Revitalisering skal baseres på styrket strategisk fundament

Revitalisering skal baseres på styrket strategisk fundament

VL-gruppen:

Revitalisering skal baseres på styrket strategisk fundament

23. februar 2024

VL60 på Fyn var gået i stå. Gruppen havde praktisk taget ligget stille under Corona. Det var blevet en klub, hvor man hyggede og ikke rigtigt fik diskuteret vigtige ledelsesmæssige ting. Noget skulle ske. Og det gjorde der. VL Nyt har fået fortællingen om, hvordan VL60 igangsatte en transformation, der er blevet til en rejse mod ambition og nytænkning.

Af Anders Monrad Rendtorff

Thomas Tange blev i sommeren 2022 ny formand for VL60. Eller som han selv vil sige det:

”Der var et ønske om, at jeg gjorde det. Jeg havde været med i formandskabet i 7 år, men ikke formand. Vi har altid haft et formandskab med 3-7 mennesker, som lavede al arbejdet. Så på den måde var jeg jo vant til at lave noget i VL60-regi.”

Situationen var ikke god.

”Vi havde 4-6 møder årligt – mest virksomhedsbesøg og foredrag og ikke meget om ledelse. Under Corona lavede vi ikke noget. Ingen online møder. Bare ingenting. I praksis mødtes vi ikke i et par år”, fortæller Thomas Tange, der fornemmede en underliggende interesse i at gøre noget anderledes.

”Det enkelte medlem ville egentlig gerne mere, men man var bare ikke vant til det. For vi har aldrig haft undergrupper, hvorfor de enkelte medlemmer faktisk aldrig rigtigt har lavet noget. Formandskabet har lavet det hele. Medlemskabet var blevet en slags fribillet, hvor gamle venner, der selvsagt havde godt kendskab til hinanden, mødtes og hyggede sig.” Thomas Tange så dog et lys i at kunne appellere til medlemmernes ønske om mere ambition. Det ville kræve forandring.

Nyt strategisk fundament satte retning

Processen startede i det ny formandskab. Fokus blev på at genfinde DNA og purpose, som de kalder deres ”strategiske fundament”.

”Vi havde en ret grundig refleksion i formandskabet. Jeg fornemmede stor tillid til min nye rolle. Og vi udarbejdede sammen et forslag til et nyt gruppe-DNA. Det præsenterede vi på årsmødet. Både for at teste retningen, men selvfølgelig også for at få opbakning til at sige sagde farvel til ”klubben” og goddag til mere ambition og dermed starte rejsen.

Processen var ny for gruppen. Det var det konkrete møde også. For gruppearbejdet blev faciliteret professionelt.

”Jeg er meget overbevist om, at vores arbejde var godt. Men det var lige så vigtigt, hvordan vi gjorde. Den iterative proces styrkede beslutningstagningen, og vi fornemmede tydeligt, at et klart flertal i gruppen gerne ville med på rejsen”, fortæller gruppeformanden.

Jeg rakte ud til de medlemmer, som vi synes skulle overveje situationen. Vi fik drøftet vores ”strategiske fundament” på en måde, så flere faktisk selv kom til den erkendelse, at det var tid at træde ud, og de har forladt os med et kærligt held og lykke. Det har faktisk været en god proces og ikke så problemfyldt, som vi forventede.

Thomas Tange

Formand for VL60

Indsats: udskiftning af gruppens medlemmer

Et af formandskabets mest radikale tiltag var erkendelsen af, at der skulle ske noget ved gruppens sammensætning. Hvis gruppen VL60 skulle flytte sig fra at ”sparke dæk” til at tale om vigtige ting, måtte gruppen sige farvel til nogle og goddag til andre. Og kravene var, at det blev gjort ordentligt og ikke måtte bero på tilfældigheder.

”Offboarding var et afgørende punkt. Jeg ved fra formandsmøderne med VL Selskabet, at flere grupper har svært ved det. Hvornår er man ikke længere ”et aktiv”? Hvornår er man ikke rigtigt erhvervsaktiv? Det er jo for simpelt, at det er alderen, der afgør det, for vi havde flere ældre som bestemt var ”aktiver” og nogle yngre, som ikke var! Det er en svær diskussion. Vi satte os sammen i formandskabet og gik medlemslisten igennem. Vi vurderede, hvem vi potentielt kunne udskifte. Vores mål var, at mindst en håndfuld skulle gå inden for det første år og ligeså skulle vi optage 5 nye det første år. Det har vi faktisk nået, og det virker allerede”, siger Thomas Tange, der understreger, at det var en ordentlig proces. Både offboarding og onboarding af nye.

”Jeg rakte ud til de medlemmer, som vi synes skulle overveje situationen. Vi fik drøftet vores ”strategiske fundament” på en måde, så flere faktisk selv kom til den erkendelse, at det var tid at træde ud, og de har forladt os med et kærligt held og lykke. Det har faktisk været en god proces og ikke så problemfyldt, som vi forventede.”

”Samtidig er der rekrutteret 5 nye i det seneste halve år, og det har været super, fordi de har fået vores ”strategiske fundament”, og dialogen har taget afsæt i det – det er vores visiteringsgrundlag og meget hjælpsomt og nyttigt. Vi prioriterer diversitet og personlige kompetencer. Der er jo ikke noget bedre end ”levende” mennesker, når vi leder efter ny dynamik, initiativ og virkelyst – det er guld for gruppen”, fortæller Thomas Tange.

Møder med fokus på medlemmerne

Man bygger sjældent Rom på en dag. Og selvom gruppens DNA er meget ambitiøst, erkender Thomas Tange og formandskabet, at de er nødt til at kende hinanden bedre. De er nødt til at have mere tillid til hinanden, inden de kan begynde at ”sætte noget på spil” og f.eks. sparre med hinanden.

