Årets VL Døgn torsdag den 6. juni til fredag den 7. juni blev minderigt. Sjældent har så mange VL-medlemmer været samlet, og det faglige emne været så relevant. Samtidig var glæden over at være sammen i sin VL-gruppe og på tværs af grupperne stor. Det faglige var formentlig anledningen til at dukke op, men deltagerne tog i høj grad fællesskabet med hjem.

Inspirerende formiddag på den store klinge

AI er årets tema. VL Døgnet blev en værdig kulmination på årets tema, hvor vi gennem hele sæsonen har arbejdet med at udfolde temaet AI og ledelse. Nemlig gennem ledelsesdimensionen, der altid er VL’s ’license to operate’, og her lykkedes det igen at løfte barren via dagens stærke keynotes og paneldebatter. Det er tydeligt, at VL-medlemmerne er motiverede. Både af frygt og af interesse. Man kan ganske enkelt ikke komme udenom AI i sin nuværende og fremtidige ledelsesgerning.

Indledningsvis blev VL Døgnet åbnet med besøg af erhvervsminister Morten Bødskov, hvor VL’s bestyrelsesleder Lisbeth Knudsen, VL1, har samlet fem vigtige pointer fra hans indlæg:
➡ Mange andre lande er meget længere fremme med AI end os. Men de andre mangler, at deres samfund er med. Det handler om tillid.
➡ Globaliseringen er ved at blive afløst af en geopolitisk regionalisering, og Europa er lidt “super confused” i øjeblikket i forhold til at håndtere den udvikling.
➡ Hastighed kommer til at spille en stor rolle. Og vi er nødt til at fjerne noget af den forhindringsbane for udviklingen, der er i EU-reglerne lige nu, og for at vi kan fastholde og udvikle vores erhvervsmæssige styrkepositioner.
➡ Vi må have en ny diskussion om GDPR-reglerne. Finde den helt rigtige balance mellem hensynet til os som personer og beskyttelsen af vores data og så den teknologiske udvikling, vi har brug for.
➡ Digitalisering og automatisering er næste skridt for vores industriproduktion, og vi er langt fremme.

Så var scenen sat, og i den efterfølgende paneldebat gav Niels B. Christiansen, CEO i LEGO, en af dagens første afgørende pointer fra erhvervslivet: ”Mere fokus, færre projekter, tættere på kernen”. Det er måske let at sige, men Niels B. Christiansen understregede, at forudsætningen for at kunne være så fokuseret er at have styr på IT og data og selvsagt at have en veldefineret kernekompetence. Og at det i hans optik er en fordel at vokse, fordi man så kan veksle produktivitet til kapacitet.

Jens Lund, CEO i DSV, fulgte op med en meget konkret case, der høstede et af dagens største bifald. Casen handlede om optimering af workflow i DSV’s omfattende logistik, hvor Jens´ opsummerende og lakoniske pointe var, at ”transaktioner bliver til penge, som bliver til bundlinje”. En understregning af, at lederens fokus bør være på det, som er vigtigt, og at lederen derfor pinedød skal forstå virksomheden. Se hele debatten her.

Dernæst satte EU’s konkurrencekommissær Margrethe Vestager sammen med VL4’s Casper Klynge, SVP Dansk Erhverv, fokus på et EU-perspektiv.

Dette efterfulgt af professor ved KU, Serge Belongie, der på bedste både seriøse og underholdende vis satte fokus på myter om AI – et utroligt berigende og underholdende indlæg, som kan ses her.

På det internationale perspektiv havde vi år inviteret Christina Boutrup og Dr. Wan Li Min – der i den grad præsenterede et Kina i rivende AI-udvikling.

Workshops gav personlig dybde

Efter en række spændende og inspirerende oplæg i plenum var det tid til workshops, hvor deltagerne på forhånd individuelt havde valgt to forskellige ud af ni mulige. Det foregik i det fri og udnyttede det helt fantastiske uderum på Egeskov Slot.

”Vi havde jo forestillet os en solskinsdag eller i det mindste lidt lunere vejr, da hele eftermiddagen var baseret på inspirerende workshops i udendørs ’haverum’. Så selvom vi havde nærlæst alle vejrudsigter op til dagen, var det ærlig talt lidt stressende, at vi måtte omrokere en del, fortæller Ida Bratting Kongsted, adm. dir for VL Selskabet, og fortsætter:

”Men forhåbentlig var det primært os bag tæppet, der blev noget pressede. For langt de fleste VL-medlemmer tog vejret med godt humør og hjalp til, at det hele lykkedes. Og vores gode kolleger fra Egeskov fik fremtryllet tæpper og ydede en ekstraordinær fleksibel indsats.”

