Hvad gør VL til noget særligt i et voksende udbud af netværk og ledelsesfællesskaber? Hvordan sikrer VL fortsat aktualitet og relevans for både nuværende og kommende medlemmer? Og hvordan bringer man den ledelsesviden, der findes blandt de 3.800 medlemmer, endnu mere i spil? Kan VL i endnu højere grad være med til at sætte ledelsesdagsordenen?

Spørgsmålene fyldte rundt om bordene på Gammel Strand i København, da VL Selskabet i slutningen af august satte punktum for årets danske VL-gruppelederturné.

Forinden havde turen været forbi Aalborg, Aarhus, Esbjerg, Vejle og Nordsjælland – og desuden to digitale møder med de 13 internationale VL-grupper. I alt deltog 101 VL-gruppeledere, og 85 pct. af VL-grupperne var repræsenteret.

Det er sjette gang, adm. direktør Ida Bratting Kongsted tager VL Selskabet med rundt i landet. Hun introducerede formatet, da hun tiltrådte.

“Livet leves meget forskelligt ude i grupperne, og der er rigtig meget, man kan lære af hinanden. På disse møder får VL-gruppelederne mulighed for at mødes på tværs, udveksle erfaringer og tale om, hvad der rører sig. Hertil kommer styrkelse af sammenhængskraften mellem VL Selskabet og VL-grupperne – og betydningen af at alle arbejder sammen og i samme retning,” siger hun.

Forskellige grupper – fælles formål

Forskellene mellem de individuelle grupper er mange. Nogle står eksempelvis midt i et generationsskifte, mens andre har fokus på rekruttering, gruppens sammensætning eller nye mødeformer. Men på tværs af de forskellige udfordringer og behov er fællesskabet stærkt og fokus på god ledelse og autentisk ledelsessparring den samlende kraft.

“På tværs af grupperne oplever jeg en stærk opbakning til VL’s formål og til ledelse som vores fælles omdrejningspunkt. Samtidig mærker jeg blandt medlemmerne en stor stolthed over at være en del af VL,” siger Ida Bratting Kongsted, som selv er medlem af VL16.

På Gammel Strand kredsede diskussionerne blandt andet om VL’s identitet, fællesskabet og den fremtidige relevans.

Bestyrelsesleder i VL og adm. direktør i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, VL45, der selv har været en del af VL i 15 år, satte ord på VL’s rolle i en tid, hvor lederrollen bliver stadig mere kompleks:

“VL står på et solidt fundament og tjener et værdifuldt formål, og jeg tror faktisk, at relevansen er større end nogensinde. Det er blevet mere komplekst at være leder, og derfor er der brug for et stærkt fællesskab som VL,” lød det fra Peter Kaas Hammer.

Men hvordan fastholder VL den position? Diskussionerne rundt om bordene pegede igen og igen tilbage på det, mange ser som VL’s største styrke: medlemmerne.

“Vi har en kæmpe vidensbase med 3.800 medlemmer. Den bør vi bruge til at positionere os i debatten om god ledelse,” lød det fra CEO i Falck, Jakob Riis, medlem af VL46 og bestyrelsesmedlem i VL Selskabet.

Netop medlemmernes samlede viden og erfaring er et af de områder, hvor Ida Bratting Kongsted også ser et endnu større potentiale:

“Vi har allerede gavn af rigtig gode input fra medlemmerne, blandt andet på scenen på vores events; heriblandt VL Døgnet, i vores podcasts, i ledelsesportrætter i VL Nyt og i vores advisory boards. Men der ligger en enorm viden og erfaring i forhold til ledelse ude i grupperne, som vi kan blive endnu bedre til at bringe i spil – også over for omverdenen.”

VL Selskabet og VL-grupperne i tæt forening

Samspillet mellem VL Selskabet som samlingspunkt og de 117 selvstændige VL-grupper står endnu tydeligere for Ida Bratting Kongsted efter årets turné.

“VL Selskabet og VL-grupperne hænger uløseligt sammen. Det ene kan ikke eksistere uden det andet. Derfor skal vi alle sammen hele tiden arbejde for, at VL forbliver attraktivt og relevant for både nuværende og kommende medlemmer.”

Blikket rettet mod 2030

Årets gruppelederturné er slut, men samtalen om fremtidens VL fortsætter. De mange input fra møderne rundt i landet og fra de internationale VL-grupper bliver nu taget med ind i arbejdet med VL’s strategi frem mod 2030 – sammen med blandt andet den seneste medlemsanalyse.

Strategien bliver præsenteret på VL’s generalforsamling i København den 21. oktober. Her bliver også det kommende årstema lanceret.

På Gammel Strand fik VL-gruppelederne allerede et første kig, da Ida Bratting Kongsted løftede sløret for temaet: ”GRÆNSER – når verden flytter sig, gør ledelse det også”.

For hvor går grænserne for ledelse i en verden, hvor geopolitik, teknologi og nye forventninger konstant flytter dem? Og hvilke grænser skal fremtidens ledere kunne navigere i – og måske selv være med til at flytte?

Det bliver nogle af de spørgsmål, VL sætter på dagsordenen i det kommende år. Læs mere om årstemaet her.

Da Iran lukkede Hormuzstrædet i slutningen af februar, ændrede vilkårene for verdenshandlen sig fra den ene dag til den anden. Ingen vidste, hvor længe handelsruten ville være lukket, eller hvilke konsekvenser det ville få. Midt i usikkerheden havde NORDEN syv skibe i Den Persiske Golf.

For Jan Rindbo var det langt fra første gang, geopolitikken rykkede helt ind i direktionslokalet. Efter mere end 30 år i shipping – og som administrerende direktør i NORDEN siden 2015 – har han oplevet finanskrisen, pirateri, covid, krigen i Ukraine, udfordringer i Suez- og Panamakanalen og nu Hormuzstrædet. Men én ting er anderledes i dag.

“Tidligere kunne vi i højere grad regne med en regelbaseret verdensorden. Den er blevet langt mindre forudsigelig. Derfor handler ledelse i dag mindre om at have alle svarene og mere om at kunne navigere i det ukendte,” siger Jan Rindbo.

Det har ændret den måde, NORDEN driver forretning på. Strategien frem mod 2030 ligger fast som en retning, men ikke som en detaljeret plan, der skal følges slavisk. I stedet arbejder virksomheden langt mere med scenarier, fordi begivenheder langt fra virksomhedens hovedkontor kan ændre markedsvilkårene fra den ene dag til den anden.

“Vi er nødt til at planlægge langt mere i scenarier, fordi geopolitikken rammer vores forretning direkte. Vi sidder som nerverne i den globale forsyningskæde. Alt, hvad der sker i verden, har betydning for os – og omvendt,” siger han.

Den erkendelse har ført til en ledelsesfilosofi, som Jan Rindbo vender tilbage til igen og igen: “Evnen til at reagere er vigtigere end evnen til at forudsige.”

