En topforberedt ledelse og en velsmurt organisation har sikret, at Arla under Coronakrisens første fase er lykkedes med at holde fødevareproduktionen i højeste gear. Arlachef Peder Tuborgh er stolt over sin organisation – fra landmænd til medarbejdere og ledelse – alt har fungeret trods de aparte forhold.

Peder Tuborgh og Arla skulle have været vært for en af VL´s workshops om Responsible Business. På grund af Corona-krisen blev den aflyst. Her kan du istedet læse om hvordan Peder Tuborgh og Arla har håndteret de første kritiske faser af Corona-krisen.

Af EVA ANDERSEN

Peder Tuborgh, VL3, var muligvis bedre forberedt end de fleste, da Covid-19-virussen kom til Danmark, for Arla var blandt de få danske virksomheder, som allerede i januar mærkede alvoren på sin egen forretning.

Mens de hjemlige myndigheder i begyndelsen af året manede til besindighed og fulgte udviklingen på afstand, var Arlas kinesiske forretning udfordret, da det kinesiske styre lukkede storbyer ned og stoppede al produktion i forsøget på at bremse smitten.

Hjemme i hovedkvarteret i Viby ved Aarhus var topchefen derfor ikke i tvivl om alvoren, og da virus spredte sig i Europa – og snart Danmark, var beredskabet klar.

Krisehåndteringen var ikke ukendt for Arla, alle i topledelsen vidste præcis, hvad deres rolle var. Enhver Arla-fabrik, medarbejder og landmand i Europa blev hurtigt orienteret om situationen.

-I hele forløbet har vi haft travlt med at holde forretningen åben, sikre vareforsyningen, ingredienser, emballage, logistik. Men først og fremmest skabe sikkerhed for vores medarbejdere. Vi kunne følge spredningen af virus i Europa, og vi var parate, når regeringer en efter en begyndte at lukke lande ned, siger Peder Tuborgh.

Alt er prædefineret

I en global koncern som Arla er det prædefineret, hvordan man reagerer i forskellige krisesituationer. Denne krise havde ingen fantasi til at forestille sig, men læringen fra tidligere kriser og en benhård krisestyringsstrategi gjorde, at Arla var forberedt på de fleste scenarier.

De digitale systemer var på plads og gearet til, at man kunne sende medarbejdere hjem for at arbejde, og imens kørte produktionen videre, så tæt på normalt, som muligt, mens resten af Danmark lukkede ned.

-Medarbejdere i produktion, logistik, supply chain er mødt fysisk på arbejde under hele forløbet. Vi har i forvejen strenge hygiejne- og sikkerhedskrav på vores 60 mejerier, det skal man have som fødevareproducent for at beskytte medarbejderne og produktionen. Det nye var, at medarbejderne skulle holde fysisk afstand, og den opgave løste vi hurtigt. Undervejs har vi nøje fulgt, hvor mange ansatte, som har været i karantæne, de data har vi fulgt tæt i alle de lande, hvor Arla opererer, fortæller Peder Tuborgh.

Selv i de første timer og dage efter nedlukningen, da der herskede panikagtige tilstande i dagligvarebutikkerne, var Arla ikke under større pres, end at man hele tiden kunne levere, fortæller han.

– I 24 timer var vi oppe på at producere mere, end vi nogensinde har gjort før, vi var meget tæt på 200 pct. produktion, og så fandt det hele mere naturligt leje. Siden har vi oplevet store mixforskydninger og et ændret forbrugsmønster. Forbrugerne går mere efter basisprodukter, især mælk og smør, som vores bedsteforældre gjorde.

Den nye dagligdag

Hver dag er Peder Tuborgh mødt på arbejde, som han plejer, og det har været én lang online øvelse med daglige krisemøder og i nogle tilfælde krisemøder med koncernledelsen flere gange om dagen for at planlægge timer og dage frem og samle op på verdens tilstand.

Han har ’talt med’ tusindvis af medarbejdere fra forskellige lande og funktioner. Han har holdt hyppige onlinemøder med de øverste ledere i de forskellige lande for hele tiden at holde sig opdateret, og han har holdt onlinemøder med landmænd fra hele Europa.