VL Selskabet har nu modtaget de mange evalueringer af VL Døgnet, og Ida Bratting Kongsted og hele VL-teamet er glade for de mange positive roser og tilkendegivelser – ikke mindst for det faglige program:

”Jeg talte selvfølgelig med rigtigt mange medlemmer i løbet af dagen – og så har jeg jo bemærket den fantastiske serie af LinkedIn-opslag, der både giver gode indtryk og viser billeder fra de mange workshops. Det betrygger mig i, at vores fokus på AI & ledelse har været meget relevant.”

Festlig aften

VL Døgnet var denne gang et ”rigtigt” døgn. Derfor var der – takket være årets styregruppe – lagt ekstra kræfter i at gøre torsdag aften festlig. Ikke nok med middag, men også underholdning og mulighed for mere samvær. Og det virkede. For over 600 VL-medlemmer deltog i middagen, hvor også Egeskov Slots ejere og beboere deltog – nemlig grev Michael Ahlefeldt-Laurvig-Bille og prinsesse Alexandra til Sayn-Wittgenstein-Berleburg. Mange fik senere svinget dansebenene til live-musik og hang ud i cocktailbaren. Rigtig mange overnattede på hoteller i nærheden. Det endte med at blive en virkelig god fest. Et element, som vi bestemt tager med os til næste års VL Døgn.

Konkrete og faglige virksomhedsbesøg

Selvom mange sikkert var trætte, sluttede VL Døgnet først om fredagen – med besøg på virksomheder på Fyn. Omkring 200 VL-medlemmer deltog i de arrangementer, som fulgte meget konkret op på de spændende oplæg fra dagen før. Selv om mange gerne vil inspireres af de store linjer, er der altid stort behov for at komme ned på jorden og høre enkle og konkrete løsninger. Det lykkedes rigtig fint med fredagens program, hvor der var AI-relaterede besøg hos TV 2, Hesehus og Inwatec i Odense, Cabinplant i Haarby samt et samlet besøg hos SIMAC og Svendborg Maritime Erhvervspark.

”Jeg er meget stolt over VL Døgnet 2024. Vi har været meget ambitiøse, både med det omfattende program og den spændende lokation. Når jeg ser tilbage nu, oplever jeg entydig opbakning fra vores medlemmer, der stillede op til det hele. Det ser ud til, at alle har fået både noget vigtig fagligt input med hjem og samtidig har fået bekræftet, at VL er et meget relevant forum for topledere. Det glæder jeg mig meget til at arbejde videre med og tage med til næste års VL Døgn”, afslutter Ida Bratting Kongsted.

Thomas Dithmer er advokat og partner hos Advokatfirmaet Poul Schmith. Han oplever, at AI fylder mere og mere hos virksomhederne og er over de seneste år blevet en ekspert på området for at rådgive virksomhederne bedst muligt. Derudover er AI-forordningen netop vedtaget, hvilket kommer til at udgøre en form for grundlov for brugen af AI.

”Det er interessant, at det juridiske er indgangsbønnen, men meget hurtigt kommer vi til at arbejde med det mere strategiske, fordi det juridiske er med til at sætte rammerne herfor”, fortæller Thomas Dithmer.

Mange ledelser og organisationer føler et behov for at gøre noget. Selv om selve AI-teknologien ikke er ny, er den markante demokratisering og tilgængeliggørelse, der er sket på det seneste, den helt afgørende faktor. Forestillingen for mange er det næsten ubegrænsede potentiale i AI.

”Ledelsen oplever, at AI rammer alt – eller i hvert fald har potentiale til at ramme alt. Og at det indebærer risiko, men også er noget, der samtidig er og kan være meget forretningsskabende. Men man ved ikke helt hvordan. Det er netop derfor, mange henvender sig til os. Man vil gerne have hjælp til at tænke sig om, man vil gerne gøre det så klogt som muligt, så man kommer godt i gang”, uddyber Thomas Dithmer og fortsætter:

”Jeg fornemmer en stærk sense of urgency, men også en form for sense of insecurity på ledelsesniveauet – vi skal gøre noget, men hvordan gør vi det?  I første omgang er det ofte et spørgsmål om at få styr på de juridiske hegnspæle og rammer for, hvordan AI kan og må bruges. Derfor er det også vigtigt at have styr på retningen og indholdet i sin AI-strategi.”

