I et stærkt netværk skal der være plads til at dele både de store visioner og til at diskutere mere dagligdags temaer.

Lars Sander Matjeka er medlem af VL-bestyrelsen og på tiende år med i gruppe 91. VL Nyt har talt med ham om, hvordan VL-grupperne holder sig tidssvarende og interessante for nutidens topledere.

EVA ANDERSEN

Som topleder får man et hav af invitationer til netværksmøder, fyraftens-gå-hjem-møder og morgenmads-seancer. Desværre er mange af arrangementerne luftige og overfladiske og giver ikke den store værdi, siger Lars Sander Matjeka, medlem af VL’s bestyrelse og på tiende år medlem af VL91.

Måske er det en af grundene til, at mange helt vælger ledernetværk fra i en travl hverdag. Men det er ærgerligt, synes han – for uden et stærkt netværk risikerer man at blive snæversynet og hjemmeblind.

-I VL91 er vi gode til at udfordre, inspirere og provokere hinanden. Et godt netværk udvider min horisont. Det giver mig noget, jeg ikke får i hverdagen, fortæller Lars Sander Matjeka, som aktuelt er på jagt efter sit næste job, efter han sidste forår blev fyret fra jobbet som adm. direktør hos Aller Media.

En situation, som han fra begyndelsen valgte at være åben og ærlig om, selvom beslutningen om at fortælle sin historie offentligt har fremkaldt stærke reaktioner fra omverdenen, både positive og negative.

Af en eller anden grund virker det provokerende på nogle, når en mand, som tidligere bestred et topjob i en af landets store mediekoncerner, vælger at sætte ord på det svære og tabuagtige i at blive fyret fra et CEO-job. Selv går han ind for at vise det ægte billede af sig selv – også i en svær situation, siger han. Hans åbenhed har givet anledning til masser af nye værdifulde relationer. Både på det personlige og det professionelle plan, fortæller han.

Det svære og det store

For Lars Sander Matjeka personligt er et godt netværk et forum, hvor man tør tage både de svære personlige snakke og de store fremtidsdiskussioner. I VL er der plads til begge dele, mener han.
Hvad gør man, når Covid har væltet hele ens verden og truer virksomheden på eksistensen?
Hvordan får man styr på generationsskiftet?
Hvordan arbejder man i praksis med diversitet og inklusion?
Hvordan kommer man i gang med den nødvendige digitale udviklingsproces, som skal fremtidssikre virksomheden?

-I VL har jeg et netværk, som jeg kan række ud til, når jeg er i tvivl. Her er jeg sammen med andre, som jeg kan spørge til råds, og som forstår mine problemstillinger. Hvad gør I hos jer? Jeg får både indsigt i andre brancher, andre forretningsmodeller og i andre måder at tænke på.

Han betegner sig selv som ’meget kommunikerende’, og det er han stadig – direktørjob eller ej.

Han fremhæver vigtigheden af at sætte sig selv i spil. Jo mere man giver, jo mere får man igen, det er en grundregel i netværks-sammenhæng. Ud over at være trofast medlem af VL har han i privat regi etableret et fællesskab særligt for jobsøgende topledere, for med udgangspunkt i egne erfaringer at hjælpe andre CxO’s videre. Han skriver også fortsat klummer på finans.dk om store og små ledelsesdilemmaer og har valgt at være mentor for unge ledere i begyndelsen af deres karriere.

-Selvom jeg lige nu er jobsøgende, har jeg ikke mistet min stemme i debatten, og jeg har stadig meget på hjerte, når det kommer til ledelse.

-Jeg matcher måske ikke umiddelbart det stereotype billede af topchefen. Det er vigtigt for mig at være passioneret og have et glødende varmt hjerte kombineret med en helt grundlæggende forståelse for og accept af, at alt, hvad jeg gør, skal tåle at blive vurderet ud fra en rationel, økonomisk logik, siger han.

Har du på noget tidspunkt været i tvivl om, om det var klogt at stå frem og fortælle om fyringen fra Aller? Har du fortrudt, at du har vist en side, som er mere ’sårbar’?