”Vores mødestruktur har ændret sig. Vi fokuserer den næste periode på at sætte medlemmet i centrum. Ikke den virksomhed, som medlemmet er leder for. Det har efter min vurdering øget engagementet og interesse for gruppen betydeligt. Jeg tror ganske enkelt, at medlemmerne kommer i større antal til møderne, fordi møderne langt mere handler om dem selv, og som det vigtigste øges viden om hinanden og vores indbyrdes tillid”, mener Thomas Tange.

Foreløbig læring: Det strategiske grundlag er nøglen

Det er stadig tidligt i transformationen – eller revitaliseringen – som Thomas ynder at kalde processen. Det tager et antal møder, før nye vaner er etableret og medlemmerne har lært hinanden bedre at kende.

”Hvad jeg har lært? Den strategiske tilgang har skabt klarhed om formål, målsætninger og skabt præcise forventninger internt i gruppen. Og det strategiske fundament har givet os værktøjerne. Og så må jeg sige, at åreladningen, den markante udskiftning af medlemmer, har givet effekt hurtigt. Gruppen har bakket op, og jeg tror godt jeg kan sige, at det var på høje tid. I mit virke som management rådgiver ved jeg, hvor meget det jeg kalder ”den organisatoriske trækkraft” betyder – og der er skabt ”et træk”.

Thomas Tange og formandskabet er derfor meget glade for den positive start.

”Vi har nu haft tre møder med det ændrede fokus, og møderne har vist stigende intensitet, hvilket indikerer en lovende fremtid for os. Vi er fulde af energi i formandskabet. På et tidspunkt er vi klar til de næste elementer såsom undergrupper og sparring. Mon ikke det kommer i løbet af året”, afslutter Thomas Tange, formand for VL60.

Solidt grundlag for en ny start – og inspiration til andre grupper

Formandskabet i VL60 har udarbejdet to centrale dokumenter, der siden er blevet behandlet og godkendt i gruppen. Der er ”Det Strategiske Fundament”, der kort sagt fortæller, hvad VL60 vil. Herunder hvilke forventninger, der er til medlemskabet. Du kan finde ”Det Strategiske Fundament” her. Det andet dokument er en guide til ”Den Gode Præsentation”. Møderne er jo fundamentet, og indholdet på møderne skal planlægges godt. Det er dokumentet en god guide til. Du kan finde det her.

Taksonomi som omdrejningspunkt

VL60 ville flytte sig fra at ”sparke dæk” til at tale om vigtige ting. Derfor fokuserede formandskabet på en såkaldt syntaks.  Taksonomien er her vigtig, fordi de over tid skal berøre eller ”være i alle rum”, og derigennem styrkes værdien af medlemskabet.

  1. Information
  2. Viden
  3. Inspiration
  4. Udfordring

For at kunne nå frem til inspiration og udfordring er det afgørende, at de har fået etableret kendskab og tillid til hinanden. Derfor har de f.eks. ikke rigtigt haft sparring endnu. I starten snarere stort fokus på det enkelte medlem – og at medlemmerne lærer hinanden bedre at kende.

Thomas Tange, direktør i Tange & Partners og formand for VL60 på Fyn

Thomas Tange Rasmussen er formand for VL60 med base på Fyn. Thomas er samtidig ejer og leder af Tange & Partners, der er et konsulent- og implementeringshus. Ud fra deres menneskesyn og organisationssyn, implementerer de organisationsudvikling og transformationer. Det sker med afsæt i Tange & Partners, en praktisk og u-akademisk tilgang og eget koncept ”Værdibaseret Lean i Danmark” i arbejdet med at skabe varig og værdifuld udvikling i organisationer og virksomheder.

Inspirationskatalogerne er blevet opdateret

VL Selskabet har over de seneste år lavet tre forskellige Inspirationskataloger. Der er en idesamling om hvordan f.eks. rekruttering kan blive styrket. Et katalog, der fortæller en masse baggrundsviden om VL Selskabet. Og endelig et idekatalog, der fokuserer på gruppemøderne. Samlet set giver Inspirationskatalogerne et godt overblik over, hvordan man kan justere eller endda udvikle nogle af de mest centrale ingredienser for et godt og givende netværksliv.

Du kan finde Inspirationskatalogerne på VL Forum Intranet her

Læs også:

CEO om topledelse i 2024: 
Agilitet i ledelse er det vigtigste
Agilitet i ledelse er det vigtigste

Agilitet i ledelse er det vigtigste

Topledelse i 2024

Agilitet i ledelse er det vigtigste

23. februar 2024

Astrid Simonsen Joos, VL3, er Group CEO for Glamox, der er en førende norsk virksomhed inden for professionelle belysnings-løsninger. Hun betoner fokus på agil ledelse, evne til at tilpasse sig og organisationen og samtidig være robust som lederegenskaber, der kan hjælpe virksomheder gennem stadigt vanskeligere udfordringer. VL Nyt har taget en snak med Astrid Simonsen Joos om ledelse anno 2024.

Af Anders Monrad Rendtorff

Astrids Simonsen Joos er klar i mælet, når hun skal svare på spørgsmålet om, hvilke ledelsesudfordringer, hun finder mest centrale i 2024. Det er ikke AI, det er ikke bæredygtighed, og det er heller ikke geopolitik. Nej, tværtimod er Astrids fokus på evnen til at lede.