Når planerne bryder sammen

Netop når verden bliver uforudsigelig, er det ikke de mest detaljerede planer, der afgør, hvordan en virksomhed kommer gennem en krise. Det er kulturen. Ifølge Jan Rindbo er en krise en slags fremkaldervæske, der afslører, om organisationen er rustet til at handle, når virkeligheden ændrer sig.

“Det er først, når tingene ikke går som planlagt, at man for alvor finder ud af, om værdierne faktisk styrer den måde, organisationen handler på,” fortæller han.

Derfor mener han heller ikke, at hans vigtigste opgave som administrerende direktør er at træffe alle beslutninger selv. Tværtimod handler ledelse om at skabe en organisation, der kan handle hurtigt og selvstændigt – også når usikkerheden er størst.

“Hvis organisationen sidder og venter på CEO’en, bliver den handlingslammet. Min opgave er at skabe retning og ro og sikre, at de rigtige mennesker har mandat til at handle,” siger Jan Rindbo.

Den kultur bygger NORDEN op omkring fire værdier: empati, fleksibilitet, pålidelighed og ambition. Ifølge Jan Rindbo bliver værdierne først for alvor sat på prøve, når verden er i uro. Empati handler om at kunne sætte sig i besætningernes og kundernes sted. Fleksibilitet er evnen til at ændre kurs, når virkeligheden ændrer sig. Pålidelighed skal sikre, at kunderne kan stole på NORDEN – også i krisetider – mens ambitionen er drivkraften til hele tiden at udvikle virksomheden i en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår.

Beslutninger kan ikke vente

Ifølge Jan Rindbo er en af de største ledelsesfejl at vente på, at usikkerheden forsvinder.

“Man skal være helt klar over, hvad man ved, hvad man ikke ved, og hvad der bygger på antagelser. Men man må ikke blive bange for at træffe beslutninger, fordi man ikke har alle svar. Måske kommer de aldrig,” siger han.

Den erkendelse bygger blandt andet på erfaringerne fra finanskrisen, hvor store investeringer i nye skibe viste sig at være truffet lige før markedet vendte.

“Vi vil hellere træffe flere mindre beslutninger, som vi hurtigt kan justere, end få meget store beslutninger, der låser organisationen fast,” siger Jan Rindbo.

At forstå risikoen – ikke undgå den

Den filosofi er også blevet omsat til en markant styrkelse af NORDENs arbejde med risikostyring. I dag understøttes forretningen af et dedikeret Risk Management-team, der fungerer som sparringspartner for organisationen og løbende analyserer virksomhedens eksponering.

“Vi har investeret meget i risk management. I dag har vi et team, der hjælper forretningen med at forstå konsekvenserne af de beslutninger, vi træffer. Samtidig har vi adgang til data i realtid, så vi hurtigt kan se, hvor meget risiko vi har påtaget os. Det giver os et fælles sprog for risiko og en langt større tryghed i den måde, vi styrer virksomheden på,” fortæller han.

For Jan Rindbo handler risikostyring ikke om at eliminere risiko, men om at skabe det bedst mulige beslutningsgrundlag. Med omkring 500 skibe i drift over hele verden vil usikkerhed altid være en del af forretningen. Derfor handler det om at forstå risikoen – og kunne reagere hurtigt, når den ændrer sig.

Kommunikation begynder før krisen

Den samme tilgang præger også den måde, Jan Rindbo kommunikerer på. Da Hormuzkrisen fyldte nyhedsudsendelserne, valgte han at stille op til interviews, selv om han ikke kunne give alle svar. Det var et bevidst valg.

“Jeg tror på, at man skal kommunikere åbent om det, man ved – og det, man ikke ved. Medarbejderne ser også med. De skal kunne mærke, at der er ro, og at ledelsen gør det, den siger. God krisekommunikation begynder længe før krisen,” siger han.

Den samme beslutningskraft gælder, når svære valg skal træffes. Da Rusland invaderede Ukraine, var NORDEN blandt de første virksomheder, der lukkede ned for aktiviteter i Rusland – længe før alle konsekvenser var kendt. Beslutningen blev truffet hurtigt og med afsæt i virksomhedens værdier frem for et fuldstændigt beslutningsgrundlag. 

En ro, der smitter

Når Jan Rindbo ser tilbage på mere end tre årtier i shipping, er det ikke først og fremmest erfaringen med markeder eller skibe, han fremhæver. Det er roen. Ikke fordi han føler sig mere sikker på fremtiden – tværtimod.

“Det hjælper at hvile i, at jeg ikke har alle svarene, og at der kan ske noget i morgen, som ingen af os kender i dag. Samtidig hviler jeg i, at vi har en stærk organisation.

For Jan Rindbo rækker den erkendelse langt ud over shipping. I en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår, bliver lederens vigtigste opgave ikke at kunne forudsige alt, men at skabe en organisation, der kan handle.

“Den vigtigste opgave er ikke at have alle svarene. Den er at skabe retning, ro og en organisation, der kan handle,” siger han.

Da VL i efteråret 2025 lancerede årstemaet “Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft” ved den årlige kickoff-konference, var udgangspunktet:

Hvordan leder man en virksomhed og bevarer fokus på virksomhedens konkurrencekraft i en verden, hvor geopolitiske spændinger, cybertrusler og kunstig intelligens ikke længere er baggrundsstøj – men en del af den daglige ledelsesopgave?

Det spørgsmål har været omdrejningspunktet for mange af VL’s aktiviteter det seneste år – fra regionale konferencer og debatmøder til podcasten VL Insights, interviews med inspirerende VL-medlemmer i VL Nyt og samtaler på tværs af VL-grupperne.

Temaet har sat sit aftryk på alt fra VL’s samarbejde med organisationen InterForce om ledelse og beredskab til VL’s julemøde med fokus på en Global Update sammen med daværende europaminister Marie Bjerre, VL8, om Europas nye rolle i en ny sikkerhedspolitisk virkelighed.

Undervejs har VL-medlemmer, eksperter og beslutningstagere bidraget med perspektiver på, hvordan ledelsesopgaven forandrer sig i mødet med forskydninger i geopolitik, cybertrusler og AI. Det hele kulminerede på VL Døgnet 2026 i Øksnehallen, der samlede 950 VL-medlemmer.

På tværs af årets aktiviteter blev det stadig tydeligere, at frontlinjen i business er rykket tættere på.

Geopolitik, cybersikkerhed og kunstig intelligens er ikke længere forhold, ledere kan overlade til specialister. De påvirker i stigende grad virksomheders strategi, drift og konkurrencekraft.

Derfor var fokus for VL’s årstema i sidste ende ikke kun forsvar, cyber og AI. Men som altid i VL: LEDELSE.