-Nej, det har jeg ikke. Ja, jeg har fået nogle negative kommentarer, men min fortælling har samtidig åbnet flere døre til gode samtaler, fortæller han, der i øjeblikket påtager sig konsulentopgaver med fokus på strategi- og forandringsprocesser for direktioner og bestyrelser.

Hvad er særligt ved VL, hvis du skal sætte ord på? Hvad gør, at mange bliver i mange år?

-Det er et non profit-netværk, som ikke tænker kommercielt. VL skal ikke tjene penge og bruger alle ressourcer på at skabe noget værdifuldt for medlemmerne. Du kan ikke købe dig til at blive medlem, men skal inviteres. Det er særligt for VL.

-Jeg kan lide den decentrale opbygning, som giver grupperne store frihedsgrader – samtidig med, at sekretariatet altid er klar til at hjælpe. Det er et meget medlems-nært netværk. Her er plads til forskellige agendaer og temaer. De nære og de store. Det, som optager folk lige nu.

Hvad skal der i dine øjne til, for at VL holder sig aktuelt og interessant for medlemmerne?

-Jeg er fortaler for, at de nuværende årstemaer skal køre over længere tid, end det er tilfældet nu – gerne to år ad gangen, og derfor har vi også forsøgt at skabe nær sammenhæng fra år til år. Det er store temaer, vi tager op, og det kræver tid at arbejde med emner som verdensmålene og digitalisering.

-VL skal være relevant på et personligt, virksomheds- og samfundsmæssigt niveau. Jeg ser rigtig gerne en endnu tættere dialog med medlemmer og formænd, så vi får en samskabelsesproces. Det fungerer godt, når vi f.eks. nedsætter en styregruppe, som vi har gjort i forbindelse med det nuværende årstema. Når vi får inddraget de stærke kræfter derude og sikrer, at temaet folder sig ud på en måde, så det er relevant for flere.

Vigtigst af alt må VL aldrig glemme det, som binder det hele sammen, siger han – nemlig ledelsesdimensionen.

-Og så har vi brug for diversitet, så alle aspekter af topledelse bliver vendt. Jeg kunne personligt godt tænke mig, at der var mere bevægelse på tværs af grupperne, så vi ikke risikerer at blive for homogene i grupperne.

-Det er det samme, der sker, hvis jeg har en ledning stikkende ud af væggen derhjemme, når den først har hængt der i årevis, lægger jeg ikke mærke til den, før en gæst spørger – hvorfor i alverden hænger den ledning der? Jeg er blevet hjemmeblind, og ser det simpelthen ikke selv længere.

-På samme måde er det vigtigt både på et personligt plan og for hele gruppen, at man sikrer dynamik, bredde og alsidighed.

Microsoft planlægger at give 200.000 danskere et digitalt løft over de næste tre år. Initiativet skal afhjælpe manglen på it-kompetencer i erhvervslivet, få flere i job og sikre interessen for it-uddannelserne, siger Nana Bule, adm. direktør i Microsoft Danmark og medlem af VL’s digitale advisory board.

Af EVA ANDERSEN

Manglen på it-kompetencer kan allerede mærkes hos mange virksomheder, og i 2030 ser det helt sort ud. Da vil Danmark ifølge beregninger fra Erhvervsstyrelsen mangle 19.000 it-specialister, og det vil gå ud over konkurrenceevnen.

Tallet er måske endda i underkanten, hvis man spørger Nana Bule, adm. direktør i Microsoft Danmark og medlem af VL’s digitale Advisory Board.

-Den digitale transformation ruller ind over samfundet og erhvervslivet i øjeblikket, tag bare Mærsk, som er i gang med at opbygge en it-organisation med 6000 ansatte på verdensplan og dermed bliver en af de største it-virksomheder i Danmark. Det siger noget om efterspørgslen efter dybe digitale kompetencer, og den vil kun vokse i de kommende år, siger Nana Bule.

Digital forståelse skal gennemsyre virksomheder

Der er behov for både dybe tekniske kompetencer og for flere generalister, som forstår teknologiens muligheder. For topledere med digital forståelse og evnen til at navigere i en verden, som udvikler sig hurtigere end nogensinde. Og for ’digitale integratorer’, som kan løfte alle dele af en virksomheds værdikæde, siger Nana Bule.