-Jeg har kommunikeret både skriftligt og mundtligt med medarbejdere og landmænd for at få så meget information som muligt. Visse forretningsmæssige beslutninger er rykket højere op i ledelseslagene, og nogle er endt på mit bord. Når ting eskalerer, rykker beslutninger op til ledelsen, andet tager organisationen sig selv af. Folk har generelt været gode til at tage hånd om tingene, og jeg er stolt over, hvordan vores medarbejdere har formået at holde forsyningskæden i gang i en så aparte situation.

Fase to og tre

I dag er Arla så småt på vej ud af fase et – den kritiske fase, som har handlet om én ting: At sikre vareforsyningen og beskytte medarbejderne.

Snart går man ind i fase to, hvor man kan begynde at fokusere på de længerevarende udviklingsprocesser, og hvor hverdagen så småt vender tilbage til en mere ’normal’ udgave.

Fase tre – vi taler august, september, måske senere, siger Peder Tuborgh – handler om at finde frem til ’new normal’.

Hvad har man lært i de forgangne måneder, hvad er forandret? Hvilke datapunkter fortæller noget om nye forbrugsmønstre? Hvor meget har forandringerne rodfæstet sig i markedet, så Arla må udvikle forretningen i en ny retning og tænke markedsføring, indkøb, forsyningskæder på en ny måde.

-Allerede nu har vi et lille team i gang med at kigge på de forskellige fremtidsscenarier, og vi begynder at få mere greb om, hvilke permanente forandringer, vi kan forvente.

-Vi har allerede masser af ideer, men vi skal have datapunkter til at styre os i den rigtige retning.

Familievirksomheden Thürmer Tools i Gilleleje kunne forleden fejre 122-års jubilæum. Det sker i skyggen af en krise, som på få uger har spist 15 pct. af omsætningen, og som sætter værktøjsproducenten på endnu en styrkeprøve.

CEO Erick Thürmer skulle have medvirket i VL Døgnet i den planlagte session: ”Arvingerne”, men da VL Døgnet i år er erstattet af et virtuelt VL Døgn d. 4. juni, bringer vi en række interviews med de talere, som skulle have medvirket i Aarhus. Det første interview er med Erick Thürmer, som du kan læse her:

Af EVA ANDERSEN

Erick Thürmer, VL9, føler næsten fysisk ansvaret på sine skuldre. Som adm. direktør for Gilleleje-virksomheden Thürmer Tools, der blev etableret af hans oldefar, føler han et særligt ansvar for, at virksomheden kommer hel gennem Coronakrisen. Denne krise er ikke den første, formentlig heller ikke den sidste han oplever, og ifølge Erick Thürmer har vi kun set begyndelsen.

I sensommeren og efteråret kommer vi for alvor til at mærke effekterne af Covid-19-pandemien, vurderer den 43-årige erhvervsleder.

-Da vi hejste flaget i går for at markere vort 122-års jubilæum, blev jeg overvældet af tanker og følelser. Jeg tænkte på tidligere tiders svære beslutninger, på skiftende ledelsesstrategier, familiens historie. Det gør mig på en gang imponeret og giver mig åndenød, fortæller han.

Fællesskab i en svær tid

Tiden kræver svære beslutninger, og den slags har Erick Thürmer været tvunget ud i før. I 2008 var virksomheden i en alvorlig krise, så alvorlig, at han måtte afskedige næsten halvdelen af medarbejderne. Mange var dygtige, loyale folk, som havde arbejdet i virksomheden i årtier og var ansat af hans far og farfar.

Nu står han igen i en situation, hvor virksomheden er presset økonomisk, og som chef for 70 medarbejdere føler han et stort ansvar. Afskediger han folk i den her tid, er der ikke udsigt til, at de får sig et nyt job foreløbig. En situation, som han som arbejdsgiver er uhyre bevidst om.

-Føler jeg et samfundsansvar – ja, afgjort. Jeg skal passe på min lille del af verden her i Gilleleje, ikke at virksomheden er kritisk for samfundet, men der er brug for SMV’er som os, for at samfundet fungerer. I de seneste uger siden nedlukningen af Danmark har vi tabt cirka 15 pct. af omsætningen. Til gengæld var vi forberedt på en krise. Vi havde bragt gælden ned, bygget lager op, og tidligt i forløbet har medarbejderne valgt at gå ned i løn for at sikre arbejdspladser. Jeg oplever et særligt sammenhold, en fornemmelse af, at vi står sammen i den her tid, fortæller han.