Det abstrakte er blevet konkret

Hvis én sætning skal opsummere årets samtaler om sikkerhed, beredskab og kritisk infrastruktur, kunne det være den, som Susanne Juhl, VL2, bestyrelsesleder for blandt andet HOFOR, Aarhus Havn, TDC Net, TDC Holding og Nuuday, satte ord på i VL Nyt: “Det abstrakte er blevet konkret.” Som bestyrelsesleder oplever Susanne Juhl, hvordan sikkerhed, beredskab og samfundsansvar er rykket tættere på bestyrelseslokalet: “Noget, der tidligere var planer og principper, er nu noget, vi aktivt skal øve, træne og forholde os til, hvis – eller når – noget sker.”

Tina Hørbye Christensen, VL24, CEO i Rejsekort & Rejseplan, mindede os om, hvor afhængige moderne samfund er af kritisk infrastruktur: “Hvis Rejsekortet går ned, mærker Danmark det.”

For Michael Løve, VL46, adm. direktør i OK a.m.b.a., har den nye virkelighed betydet, at forsyningssikkerhed er blevet en central del af CEO-rollen: “Forsyningssikkerhed er rykket helt op på øverste hylde.”

Energiforsyning, cybersikkerhed og samfundets robusthed er altså ikke længere særskilte dagsordener. De er blevet en del af lederens hverdag.

Intuition, erfaring og mod

En af de gennemgående erkendelser gennem året har været, at ledelse i stigende grad handler om at navigere uden et tydeligt facit.

I VL’s ledelsespodcast VL Insights satte CEO i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, medlem af VL45 og bestyrelsesleder i VL, ord på udfordringen: “Værdien af intuition, erfaring og det ledelsesmæssige mod bliver afgørende.”

Hos Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, tidligere officer og i dag administrerende direktør i Bygningsstyrelsen, kom den samme erkendelse til udtryk på en anden måde. I VL Nyt beskriver han, hvordan den militære erfaring af, at “planen kun holder til første møde med fjenden”, i stigende grad også gælder civile organisationer: “Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser.” Han opfordrer samtidig ledere til at identificere organisationens “wicked problems”, før de udvikler sig til reelle kriser. “Når krisen rammer, er det for sent.”

Det var også omdrejningspunktet for en af årets episoder af VL Insights, hvor spørgsmålet lød: “Hvordan håndterer du som leder kriser – uden at miste overblik, værdier eller dømmekraft?” 

Netop dét spørgsmål gik igen gennem store dele af årets samtaler om ledelse i frontlinjen.

Verden er rykket tættere på

Da årstemaet blev lanceret, var krigen i Ukraine på sit tredje år. Siden er handelskonflikter, energiforsyning, forsvarsinvesteringer, cybersikkerhed og Europas konkurrencekraft rykket højere op på dagsordenen hos mange virksomheder.

Det blev tydeligt efter VL Insights’ møde med europaminister Marie Bjerre, VL8, på VL’s regionale konferencer og ikke mindst på VL Døgnet, hvor den tidligere CIA-direktør og firestjernede amerikanske general David Petraeus mindede os om, hvor tæt sammenvævet geopolitik, teknologi og konkurrencekraft er blevet.

For mange ledere er verden ikke længere noget, der danner bagtæppe for forretningen – den er blevet en del af den.

Nye dilemmaer kræver nye svar

Året har også vist, hvordan nye sikkerhedspolitiske realiteter skaber nye dilemmaer.

I VL Insights blev spørgsmålet stillet direkte: “Er forsvar en fed forretning?”

Et spørgsmål, som for få år siden ville have virket fremmed i mange danske bestyrelseslokaler. I dag er det en reel diskussion.

I VL Nyt satte Charlotte Skovgaard, VL2, CEO i Merkur Andelskasse, ord på dilemmaet fra et værdibaseret perspektiv: “Man skal passe på med at tro, at krig i verden skal gøres til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.“

Når sikkerhed, investeringer og samfundsansvar smelter sammen, bliver de klassiske svar mindre entydige. Til gengæld vokser behovet for lederens gode dømmekraft.

Hvad tager vi med videre?

Gennem året har VL-medlemmerne bevæget sig fra globale kriser til bestyrelseslokalet, fra cybersikkerhed og energiforsyning til kunstig intelligens og Europas fremtidige konkurrencekraft.

Men på tværs af emnerne har der tegnet sig et fælles billede: Robusthed, dømmekraft og evnen til at handle er blevet vigtigere ledelseskompetencer end nogensinde før.

Det er næppe en dagsorden, der fylder mindre om et år – snarere tværtimod.

Det starter med en tvivl. En sommeraften i 2025 sidder en håndfuld medlemmer fra VL109 og stiller det spørgsmål, man sjældent siger højt: Giver det her stadig mening? 

“Det var blevet mere hyggeligt og mindre skarpt, og samtalerne handlede mindre om ledelse og strategi,” siger Kim Lüning, gruppeleder i VL109 og lokalbankdirektør i Nykredit og Spar Nord.

VL-gruppemøderne blev stadig holdt, og stemningen var god – men noget manglede. 

Gruppen var skrumpet til 17 medlemmer, hvoraf flere ikke længere var erhvervsaktive, og nogle møder samlede kun 10 deltagere. 

“Så bliver det svært. Når der kun sidder 8-10 rundt om bordet, falder energien, og perspektiverne bliver smallere. Samtidig betyder det noget for oplægsholdere, om de taler til 10 eller 30 ledere – ellers prioriterer de noget andet, siger Kim Lüning. 

Resultatet var en ond spiral, hvor lavt fremmøde hurtigt førte til et lavere niveau og mindre relevante møder. 

Et bevidst valg: Ind med mange flere – på én gang

Da erkendelsen ramte, valgte VL109 ikke den klassiske model med at invitere få nye medlemmer ind løbende. De gjorde det modsatte.

“Hvis vi skulle ændre gruppen, skulle vi gøre det markant. Ellers ville det tage for lang tid – og den gamle kultur ville hænge ved,” siger Kim Lüning.

Derfor inviterede alle medlemmer bredt i deres netværk til én samlet aften i august 2025, hvor 35 potentielle medlemmer dukkede op i Nykredits lokaler i Hillerød.

En central del af arbejdet op til aftenen blev drevet af medlemmerne Thomas Selsø og Peter Andersen, som begge spillede en afgørende rolle i re-bootet. Især Peter Andersen, der er professionel headhunter, stod for at identificere og række ud til en stor del af de potentielle nye medlemmer – suppleret af emner fra Thomas Selsø og Kim Lüning selv.

Aftenen blev brugt til mere end bare introduktion. Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør i VL og medlem af VL16, deltog og satte rammen for, hvad VL er – og hvad det skal kunne.

“Ida var med til at tydeliggøre, at VL er det, gruppen selv gør det til. At niveauet og værdien afhænger af medlemmerne.”

Det blev en lang aften, der først sluttede sent, fordi alle skulle introducere sig selv. Og netop det var afgørende.

“Det var vigtigt, at man kunne mærke hinanden og se, hvem man potentielt skulle være i gruppe med. Det er jo fundamentet for, at det fungerer bagefter. Derfor brugte vi lang tid på præsentationerne,” fortæller Kim Lüning.