’Digitale integratorer’ er ifølge Det digitale kompetencebarometer 2020, udarbejdet af DigitalDogme, den gruppe, der er størst efterspørgsel efter.

Microsofts uddannelsesprogram har særligt fokus på tre målgrupper:

Børn og unge, som i stigende grad skal inspireres til at vælge en it-uddannelse, jobsøgende, som tilbydes kurser med henblik på at øge deres jobmuligheder og løse virksomhedernes behov. Og endelig har Microsoft skudt gang i efteruddannelsesprogrammer særligt målrettet it-specialister.

-Danske børn og unge er dygtige forbrugere af teknologien – men vi skal have vækket interessen for de teknologiske uddannelser. Både blandt piger og drenge er der en stigende interesse for matematik, ingeniørfag og datalogi – den skal vi styrke, især hos pigerne, og helst inden de fylder 11 år, hvis de skal vælge at gå teknologi-vejen. Vi ved, at efter 11-årsalderen mister pigerne tit interessen, eller de bliver påvirket af omgivelserne til at gå i en anden retning, siger Nana Bule.

Også de jobsøgende på det brede erhvervsmarked får tilbud om et digitalt kompetenceløft.

Fremme konkurrenceevne

Microsoft sætter ind på flere platforme – fra LinkedIn Learning som den brede platform til intense uddannelsesforløb. Målet er at løfte både de bløde og de hårde digitale kompetencer i samfundet, fortæller hun.

Hvorfor er det vigtigt med et bredt kompetenceløft?

-Det vil fremme vores konkurrenceevne. Allerede i dag er Danmark førende på offentlig digitalisering, og den førerposition skal vi kæmpe for at holde fast i, så vi kan sikre et effektivt velfærdssamfund med en høj digital modenhed – en stærk konkurrenceevne, eksport og innovation.

Hvorfor er det Microsofts opgave at uddanne befolkningen?

Det er helt naturligt at bidrage til det samfund, som man driver forretning i. Fremtiden – nutiden – er digital, og særligt det sidste års tid har danskerne taget et gevaldigt spring. Vi vil gerne gøre vores til, at Danmark fortsat er en digital frontløber med digitale eksportmuligheder. Det gør vi konkret ved at bidrage til, at vores kunder og partnere får opkvalificeret med de kompetencer, der er brug for – og ved at medvirke til at opkvalificere arbejdsstyrken generelt og undersøge: Hvordan står det til, hvad er der konkret mangel på og efterspørgsel efter?

Win-win for virksomheder og ledige akademikere

Et pilotprojekt i samarbejde med Københavns kommune er snart ved vejs ende. 100 unge akademikere blev tilbudt et efteruddannelsesforløb med efterfølgende praktikmuligheder i Microsofts partner-økosystem. Forhåbentlig fører det til jobmatch til glæde for både de unge, der ikke kom i job direkte fra universitetet, og for virksomhederne, som har hårdt brug for de digitale kompetencer. Det har givet erfaringer, der nu skal bygges videre på.

-Man tager ikke bare et firetimers kursus, og så er man ekspert – det her kræver rigtig meget af de unge begyndende med et grundkursus i Cloud-infrastruktur som en introduktion til at arbejde med teknologien. Det tyder på, at visse universitetsgrader gør det nemmere for de unge at gennemføre forløbet. Det viser sig fx, at folk, der har læst geologi, har gode forudsætninger for at blive programmører – men der er behov for alle kompetencer derude – forandringskonsulenter, projektledere og naturligvis de dybe tekniske specialister.

Ledelse i digitale tider – disse kvalifikationer er i høj kurs og bliver kun mere eftertragtede

Hvilke lederkvalifikationer er i høj kurs lige nu og i fremtidens digitale virksomheder?   Vi fortsætter vor mini-serie om digitale lederkompetencer.

Diversitet er meget mere end kønsmæssig ligestilling, lyder det fra partner Tobias Petri fra den internationale rådgivnings- og executive search-virksomhed Heidrick & Struggles.