”Verden er blevet mere kompleks, mere uforudsigelig og derfor også mere kortsigtet over de sidste år. Derfor er mit helt store fokus på ledelse. Både at jeg selv udvikler mig som leder samt sikrer, at jeg har gode ledere, der kan skabe gode teams. Ledere, der kan tilpasse sig og organisationen til kompleksitet – og samtidig være robuste. Og ledere, der kan se muligheder i teknologi. Det kan lyde banalt, men det er i min optik det allermest afgørende for, at virksomheder kan klare sig og endda med vækst”, fortæller Astrid Simonsen Joos, der er bosat i Danmark, men som til hverdag arbejder ud fra Glamox´ hovedkvarter i Oslo.

Strategisk aspiration er nøglen til kontinuerlig forandring

Grunden til, at Astrid er så fokuseret på ledelse, skal findes i de større geopolitiske ændringer. Temaer som øget inflation, skrøbelige forsyningskæder og krige har givet stor ustabilitet. Og kombinerer man det med mangel på talent, så er der pludselig en cocktail, der kræver evne til at koble kort sigt med langt sigt. Horisonterne er blevet kortere, og behovet for at være agil større.

”Den væsentligste kompetence for en leder er evnen til at tilpasse sig. Jo, det er en kliche, men det er rigtigt. Det er en af de mest afgørende kompetencer for en moderne leder”, forklarer hun og fortsætter:

”Det er blevet tydeligere for mig gennem de seneste års udfordrende situationer, at den klassiske strategiske plan ikke er anvendelig. Jeg er blevet meget mere optaget af de såkaldte strategiske aspirationer. Der kan du fastholde en klar og tydelig retning, som man løbende justerer. Enkelhed og tydelighed om retning og prioriteter er for mig det rigtige strategiske fokus.”

Den gode leder er en god og tydelig kommunikator

En supplerende ledelseskompetence er også blevet tydeligere for Astrid i de seneste år. Det er evnen til at kommunikere og formidle klart og tydeligt.

”Jeg prioriterer min ledelseskommunikation meget højt. Ikke bare hvad jeg siger, som ofte handler om vores WHY og WHAT. Jeg er også blevet meget optaget af at sikre, at min ledergruppe og organisationen er skarp på netop WHY og WHAT. Det betyder at jeg også er blevet mere opmærksom på kommunikationsprocesserne. Jeg er ganske enkelt nødt til at kommunikere oftere og med stærkere involvering. F.eks. har jeg prioriteret at mødes med vores udvidede ledergruppe hver måned. Det er ikke for ofte”, understreger Astrid Simonsen Joos, der også bemærker en udvikling hos sig selv.

”Jeg er meget mere bevidst om min egen funktion som rollemodel. Jeg skal demonstrere roen på broen, se mulighederne og demonstrere lyset, hvor mange andre ser en mørk verden. Jeg skal gøre, hvad jeg kan for at formidle et positivt og realistisk outlook”, afslutter Astrid Simonsen Joos, der således understreger sammenhængen mellem kommunikation og ledelse for en topleder.

Manager of status quo versus leader of the future

Astrid Simonsen Joos er meget optaget af, at lederne i Glamox kan øjne det lange sigte, og er i stand til at løfte blikket. Det er krævende i en verden, der er blevet mere kortsigtet, men omvendt ofte afgørende for, at medarbejdere og organisationen kan se et vist lys.

”Jeg vil, at mine ledere har et blik på fremtiden, et blik på den lange bane. Kigger på markedstrends, kundebehov og værdiskabelse. Jeg oplever, at netop den evne er meget hjælpsom til at navigere i hverdagens kompleksitet”, siger Astrid Simonsen Joos.

Astrid Simonsen Joos er Group CEO for Glamox siden august 2022

Astrid Simonsen Joos har bygget en karriere baseret på teknologi-anvendelse og innovation, Hun sidder i dag i bestyrelser for Telenor og Nordea Invest. I maj 2017 blev hun valgt til Disruptionrådet i Danmark. Astrid har over 20 års erfaring i computer- og softwareindustrien og digital forretningsudvikling og har tidligere haft ledelsespositioner i en årrække i Microsoft.

AI er en naturlig udvikling

Astrid Simonsen Joos betegner sig selv som teknologi-optimist og ser fremkomsten af AI som en helt naturlig udvikling af f.eks. IOT (Internet-Of-Things). I Glamox har hun over det sidste år særligt fokuseret på AI i relation til styrkede kundeoplevelser og produktivitetsforbedringer.

”Vi lavede hurtigt et tvær-organisatorisk team, der har ledt efter muligheder for vækst og innovation på tværs af virksomheden.”

Men selv om hun ser mange forskellige anvendelsesmuligheder, så er Astrid Simonsen Joos også nøgtern i sit råd til andre ledere:

”Husk nu at starte med en overvejelse om, hvad man kan bruge det til, og hvilken værdi det skaber internt eller for kunderne. Og se, om I kan undgå at falde for de værste buzzwords.”

Bæredygtighed skal integreres i forretning og i strategien

Astrid Simonsen Joos er meget tydelig om, hvordan man som topleder skal se på bæredygtighed:

”Bæredygtighed skal integreres i forretningen, bæredygtighed skal integreres i strategi. Bæredygtighed skal helt ned til detaljerne i, hvordan vi arbejder.”

”Uanset hvilken branche eller industri, man tilhører, er det ledelsens opgave at finde vejen til forretning.

Det kan være at justere sine produkter. Eller det kan være at finde nye markeder”, fortæller Astrid Simonsen Joos, der således understreger, at tilpasningsevne og omstillingsparathed er afgørende egenskaber for en leder og ledelse, der skal finde vejen til at integrere bæredygtighed i forretningen.