Hvad skal vi som ledere være opmærksomme på?

For mange virksomheder er AI-strategien ikke helt på plads endnu. Man er ikke nødvendigvis afklaret med, hvad AI skal kunne for virksomheden, og derfor er ambitionsniveauet ikke tydeligt.

”Vi ser mange forskellige stadier af ambitionsniveau og modenhed – altså niveauer af ’AI-parathed’. Og ambitions- og modenhedsniveauet skal jo harmonere. Selvom en virksomhed kan være langt fremme med f.eks. digitalisering, er det ikke det samme som at være moden til AI. Det er selvfølgelig et rigtig fint fundament at have arbejdet seriøst med at digitalisere forretningen. Men AI er et nyt niveau, og det kan ramme alle dele af forretningen, og det er vigtigt, at en ledelse forstår denne præmis og forstår AI’s potentiale. Dermed er AI også kommet helt ind på ledelsesgangen”, siger Thomas Dithmer.

Han bliver ofte mødt af det store åbningsspørgsmål ”Hvad skal vi som ledelse og organisation være opmærksom på?”.

Han svarer typisk med et modspørgsmål, som lyder ”Har I lavet en AI-strategi?”. Hvis ikke, bliver den første del af processen ganske enkelt at lave en AI-strategi.

”Det er afgørende, at en ledelse forholder sig til, hvad virksomheden vil med AI. Man skal ganske enkelt kunne svare på, hvilke konkrete problemer eller behov man gerne vil løse med AI? Det kan f.eks. være optimeringer af processer, systemer eller produkter, men det er vigtigt ikke alene at tænke AI som en optimeringsmulighed, men i stedet som noget bredere, der kan skabe innovation og helt nye produkter og måder at arbejde på”, forklarer Thomas Dithmer.

Åbningsspørgsmålet er tit baseret på den generelle usikkerhed og dermed også en vis juridisk usikkerhed. Mange ledelser har de senere år arbejdet seriøst med compliance og sikkerhed og har dette på radaren, og derfor er man som ledelse selvsagt også i forhold til AI bange for at gøre noget, som man bagefter ikke kan stå inde for.

”Dette er både en etisk overvejelse i forhold til, hvordan man som organisation vil bruge AI, men også en compliancemæssig sikring af, at dét man gør, overholder de gældende regler; herunder GDPR, men også den kommende AI-forordning”, pointerer Thomas Dithmer.

Hvor datamoden er du?

En faktor, som mange virksomheder kan undervurdere, er dataparatheden. Arbejdet med AI er meget afhængigt af data. Men selvom mange virksomheder arbejder meget med data, er det langtfra alle, der har været strukturerede om, hvordan man arbejder med data. Hvilke data er vigtige, hvordan lagrer vi dem, hvordan vedligeholder vi data?

”AI lever af data. Min opfattelse er, at mange virksomheder ikke er så datamodne, som er nødvendigt for at få fuld forretningseffekt ud af en AI-løsning. Hvis man ikke har de rigtige data, og hvis man ikke har styr på, om vi overhovedet kan og må bruge de data, så er en AI-løsning ikke meget værd – og i yderste konsekvens ulovlig”, påpeger Thomas Dithmer, der opfordrer virksomhederne til at styrke analysen af, hvilke data man behøver – både nu og fremadrettet – og hvilke data man lovligt må anvende.

”I sidste ende er pålideligheden af en AI-løsning i høj grad lig med kvaliteten af data, og det er jo vanskeligt at stole på resultatet, hvis man ikke har styr på de data, som AI’en er fodret med”, uddyber Thomas Dithmer, der samtidig kommer med en anbefaling:

”Vi anbefaler, at man i tilknytning til udviklingen af en AI-strategi samtidig får udarbejdet en data-strategi.”

AI er også en forandringsproces

Mange virksomheder vil gerne hurtigt i gang med AI. Men dels er AI et meget bredt begreb, der kan bruges til mange ting og på mange områder i organisationen. Der er nærmest AI-potentiale i alle dele af forretningen. Dels er AI også repræsentant for potentielt store ændringer i en organisation.

”Jeg vil gerne slå et stort slag for den menneskelige og organisatoriske komponent. På den ene side er ivrigheden for at komme i gang stor. På den anden side er der mange forskellige fagligheder, der skal spille sammen for at skabe gode og varige AI-løsninger”, fremhæver Thomas Dithmer.