Samtidig lagde VL109 selv kortene på bordet: Gruppen havde brug for et re-boot, og de nye medlemmer skulle være med til at definere retningen.

Grebet virkede: 12 nye medlemmer kom ind, og et par eksisterende medlemmer valgte samtidig at træde ud.

“Ved at tage mange ind på én gang fik vi skabt en ny dynamik med det samme – i stedet for at nye langsomt skulle tilpasse sig den gamle kultur,” siger Kim Lüning.

En anden gruppe – tæt på maksimum 

I dag er VL109 vokset til 32 medlemmer – med flere nye medlemmer på vej. Dermed nærmer gruppen sig loftet. 

“Vi må maksimalt være 40 medlemmer – og vi er ved at være der,” siger Kim Lüning. 

Men det afgørende er ifølge Kim Lüning ikke størrelsen – det er indholdet: 

“VL109 handler i dag om ledelse, strategi og de dilemmaer, vi står i som ledere. Møderne er blevet langt mere fokuserede med mindre smalltalk og mere substans.” 

Temaerne på møderne spænder fra generationsskifte til konkrete ledelsesudfordringer fra medlemmernes egen hverdag – ofte med cases, der spontant bringes i spil. Samtidig er der ifølge Kim Lüning kommet en anden form for ledelsesrum. 

“Vi er jo en gruppe ledere uden formel magt over hinanden, og alligevel skal vi finde retning sammen. På den måde bliver vi også testet i, hvordan vi leder hinanden.” 

Det stiller ifølge Kim Lüning krav til tydelighed, engagement og til at byde ind: 

“Kan en gruppe på over 30 ledere overhovedet finde ud af at lede sig selv? Det er faktisk en ret interessant øvelse.” 

Programmet er på plads – langt frem 

Bag den nye energi ligger også et mere bevidst arbejde med retningen for gruppen, der har været igennem en intern strategiproces og etableret et aktivitetsudvalg, der driver programmet. 

“Der er sket en massiv positiv forandring, hvor vi har fyldt programmet op langt frem – faktisk helt til sommeren 2027. Det giver ro og hæver ambitionsniveauet. Nu kan vi planlægge mere langsigtet, tage på ture og arbejde med nye formater,” fortæller han. 

Fra Kim Lüning lyder rådet: Stil de svære spørgsmål og hav modet til at handle på svarene. 

“Kig på jeres gruppe. Matcher den det, I vil? Hvis ikke – så gør noget ved det. Hvis vi som ledere ikke tør tage den dialog i vores egen gruppe – så fejler vi.” 

“I en virkelighed, hvor tempoet er højt og afhængighederne globale, er det ikke længere nok at gøre det rigtige på papiret. Ledelsen skal forstå sin egen forretning – og turde prioritere. Ellers er det ikke virksomheden, der styrer kompleksiteten. Det er kompleksiteten, der styrer virksomheden,” lyder det fra Annemarie Vitoft, der også er medlem af årets Advisory Board for skabelsen af VL’s årstema.

Der er nemlig ifølge hende noget, der har forskubbet sig i moderne ledelse: Hvor beslutninger tidligere kunne træffes på baggrund af klare processer og afgrænsede værdikæder, er virkeligheden i dag en helt anden. Data ligger spredt på tværs af systemer, leverandører og landegrænser. Teknologi og forretning er smeltet sammen, og risici opstår ikke længere ét sted – men overalt. Alligevel begår mange virksomheder den samme fejl: 

“Vi er blevet gode til at forstå compliance – men dårligere til at forstå vores reelle risici,” siger hun. 

To verdener, der clasher 

Ifølge Annemarie Vitoft står mange organisationer midt i et sammenstød mellem to logikker: 

På den ene side industrisamfundets måde at drive virksomhed på – med struktur, kontrol og lineære processer. På den anden side en digital virkelighed, hvor data flyder frit, afhængigheder er globale, og beslutninger skal træffes i realtid. 

“Jo mere livedata du har, jo bedre beslutningsgrundlag. Men samtidig stiger kompleksiteten markant. Det kræver en helt anden måde at forstå sin virksomhed på. Problemet er, at mange ledelser forsøger at håndtere den nye virkelighed med gamle værktøjer,” siger hun. 

Den største blinde vinkel 

Den største fejl, Annemarie Vitoft ser begået i dag, er ikke mangel på indsats – men mangel på perspektiv. Virksomheder investerer massivt i teknologi og transformation. Samtidig bliver de mødt af stigende krav til cybersikkerhed, regulering og dokumentation. Og resultatet er ifølge Annemarie Vitoft en organisation, der knokler – men mister retningen. 

“Virksomhederne er i gang med en massiv it-transformation. Men risikoperspektivet bliver ofte underprioriteret. Man har travlt med at gøre det rigtige – i stedet for at forstå, hvad der faktisk er vigtigt,” siger hun. 

Konsekvensen er ifølge Annemarie Vitoft alvorlig: Når krisen rammer, er organisationen ikke i stand til at reagere hurtigt – fordi den mangler et samlet overblik. 

Når alt bliver til ingenting 

En anden klassisk faldgrube er mængden af initiativer: Transformation, nye systemer, compliancekrav, sikkerhedsprojekter. Alt kører parallelt – og ofte uden en samlet prioritering. 

“Der bliver i dag sat en masse initiativer i gang. Og så kommer der nye krav oveni. I stedet for fremdrift ender organisationen ofte i brandslukning. Det er her, ledelsen mister sit vigtigste greb: evnen til at prioritere,” siger Annemarie Vitoft. 

Rammeværker må ikke styre virksomheden 

Standarder som NIS2 og ISO spiller en vigtig rolle som ramme for struktur og minimumskrav. Men ifølge Annemarie Vitoft bliver de alt for ofte brugt forkert. 

“Mange ser dem som noget, der bare skal opfyldes. Men det er jo kun rammer. De skal oversættes til strategi – ikke drive virksomheden,” siger hun. 

Når rammeværkerne får lov at sætte retningen, forskydes fokus gradvist: fra værdiskabelse til dokumentation – og fra reel risikoforståelse til rene afkrydsningsøvelser. 

“Så ender du med at bruge ressourcerne på at leve op til myndighedernes krav i stedet for at drive din virksomhed,” forklarer Annemarie Vitoft. 

Manglende indsigt er den største risiko 

En af de mest oversete risici er samtidig den mest banale: manglende indsigt, påpeger Annemarie Vitoft.

“Mange ledelser ved ganske enkelt ikke, hvilke systemer de har – eller hvordan deres kerneopgave reelt bliver leveret teknologisk,” siger hun.

Konsekvensen er til at tage og føle på: Hvis et kritisk system går ned, står ledelsen uden det nødvendige overblik over afhængigheder – og kan derfor ikke prioritere rigtigt.

Hendes råd er lige så enkelt, som det er krævende: 

“Gå ned i it-afdelingen. Se, hvad I har, og forstå jeres egen forretning.” 