Læs også:

Formand for VL60: 
Revitalisering af VL-gruppen skal baseres på styrket strategisk fundament
AI som din PA og sparringspartner

AI som din PA og sparringspartner

Årstema: VL & AI

AI som din PA og sparringspartner

9. februar 2024

Mille Lindskrog Knudsen, VL102, er efterhånden specialist i ny teknologi og digitalisering. Hun er bestyrelsesleder for en række virksomheder og bruger det meste af sin tid på bestyrelsesarbejde. Hun er også involveret i VL Døgnet via sin plads i VL´s Advisory Board. Læs her Mille Lindskrog Knudsens gode råd til dig som bestyrelsesformand eller topleder i en typisk dansk SMV om, hvordan du får greb om AI.

Af Anders Monrad Rendtorff

Mille Lindskrog Knudsen har været med så længe, at hun sagtens kan huske den store åbenbaring, som internettet gav, da det begyndte at sætte fart i starten af halvfemserne.

”AI er en ny udvikling i en meget lang række af teknologiske landvindinger. Jeg oplever det faktisk lidt ligesom internettet, da det kom frem. Men min opfattelse er, at AI er meget større og repræsenterer fantastiske muligheder”, fortæller Mille Lindskrog Knudsen, der er meget optaget af AI og drøfter mulighederne med alle de bestyrelser, hun arbejder med.

”Jeg ser faktisk i dag på AI som en god ven, som man ’bare’ skal have lidt styr på. Jeg er af natur temmelig nysgerrig, og det har bestemt hjulpet mig i min egen forståelse og foreløbige beherskelse af AI, og jeg ser både store effektiviseringsmuligheder og potentialer i innovation med AI”, fortæller Mille Lindskrog Knudsen og fortsætter:

”Jeg bliver virkelig glad for at se, når virksomhederne går foran med AI, som f.eks. CEO i Fiks IT, (Thomas Pedersen), der dagligt bruger AI som sin PA og sparringspartner til både drifts- og kommunikationsopgaver. Og som samtidig smitter med sin begejstring. Det synes jeg er en rigtig rollemodel.

Både hvide og sorte skyer

Der er ingen tvivl om, at Mille Lindskrog Knudsen er begejstret for AI og ser meget store muligheder for virksomheder. Men hun er samtidig opmærksom på, at der er både hvide og sorte skyer.

”Både gode og skadelige ting bliver mere effektive. Jeg ser masser af muligheder for både effektivisering og innovation for den typiske danske virksomhed og leder. Men jeg er samtidig meget opmærksom på de sorte skyer. Et eksempel er, at de såkaldte ”cyber-banditter” jo også bliver meget mere effektive. Og det taler jo blot for, at man som topleder pinedød skal være opmærksom på sin IT- og datasikkerhed. På en måde kan man sige, at disse sorte skyer bliver en kærkommen anledning til for alvor at tage IT-sikkerhed alvorligt” understreger bestyrelseslederen.

Masser af driftsledelse vil forsvinde – til gengæld bliver der brug for ‘rigtig’ ledelse

VL´s årstema handler om AI og ledelse. Det betyder ganske enkelt, at vi særligt kigger efter ledelsesmæssige perspektiver på AI. Ifølge Mille Lindskrog Knudsen er de perspektiver meget radikale.

”Jeg tror, at meget af den klassiske driftsledelse vil forsvinde. Og at der bliver mindre brug for den typiske mellemleder. For systemerne vil selv kunne håndtere de allerfleste af de driftsmæssige ledelsesopgaver, eller det jeg ofte kalder management”, spår hun og fortsætter:

”Men jeg tror samtidig, at der bliver brug for masser af ledelse. Ledelse i form af menneskeledere, der fornemmer innovation, har empati og forstår at navigere i dilemmaer. Og selvfølgelig også ledere, der evner at håndtere modstand på en konstruktiv måde. Men det er meget krævende, og for mange er det jo som altid en svær opgave at være en god leder.”

Mille Lindskrog Knudsen nævner eksempler på de tidligere erfaringer med anvendelse af robotter. Det vakte jo også stor modstand. Men i dag er robotten mange steder blevet en værdifuld partner, og medarbejderne kan nærmest ikke forestille sig arbejdsprocessen uden robotterne i dag.

”Jeg anerkender ganske enkelt, at det tager tid, når man introducerer ny teknologi i organisationen. Men det tager bare længere tid, hvis ledelsen ikke er dygtig nok”, understreger Mille Lindskrog Knudsen.

Fremtiden? Helt umulig at forestille sig. Men det kommer til at gå hurtigt

Mille Lindskrog Knudsen slår en latter op, da hun bliver spurgt til fremtiden. Også blot 2025.

”Jamen, hvad der er sket om et år, kan jeg slet ikke forestille mig. Jo, udover at toget kører fantastisk hurtigt. Jeg tror knap nok, at begrebet sense-of-urgency er stærkt nok. Jeg tror faktisk, at man kan risikere at ødelægge meget af sin virksomhed ved at være uopmærksom. Så selv om toget er ved at være kørt, så opfordrer jeg til, at du kommer i fart. Det er ikke smart at blive stående på perronen”, afslutter Mille Lindskrog Knudsen.

