Diversitet er meget mere end kønsmæssig ligestilling, lyder det fra partner Tobias Petri fra den internationale rådgivnings- og executive search-virksomhed Heidrick & Struggles.

Af EVA ANDERSEN

I sidste uge gik et Børsen-opslag viralt og fremkaldte hundredvis af vrede kommentarer.

Historien handlende om fornyelse og ’masser af dynamik’ i de danske bestyrelser, men da det kom til stykket, var det mænd, som blev fremhævet – ikke én kvinde var med på ’fornyelses-listen’.

Partner Tobias Petri fra executive search-firmaet Heidrick & Struggles kan godt forstå de umiddelbare reaktioner på historien, selv om han ser en udvikling i retning af flere kvinder på topposterne.

I løbet af de seneste fem-ti år er der sket meget, både når man ser på de faktuelle tal og på virksomhedernes interesse for at skabe en bedre kønsbalance i bestyrelser og ledergrupper, siger han.

-De seneste tre år har jeg stort set ikke mødt en klient, som ikke har haft det som sin højeste prioritet at rekruttere kvinder til bestyrelsen – og vi har altid givet klienterne muligheden for det.

Tænk diversitet i bredere forstand

Faktisk er tiden inde til at udvide diversitets-diskussionen, mener han. Diversitet er andet end fokus på køn, hudfarve, nationalitet, alder osv. – alt det, man umiddelbart ser.

Skal man for alvor udnytte de fordele, som ligger i at sammensætte det rigtige lederteam af forskellige profiler, må man arbejde med diversitet på et endnu dybere niveau.

-Når vi taler diversitet, tænker de fleste kønsdiversitet. Den er der to facetter af – en ligestillingsdimension, som er en mere værdiladet politisk dimension, og så en forskelligheds-dimension, som bygger på en tiltagende mængde forskning om, at diversitet – i det her tilfælde køn – modvirker gruppetænkning og fremmer spændstigheden i en diskussion, fordi mænd og kvinder ser verden forskelligt. Men når vi nu ved, at diversitet er resultatfremmende, skylder vi hinanden at udvide opfattelsen af begrebet.

Han giver et eksempel:

Det kan godt være, at man har fokus på at have forskellige nationaliteter i et lederteam. Det har bare ikke den store effekt, hvis man kun inkluderer mennesker, som minder om en selv.

-Det giver ikke nødvendigvis nogen særlig værdi, hvis man samler folk i ledergruppen, som komplementerer hinanden ved at have tysk, engelsk og svensk pas, men har samme sociale baggrund, som man selv kommer med – eller hvis personerne er trænet i en virksomhed med et værdisæt og en kultur, som minder meget om den virksomhed, de skal indgå i. Har man brug for transformatører, er det ikke den optimale vej at gå.

Se i bunden af isbjerget

Han bruger billedet af et isbjerg til at illustrere, hvad diversitet i en bredere forstand dækker over.

Øverst er alt det, man kan se med det blotte øje eller opfanger i en samtale med hinanden: Køn, alder, nationalitet/hudfarve, sprog.

I niveauet under finder man den læringsmæssige baggrund: Uddannelse, erfaring osv.

Nederst i isbjerget, under overfladen, finder man de usynlige forskelle på mennesker – dem, som rummer en mangfoldighed i tanker, personlighed, handlinger. Her finder man oplysninger om social og kulturel baggrund, religiøsitet, kreativitet, værdier, moral, etik, selvopfattelse, menneskesyn, seksuel orientering osv.

-Alt sammen personlige kendetegn, som kræver en nærmere systematisk afdækning i forbindelse med rekruttering af nye interessante profiler til især lederteams, siger Tobias Petri.

Han nævner en analyse af kulturfit og gamification-værktøjer til at undgå ubevidst bias som eksempler på systematiske afdækninger.

Skal man gå til diversitets-udfordringen på samme måde i bestyrelser, som i lederteams – spørger Tobias Petri afslutningsvis og giver selv svaret:

-En bestyrelse mødes typisk fem-seks gange om året nogle timer ad gangen. Bestyrelsesarbejde handler derfor mindre om gruppedynamik, men mere om diversitet i tankegangen.

Mere visionær guidance, færre detaljerede planer

Blockchain, drone-teknologi, 3D-print, Internet of Things, kunstig intelligens – teknologier, som forandrer verden hurtigere end nogensinde, og som nutidens topleder må vide noget om i det mindste på et strategisk niveau, lyder det fra executive search-branchen.

Forståelse for de nye teknologiers muligheder og evnen til at lede i en tid med voldsomme forandringer er derfor i fokus lige nu, når virksomheder er på jagt efter den rigtige topledelseskandidat, fortæller Steen Ernland (VL49).

Han er senior partner hos Adaptum Partners i København, et internationalt executive search & assessment selskab med fokus på ledere, direktører og bestyrelsesmedlemmer.