Uden det overblik træffes beslutninger ifølge Annemarie Vitoft i blinde – og det bliver kun sværere, når tempoet samtidig stiger. 

Fremdrift kræver et aktivt risikobillede 

“Det største ledelsesdilemma i dag er ikke strategi versus drift, men hvordan man balancerer fart og sikkerhed. Virksomheder skal både accelerere og beskytte sig selv – på én gang. Uden et aktivt risikobillede går det ofte galt: Så ender man med dårligere beslutninger, forsinkelser og spild af ressourcer,” siger hun. 

Derfor peger Annemarie Vitoft på tre helt konkrete greb til at genvinde overblik og handlekraft i en kompleks virkelighed: 

1. Skab ét samlet risikobillede på tværs af forretning, teknologi og leverandører.  
2. Integrér risici i strategiske beslutninger – ikke som en rapporteringsøvelse.  
3. Skær ned i antallet af initiativer, så organisationen kan bevare overblik og reel effekt.

Det kræver, at ledelsen tager ejerskab. For cyber og risiko er ikke et it-problem – det er et ledelsesansvar. 

“C-level skal tage programlederrollen og sikre retning og prioritering hele vejen ned i organisationen.” 

Alternativet er ikke stilstand. Det er en virksomhed, der bliver langsommere, dyrere og dårligere til at reagere. 

“Vi ser det allerede mange steder, og i sidste ende er prisen til at tage og føle på: tabt konkurrencekraft,” siger Annemarie Vitoft. 

Samtalerne dæmpede sig i Øksnehallen, da en af verdens mest anerkendte militære strateger trådte ind til middagen på årets VL Døgn. Mange i rummet vidste nemlig præcis, hvem der var kommet til København.

General David Petraeus – tidligere CIA-direktør og i dag partner i kapitalgiganten KKR – er en af de militære ledere, der har haft størst indflydelse på USA’s forsvarsstrategi efter 11. september. Han har stået i spidsen for amerikanske og internationale styrker på tværs af Irak, Afghanistan og Mellemøsten og har gennem mere end 37 år befundet sig helt tæt på nogle af verdens største konflikter og mest magtfulde beslutningstagere.

“Danskerne var fantastiske”

Petraeus ankom diskret via bagindgangen til Øksnehallen. Men på scenen fyldte han hele rummet.

Under samtalen på scenen med Lars Findsen (VL4), rådgiver og tidligere chef for Forsvarets Efterretningstjeneste og medlem af årets Advisory Board for VL, vendte han hurtigt blikket mod Danmark og de danske soldater, som han flere gange arbejdede tæt sammen med gennem NATO-operationer i Afghanistan, Bosnien og Irak.

“Danskerne var fantastiske. Danmark tog de største tab per indbygger af os alle. I kan være enormt stolte,” sagde Petraeus.

Han kaldte det et privilegium at have arbejdet sammen med danske styrker og fremhævede deres professionalisme og evne til at operere under ekstremt vanskelige forhold.

Fra krigszoner til KKR

Lars Findsen indledte samtalen med et glimt i øjet og mindede Petraeus om et af deres møder engang i en minivan i Schweiz.

“Det var dér, du sagde til mig, at der også er et liv efter public service,” lød det fra Findsen.

Det liv har Petraeus i den grad kastet sig over. Efter tiden som CIA-direktør blev han partner i investeringsgiganten KKR, der i dag forvalter aktiver for omkring 750 milliarder dollar. Her rådgiver han virksomheder om geopolitik, globale risici og strategiske investeringer.

Han fortalte også, hvordan han og hans hustru har investeret i mere end 35 virksomheder – hvoraf flere siden er blevet til unicorns.

“Det har været en fantastisk rejse,” sagde han.

Strategi er ikke nok

En stor del af samtalen handlede om ledelse i sin mest ekstreme form: beslutninger truffet under massivt pres, hvor konsekvenserne er altafgørende.

Petraeus fortalte, hvordan erfaringerne fra Irak lærte ham, at strategisk ledelse handler om langt mere end at formulere en plan.

“Det svære er ikke at udvikle strategien. Det svære er implementeringen,” sagde han.

Han understregede samtidig, hvor afgørende det er hele tiden at udvikle sig, udfordre sig selv og skabe nye idéer. Som eksempel rettede han blikket mod erhvervslivet og pegede på Netflix, der ændrede sin egen forretning radikalt ved ikke blot at distribuere indhold – men ved selv at begynde at producere det: “Hvis man ikke udvikler sig, er man lost,” konstaterede Petraeus fra scenen.

Europa mangler sin egen Silicon Valley

Samtalen bevægede sig fra ledelse til geopolitik, AI og Europas konkurrencekraft.

Petraeus advarede om en verden med voksende restriktioner, større kompleksitet og hårdere geopolitisk konkurrence – særligt mellem USA og Kina. Han pegede samtidig på Europas udfordringer med innovation og skalering.

“Der er ikke ét Europa. Der er forskellige sprog, regler, skattesystemer og reguleringer. Og vi ser ikke den samme kritiske masse af innovation i Europa som i USA,” sagde han.

Petraeus pegede samtidig på, at USA ikke kun har ét Silicon Valley, men flere stærke innovationsmiljøer med adgang til kapital, talent og skalering – noget Europa stadig kæmper med at skabe.

Petraeus henviste også til den tidligere chef for Den Europæiske Centralbank, Mario Draghi, som i sin opsigtsvækkende rapport har peget på Europas manglende innovationstempo og svage evne til at skalere nye teknologivirksomheder globalt: “Draghi rammer plet.”

Petraeus fortalte desuden, at han flere gange har opfordret succesfulde startups uden for USA til at flytte til det amerikanske marked.

“For man kan ikke bygge en unicorn mange andre steder end i USA,” sagde han.

AI, Ukraine og fremtidens krig

Undervejs spurgte Petraeus salen, hvor mange der allerede havde bygget deres egen AI-agent, og overraskende mange hænder røg i vejret.

“Wow, jeg er imponeret,” lød det fra den tidligere general, der fortalte, at han også selv har været involveret i udviklingen af AI-løsninger hos KKR.

Han opfordrede samtidig europæiske virksomheder til at studere krigen i Ukraine tæt, hvis de vil forstå fremtidens forsvar, teknologiudvikling og moderne krigsførelse.

“Moderne krigsførelse ændrer sig ekstremt hurtigt,” sagde han.

Særligt Ukraines evne til konstant at innovere har gjort stort indtryk på ham: “Ukraine producerer droner i massevis. Det er virkelig bemærkelsesværdigt.”

Petraeus beskrev ukrainernes modstandskraft som “ubrydelig” og fremhævede, hvordan landet løbende udvikler nye løsninger direkte på slagmarken i et tempo, der overrasker resten af verden.

Putin under pres

Petraeus vurderede også, at Rusland på sigt vil få svært ved at opretholde den nuværende krigsindsats. Ifølge ham er de russiske tab enorme. “Russerne taber flere soldater per dag, end vi mistede på en måned i Irak,” sagde han.