Her er Mille Lindskrog Knudsens toptips til direktøren og bestyrelsesformanden, der ikke er kommet i gang endnu

  1. Datasikkerhed bliver yderligere udfordret, når I starter med AI. Så tag fat i datasikkerhed som det allerførste.
  2. Udpeg en digital spejder. Spørg i din organisation, hvem der har lyst til at gå forrest. Og giv vedkommende individ eller gruppe lov til at eksperimentere løs.
  3. Du skal personligt udfordre din nysgerrighed og forstå, at du på udvalgte områder skal gå forrest. Man skal konstant træne sin nysgerrighedsmuskel, ligesom al anden træning. Det kan være afgørende omkring ny teknologi, ellers vil mange – særligt topledere – ikke kunne forstå det tilstrækkeligt. Med andre ord: Nysgerrighed er afgørende for at kunne lære om alt det nye.
  4. Du skal ikke være alene. Tving både bestyrelsen og ledergruppen til selv at være med til at udforske AI.
  5. Vælg strategiske indsatsområder. Hvor kan AI gøre en forskel? Det er et mere strategisk fokus – og der er mange muligheder.
  6. Overvej de etiske problemstillinger. Du skal altid være opmærksom og bruge din sunde fornuft.

AI er på samme tid et selvstændigt emne og en ”hjælper” til de andre udfordrende temaer

Der er mange nye udfordrende temaer for ledelsen i en virksomhed. Bæredygtighed, geopolitik og digitalisering er bare tre svære temaer, som alle ledelser skal forholde sig til. AI er også et udfordrende tema. Men modsat de andre temaer, kan man tænke AI som en hjælp til at blive klogere på, hvordan man som ledelse og virksomhed forholder sig til de konstante og foranderlige udfordringer. Det er den helt store forskel, ifølge Mille Lindskrog Knudsen, som derfor opfordrer til, at bestyrelsesformanden og direktøren hurtigt sætter sig ind i mulighederne for AI.

Mille Lindskrog Knudsen er en digital erfaren bestyrelsesleder

Som erfarent bestyrelsesmedlem hos SMV og større virksomheder inden for industri, handel og IT indgår Mille Lindskrog Knudsen både i etablerede bestyrelser og har været med til at starte både Advisory Board og bestyrelser op fra bunden i samarbejde med ejerlederen. Mille Lindskrog Knudsen er en stærk erhvervsleder med fokus på vækst og resultater. Hun har 25 års erfaring fra IT Branchen som leder og direktør – og salg, strategi, ledelse & innovation har altid været en del af hendes DNA. Hun har stor viden om digitalisering, procesoptimering og hele ’den nye verden’.

Mille Lindskrog Knudsen er bestyrelsesformand for FIKS IT A/S og bestyrelsesmedlem i blandt andet ETK EMS GROUP; DOT A/S, Viking Software og står i spidsen for netværket Bestyrelseskvinder.

Læs også:

 

By & Havns direktør om topledelse i 2024:

Bæredygtighed skal på næste niveau

I gang med AI?

I gang med AI?

I gang med AI?

5 store spørgsmål til AI – lederen skal tage ansvar og etablere sin holdning

26. januar 2024

AI skyder op overalt i mange virksomheder og organisationer. Men måske mere som en vild have, end som et fint botaniseret set-up. For AI udvikler sig i høj grad nedefra og op gennem organisationen. Vildt og nogle gange ukontrolleret. Ledelsesredaktør på Mandag Morgen, Stine Bjerre Herdel, har i flere år fulgt teknologiudviklingen med særligt fokus på AI’s indtog i organisationerne de seneste år. Det indtog stiller nemlig nye krav til ledere.
Der er især fem enkle, men samtidig store, spørgsmål, som enhver leder bør stille sig selv og sin ledergruppe hvad angår måden at gribe AI an på, vurderer Stine Bjerre Herdel. Spørgsmål, der kan lægge fundamentet for en mere konkret AI-strategi. Dem får du her.

Af Anders Monrad Rendtorff

1. Hvilken holdning har organisationen til AI?

Masser af undersøgelser viser, at størstedelen af virksomheder herhjemme og i Norden allerede er i gang med AI. Men mange af dem har ikke en strategi for AI, og for mange ledelser er AI endnu ikke en prioritet. Det bør det være. Man bør som minimum definere virksomhedens holdning til AI, og den holdning bør også kendes af medarbejderne. Man kan placere sig i den ’skeptiske/restriktive ende af skalaen, hvor al brug af AI skal være kendt og kontrolleret (måske endda slet ikke tilladt), eller man kan placere sig i den ’positive/eksperimenterende’ ende af skalaen, hvor man tillader eksperimenter med AI i virksomheden. Der er fordele og ulemper ved begge ender af skalaen.  For mange restriktioner kan betyde, at man misser muligheder, mens man på den anden side måske undgår begynderfejl/-risici.

Er man omvendt meget eksperimenterende, vil man sandsynligvis betale en vis ’læringspris’ i form af fejl, dårlig kvalitet og måske endda unødige risici. Omvendt er det netop de læringer, der giver anledning til vigtige diskussioner i virksomheden om netop sikkerhed, etik og kvalitet, ligesom man har fordelen ved at være på forkant med eventuelle effektiviseringer. Uanset hvad, så bør man som ledelse have en holdning i forhold til at udvikle sine egne og de ansattes kompetencer i takt med teknologien.

2. Løser AI et problem? Og er det det rigtige problem?

Det er let at forfalde til ’so ein ding’-tankegangen og investere i nye systemer, fordi man måske er bange for at misse muligheder, hvis man ikke handler NU. Men start nu med at definere det problem, du gerne vil løse, frem for at investere i teknologi for at finde ud af, hvad den kan løse af problemer. Gå helt klassisk, strategisk til værks: Hvor i forretningsstrategien vil I gerne effektivisere og forbedre, og hvor kunne AI gøre en forskel? Har I ressourcer og kompetencer til det – hvis nej, hvad skal der så til? Mange virksomheder oplever, at implementering af ny teknologi kræver flere ressourcer, end de forventer. Så for at undgå fejlslagne investeringer og teknologi der ikke skaber de ønskede resultater, så brug masser af tid på forarbejdet.