-Overordnet er den vigtigste opgave for en topchef at skabe værdi for virksomhedens interessenter, og her er digitalisering en vigtig parameter for så godt som alle virksomheder. Digitalisering er ikke blot teknologi, men elektroniske data, og elektroniske data er blevet en af de væsentligste faktorer, der driver værdiskabelsen i virksomheder, siger Steen Ernland.

Tre gennemgående træk er særlig vigtige for kandidater på C-level og bliver kun mere efterspurgt fremover, påpeger han.

Det drejer sig om innovative forandringsevner,  talent for at arbejde strategisk med purpose og gode samarbejdsevner. Verden forandrer sig mere og hurtigere end nogensinde. Det er topchefen, som udstikker den strategiske retning, og den skal kunne fungere og motivere en organisation i en længere årrække. Samtidig skal nutidens topchef kunne navigere i turbulens og uforudsigelighed drevet af eksterne faktorer. Det giver ikke længere mening at udarbejde forretnings- og strategiplaner baseret på detaljerede analyser af fremtiden. Der er behov for mere visionær guidance og færre detaljerede planer fra topledelsens side, siger Steen Ernland.

Tendens: Bestyrelser opruster med digitale talenter

Der vil gå mange år, før de digitalt indfødte har ledererfaring nok til at indtage topposterne i de danske virksomheder – i mellemtiden rykker de ind i bestyrelserne.

Digitale superprofiler er typisk for unge til at være topledermateriale – de mangler simpelthen ledererfaring. Til gengæld er de attraktive i bestyrelsesregi, fortæller Steen Ernland, senior partner hos Adaptum Partners i København og medlem af VL49.

-Det tager tid at opbygge de kvalifikationer, som man forventer hos en topleder, så man kan ikke bare hive en yngre profil ind, fordi vedkommende måske har en dybere digital forståelse. En topleder skal have lang erfaring og ikke mindst menneskelig forståelse. Det drejer sig om tre ting: At kunne forhandle med ligesindede, at kunne styre negative følelser i krisesituationer og at kunne skabe støtte til forandringsinitiativer, siger Steen Ernland.

Lige nu har mange virksomheder i stedet fokus på at opruste bestyrelsen med de rigtige digitale kompetencer, og her er de digitale profiler i høj kurs uanset alder, fortæller Steen Ernland.

– Det betyder, at profiler med digitale kompetencer inden for blockchain, droner, 3D-print, IoT, kunstig intelligens osv. er eftertragtede i bestyrelsessammenhæng, og til det formål er det også lettere at få fat i dem, fordi de ikke skal frasige sig et andet job for at sidde i bestyrelsen.

-Til gengæld får man adgang til deres ekspertviden og kompetencer. Det gælder også, selvom man ikke er et stort kendt brand og på den måde specielt attraktiv – og selvom man ikke har råd til at betale en meget høj løn eller honorar til de her profiler, som typisk ligger i den meget tunge ende lønmæssigt og er vant til at kunne vælge og vrage mellem job. Til gengæld er de ofte villige til at indtræde i bestyrelser, hvor de kun skal møde op et antal gange om året. Så på den måde får virksomhederne adgang til flere spændende digitale profiler.

Artiklerne er skrevet af Eva Andersen

Krisen har et solidt tag i nogle brancher, andre sætter indtjeningsrekorder, og midt i en svær tid er vi i gang med at samle værdifuld data, som det aldrig har været muligt at få adgang til før. Det skal vi udnytte klogt, lyder opfordringen fra Michael Christiansen,  (VL6) næstformand i VL’s bestyrelse samt Dagrofa og KFI Erhvervsdrivende Fonde. Herudover medlem af en række andre bestyrelser bl.a. Bygma, Golf Experten og it-virksomheden Ka-ching.

Af EVA ANDERSEN

Hvordan ser fremtiden ud de næste seks måneder, den tidshorisont koncentrerer Michael Christiansen sig om lige nu i bestyrelsesøjemed og som partner i virksomheden PriceShape.

-Flere af de virksomheder, jeg er involveret i, oplever stor vækst og fremgang, så man næsten tænker: Kan det blive ved, hvornår vil driften normaliseres? Er vi virkelig så dygtige, eller har markedet ændret sig og hvor længe?

Som medlem af otte bestyrelser og partner i PriceShape A/S har Michael Christiansen (VL6) en stærk fornemmelse for, hvad der lige nu topper den digitale dagsorden på tværs af erhvervslivet.

Han har en fortid som topchef hos detailkæder som Silvan, Fakta og ILVA, er engageret i familievirksomheder, private equity, fonde og startups, og han ved, hvordan man udnytter nye teknologier strategisk og får forretninger til at vokse.