Han vurderede samtidig, at Ruslands præsident Vladimir Putin næppe vil bruge atomvåben, og at presset på Rusland vil vokse yderligere i takt med, at Ukraine intensiverer angreb længere inde i Rusland.

En verdensstjerne på VL-scenen

Da han efter fireside chatten med Lars Findsen steg ned fra scenen, strømmede medlemmer til for at få et billede, et håndtryk eller blot et kort øjeblik med den 73-årige amerikaner, der gennem fire årtier har befundet sig helt tæt på nogle af verdens største konflikter og mest magtfulde beslutningstagere.

VL Døgnet har gennem årene haft flere prominente internationale profiler på scenen, men besøget fra David Petraeus føltes som noget helt særligt.

Måske fordi han kombinerede noget sjældent: erfaring fra verdens brændpunkter, adgang til magtens centrum – og evnen til at oversætte det hele til konkrete perspektiver på ledelse, teknologi og strategi. Eller måske fordi han – trods stjernestatus – fremstod overraskende jordnær.

Og så var det særligt meningsfuldt at vide, at generalen har valgt at donere hele sit honorar fra VL til organisationen Mental Help Global.

Han blev længe efter samtalen sluttede – stillede op til selfies, talte med medlemmer og tog sig tid til de mange, der gerne ville hilse på ham.

Som en kendis, der var kommet til byen. Men også som en mand, der stadig virker drevet af en klar mission: at råde ledere om, hvordan man lærer hurtigere end sine konkurrenter.

Se videooptagelserne af fireside chatten mellem general David Petraeus og Lars Findsen:

Det største VL Døgn nogensinde

På scenen bød VL’s bestyrelsesleder Peter Kaas Hammer, CEO i Kemp & Lauritzen (VL45), velkommen til det mest velbesøgte VL Døgn nogensinde.

Det var dog ikke helt let at få ro i salen. Småsnakken bølgede mellem de lange borde, hvor gamle bekendtskaber blev genoptaget, og nye samtaler var i gang. Med et smil konstaterede bestyrelseslederen, at energien i rummet var til at mærke. Derefter satte han ord på årets tema og den virkelighed, mange ledere oplever lige nu:

“Vi befinder os i en tid, hvor grænserne mellem sikkerhed, teknologi og kunstig intelligens bliver stadig mere udviskede.”

Peter Kaas Hammer talte om en verden i hastig forandring, hvor konkurrencekraft ikke længere kun handler om innovation og vækst, men i stigende grad om robusthed, strategisk positionering og evnen til at navigere i usikkerhed. Kort efter opfordrede han alle i salen til at rejse sig og vende sig mod en, de ikke kendte. “Hvad fylder mest i jeres ledelsesrum lige nu?” lød spørgsmålet fra scenen.

På få sekunder forvandlede Øksnehallen sig til et levende lydtapet af hundredvis af samtaler. Stolene skubbede bagud. Folk lænede sig ind over bordene. Andre gik rundt mellem rækkerne, hvor en intens summen voksede frem under hallens høje stålkonstruktioner.

Det var ikke småsnak. Det handlede om usikkerhed, AI, toldmure, talentmangel, krig, tempo og om, hvordan man leder midt i det hele.

Se Peter Kaas Hammers åbningstale her:

“Vi har lidt travlt”

På scenen tegnede terrorforsker Anja Dalgaard-Nielsen et billede af en verden under hastig forandring. Den tidligere efterretningschef i Forsvarets Efterretningstjeneste og tidligere chef for Institut for Strategi ved Forsvarsakademiet er nu professor i Business Security and Resilience Practice samt prodekan på CBS.

Hun beskrev Europa som et hus under angreb, hvor Donald Trump “smadrer ruderne med håndgranater”, mens Putin “graver op under fundamentet”.

“Vi har lidt travlt,” lød det fra Anja Dalgaard-Nielsen.

Budskabet var klart: Europa har ikke længere tid til at tale forbi hinanden. Rusland kan hurtigt genopbygge sit militær, og virksomheder bliver nødt til at tænke beredskab og samarbejde med myndigheder ind i deres virkelighed.

“Hav styr på din butik. Hav en beredskabsplan – og øv den,” rådede hun.

Men ifølge Anja Dalgaard-Nielsen er Europa ikke uden styrker. Hun pegede blandt andet på Europas samarbejdsevne, stærke institutioner og erfaring med at håndtere kriser.

“Vi kan faktisk mere, end vi selv tror,” lød det fra Anja Dalgaard-Nielsen.

Se Anja Dalgaard-Nielsens indlæg her:

Fra BlackRock til Topsoe og ambassadøren: Verden set fra scenen

Roelof Salomons, chefstrateg i BlackRock, indtog scenen med et kort keynote-oplæg om verdensøkonomien, geopolitik og Europas nye rolle i en mere usikker verden.

Han brugte tre billeder til at forklare situationen: Månen, et vækkeur og en krokodille med lukkede kæber under vandet.

Krokodillen beskrev ifølge ham Europa: Et kontinent, der måske har virket sovende og langsomt, men som kan blive ekstremt stærkt, når det først vågner.

“Europa har været vant til at trykke snooze. Nu er kontinentet ved at vågne op,” sagde han.

Hvis nogen for få år siden havde sagt, at Tyskland ville investere massivt i defence og teknologi, ville folk have “grinet dem ud af rummet”, sagde han.

Men verden har ændret sig, og det kræver ifølge Roelof Salomons, at virksomheder og ledere tør tage flere chancer.

“Accept risks,” lød hans råd til VL’s medlemmer, mens han dog advarede mod, at investeringerne lige nu bliver for koncentrerede omkring AI.

“Det er et fantastisk tidspunkt at være i live,” sagde han – men understregede samtidig, at vejen frem bliver både ujævn og mere usikker end tidligere.

Se Roelof Salomons’ keynote her – på engelsk:

Tre perspektiver på en ny global virkelighed

Kort efter blev scenen udvidet til debatten “A Global Perspective”, hvor Elena Scaltritti, nylig tiltrådt President og CEO i Topsoe, og Jesper Møller Sørensen, Danmarks ambassadør til USA, sluttede sig til Roelof Salomons og samtalen om den globale virkelighed og de vilkår, som virksomheder og ledere navigerer i netop nu.

Elena Scaltritti stod på scenen få dage efter annonceringen af en af de største omstruktureringer i Topsoes historie – midt i en energisektor præget af usikkerhed, milliardnedskrivninger og projekter, der bliver udskudt.

“Vi bliver nødt til at reagere på omstændighederne,” sagde hun.

Hun talte om virksomheder, der sidder fast med “stranded assets”, om renter og om kunder, der udskyder investeringer i en mere usikker verden. Men også om, hvad det kræver af ledere lige nu.

“Find mennesker, der udfordrer dig, så du træffer bedre beslutninger. Og husk: AI er ikke kreativ,” sagde hun.