Det er netop ikke kun topledelse eller IT, der skal spille en rolle. Det er ifølge Thomas Dithmer et samarbejde mellem fagfolk, ledelse og IT, der kan muliggøre de gode løsninger.

”Som med mange andre forandringer er det vigtigt at involvere de rigtige mennesker tidligt og at uddanne dem i at forstå og bruge AI. De funktioner, der skal bruge AI, skal selvsagt være med til at udvikle og afprøve det. Man kan kun undervurdere involveringsniveauet og behovet for at uddanne folk i brugen af AI. Det er sikkert for mange besværligt, men det siger jo sig selv, at hvis man ikke har været med eller ikke kan forstå brugen af AI, kan der sagtens opstå udfordringer med både indsigt og motivation”, understreger Thomas Dithmer, der også nikker til, at selv jura ofte kommer for sent med i processen.

”Det er derfor meget vigtigt, at ledelsen tænker organisation og proces ind i AI-strategien.”

Tidligere, lad os sige i gamle dage, levede man i nogen grad sit eget liv i IT-afdelingen. Nogle gange lidt til besvær, andre gange afgørende, men altid opfattet som nogen fra en anden planet.

”I dag er IT-organisationerne fuldstændigt integrerede i en virksomhed, og de er jo ofte de første, der skal aktiveres, når der er kriser”, fortæller Anne Nørklit Lønborg.

”Derfor vil de globale udfordringer være meget nærværende for ledelsen i en IT-organisation. Covid – det første spørgsmål jeg oplevede var: ’Kan vores folk arbejde effektivt nok hjemmefra?’ Ukraine: “Hvad er vores leverandør-overblik, og hvordan kan vi blive impacted?’ CIO-rollen er nærmest synonym med topledelse”, uddyber Anne Nørklit Lønborg, inden hun giver sit bud på en af de største ledelsesudfordringer i 2024.

AI er både en spændende buffet og en dyr restaurant

Der er selvsagt mange udfordringer for en topleder. For Anne Nørklit Lønborg skal fokus være på en række sammenhængende udfordringer, der alle har at gøre med AI.

”En af de største og højst prioriterede ledelsesudfordringer i dag handler om AI. Det gælder særligt de strategiske valg i dynamikken mellem de mange muligheder, den afgørende nødvendighed og de omkostninger, der er forbundet med det. Det er ikke en triviel udfordring”, fortæller Anne Nørklit Lønborg og fortsætter:

”Jeg er ikke i tvivl om, at både cyber og AI er de store nødvendigheder, som en organisation ganske enkelt ikke kan prioritere højt nok. Det er ikke bare nye teknologier. Det er samtidig investeringer, som har en betydelig transformativ karakter. Over for det skal man have øje for økonomien. Realiteten er, – ifølge analyser fra f.eks. Wallaroo og Gartner – at op mod 90% af AI-projekter ikke formår at ramme de ROI-mål, der har været sat, og kun 10% af projekterne når til et operationelt punkt.”

Det er ikke gratis at investere i IT. Uanset løsning kræver det implementering, licenser, kompetencer, uddannelse, kommunikation og så videre. Det bliver hurtigt til store omkostninger.

”Det store spørgsmål er: Hvad får vi ud af det? Hvad er business-casen? Det er rigtigt svært, og vi bruger mange kræfter på både at regne og samtidig tænke grundigt over målene. Er det øget kvalitet? Er det mere effektivitet? Er det øget beskyttelse? Der er rigtigt mange gode formål. Samlet skærper det bevidstheden om hvorfor og hvor meget”, uddyber Anne Nørklit Lønborg, der oplever situationen som en meget stor og meget tillokkende buffet, som står åben hele tiden.

Stor og kompleks forandringsudfordring

Den anden store ledelsesudfordring er – ikke overraskende – hvordan man får anvendt den nye teknologi. Hvordan man eksekverer på de store investeringer.

”Jeg kalder det adaption i organisationen. Det kan man næsten kun undervurdere. Men sagen er, at adaption – implementering – ikke kommer af sig selv. Slet ikke. Det handler også om, at vi sammen skal tage ansvar for, hvordan vi får vores AI-løsninger til at lykkes. F.eks. at sikre, at løsningerne bliver fodret med data, og at vi herefter også husker at træne løsningerne. På den måde kræver det ledelsesmæssig prioritering at få en organisation med på rejsen”, forklarer Anne Nørklit Lønborg.