Af EVA ANDERSEN

I sidste uge gik et Børsen-opslag viralt og fremkaldte hundredvis af vrede kommentarer.

Historien handlende om fornyelse og ’masser af dynamik’ i de danske bestyrelser, men da det kom til stykket, var det mænd, som blev fremhævet – ikke én kvinde var med på ’fornyelses-listen’.

Partner Tobias Petri fra executive search-firmaet Heidrick & Struggles kan godt forstå de umiddelbare reaktioner på historien, selv om han ser en udvikling i retning af flere kvinder på topposterne.

I løbet af de seneste fem-ti år er der sket meget, både når man ser på de faktuelle tal og på virksomhedernes interesse for at skabe en bedre kønsbalance i bestyrelser og ledergrupper, siger han.

-De seneste tre år har jeg stort set ikke mødt en klient, som ikke har haft det som sin højeste prioritet at rekruttere kvinder til bestyrelsen – og vi har altid givet klienterne muligheden for det.

Tænk diversitet i bredere forstand

Faktisk er tiden inde til at udvide diversitets-diskussionen, mener han. Diversitet er andet end fokus på køn, hudfarve, nationalitet, alder osv. – alt det, man umiddelbart ser.

Skal man for alvor udnytte de fordele, som ligger i at sammensætte det rigtige lederteam af forskellige profiler, må man arbejde med diversitet på et endnu dybere niveau.

-Når vi taler diversitet, tænker de fleste kønsdiversitet. Den er der to facetter af – en ligestillingsdimension, som er en mere værdiladet politisk dimension, og så en forskelligheds-dimension, som bygger på en tiltagende mængde forskning om, at diversitet – i det her tilfælde køn – modvirker gruppetænkning og fremmer spændstigheden i en diskussion, fordi mænd og kvinder ser verden forskelligt. Men når vi nu ved, at diversitet er resultatfremmende, skylder vi hinanden at udvide opfattelsen af begrebet.

Han giver et eksempel:

Det kan godt være, at man har fokus på at have forskellige nationaliteter i et lederteam. Det har bare ikke den store effekt, hvis man kun inkluderer mennesker, som minder om en selv.

-Det giver ikke nødvendigvis nogen særlig værdi, hvis man samler folk i ledergruppen, som komplementerer hinanden ved at have tysk, engelsk og svensk pas, men har samme sociale baggrund, som man selv kommer med – eller hvis personerne er trænet i en virksomhed med et værdisæt og en kultur, som minder meget om den virksomhed, de skal indgå i. Har man brug for transformatører, er det ikke den optimale vej at gå.

Se i bunden af isbjerget

Han bruger billedet af et isbjerg til at illustrere, hvad diversitet i en bredere forstand dækker over.

Øverst er alt det, man kan se med det blotte øje eller opfanger i en samtale med hinanden: Køn, alder, nationalitet/hudfarve, sprog.

I niveauet under finder man den læringsmæssige baggrund: Uddannelse, erfaring osv.

Nederst i isbjerget, under overfladen, finder man de usynlige forskelle på mennesker – dem, som rummer en mangfoldighed i tanker, personlighed, handlinger. Her finder man oplysninger om social og kulturel baggrund, religiøsitet, kreativitet, værdier, moral, etik, selvopfattelse, menneskesyn, seksuel orientering osv.

-Alt sammen personlige kendetegn, som kræver en nærmere systematisk afdækning i forbindelse med rekruttering af nye interessante profiler til især lederteams, siger Tobias Petri.

Han nævner en analyse af kulturfit og gamification-værktøjer til at undgå ubevidst bias som eksempler på systematiske afdækninger.

Skal man gå til diversitets-udfordringen på samme måde i bestyrelser, som i lederteams – spørger Tobias Petri afslutningsvis og giver selv svaret:

-En bestyrelse mødes typisk fem-seks gange om året nogle timer ad gangen. Bestyrelsesarbejde handler derfor mindre om gruppedynamik, men mere om diversitet i tankegangen.