Ingen lærebøger hjælper i en ’Corona-krise’

Der findes ingen lærebøger, som kan guide den rådvilde direktør i den nuværende situation, der er ingen skyldige at pege fingre ad og ingen hurtige løsninger, tilføjer Erick Thürmer.

-Man kan ikke læse sig til – hvad gør man nu som leder? Skal man beholde sine ansatte, selvom virksomheden er ramt af krisen? Ja, jeg føler faktisk, det er mit ansvar at gå langt for at sikre medarbejderne deres job.

-I øjeblikket bruger jeg rigtig meget tid på at tænke i forskellige scenarier, jeg føler, at jeg ”skal gøre noget”, men ingen har en opskrift på, hvordan vi løser den her situation. Det eneste vi kan gøre, er at stå sammen og appellere til alle i værdikæden om, at vi hjælper hinanden gennem krisen.

Ansvaret for at samfund og virksomheder kommer godt igennem krisen hviler på alle i værdikæden, understreger han.

-Kunderne skal forstå, at de skal passe på de små lokale virksomheder. Vi skal omvendt holde en fornuftig pris og ikke skrue priserne i vejret, og vi skal ikke udbetale bonusser. Vi skal alle sammen beskytte den sammenhængskraft, som skal redde vores samfund gennem krisen. Heldigvis er det mit indtryk, at alle forstår, at der er brug for, at håndværkeren reparerer hullerne i taget, og frisøren klipper sine kunder. Jeg oplever en stærk og smuk fællesskabsfølelse lige nu.

Ud over at medarbejderne selv har valgt en kollektiv lønnedgang på ti procent, er der planer om en yderligere lønreduktion, fortæller Erick Thürmer.

-Vi lavede en fælles aftale om, at hvis omsætningen den 1. april lå under et vist niveau, ville alle gå ti pct. ned i løn, og jeg gik selv foran og fjernede min løn fuldstændig, så jeg kan se folk i øjnene. Senest har vi talt om, at alle går ned på en fire dages arbejdsuge, det svarer meget godt til aktiviteten lige nu, og dermed går alle yderligere ti pct. ned i løn, men får mere frihed. Det giver penge i krisekassen og styrker vores overlevelsesevne, hvis situationen bliver værre, som jeg desværre forventer.

Birgit W. Nørgaard, medlem af VL16, har bestyrelsesposter i en række danske og internationale selskaber. Det særlige ved den nuværende krise er den fuldstændig manglende visibilitet. Ingen ved, hvor slem krisen bliver, eller hvornår den slutter – derfor er man nødt til fra dag til dag at overveje alle tænkelige scenarier, siger hun.

EVA ANDERSEN

Da den britiske premierminister Boris Johnson syg af Coronavirus blev indlagt på intensivafdelingen og måtte have hjælp til at trække vejret, var det en global topnyhed.

Samtidig var det en reminder om, at virksomheder må have en plan klar, hvis topfiguren, den øverst ansvarlige, bliver syg.

Det er bare et af mange scenarier, som virksomheder lige nu må forholde sig til, siger Birgit W. Nørgaard, en af landets mest fremtrædende bestyrelsesprofiler med poster i en række danske og internationale selskaber.

-Alle må have en plan for, hvad man gør, hvis den administrerende direktør, finansdirektøren, bestyrelsesformanden eller andre nøglepersoner bliver syge. Man er nødt til at vide, hvem der tager over og sørger for, at ledelse og bestyrelse er funktionsdygtig i perioden, siger hun.

I en tid, da ingen kender i morgen, og selv de fremmeste sundhedseksperter og topøkonomer tøver med at sætte to streger under svarene, er også bestyrelser nødt til at indrette sig efter en ny virkelighed, fastslår hun.

-Det allervigtigste lige nu er, at bestyrelsen har hyppige møder med max 14 dages mellemrum, og man må have tæt kontakt mellem møderne. Når der er så lidt visibilitet, og tingene udvikler sig så hurtigt, skal man hele tiden kunne reagere på nye udfordringer. En tæt kontakt mellem ledelse og bestyrelse er afgørende, så man holder hinanden orienteret og sørger for, at man har det bedst mulige beslutningsgrundlag og kan reagere og eksekvere lynhurtigt, siger hun.