Ifølge Anne Nørklit Lønborg er det vigtigt, at organisationen har et nyt syn på ny teknologi, en såkaldt digital parathed. Og selvom man har en kultur, hvor man er vant til hurtigt at kunne anvende den ny teknologi i hverdagen, så ser vi med AI, at kravene er større. Selvom særligt ChatGPT meget hurtigt er blevet allemandseje, er det ikke ensbetydende med hurtig implementering. Anne Nørklit Lønborg ser to afgørende forudsætninger for, at det kan ske:

”IT-området har et meget stort ansvar for, at teknologien kan anvendes enkelt og nemt. Det skal være intuitivt, ikke kun for eksperter, og det skal fungere i praksis for alle. Derfor skal vi også tage ansvaret for f.eks. uddannelse og udbredelse i virksomheden. På den anden side har vi modtagerne, medarbejderne. Der er min klare forventning, at man skal have interesse for området. Både for virksomhedens skyld, og bestemt også for at undgå at blive en teknologisk analfabet. Det bliver mere og mere et krav, at medarbejderne skal orientere sig mod teknologi, uanset rolle.”

Uddannelse af organisationen

Uddannelse af organisationen bliver en vigtig indsats, som også kan rumme en række strategiske og ledelsesmæssige dilemmaer. Anne Nørklit Lønborg har i Tryg været med til at etablere en AI-styregruppe med en mangfoldig deltagelse, som går langt ud over IT-organisationen, og som arbejder ud mod hele organisationen. I praksis er medlemmerne af styregruppen ledelsesambassadører og varetager hele virksomhedens AI-udbredelse – fra det strategiske fyrtårn, det juridiske, det etiske til de teknologiske valg og eksperimenterende cases samt opkvalificering af organisationen.

”Det er et vigtigt stykke arbejde, som kan skabe fremtidens virksomhed. Her er IT-organisationen rykket ud af sin teknologiske comfort zone og er blevet retningsgivende i en sådan AI-styregruppe med sin viden. Men der er også brug for andre kompetencer som jura, HR og strategi for at få hele virksomhedsperspektivet med.  Og så skal IT-organisationen ligesom resten af virksomheden løbende diskutere det store spørgsmål om, hvordan prioriteringen skal være mellem opgradering af de kompetencer, man allerede har og nye kompetencer udefra. Det er blot et spejl af situationen i organisationen”, siger Anne Nørklit Lønborg og betoner dermed de store udfordringer med at få investeringer til at blive til virkelighed.

Praktisk mindset har styrket hverdagens processer

De fleste organisationer funderer en del over, hvordan man kommer bedst i gang. En praktisk tilgang kan være en god start – og den approach, der foreløbigt har virket for Anne Nørklit Lønborg.

”Jeg har god erfaring med at omfavne AI ved at prøve sig frem. Ideen er at starte småt og arbejde sig frem mod en form for proof-of-concept på de ting, man arbejder med. Jeg er selvfølgelig meget optaget af, at man kan innovere, men samtidig skal man vide, at man er nødt til at slå mange ideer ihjel”.

I forsikringsbranchen og Tryg, hvor Anne senest har arbejdet, er fokus i høj grad på skader og skadesbehandling. Den nye teknologi skal som udgangspunkt kunne bruges til noget.

”Vi har gode erfaringer med AI-værktøjer helt nede i vores helt grundlæggende forretningsprocesser. Jeg synes, at vi i forvejen var dygtige, men det er tydeligt for mig, hvordan AI-værktøjer har accelereret udviklingen og har muliggjort en betydelig forretningsmæssig gevinst”, afslutter Anne Nørklit Nørborg.

Serge Belongie kommer med et meget stærkt budskab om AI. Han forsøger at afmystificere AI og gøre op med hypen.

”Det forekommer mig, at mediehypen var meget energisk for omkring seks måneder siden. Jeg tror, vi er på vej ud af den misforståelse, at AI er en superintelligens, og at AI fjerner alle vores jobs. Det er efter min mening slet ikke tilfældet”, siger Serge Belongie, professor ved Københavns Universitet og leder af det anerkendte P1 – Pioneer Centre for Artificial Intelligence.

Han fortsætter med sit perspektiv på AI, som repræsenterer en ganske balanceret forståelse:

”Det er klart, at fordelene ved AI er virkelig bemærkelsesværdige, men vi skal bare huske proportionerne. Jeg tror, at når støvet (fra hypen) har lagt sig om et stykke tid, så står vi tilbage med flere kraftfulde og nyttige værktøjer, som kan skabe utrolige resultater. Kort sagt overvurderer vi, hvor hurtigt det vil blive implementeret. Og undervurderer, hvor virkningsfuldt det vil være – over tid.”