-Nogle brancher har haft stor vækst som følge af folks måde at leve på under pandemien – de ekstra feriepenge, det at vi ikke rejser som før eller går ud og spiser, men bruger ekstra på dagligvarer osv. Der er ingen tvivl om, at nogle af de forandringer er kommet for at blive, og er man i retailbranchen, er omnichannel et must. Kunderne vil betjenes online, og kan man ikke det, er man på dybt vand. Den digitale parathed, vi ser nu, selv blandt de ældre, den skal man udnytte, siger han.

Live-test af utrolige scenarier

Andre brancher vil vende tilbage til mere normale tider, men alle kan lære af situationen og de data, som bliver indsamlet lige nu, siger han.

-Den her tid er vor generations første live-test af utrolige scenarier, som det ellers aldrig ville lade sig gøre at afprøve: Hvad sker der, når man lukker storcentre? Hvad sker der med onlineomsætningen, når butikkerne er lukket? Den læring der ligger i alt det, som vi er tvunget til at gøre nu, skal vi udnytte.

I årevis har virksomheder talt om, hvordan man kan spare på rejseomkostningerne, men mange har opgivet øvelsen – nu viser det sig pludselig, at man kunne godt.

-Det bliver spændende at tage alle de her temaer op ledelsesmæssigt, når vi fremover taler om, hvad vi har lært af krisen og af dataopsamling om kunderne, driften osv.

Byg din it-infrastruktur agilt

Som partner i prisovervågningsvirksomheden PriceShape oplever han i øjeblikket stor interesse fra kundernes side for at gøre tingene smartere og stå skarpere i konkurrencen på onlinehandel. Kunderne er webshops i Danmark og udlandet.

Netop den læring – at man må digitalisere sin forretning, være agil og se på sin organisation med kritiske øjne – den læring er vigtig og er med til at skabe fremtidens erhvervssucceser, mener Michael Christiansen.

-Begrænsningen for den digitale udvikling er, at mange virksomheder har en forestilling om, at det er dyrt og besværligt at erstatte det gamle ERP-system. Men man skal ikke nødvendigvis ud og købe et specialdesignet system, man kan vælge et på abonnement. Der findes mange glimrende værtøjer, som man køber på abonnement, og som man nemt og billigt kan skifte ud, når behovene ændrer sig.

Endelig skal digitalisering på agendaen hos topledelsen – det er ikke tilfældet hos tilstrækkelig mange virksomheder i dag, vurderer han.

-Hvor mange har en digital direktør i topledelsen eller laget under? Mit bud er, at hos rigtig mange virksomheder ligger opgaven hos marketing eller i it-afdelingen. Nogle er heldige at have en it-direktør, som tænker digitalt – men digitalisering er mere end it. Digitalisering handler om organisering og om at have et fælles mindset, så hele forretningen og alle processer understøtter hinanden.

Hun lever af at drive digitale forandringsprocesser og få alle med – 2020 har været den ultimative prøve

2020 har været den ultimative test for lysvirksomheden Signify, som står skarpt og forberedt på 2021, klar til at sende endnu flere højteknologiske lysprodukter på markedet og løse verdens behov, fortæller Astrid Simonsen Joos, Global Chief Digital Officer og Head of Transformation. Astrid er medlem af VL3 og med i VL’s digitale advisory board for temaet; Digital Reshaping.

Af EVA ANDERSEN

Hun elsker fremdrift, og det er hendes job at drive digitaliseringen i den globale belysningskoncern Signify. Set i det lys har 2020 været den ultimative test i positiv forstand, siger hun.

Astrid Simonsen Joos er Global Chief Digital Officer og Head of Transformation hos Signify, tidligere Phillips Lighting, og hun har døbt 2020 ’The Year of Transformation’.

Mens Covid-19 har rystet verden, har hun stået i spidsen for det digitale transformationsprogram – et udviklingsprogram med klare mål og en konkret køreplan, som skal sikre lysvirksomheden smartere processer internt, digitalisere kundeflader og lede til udviklingen af nye intelligente produkter og services.

Det Digitale Roadmap hjælper Signify med bedre at prioritere sine indsatser ud fra data om markedstendenser, kundebehov og nye digitale tiltag, som skaber værdi for virksomheden, fortæller hun.

De tre parametre er afgørende for at træffe forretningsmæssige beslutninger, som giver værdi for kunderne og sætter fart på produktudviklingen. Men for at transformationen er en succes, er en ting vigtigere end noget andet:

-Vores 38.0000 medarbejdere skal følge med i det tempo, som verden og teknologien forandrer sig. I den forstand har de seneste måneder været en test, som har sat fart på udviklingen.

-Jeg har fået testet alle hypoteser om vigtigheden i at omstille sig hurtigt og af at kunne kommunikere og lede med hoved og hjerte. Det er imponerende at se, hvordan kolleger og andre har tacklet en ny hverdag under svære forhold. Det hele går jo, man får det til at lykkes, selv når det ser sværest ud. Når vi skal, så kan vi, har vi vist.

