er ting, man normalt husker, når man er sammen, men som man glemmer, når man kommunikerer via video og telefon. Så jeg har skullet huske mig selv på også at huske at tage de uformelle snakke med folk, og jeg har skullet huske at rose folk. Også selvom det var på afstand. Og jeg har brugt ekstra kræfter på at støtte folk og stille mig til rådighed for dem, som syntes, at situationen var særligt svær.”
Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?
“Min oplevelse er, at de ledere, jeg møder, er meget nøgterne. Så jeg oplever ikke, at vi går og fortæller hinanden løgne. Jeg oplever et billede af, at der har været en vanskelig situation, som vi har måttet løse. At de ledere, jeg møder, er meget nøgterne og i fuld gang med at løse opgaven efter bedste evne.”
Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?
- Evnen til at problemløse hurtigt. For mig har det været sammen med min beredskabsgruppe.
- Mod. Modet til at genåbne relativt hurtigt og med den rette plan.
- Vedholdenhed. At turde bevare en vedholdenhed i forhold til at opretholde restriktionerne i organisationen omkring arbejdet. Der er stadig ting vi ikke kan gøre, når vi skal passe på hinanden, og det er forudsætningen for, at vi kan vende tilbage og være sammen.
Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?
“At vores drift har kunnet køre videre. Og at vi i forlængelse af det har kunnet opretholde kvaliteten af vores ydelser. At vi har kunnet sørge for, at folk ikke har været på Corona-ferie, men har været i fuld gang med at arbejde, selvom de ikke har været sammen. Og så selvfølgelig at vi indtil videre er kommet igennem, uden at der er nogen, der er blevet syge eller har smittet hinanden. Jeg kunne godt tænke mig at mine medarbejdere efterfølgende siger, at vi løste krisen sammen, og at vi justerede undervejs, efterhånden som vi lærte, hvad Corona betød for rammerne omkring vores opgave. Jeg håber også, at folk følte, at det var trygt at vende tilbage, selvom vi vendte tilbage hurtigt.”
Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?
At vi i en krisesituation skal kigge på den arkitektur, vi har i organisationen med henblik på at se, hvordan den bedst kan tjene en. Og så overgå til et modus, hvor der bliver holdt daglige møder, så længe det er nødvendigt. Og så er der jo en masse dagligdags ting. Eksempelvis er vi ved at overgå til berøringsfrie vandhaner og så videre, så på den måde gør vi en masse ting i forhold til det fysiske. Vi kommer uden tvivl også til at rejse mindre og bruge flere Teams-møder. Jeg er helt overbevist om, at vi kommer til at se en positiv indvirkning på vores rejsebudget. For vi har lært, at der er mange flere ting vi kan via Teams, end vi egentlig havde troet. Vi har også fået en bedre forståelse af, hvor vi er særligt sårbare, og hvor de særligt kritiske funktioner er i selskabet. Det har været en god reminder til os alle sammen.
Hvor har du hentet støtte og inspiration?
“Fra mine lederkollegaer, særligt i beredskabsgruppen. Vi har hver dag haft drøftelser. Hvis der er noget, vi synes, vi har været i tvivl om, eller noget vi synes var vanskeligt, så har vi drøftet det. Og så har det haft stor betydning for mig, at kunne vende tilbage til et normalt liv, når arbejdsdagen var færdig, hvor jeg har kunnet være sammen med min kone og mine to dejlige børn. For med dem har der jo vedblevet med at være en hverdag, selvom væsentlige ting har forandret sig. Det at have nogle normale rutiner i mit private liv, har givet mig en god forankring.”
Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?
””Stifinderen af Kim Hundevadt”. Den handler om kunsten at skabe forandring. Som ledere har vi alle sammen skulle medskabe utroligt meget forandring på meget kort tid i forbindelse med Corona, og der har denne bog været en stor inspiration for mig, fordi den giver nogle værktøjer og perspektiver på, hvad det vil sige at forandre. Og hvordan man kan drive forandringen på en måde, som er utroligt effektiv samtidigt med, at det også er nænsomt.”