Filtrér overdrivelserne fra

Serge Belongie har et særligt fokus på oprindelsen af hypen. Han understreger, at vi skal huske proportionerne i forståelsen af konsekvenserne af AI.

”Jeg er meget bevidst om oprindelsen af den nuværende hype. Den er drevet af USA/Silicon Valley, som har et meget specielt syn på teknologi og mennesker. Masser af innovation og udvikling sker i et miljø, hvor fjendtligheden over for arbejdskraft som sådan kan være relativt høj. Det påvirker selvfølgelig lovprisningen af, hvad teknologien kan gøre”, siger Serge Belongie.

Han understreger, at der historisk har været en tendens til at overdrive fordelene ved, hvor stærke bestemte teknologier er. Han er derfor også skeptisk over for det enorme fokus på regulering af teknologi:

”Antagelsen er ofte, at teknologien er fjenden – den bliver en nem prygelknabe. Jeg har den modsatte opfattelse: Mennesket er problemet.”

Se på Kina for at få en fornemmelse af fremtiden

Perspektivet på mennesker versus teknologi er en nøglefaktor, når Serge Belongie ser på det globale landskab med teknologisk udvikling. Han ser tre forskellige paradigmer i den dynamiske udvikling.

”USA repræsenterer fortællingen om en Wild West-lignende innovation, hvor teknologien er helten, og mantraet er ’Move fast, break things’. En grundlæggende præmis er mistillid til enhver regering”, analyserer Serge Belongie, som fortsætter sin analyse med et billede af den europæiske tilgang:

”I modsætning til USA har Europa et stort fokus på overvågning og regulering i en situation, hvor de europæiske samfund vægter konsensus og grundighed. Det er en meget bevidst tilgang, som bare tager tid – og derfor kan virke langsom.” Serge Belongie vender sig dernæst mod Kina, som har en tredje og meget anderledes tilgang:

”Kina er meget anderledes. De er ikke så optagede af konsensus, de er ikke så optagede af innovation. Nej, de er meget fokuserede på forstærkning, forstørrelse og skala – meget gerne hurtigt. Tilgangen er top-down og tankegangen er ’Just do it’”.

De tre forskellige tilgange er i spil på samme tid, og Serge Belongie tøver ikke, når han bliver spurgt om fremtiden:

”Kig på Kina for at se tegnene på, hvordan fremtiden vil se ud. Det er fokus på etablerede, state of the art-værktøjer, der virker i virkeligheden.”

Bølger af disruption vil altid ske – lær af tidligere teknologiske gennembrud

Serge Belongie mener, at bølger af disruption altid vil ske og finder trøst i analogierne fra tidligere teknologiske gennembrud. Det kan være sammenligninger med f.eks. ‘De Gule Sider’-virksomheder som Yahoo i slutningen af halvfemserne, eller da regnearkene gjorde deres indtog i virksomhederne.

”Jeg ser analogier, der kan hjælpe os med bedre at forstå AI. I halvfemserne revolutionerede Yahoo og andre ‘De Gule Sider’-formater. Det føltes som en revolution, men snart blev det næsten for meget. Det var svært at navigere i, og der var behov for alt for meget organisation. Så kom Google nogle år senere – ud af ingenting. Vi blev blæst bagover af enkelheden. Men min pointe er, at det tog næsten et årti, før vi kom til søgemaskineoptimeringsprocesserne. Det tager bare meget længere tid, end vi tror”, pointerer Serge Belongie.

Han peger også på fremkomsten af regneark i virksomheder for en lignende analogi.

”Med regnearkene så vi en demokratisering af økonomien i virksomhederne og en ændret rolle for f.eks. controllers og finansafdelingen. Det var en stor forandring for mange virksomheder. Men når vi ser tilbage, vil vi nok se på regneark som et smart værktøj, ikke som en revolution. Og sådan er det: Regneark er bare et værktøj. De kan stadig lyve, og princippet om ’garbage in er garbage out’ gælder stadig”, understreger Serge Belongie, der afslutter med menneskets betydning:

”Min grundlæggende pointe er, at teknologi bare er teknologi. Vi har brug for mennesker for at få den til at fungere. Når det er sagt, er den anden vigtige pointe, at du som individ og som leder skal uddanne dig gennem hele dit liv og din karriere.”