“Dark whales are coming up”

Jesper Møller Sørensen gav i debatten et diplomatisk blik på USA og den nye globale virkelighed, som danske virksomheder i stigende grad skal navigere i.

“Danmark er i dag blandt de største investorer i USA – foran både Kina og Brasilien,” pointerede han.

Men verden er samtidig blevet mere uforudsigelig. “Dark whales are coming up,” sagde Jesper Møller Sørensen.

Ifølge ambassadøren er virksomheder i stigende grad tvunget til at navigere i en verden præget af geopolitisk konkurrence, handelskonflikter og kampen om teknologi. Men det største globale slag handler ikke kun om teknologi. Det handler også om mennesker.

Hans største bekymring var ikke toldsatser eller geopolitik – men manglen på talent og kvalificerede medarbejdere. “Selv virksomheder, der klarer sig godt, kæmper med at finde de rigtige mennesker,” lød det fra Jesper Møller Sørensen.

Se debatten mellem Elena Scaltritti, Jesper Møller Sørensen og Roelof Salomons her – på engelsk:

“Fokusér på bolden”

Senere delte Britta Korre Stenholt, koncernchef i STARK Group (VL1), og Peter Halling, CEO i ALK (VL46), deres erfaringer med at lede under pres og håndtere geopolitiske forandringer.

“Jeg kæmper med uklarheden i krystalkuglen,” sagde Britta Korre Stenholt om en byggebranche præget af usikkerhed.

Peter Halling fortalte om at lede i en virksomhed med mange ansatte i USA – og om dilemmaet, når globale konflikter og politiske spændinger pludselig bliver en del af hverdagen på arbejdspladsen.

Ifølge ham kræver det som leder, at man tænker sig grundigt om i forhold til både kommunikation og de signaler, man sender til organisationen, når medarbejderne er spredt ud over kloden.

“Fokusér på bolden,” sagde han, selvom han ikke var meget for at give gode råd til den gruppe allerede meget kompetente topledere, han talte til.

Se dialogen mellem Britta Korre Stenholt og Peter Halling her:

Forsvar, business og en ny sikkerhedsvirkelighed

Mens geopolitik og sikkerhed fyldte stadig mere i dagens samtaler, satte debatten “Forsvar & Business – samarbejde i en ny sikkerhedsvirkelighed” fokus på, hvordan erhvervsliv og forsvar nu bliver tvunget tættere sammen.

På scenen var Jens H. Garly, Director of Defence & Security i Deloitte og tidligere generalmajor (VL17), Merete Eldrup, bestyrelsesformand for blandt andet Nykredit og medlem af Forsvarets Ekspertudvalg, samt Michael Holm, Chairman of the Board i Systematic.

Samtalen kredsede om, hvordan virksomheder og myndigheder i stigende grad bliver nødt til at arbejde tættere sammen i en mere usikker verden. “Det offentlige og det private er stadig lidt uenige om tempoet – men det er godt, at det er kommet på agendaen,” sagde Michael Holm.

Merete Eldrup pegede samtidig på, hvor hurtigt samarbejdet udvikler sig netop nu. “Jeg ser en kæmpe åbenhed og interesse fra Forsvarets side i forhold til, hvad man kan lære og bruge af erfaringer fra det private erhvervsliv,” sagde hun.

“Det der har ændret sig, er den sikkerhedspolitiske situation, der gør at vi nu skal være sammen om at levere et beredskab og et forsvar, der skal passe på Danmark,” lød det fra Jens H. Garly.

Se debatten mellem Merete Eldrup, Jens H. Garly og Michael Holm her:

“Lad være med at se så skræmte ud”

Da André Rogaczewski, CEO i Netcompany, indtog scenen under overskriften “Hvem tør ændre forretningen i tide?”, kom AI igen i fokus, da han tegnede et billede af en fremtid, hvor meget af det, vi i dag opfatter som ekspertviden, vil blive vendt på hovedet.

“En digital assistent vil til enhver tid være bedre til at forstå regler end os. Punktum,” sagde han.

Ifølge André Rogaczewski kommer AI ikke bare til at ændre enkelte funktioner – men hele måden virksomheder arbejder og træffer beslutninger på.

Flere i salen grinede lidt nervøst.

“Lad være med at se så skræmte ud,” lød det hurtigt fra scenen.

Ifølge André Rogaczewski handler det ikke om at frygte udviklingen, men om at forstå den og begynde at arbejde med den. “Gå hjem og byg en app eller en hjemmeside med AI. Bare for at få mønten til at falde,” sagde han.

Se André Rogaczewskis keynote her:

Breakouts, bobler og netværk i Øksnehallen

Dagens samtaler flyttede senere ud i breakout-sessioner med emner som cyberangreb, AI, forsvarssamarbejder og ledelse i en mere uforudsigelig verden.

Da eftermiddagen gled over mod aften, ændrede stemningen i Øksnehallen karakter.

Ved loungeområderne stod grupper af VL-medlemmer med champagneglas i hænderne, mens blød jazz gled ud gennem hallen. Samtalerne fortsatte rundt ved de høje borde før aftenens middag og fireside chat.

Henriette Rosa Eduardsen, uddannelseschef ved University College Nordjylland (VL19), var kommet til København sammen med seks nordjyske VL-grupper, som hvert år bruger VL Døgnet til både at få ny viden og styrke relationerne på tværs af grupperne.

Hun roste især årets program for både at være fagligt stærkt og afvekslende. Hun pegede også på, at VL Døgnet giver mulighed for at møde og lytte til ledere fra helt andre brancher end ens egen. 

Efter middagen havde de seks nordjyske grupper planlagt at mødes til drinks på Nimb Hotel og fælles gruppearrangementer dagen efter i København.

Se fotos fra dagen her.

Da David Petraeus indtog scenen, blev der helt stille i Øksnehallen

Hen mod aftenen ændrede stemningen karakter i Øksnehallen. Langbordene blev dækket op til tre-retters middag. Vin blev hældt op, mens samtalerne fortsatte mellem levende lys, klingende glas og summen fra salen.

Efter forretten indtog David Petraeus, tidligere CIA-direktør, amerikansk firestjernet general og i dag partner i KKR, scenen til aftenens fireside chat.

Han adresserede vigtige temaer – fra Ukraine og Kina til AI, innovation og Europas udfordringer med at skabe samme innovationskraft som Silicon Valley.

Samtidig roste han de danske soldater, som han har arbejdet tæt sammen med gennem NATO-operationer i Afghanistan, Bosnien og Irak. “Danskerne var fantastiske i Afghanistan. I skal være enormt stolte,” understregede han.

Petraeus sluttede aftenen af med en klar opfordring til de europæiske virksomheder: Kig mod Ukraine, hvis I vil forstå fremtidens forsvar – og den hastighed, som innovation udvikler sig med lige nu.