Produceret af KREAB for VL
Gense højdepunkter fra det succesfulde virtuelle VL Døgn
Danske topchefer planlægger afskedigelser og forbereder sig på et langt sejt krisetræk
Megafon undersøgelse
Gå til Megafon analysen
Generelt har vores virksomheder klaret sig godt i krisens første tid, lyder det fra toplederne selv i en ny undersøgelse blandt VL’s medlemmer. Forude venter et langt og slidsomt arbejde for at få økonomien tilbage på sporet, vurderer flertallet.
EVA ANDERSEN
De danske virksomhedsledere er overvejende godt tilfredse med deres egen ageren under COVID-19-krisen.
Det viser en frisk undersøgelse fra Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, som er netværksorganisation for cirka 4.000 danske erhvervsledere – primært ejerledere, direktører og bestyrelsesformænd fra et bredt udsnit af dansk erhvervsliv.
Et flertal svarer, at deres virksomhed har klaret sig ’meget godt’ (24 pct.) eller ’godt’ (44 pct.) igennem krisens første fase, mens 20 pct. giver sig selv bedømmelsen ”middel”.
Lige over halvdelen har oplevet en faldende omsætning i marts og april sammenlignet med samme periode sidste år, 31 pct. har fastholdt omsætningsniveauet, og 13 pct. har oplevet en stigning i omsætningen i de første krisemåneder.
Hvad angår virksomheder inden for kulturbranchen har hele 90 pct. mærket et fald i omsætningen, det samme gælder 71 pct. af virksomhederne i servicebranchen og 66 pct. af virksomhederne inden for konsulent- og rådgivningsbranchen.
Blandt de ramte virksomheder forventer 70 pct. at være tilbage på et normalt omsætningsniveau inden for 12 måneder.
”Det er bemærkelsesværdigt, at alle offentligt ansatte har opnået fuld løn uanset arbejdsindsatsen.”
Fremtiden er ’U’ eller ’L’
Medlemmerne er også blevet spurgt om deres forventninger til fremtiden og til de økonomiske effekter af pandemien.
Mens de fleste er sluppet fornuftigt gennem den første krisetid, venter der nu et langt sejt krisetræk, inden man er tilbage på et mere normalt niveau, som før pandemien brød ud, lyder det næsten samstemmende fra VL-medlemmerne.
46 pct. forbereder sig på en U-kurve som det mest sandsynlige scenarie. U-kurven varsler et langsomt comeback til dansk økonomi og indikerer, at vi skal mindst to år frem i tiden, inden vi igen vil se en positiv vækst.
33 pct. er mere pessimistiske og tror på L-scenariet som det mest sandsynlige. L-scenariet varsler en mere langtrukken økonomisk krise.
Hver tiende forventer, at dansk økonomi vil udvikle sig efter en W-kurve, altså en økonomisk udvikling, der i de næste år vil være præget af ustabilitet og markante udsving.
Kun syv pct. tror på, at en brat corona-nedtur vil blive efterfulgt af et hurtigt opsving.
”Jeg er utilfreds med, at alle de offentligt ansatte holdes hundrede procent skadefri ved hjemsendelse, og at det private erhvervsliv må lide. Det er dybt urimeligt.”
Fyringer på vej
I undersøgelsen har toplederne forholdt sig til emner fra nedlukningen af landet til hjælpepakkernes effekt og genåbningen, som er gået for langsomt, mener 64 pct.
Hver fjerde af de medvirkende har planer om at afskedige medarbejdere inden for de næste tre måneder, mens fem pct. regner med at hjemsende folk som følge af manglende aktivitet.
Særligt virksomheder inden for servicefagene forventer at skulle afskedige medarbejdere. Inden for transport og logistik er det 43 pct. af virksomhederne, mens 42 pct. af detailvirksomhederne, herunder hotel- og restaurationsbranchen, forventer at skulle afskedige folk.
”Der er ingen solidaritet mellem private og offentligt ansatte.”
Ansvarlighed står højt på dagsordenen
Trods usikkerhed om fremtiden er temaet ”Responsible Business” stadig højaktuelt blandt erhvervslivets beslutningstagere, viser svarene.