Hold tæt kontakt til kunder og ansatte

Medarbejdernes sikkerhed har topprioritet, og over alt er virksomheder optaget af, hvordan man begrænser smitterisikoen blandt de ansatte. Hvordan sikrer man sig f.eks. imod, at 30 mand samler sig i en skurvogn, eller at der er værnemidler nok til alle?

På kundesiden er det vigtigere end nogensinde at holde en tæt kontakt, så man får den nødvendige information om, hvordan kunderne og kundernes kunder er påvirket af situationen. Den viden er vigtig for at informere sit beslutningsgrundlag, siger Birgit Nørgaard.

-Fødevarebranchen buldrer derudad, mens restauranter og detailhandel er i knæ. Krisen rammer virksomheder og brancher forskelligt, derfor skal man have antennerne ude hele tiden.

Overvej alle tænkelige scenarier

At lave troværdige forecasts er umuligt i øjeblikket. I stedet må man overveje alle tænkelige scenarier og justere sine handlinger, som situationen udvikler sig, siger hun.

-Man må forholde sig til de tilgængelige nøgletal, ordretilgangen, holde øje med om regninger bliver betalt – helt ned på den enkelte regning. Hvor mange tilbud har man afgivet, og hvor hurtigt får man svar? Man må holde nøje øje med dag til dag-salg og produktivitet, alt, der kan informere en om, hvad der sker i markedet, og så må man hele tiden overveje, hvad konsekvensen af de forskellige scenarier er.

-Har man den nødvendige likviditet, kan man eventuelt gøre brug af hjælpepakkerne? Får man problemer med at betale sine leverandører? Hvordan tegner situationen sig for de næste 12 måneder? Det gælder om at have sit likviditetsberedskab parat og have en tæt kontakt med sine bankforbindelser.

Hav værktøjer parat til flere bølger

Det kan være nødvendigt at reducere sine omkostninger i bølger, så man først skærer der, hvor det gør mindst ondt, og gemmer andre muligheder til senere.

-Baseret på den viden, vi har nu – hvordan kan vi så være parate til at reagere, hvis a, b eller c bliver scenariet? Skal man vinde slaget på den lange bane, må man have styr på sin forretning på den korte bane, siger Birgit Nørgaard og opfordrer til, at man uddrager nogle vigtige ”lessons learned” af bølge et af Corona-pandemien.

-Vi ved, der kommer flere smittebølger, og at vi står over for en recession. Hvad betyder det for vores måde at drive virksomhed fremover, og hvad betyder det for vores kunder? Er vi tilstrækkelig digitale, hvordan vil efterspørgselsmønstrene se ud fremadrettet, og hvad betyder et reduceret forbrug hos kunderne? Er det de samme ydelser og måder at levere på, som vi skal satse på i fremtiden, og hvordan tilpasser vi os den recession, som utvivlsomt følger.

Hvad frygter du mest ved den igangværende krise – og ser du lyspunkter midt i det hele?

-I min verden er frygt ikke konstruktiv, frygt kan man ikke bruge til noget.

-Jeg hæfter mig ved, at der er brancher, som har det fint. Fødevare-, medico-, medicinal-, home delivery-industrien. Der er brancher, som kommer stærkere ud af det her. Hvis vi skal uddrage noget positivt af situationen, er det, at vi kan mere, end vi tror. Vi lærer, at der er andre måder at levere serviceydelser på. Vi lærer at arbejde mere digitalt. Vi kommer til at fokusere og være mere effektive på den anden side af krisen med den her læring, som kommer enormt hurtigt. Se, hvordan hospitalssektoren på få uger er lykkedes med at efteruddanne personale til at varetage nye kritiske funktioner. Normalt tager den proces flere år. Vi kan en hel del mere og hurtigere, end vi troede.

Kontroltab, morgen-træning og pauser fra ’breaking news’. Sådan tackler vi Coronakrisen

Mange virksomheder er økonomisk hårdt ramt af Coronakrisen, andre steder er det business as usual – næsten da. Vi har talt med en række virksomhedsledere om, hvordan de hver især oplever krisen.

EVA ANDERSEN

Tilbud til alle VL-medlemmer om adgang til en inspirerende videnbank om ledelse under Coronakrisen.

Skal Coronaledelse være krisestyring og brandslukning med henblik på at vende hurtigst muligt tilbage til en kendt hverdag? Eller skal det være vejen til den brutale realitet, at en modstandsdygtig forretningsmodel for fremtiden kræver forandring og visionær nytænkning, og at muligheden for at sætte en ny kurs er der lige nu?