3. Hvad er kvalitet for os, og har vi kompetencerne til at sikre den?

De fleste AI-løsninger er lette at bruge og skaber hurtige resultater. Men vi har også en tendens til hurtigt at blive imponerede over maskinernes evner, ligesom vi kan forfalde til at tro, at når en algoritme har lavet det, så er det nok rigtigt/godt. Sådan er det langt fra! Og der er en kæmpe opgave fremover i at kvalitetssikre de resultater, som AI giver os. Start derfor med at definere, hvad et kvalitetsresultat er for jer – det er det, jeres AI-løsning skal leve op til. Ellers er der en risiko for, at kvalitetsniveauet bliver sænket. Accepter også, at selv om generativ AI som ChatGPT og billedgenereringsværktøjer som DALL:E og Midjourney ganske rigtigt er noget, alle kan bruge, så kræver det høj faglighed og kompetenceudvikling at lave noget, som har reel kvalitet. Sørg for den rette uddannelse for de medarbejdere, der skal bruge AI.  AI betyder heller ikke, at du kan droppe den høje faglighed i det, du putter ind i maskinen. Lidt upoetisk formuleret kan man sige: Shit in = shit out.  I sidste ende er det, der kommer ud af maskinen – og måske rammer borgere eller kunder – aldrig maskinens ansvar, hvis det er dårligt eller indeholder fejl. Det vil altid være dit ansvar.

4. Hvad med etik, jura og ansvar?

Der findes uendeligt mange AI-løsninger derude. Nogle er mere modne end andre, og nogle er lettere at gennemskue i forhold til datasikkerhed og etik. Og der er en stor opgave i at sikre sig, at de systemer, man kaster sig over, lever op til fx GDPR og at måden, de ansatte bruger dem på ikke udgør en risiko for forretningen. At du ved, hvor dine data ender.  Men et helt grundlæggende spørgsmål, jeg synes, alle der kaster sig ud i AI-løsninger, bør stille sig selv er: hvilket menneskesyn interagerer jeg med i den her løsning? Tag et HR-system: Nogen har trænet algoritmen til fx at vurdere noget som hhv. godt eller dårligt, værdifuldt og ikke værdifuldt. Er du enig i de vurderinger? Flugter de med virksomhedens værdier? AI-løsninger i dag har også ofte bias, fordi de er et produkt af historien, som er fyldt med bias. Hvilket ansvar vil du tage for ikke at reproducere bias?

5. Hvad er vores rolle som mennesker i vores arbejde med AI?

Det er nemt at forfalde til den kollektive sang om, at AI gør mennesker overflødige. Gør man det, forfalder man også til ansvarsfralæggelse. Grundlæggende har vi som mennesker en kæmpe rolle i at sikre nogle af de ting, jeg blandt andet var inde på i punkt 4 om etik, sikkerhed og kvalitet. Det er også vigtigt at huske, at det er mennesket, der stiller spørgsmålet. Det er maskinen, der svarer. Maskiner må aldrig definere, hvad der skal spørges om, og hvad svaret skal bruges til. Det er menneskers opgave.

Ledere har en afgørende pligt til, at menneskene i organisationen holder sig over maskinen, og at vi aldrig forfalder til teknologideterminisme. Derfor har lederen også et ansvar for at udvikle sine egne og de ansattes kompetencer i takt med teknologien.

Stine Bjerre Herdel er ledelsesredaktør på Mandag Morgen

Stine Bjerre Herdel beskæftiger sig med tendenser inden for ledelse og organisering. Herunder de store emner, der berører ledelse såsom talent management, diversitet, AI og ESG. Stine er en hyppigt anvendt debattør, moderator og oplægsholder inden for disse emner. Stine er uddannet journalist og har selv en baggrund som journalist, tv-vært og redaktør inden for finans- og erhvervsjournalistik. Hun har desuden erfaring som tidligere forretningsleder på dagbladet Børsen og som kommunikations- og pressechef i management-rådgivervirksomheden Hildebrandt&Brandi.

Læs også:

 

Ulla Bagger-Sørensen, VL28: Effektiv onboarding er en af nøglerne til et effektivt netværk

AI – hvad er lederens opgave?

AI – hvad er lederens opgave?

Du skal forstå teknologien – ikke nødvendigvis beherske den

12. januar 2024

Stine Bjerre Herdel har i mange år fokuseret på digital udvikling og har i den seneste tid skrevet en del om betydningen af AI for ledere og organisationer. Blandt andet har hun skrevet om Tænketanken Mandag Morgens ambitiøse ADD-projekt, der står for Algoritmer, Data og Demokrati.  Projektet er støttet af Villumfonden og Veluxfonden. Tænketanken Mandag Morgen er tovholder for oplysnings- og dialogindsatsen, og RUC står i spidsen for projektets forskningskonsortium.

Af Anders Monrad Rendtorff

Stine Bjerre Herdel har desuden et tæt samarbejde med både forskere, AI-eksperter, filosoffer og fagforeninger, der samlet set giver hende en bred forståelse af, hvad der sker i organisationer, når AI rykker ind, og hvad det betyder for ledelsesopgaven.

AI har det seneste knap halvandet år taget verden med storm. Og samtidig delt vandene. Der er mange, der er meget optimistiske og positive og som betoner de mange fordele med AI. Men der findes lige så mange skeptikere, som har fokus på de mange risici, som AI også fører med sig. Nogle baserer deres synspunkter på reel viden, andre i nogen grad på en vis uvidenhed og grundbekymring. Sådan vil det sikkert være i en rum tid endnu.

Hvor skal lederen starte?