Mere visionær guidance, færre detaljerede planer

Blockchain, drone-teknologi, 3D-print, Internet of Things, kunstig intelligens – teknologier, som forandrer verden hurtigere end nogensinde, og som nutidens topleder må vide noget om i det mindste på et strategisk niveau, lyder det fra executive search-branchen.

Forståelse for de nye teknologiers muligheder og evnen til at lede i en tid med voldsomme forandringer er derfor i fokus lige nu, når virksomheder er på jagt efter den rigtige topledelseskandidat, fortæller Steen Ernland (VL49).

Han er senior partner hos Adaptum Partners i København, et internationalt executive search & assessment selskab med fokus på ledere, direktører og bestyrelsesmedlemmer.

-Overordnet er den vigtigste opgave for en topchef at skabe værdi for virksomhedens interessenter, og her er digitalisering en vigtig parameter for så godt som alle virksomheder. Digitalisering er ikke blot teknologi, men elektroniske data, og elektroniske data er blevet en af de væsentligste faktorer, der driver værdiskabelsen i virksomheder, siger Steen Ernland.

Tre gennemgående træk er særlig vigtige for kandidater på C-level og bliver kun mere efterspurgt fremover, påpeger han.

Det drejer sig om innovative forandringsevner,  talent for at arbejde strategisk med purpose og gode samarbejdsevner. Verden forandrer sig mere og hurtigere end nogensinde. Det er topchefen, som udstikker den strategiske retning, og den skal kunne fungere og motivere en organisation i en længere årrække. Samtidig skal nutidens topchef kunne navigere i turbulens og uforudsigelighed drevet af eksterne faktorer. Det giver ikke længere mening at udarbejde forretnings- og strategiplaner baseret på detaljerede analyser af fremtiden. Der er behov for mere visionær guidance og færre detaljerede planer fra topledelsens side, siger Steen Ernland.

Tendens: Bestyrelser opruster med digitale talenter

Der vil gå mange år, før de digitalt indfødte har ledererfaring nok til at indtage topposterne i de danske virksomheder – i mellemtiden rykker de ind i bestyrelserne.

Digitale superprofiler er typisk for unge til at være topledermateriale – de mangler simpelthen ledererfaring. Til gengæld er de attraktive i bestyrelsesregi, fortæller Steen Ernland, senior partner hos Adaptum Partners i København og medlem af VL49.

-Det tager tid at opbygge de kvalifikationer, som man forventer hos en topleder, så man kan ikke bare hive en yngre profil ind, fordi vedkommende måske har en dybere digital forståelse. En topleder skal have lang erfaring og ikke mindst menneskelig forståelse. Det drejer sig om tre ting: At kunne forhandle med ligesindede, at kunne styre negative følelser i krisesituationer og at kunne skabe støtte til forandringsinitiativer, siger Steen Ernland.

Lige nu har mange virksomheder i stedet fokus på at opruste bestyrelsen med de rigtige digitale kompetencer, og her er de digitale profiler i høj kurs uanset alder, fortæller Steen Ernland.

– Det betyder, at profiler med digitale kompetencer inden for blockchain, droner, 3D-print, IoT, kunstig intelligens osv. er eftertragtede i bestyrelsessammenhæng, og til det formål er det også lettere at få fat i dem, fordi de ikke skal frasige sig et andet job for at sidde i bestyrelsen.

-Til gengæld får man adgang til deres ekspertviden og kompetencer. Det gælder også, selvom man ikke er et stort kendt brand og på den måde specielt attraktiv – og selvom man ikke har råd til at betale en meget høj løn eller honorar til de her profiler, som typisk ligger i den meget tunge ende lønmæssigt og er vant til at kunne vælge og vrage mellem job. Til gengæld er de ofte villige til at indtræde i bestyrelser, hvor de kun skal møde op et antal gange om året. Så på den måde får virksomhederne adgang til flere spændende digitale profiler.