36 pct. mener, at temaet er blevet vigtigere under krisen, mens 46 pct. giver udtryk for, at de fastholder arbejdet med klima, bæredygtighed og samfundsansvar.
Kun 11 pct. mener, at debatten om den ansvarlige virksomhed er trængt i baggrunden af den aktuelle krise.
Læs her den fulde analyse fra Megafon.
Og du kan se en video her, hvor VL formand Lisbeth Knudsen analyserer resultaterne:
”Hjælpepakker er OK. Men det havde været meget bedre med ordrer fra det offentlige.”
Fakta om undersøgelsen
Undersøgelsen er lavet i samarbejde med Megafon som optakt til årets VL Døgn med temaet ”Responsible Business – A Post Corona Perspective”.
Målgruppen for undersøgelsen er topchefer i private virksomheder beliggende i Danmark. 591 medlemmer af VL-grupperne har deltaget i undersøgelsen.
Kommentarer fra deltagerne i VL’s kriseundersøgelse (besvarelserne er anonyme):
“Der burde være dækning for kapacitetsomkostninger eller mistet omsætning. Det er regeringen/Staten, der lukker landet ned, uden at man vil betale for omkostningerne.”
”Der er mange sektorer/industrier, som ikke er berørt nævneværdigt af COVID-19. Jeg ved det fra de virksomheder, jeg sidder i bestyrelse hos.”
“Krisen er ikke en finanskrise, derfor tror jeg på relativ hurtig opstart for de fleste virksomheder. Forbrugerne skal have brændt de sparede penge af, inklusive planlagte ferier.
Er fremtidens VL Døgn virtuelt? Stor begejstring blandt medlemmerne.
Det virtuelle VL Døgn 2020 var en overvældende succes, synes medlemmerne, som roser den to en halv time lange video-event til skyerne. Kun det sociale aspekt manglede.
Af EVA ANDERSEN
Lige så svær en øvelse det må være at arrangere en koncert med musikere fra USA, Storbritannien og Danmark, som skal spille sammen – lige så meget skulle klappe for at skabe årets VL Døgn, som foregik på video og blev styret fra et studie i København i samarbejde med Jyske Bank TV.
Så meget desto større var lettelsen hos styregruppen dagen derpå, for torsdagens VL Døgn var velorkestreret og vellykket til mindste detalje, og at deltagerne måtte følge begivenheden på afstand, gjorde kun den to en halv time lange oplevelse mere intens.
“1100 havde tilmeldt sig på forhånd, 700 deltog, det var over al forventning. Det virtuelle møde var en rigtig flot erstatning for det sædvanlige VL Døgn, og jeg er imponeret over det store engagement og de mange gode spørgsmål fra vores medlemmer undervejs,” siger adm. direktør Ida Bratting Kongsted fra VL Selskabet.
“Succesen giver anledning til overvejelser om fremtidens møder, som VL Selskabet arrangerer,” tilføjer hun.
“Vi skal da i tænkeboks nu. Måske fremtiden bliver en stærk kombination af fysiske og virtuelle møder,” siger Ida Bratting Kongsted, som er glad for de mange positive tilbagemeldinger fra deltagerne. 94 pct. er ”rigtig godt” eller ”godt tilfredse” med årets virtuelle VL Døgn, viser evalueringerne.
“1100 havde tilmeldt sig på forhånd, 700 deltog, det var over al forventning. Det virtuelle møde var en rigtig flot erstatning for det sædvanlige VL Døgn, og jeg er imponeret over det store engagement og de mange gode spørgsmål fra vores medlemmer undervejs,” siger adm. direktør Ida Bratting Kongsted fra VL Selskabet.
Masser af guld i et højt tempo
Det var store tanker og stærke refleksioner, som skulle fordøjes i en fart under torsdagens virtuelle topmøde. Talerne havde hver især bare 10-15 minutter til at aflevere deres budskaber, og indimellem afbrød vært Clement Kjersgaard med spørgsmål fra deltagerne, som tikkede ind undervejs.