Hvor behov opstår, følger mulighederne

Den 129 år gamle lysvirksomhed er lige nu især optaget af globale dagsordener som klimakrise og Covid-19 og lever af at udvikle smartere løsninger til fødevareindustrien, energisektoren og sundhedsområdet.

Ved hjælp af lysteknologi er det f.eks. muligt at dyrke grøntsager i det nordiske klima året rundt. Moderne lysteknologi kan dermed være med til at sikre en mere bæredygtig forsyningskæde, så vi undgår at fragte fødevarer over store afstande og belaster CO2-regnskabet.

Lysteknologi kan også medvirke til at løfte dyrevelfærden. Moderne lysteknologi kan skabe bedre leveforhold for opdræt af fisk, grise og fjerkræ, så dyrene ikke bliver stressede og lider overlast.

Og så er lysteknologi for alvor kommet i fokus i bekæmpelsen af virus og bakterier, og Covid-19-pandemien har sat gang i udviklingen af en stribe nye UV-C-produkter.

UV-C-lys kan på få sekunder desinficere store arealer – en løsning, som er aktuel på skoler, hospitaler, plejehjem og andre steder, hvor mange mennesker færdes. UV-C-desinfektionsprodukter er ikke mindst interessante i de dele af verden, hvor befolkningen ikke har adgang til rent vand.

Og der er masser af nye problematikker at tage fat på – og masser af produktudvikling, som venter på at blive sat i gang.

Derfor ser Astrid Simonsen Joos med spænding på 2021. Hun ser masser af nye muligheder for at skabe bæredygtige løsninger og vækst i Danmark og globalt, siger hun.

-Digitalisering som en fremmer for bæredygtig vækst og som en accelerator for produktudvikling er voldsomt interessant.

-E-handel, cloud-teknologi, data analytic, kunstig intelligens – alle virksomheder må have en plan for, hvordan de vil bruge de nye teknologier. Og så skal man have fokus på kompetencer – det skal have første prioritet. Man kan have verdens fineste plan, men hvis man mangler kompetencer, er den ingenting værd.

Uden tillid, intet digitalt potentiale

– Har du helt styr på dataansvarligheden?

Hav fuldstændig styr på din data-kontrakt med kunderne – ellers har du ikke en chance for at udnytte virksomhedens digitale potentiale, lød det fra gæsterne i den første virtuelle debat i VL’s nye digitale serie om Digital Reshaping.

Af EVA ANDERSEN

Har du eller andre i din virksomhed fuldstændig styr på dataansvarligheden – eller krydser du fingre og håber, at der er styr på tingene?

Sådan lød åbningsspørgsmålet til de lidt over 100 deltagere i VL’s virtuelle debat i sidste uge. Emnet var digital tillid og ansvarlighed, og CBS-professor Thomas Ritter var vært. 83 pct. svarede, at de selv eller eksperter i virksomheden har fuldt styr på dataansvarligheden, mens 18 pct. svarede, at de ikke ved, hvordan det står til med dataansvarligheden i virksomheden.

Blandt eksperterne var der enighed om, at uden en klar og gennemsigtig kontrakt med kunderne, har man ikke en chance for at udnytte sit digitale potentiale. Det er simpelthen afgørende, at man har fuldstændig styr på GDPR-reglerne og kommunikerer tydeligt om, hvordan man opbevarer og bruger kundedata. Kunderne skal føle sig hundrede procent trygge ved, hvordan og hvad data bliver brugt til.

Vær relevant – ikke creepy

På samme måde er det en hårfin balance at bruge data fornuftigt og ikke samle mere viden om folk end nødvendigt. Kunderne skal opleve, at der er en mening med at afgive personlige oplysninger, og at man til gengæld får en bedre købsoplevelse, som giver værdi.

– Balancen er at være relevant, men ikke creepy. Ved du for lidt om kunderne og rammer ved siden af deres forventinger, er du irrelevant. Ved du for meget, måske endda mere end kunden ved om sig selv, risikerer du at blive opfattet som creepy, lød det fra Claus Hovge Andersen. Som Head of Digital hos Salling Group er han i fuld gang med udviklingen af apps, som skal forbedre købsoplevelsen i Salling Groups butikker.

Chief Marketing Officer Jens Olivarius fra Stibo Systems talte om transparens som en megatrend i de kommende år. Kunderne forventer transparens, sagde han blandt andet og refererede til en undersøgelse fra McKinsey & Company. I undersøgelsen svarer hele 95 pct. af de adspurgte, at kun brands, som sikrer en detaljeret information om deres produkt eller service, gør sig fortjent til kundernes tillid.

Se eller gense streamingen fra sessionen om Digital Tillid og Ansvarlighed her.