Artiklerne er skrevet af Eva Andersen

Krisen har et solidt tag i nogle brancher, andre sætter indtjeningsrekorder, og midt i en svær tid er vi i gang med at samle værdifuld data, som det aldrig har været muligt at få adgang til før. Det skal vi udnytte klogt, lyder opfordringen fra Michael Christiansen,  (VL6) næstformand i VL’s bestyrelse samt Dagrofa og KFI Erhvervsdrivende Fonde. Herudover medlem af en række andre bestyrelser bl.a. Bygma, Golf Experten og it-virksomheden Ka-ching.

Af EVA ANDERSEN

Hvordan ser fremtiden ud de næste seks måneder, den tidshorisont koncentrerer Michael Christiansen sig om lige nu i bestyrelsesøjemed og som partner i virksomheden PriceShape.

-Flere af de virksomheder, jeg er involveret i, oplever stor vækst og fremgang, så man næsten tænker: Kan det blive ved, hvornår vil driften normaliseres? Er vi virkelig så dygtige, eller har markedet ændret sig og hvor længe?

Som medlem af otte bestyrelser og partner i PriceShape A/S har Michael Christiansen (VL6) en stærk fornemmelse for, hvad der lige nu topper den digitale dagsorden på tværs af erhvervslivet.

Han har en fortid som topchef hos detailkæder som Silvan, Fakta og ILVA, er engageret i familievirksomheder, private equity, fonde og startups, og han ved, hvordan man udnytter nye teknologier strategisk og får forretninger til at vokse.

-Nogle brancher har haft stor vækst som følge af folks måde at leve på under pandemien – de ekstra feriepenge, det at vi ikke rejser som før eller går ud og spiser, men bruger ekstra på dagligvarer osv. Der er ingen tvivl om, at nogle af de forandringer er kommet for at blive, og er man i retailbranchen, er omnichannel et must. Kunderne vil betjenes online, og kan man ikke det, er man på dybt vand. Den digitale parathed, vi ser nu, selv blandt de ældre, den skal man udnytte, siger han.

Live-test af utrolige scenarier

Andre brancher vil vende tilbage til mere normale tider, men alle kan lære af situationen og de data, som bliver indsamlet lige nu, siger han.

-Den her tid er vor generations første live-test af utrolige scenarier, som det ellers aldrig ville lade sig gøre at afprøve: Hvad sker der, når man lukker storcentre? Hvad sker der med onlineomsætningen, når butikkerne er lukket? Den læring der ligger i alt det, som vi er tvunget til at gøre nu, skal vi udnytte.

I årevis har virksomheder talt om, hvordan man kan spare på rejseomkostningerne, men mange har opgivet øvelsen – nu viser det sig pludselig, at man kunne godt.

-Det bliver spændende at tage alle de her temaer op ledelsesmæssigt, når vi fremover taler om, hvad vi har lært af krisen og af dataopsamling om kunderne, driften osv.

Byg din it-infrastruktur agilt

Som partner i prisovervågningsvirksomheden PriceShape oplever han i øjeblikket stor interesse fra kundernes side for at gøre tingene smartere og stå skarpere i konkurrencen på onlinehandel. Kunderne er webshops i Danmark og udlandet.

Netop den læring – at man må digitalisere sin forretning, være agil og se på sin organisation med kritiske øjne – den læring er vigtig og er med til at skabe fremtidens erhvervssucceser, mener Michael Christiansen.

-Begrænsningen for den digitale udvikling er, at mange virksomheder har en forestilling om, at det er dyrt og besværligt at erstatte det gamle ERP-system. Men man skal ikke nødvendigvis ud og købe et specialdesignet system, man kan vælge et på abonnement. Der findes mange glimrende værtøjer, som man køber på abonnement, og som man nemt og billigt kan skifte ud, når behovene ændrer sig.

Endelig skal digitalisering på agendaen hos topledelsen – det er ikke tilfældet hos tilstrækkelig mange virksomheder i dag, vurderer han.

-Hvor mange har en digital direktør i topledelsen eller laget under? Mit bud er, at hos rigtig mange virksomheder ligger opgaven hos marketing eller i it-afdelingen. Nogle er heldige at have en it-direktør, som tænker digitalt – men digitalisering er mere end it. Digitalisering handler om organisering og om at have et fælles mindset, så hele forretningen og alle processer understøtter hinanden.