Det store overblik kommer ikke uden videre. Men lederen kan blive god til at lytte til podcasts om AI og opsøge nyheder og læring og rapporter, så man i hvert fald er med på de store linjer.

Og så skal man nok ikke undervurdere et vist behov for ’AI-integratorer’ i virksomheden fremadrettet. En ny rolle, der har overblik og forståelse for teknologierne (men ikke tech-udviklere) inden for et specifikt fagområde og kan koble det til forretningsstrategien. Meget lig det, at vi i de senere år er begyndt at ansætte folk med specifikke kompetencer inden for ESG i virksomhederne.

Etik og kvalitet

Helt grundlæggende har man et ansvar som leder, der vælger at implementere en AI-løsning. Et ansvar for at sikre sig:

1) hvad det er for et menneskesyn, man interagerer med i den løsning?
2) hvilken data er løsningen trænet på – kan man stå inde for kvaliteten af den?
3) lever kvaliteten og værdierne i de resultater, løsningen frembringer, op til virksomhedens krav og værdier?

Først dine strategiske ønsker. Derefter AI

Mit råd er at starte med at se på, hvor virksomheden strategisk gerne vil rykke hurtigere eller blive bedre, eller hvor det i dag er svært at nå i mål/konkurrere. Og derefter så se på, om AI kunne være en del af løsningen. Det er vigtigt at tage ejerskab over sine egne ønsker for en AI-strategi og gøre sig sin umiddelbare holdning klar til, hvilke løsninger og værdier, man som udgangspunkt gerne vil lukke ind, inden man får folk udefra til at komme og fortæller en, hvad man skal gøre. Så kan man altid skifte mening, hvis man bliver overbevist om noget andet.

Situation: Lavt entry level – højt uddannelsesbehov

For Stine Bjerre Herdel er det både en fordel og et stort opmærksomhedspunkt, at AI rykker så hurtigt, og for mange er så let at gå i gang med.

Mange AI-løsninger, særligt generativ AI såsom ChatGPT og forskellige billedgenereringsværktøjer, som mange bruger i organisationerne, har et meget lavt entry level. Det er både superfedt, men det giver også en risiko for alt fra sikkerhedsbrud til lav kvalitet. Det er derfor min klare oplevelse, at man er nødt til at forholde sig professionelt til det i arbejdsøjemed. Det vil sige sætte sig ind i hvad god prompting er, sørge for at få de udgaver af værktøjet der er mest udviklede, forstå værktøjets muligheder, begrænsninger, risici, etik etc., fortæller Stine Bjerre Herdel, der dermed peger på, at ledere bør sikre den rette uddannelse i de systemer, der bruges.

En anden udfordring, der er ved, at vi har kastet os så hurtigt over AI, og at det nu også bare automatisk rykker ind i programmer, vi allerede kender og bruger (fx Office-pakken) gør også, at man som leder er nødt til at sætte sig ind i det og kunne kommunikere om det. Ellers er der igen en risiko for, at man bruger værktøjerne forkert, eller at folk udvikler en unødig skepsis overfor det. Fx føler sig overvåget eller føler at deres faglighed bliver ’overrulet’.

Så det er vigtigt i takt med, at I begynder at bruge AI-værktøjer, at du som leder initierer kommunikation omkring det. At medarbejderne får mulighed for at tale om og reflektere over deres rolle og faglighed. Og så sørg for, at de får den rette opkvalificering, understreger Stine Bjerre Herdel.

Med andre ord er det en af Stines særlige pointer, at lederen skal holde fokus på, hvad AI gør ved medarbejdere og organisation. Og dermed anerkende den utryghed og de konflikter, som AI også kan skabe, når det kommer ind i organisationen.
– For folk bliver ganske enkelt bange for, hvad der kan eller skal ske med dem. Der kan opstå en akut følelse af ikke at være kompetent – og måske er man det heller ikke. Det skal lederen forholde sig til, fortæller Stine Bjerre Herdel.

Frygt: Kommer vi til at acceptere lavere kvalitet?

AI kan for mange udløse mange bekymringsscenarier, ligesom det kan virke uoverskueligt. Og med rette. Spørger man, om der er noget særligt, der bekymrer Stine Bjerre Herdel, så er svaret ja; At vi giver afkald på kvalitet.

Min kæphest er det, man kan kalde for ’teknologideterminisme’. At vi bliver så imponerede over det, maskinerne kan, at vi glemmer at stille krav. At vi tror, at fordi en algoritme har regnet det ud, så må det være sandt/godt. At vi på den måde kommer til at acceptere lavere kvalitet og mister troen på vores egne evner og kritiske sans, siger Stine, og fortsætter:

Som leder er det for eksempel vigtigt at lytte, hvis en fagligt dygtig medarbejder siger, at ”det der som maskinen laver, er altså ret dårligt”. Det er let at sige, at medarbejderen er ”imod teknologi” eller ”ikke er så digitalt omstillingsparat”. Måske er det, maskinen laver, faktisk dårligt …

Løsning: Nysgerrighed og teknologiforståelse

Der er altså problemer nok. Og der er mange områder, hvor en leder kan fokusere. Det er derfor en selvstændig pointe for Stine Bjerre Herdel, at det ikke er muligt som leder bare at ’vente og se’ og ikke forholde sig til AI. Men hvad kræver udviklingen af AI så af en leder i dag?
– I mine øjne kræver det nysgerrighed og teknologiforståelse. Og det betyder ikke, at ledere skal kaste sig ud i at bruge og forstå alle mulige AI-løsninger selv. Men jeg synes, man som leder har pligt til at sætte sig ind i, hvad det er for teknologier, der rykker, og hvilken indflydelse de har på ens branche, siger Stine Bjerre Herdel og fortsætter:

Og så bør man også undersøge, hvilke typer af AI, der allerede bruges i ens egen organisation i dag. For sandsynligheden for, at nogle af de ansatte i virksomheden er i fuld gang med at bruge AI er ret stor, fordi udviklingen kommer meget nedefra lige nu. Ligesom rigtig mange af de systemer, som virksomheder bruger i dag, fx BI-systemer, ERP-systemer, HR-systemer – og ganske enkelt hele Office-pakken – lige nu også bliver opdateret med AI-funktioner. Lederen skal få kortlagt, hvad der bruges i virksomheden for at forstå de risici og de muligheder, der er, vurderer Stine Bjerre Herdel.