Der er sikkert mange varianter af ovenstående yderpunkter i hovederne på danske topledelser lige nu, uanset hvilken størrelse virksomhed, man arbejder i. Bundlinjen bløder og håbet om hurtig genopbygning af markeder og omsætning står aller forrest på nethinden hos rigtigt mange VL-medlemmer lige nu.

Det er mere end nogensinde i denne situation, at VL-grupperne skal gøre nytte. Simpelthen ved at netværket kan bruges til udveksling af erfaringer og gode ideer. Til fortrolig sparring og opmuntring.

Vi vil også gerne fra Selskabets sekretariat bidrage til at understøtte de helt aktuelle strategiske overvejelser og tanker, som medlemmerne må gøre sig lige nu, mens pandemien udfolder sig for vores øjne. For nogle virksomheder handler det om liv eller død. For andre om at forbrugsmønstre, forsyningskæder og arbejdsprocesser har ændret sig.

Samtidig har Danmark lige på få uger gennemført det største digitale kompetenceløft, vi overhovedet kunne drømme om med 1,8 million danskere sendt på hjemmearbejde. Det må kunne bruges til noget, hvis vi forstår at holde fast i nogle af de nyerhvervede kompetencer.

Optimist eller pessimist

Skal man nu være optimist eller pessimist i forhold til, hvad der venter os på den anden side af Coronaen?

Der er optimisterne, der hælder til udsagnet fra den amerikanske økonom Milton Friedman:

“Only a crisis – actual or perceived – produces real change. When that crisis occurs, the actions that are taken depend on the ideas that are lying around. That, I believe, is our basic function: to develop alternatives to existing policies, to keep them alive and available until the politically impossible becomes the politically inevitable”.

Eller som spået forleden i Forbes magasinet af den canadiske toprådgiver Daniel Araya: Vi står foran en ny renæssance og en ny digital humanisme efter Coronakrisen.

“Where the European Renaissance replaced religious dogmas with humanism, this second global Renaissance will replace market dogmas with a kind of digital humanism. Beyond a neo-feudal class structure administered by capitalist markets, this new era will be negotiated across new technologies and new institutions of government. We will see a second Renaissance rooted in human development. Each new cycle begins with the crisis of the last. Notwithstanding the anguish that lies ahead, the decline of the present order also represents a new beginning.”

Og så er der jo også alle pessimisterne, der siger, at vi er på vej ind i en afglobalisering, i en slags langvarigt nationalt karantænesamfund, hvor nationalstaterne lukker sig om sig selv for at beskytte sig mod næste pandemi. Hvor forsyningskæderne forkortes af frygt for nye pandemier. Hvor den internationale handel går på vågeblus og den økonomiske krise bliver dybere end finanskrisen. Hvor mistro og frygt kommer til at ramme det globale samfund.

VL åbner videnbank til Coronaledelse

Vi må alle sammen tage bestik af, hvad vi tror er bedst for vores virksomhed eller organisation i den aktuelle situation. Det er lederskab på den store klinge, der skal hentes frem nu. Begrebet ”modstandskraft” er kommet højt på virksomhedernes dagsorden. At skabe forretningsmodeller, der ikke blæses omkuld af den næste krise.

Vi har også alle sammen brug for inspiration. Derfor åbner vi nu på www.vl.dk en videnbank om Coronaledelse. Lige som der ikke findes en gyldig opskrift på bekæmpelse af COVID19, så findes der heller ikke en opskrift til at genopbygge dansk økonomi og virksomhedernes omsætning. Med tilladelse fra en række forskellige bidragydere, kan vi stille forskellige tankevækkende præsentationer til rådighed for jer. Så er det op til jer at lade de bedste ideer gøre nytte.

Jeg vil gerne opfordre alle VL-medlemmer til at bidrage til vores videnbank med nyttig inspiration til at finde vejen gennem Coronakrisen. Send gerne forslag til relevante oplæg og præsentationer, som I enten selv har foretaget eller er stødt på andre steder, til info@vl.dk. Vi har allerede samlet en lille pakke af spændende præsentationer her https://vl.dk/corona-ledelse/ . Send også gerne forslag og kommentarer til mig direkte på lk@vl.dk

De bedste hilsener

Lisbeth Knudsen
Formand