Rana Foroohar lagde ud, skarpt og præcist fik vi en af verdens førende finansjournalisters bud på, hvem der bliver vindere og tabere på den anden side af krisen, og amerikaneren er ikke i tvivl: De virksomheder, som vælger samfundsansvaret og ikke kun har fokus på aktionærernes interesser, kommer stærkest ud af krisen, lød det fra den internationalt anerkendte CNN-analytiker og klummeskribent hos Financial Times.
Så var det Sir Ralf Speths tur, og den mangeårige topchef for Jaguar Land Rover, som er ejet af indiske Tata Motors, udtrykte sin medfølelse med de millioner af mennesker, som er direkte eller indirekte er ramt af COVID-19 – ikke mindst verdens fattigste.
Jaguar Land Rover er verdenskendt for arbejdet med klima, bæredygtighed og socialt arbejde, et arbejde, som kun er endnu vigtigere nu, da verden skal genopbygges efter pandemien, sagde Ralf Speth, som fortalte om arbejdet mod målet ”Destination Zero”, nul-emissionsbiler, nul ulykker og nul trafikoverbelastning.
De danske keynotes talte Vestas-chef Henrik Andersen og Ulrik V. Knudsen, vicegeneralsekretær i EOCD og her indgik også Thomas Hofman-Bang, direktør i Industriens Fond i den efterfølgende paneldebat
Henrik Andersen opfordrede andre danske virksomhedsledere til at gøre som Vestas og omstille flåden af firma- og servicebiler til el-biler – en relativt nem og hurtig måde at bidrage til den grønne omstilling, sagde han.
Det batter ikke noget, hvis det kun er de frelste få, som gør noget ved problemerne, og forsømmer man at sit samfundsansvar og sin rolle i den grønne omstilling, får man kommende generationer på nakken, advarede Vestas-chefen.
Vestas med sine 26.000 ansatte i 80 lande har besluttet at være CO2-neutral i 2030, og et af tiltagene er netop at skifte flåden på 6000 biler ud med el-biler, fortalte han.
Medierne var også interesserede i det spændende indhold på VL Døgnet. Læs her reportage fra Børsen og JyllandsPosten.
De økonomiske udsigter er ikke for sarte ører
Da OECD-vicegeneralsekretær Ulrik V. Knudsen gik på, var det ikke hyggelytning.
De fleste lande vil miste fem års vækst i BNP, lyder vurderingen fra OECD, som til gengæld kan konstatere, at verden har vundet tre år på den digitale udvikling, og det digitale forspring giver håb om en hurtigere genopretning efter coronakrisen.
Som en sidste trumf i ærmet i det stjernespækkede program var det lykkedes at få Nick Clegg fra Facebook med på årets VL Døgn, og han gik på som dagens sidste taler.
Den tidligere britiske toppolitiker er i dag ansvarlig for Global Affairs og Communications hos Facebook, og hans medvirken fik både deltagerne derhjemme og paneldeltagerne i studiet op ad stolene i en kritisk debat om, hvor meget eller hvor lidt Facebook skal sortere i politikere og privates indlæg på sociale medier – og hvordan Facebook lever op til sit samfundsansvar.
Debatten raser i øjeblikket, efter at Facebook for nylig nægtede at blande sig i et stærkt kritiseret indlæg fra den amerikanske præsident, som med et Facebook-indlæg blev beskyldt for at tilskynde til vold.
Så var de ret præcist 2,5 timer forsvundet i et hæsblæsende tempo, og mon ikke snakken bagefter er fortsat lystigt rundt om i landet, hvor mange VL-grupper havde valgt at samle sig i mindre grupper for at følge årets begivenhed tilsat kaffe, kage og champagne.
Vi lader de begejstrede deltagere få det sidste ord:
En helt rigtig beslutning at gennemføre VL Døgnet virtuelt. Vigtigt, ikke at give efter, blot fordi der er udfordringer. Og værdien af mødet er for mig uomtvisteligt.
Super arrangement efter omstændighederne. Må ikke vare længere; men savner netværksmuligheden.
Super fint. Men denne slags arrangementer står og falder virkelig med oplægsholderne – og denne gang (be)stod det helt sikkert. Spændende at “være” med.