Han pegede på, hvordan Ukraine på få år har udviklet nye former for krigsførelse med droner og autonome systemer i et tempo, som resten af verden har svært ved at følge med i. “Ukraine har en ubrydelig generation,” sagde han.

Ifølge den tidligere CIA-direktør er det netop den hastighed og evne til at tilpasse sig, som Europa skal lære af i en verden, hvor AI, teknologi og sikkerhed udvikler sig langt hurtigere end tidligere. “Vi er nødt til at lære hurtigere,” lød det fra David Petraeus.

Med det satte David Petraeus punktum for et VL Døgn, hvor ord som robusthed, risiko, AI, talent og Europas fremtidige konkurrencekraft havde præget samtalerne fra morgen til aften.

Se aftenens fireside chat med general David Petraeus og Lars Findsen, VL4, medstifter af Tænketanken Ny Verden og medlem af årets Advisory Board for VL:

Da Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, i marts 2025 tiltrådte som adm. direktør i Bygningsstyrelsen, lagde han uniformen fra sig efter et langt arbejdsliv i Forsvaret. Men den militære logik – og ikke mindst planlægnings- og beredskabstænkningen – har han taget med sig.

Fra fredstid til beredskab

Bygningsstyrelsen har ansvaret for en stor del af statens bygninger – fra universiteter til ministerier – og dermed også de fysiske rammer for centrale dele af samfundets funktion.

I dag er styrelsens opgaver ikke længere kun et spørgsmål om drift og effektivitet. Det handler i stigende grad om sikkerhed og resiliens. Udfordringerne kommer ikke kun fra den sikkerhedspolitiske situation – klimaforhold påvirker i stigende grad også ejendomsdriften.

“Vi stiller os nye spørgsmål – og udfordrer samtidig vores hidtidige logikker: Hvordan påvirker de aktuelle vilkår den måde, vi driver forretningen på? Hvad skal besluttes decentralt, og hvad kræver central styring? Har vi de rette IT- og kommunikationssystemer – og kan vi kommunikere med de rigtige samarbejdspartnere og myndigheder, når mere information bliver klassificeret? Og skal en given ejendom kunne fungere 24/7 under en krise?” spørger Anders Mærkedahl Pedersen.

På tværs af myndigheder er beredskabsplaner enten blevet opdateret eller nyudviklet. Nu er fokus rykket til eksekveringen: at træne planerne, lære af øvelserne og løbende justere dem.

“Det handler om at øve og træne, skabe nye indsigter og lære undervejs – og på den baggrund løbende opdatere planer og procedurer. Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Planer holder ikke – men planlægning gør

Anders Mærkedahl Pedersen læner sig op ad en klassisk militær erkendelse fra Dwight D. Eisenhower: “Plans are useless, but planning is indispensable.”

Pointen er: Planer holder sjældent, når de møder virkeligheden. Men selve planlægningsprocessen er afgørende for at kunne handle, når det uforudsete sker.

Det princip bruger han aktivt i dag. I Bygningsstyrelsen er rammevilkårene præget af løbende forandringer, og kundernes behov ændrer sig ofte uden for styrelsens kontrol. Der opstår f.eks. akutte skader på ejendomme, som skal håndteres med kort varsel, samtidig med at der er en konstant strøm af ønsker om tilpasninger af lejemål – ikke mindst i takt med, at det statslige arbejdsprogram får stadig større betydning.

Det kunne tale for at skrue ned for planlægningen. For giver det mening at bruge ressourcer på planer, der alligevel ikke holder? Det gør det ifølge Anders Mærkedahl Pedersen.

I 2026 har Bygningsstyrelsen derfor styrket planlægningen ved at indføre arbejdsprogrammer for de enkelte centre, som skaber større klarhed over, hvordan ressourcerne anvendes i de forskellige teams. Den øgede planlægningsdybde giver bedre forudsætninger for at håndtere den dynamik, der opstår i løbet af året.

Samarbejde er ikke et valg – det er en nødvendighed

En central del af den nye virkelighed er et langt tættere samspil mellem stat, forsvar og erhvervsliv.

“Den sikkerhedspolitiske situation kalder på et stærkere samarbejde på tværs. Det gælder både mellem myndigheder og med virksomhederne,” siger han.

Men samarbejdet er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen ikke uden friktion. Et konkret problem er f.eks. sikkerhedsgodkendelser, som kan tage tid at få – og dermed blive en reel barriere.

“Vi skal som ordregiver tænke meget over behovet for sikkerhedsgodkendelser i de kontrakter, vi udbyder, og vi skal prøve at skabe tid nok til processen med erhvervelsen af sikkerhedsgodkendelser til leverandørerne, og virksomhederne skal tænke det ind fra start. Har de sikkerhedsgodkendte medarbejdere, hvor mange skal godkendes til en given opgave, og på hvilket niveau? Ellers risikerer vi, at det kan blive vanskeligt for virksomhederne at løse opgaven,” uddyber han.

Nye krav til ledelse

For ledere – både offentlige og private – er sikkerhed ikke længere et særskilt spor på dagsordenen. Det er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen en grundlæggende præmis.

“Sikkerhed og beredskab er kommet for at blive. Spørgsmålet er ikke, om vi skal forholde os til det – men hvordan vi driver vores forretning under de nye vilkår,” siger han.

Det skaber ifølge Anders Mærkedahl Pedersen nye dilemmaer. Ikke mindst balancen mellem at håndtere nutidens udfordringer og samtidig forberede organisationen på fremtiden – herunder den hastige teknologiske udvikling:

“Vi står med en eksisterende virkelighed, der kræver løsninger – samtidig med at vi skal gøre os klar til noget, der udvikler sig ekstremt hurtigt. Det er et grundlæggende ledelsesdilemma.”

Man skal være opmærksom på ‘wicked problems’

Frontlinjen er ikke længere kun et militært begreb. Den er rykket ind i både offentlige institutioner og virksomheder.

“Man skal finde balancen mellem udvikling og vækst – og robusthed og sikkerhed. Det er den nye ledelsesopgave,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Hvis der er ét råd, han gentager, er det: Find din organisations ‘wicked problems’ (komplicerede problemstillinger, som ofte er tværgående og kræver mobilisering af hele organisationen for blive løst, red.) og få gjort noget ved dem.

“Kriser fungerer som en fremkaldervæske. De gør det meget tydeligt, hvor dine udfordringer er. De ‘wicked problems’, du ved, din organisation har, kan du med fordel tage hånd om nu. For risikoen for, at de kommer til at stå i vejen for en effektiv håndtering af en krise eller en vanskelig situation, er langt større i dag, end det var tidligere,” siger han.

Det gælder ifølge Anders Mærkedahl Pedersen især tværgående sårbarheder – som afhængighed af enkelte systemer eller funktioner.

“Hvis f.eks. helt centrale data kun kan tilgås fra ét sted, så går det ikke længere. Robusthed er altafgørende. Kig din organisation igennem. Spørg dine medarbejdere, hvor problemerne er. Og få dem løst. For når krisen rammer, er det for sent.”