At have en grundlæggende forståelse for, hvad forskellen fx er på automatisering, generativ AI og prognostisk AI og hvilke muligheder, de teknologier rummer, giver også ledere en bedre mulighed for at forstå, hvordan man forretningsstrategisk skal forholde sig til AI. Udgør AI en for stor risiko, eller er der muligheder for, at AI kan effektivisere og innovere steder i forretningsstrategien, hvor det er ønskværdigt?

– Jeg talte forleden med en CEO for en virksomhed, der udvikler skræddersyede AI-løsninger for andre virksomheder, og han sagde, at de fleste af hans kunder sagde, at de ikke havde lyst til at være ’first mover’ på AI. Men de ville heller ikke være ’second mover’. De ville godt være sådan ”halvanden”… Og det er nok det dilemma, mange ledere står i lige nu; At placere sig korrekt i det her. Men uanset hvad, så tror jeg bare, man gør sig selv en tjeneste ved som minimum at sætte sig godt ind i AI. Så kan man altid vurdere, om man bør handle nu eller senere, afslutter Stine Bjerre Herdel.

Har ledelsesniveauet digital forståelse?

Generelt er digitalisering en stor ledelsesopgave, og AI’s hastige indtog har ikke gjort den mindre. Jeg hører ofte, at der mangler digital forståelse på lederniveau. Og hvis jeg synes, det var bekymrende for et år siden, så synes jeg det er ekstremt bekymrende nu. Danmark har netop mistet sin førsteplads i IMD’s globale undersøgelse af landes digitale konkurrenceevne – nu er vi på en fjerdeplads. Og ikke nok med det – så rykker vi også ned på en tredjeplads i kategorien Future readiness som måler, hvor fremtidsparate vi er teknologisk. Så jeg synes, man som leder, særligt topleder, er forpligtet til at forstå muligheder og risici i de AI-systemer og digitale løsninger, som virksomheden implementerer. Af organisatoriske grunde, fordi digitalisering ofte fører forandring med sig i form af nye opgaver og processer, og det skaber nye risici og behovet for andre kompetencer.

AI kan på den ene side misbruges til alt fra overvågning af medarbejdere og forfalskning af både personer og materiale, men det kan på den anden side også højne kvaliteten af arbejdet, forbedre effektivitet og innovation, sikre bedre trivsel og grønnere løsninger. Det er et spørgsmål om, hvordan vi ledelsesmæssigt håndterer AI. 

Stine Bjerre Herdel er ledelsesredaktør på Mandag Morgen

Stine Bjerre Herdel beskæftiger sig med tendenser inden for ledelse og organisering. Herunder de store emner, der berører ledelse såsom talent management, diversitet, AI og ESG. Stine er en hyppigt anvendt debattør, moderator og oplægsholder inden for disse emner. Stine er uddannet journalist og har selv en baggrund som journalist, tv-vært og redaktør inden for finans- og erhvervsjournalistik. Hun har desuden erfaring som tidligere forretningsleder på dagbladet Børsen og som Kommunikations- og pressechef i management-rådgivervirksomheden Hildebrandt&Brandi.

Læs også:

 

Christina Yding Hahn Elgaard, VL51: Jeg er positivt overrasket!

Martin Brynskov: Man kommer langt med klassiske leder-kompetencer, men…

Martin Brynskov: Man kommer langt med klassiske leder-kompetencer, men…

VL Årstema 2023/2024: Kræver kunstig intelligens mere intelligent ledelse?

Martin Brynskov: Man kommer langt med klassiske lederkompetencer, men…

18. december 2023

Martin Brynskov er en af de førende eksperter inden for kunstig intelligens i Danmark. Han er forsker på DTU og driver blandt meget andet et ambitiøst center – DTU Connecting Communities Centre – der har stort fokus på AI. Han sidder med i VL´s Advisory Board, som er med til at udfolde VL’s Årstema: ”Kræver kunstig intelligens mere intelligens ledelse?” VL Nyt har taget en snak med Martin Brynskov om, hvordan ledere kan og bør forholde sig til kunstig intelligens. Hans pointe er nemlig, at man som leder kommer rigtigt langt ved at bruge sine grundlæggende lederkompetencer. Men når det gælder AI, er man nødt til at komme tættere på; man er nødt til at prøve det selv.

Af Anders Monrad Rendtorff

Martin Brynskov har gennem mange år fulgt og været involveret i udviklingen af kunstig intelligens. Han kalder sig selv for en skeptisk optimist og kan således både se kolossale muligheder og elementer, der kan være skræmmende

”Ny teknologi har altid ændret vores samfund. AI giver meget store muligheder og rummer fantastiske perspektiver. Det gør mig optimistisk. Men på den anden side skal man altid vurdere: Hvor store omkostninger er der i omstillingen? For teknologien rummer også perspektiver for magt, og det stiller meget store krav til den globale sammenhængskraft. Mon det kan være muligt for os at lave en pagt; f.eks. som da vi formåede at skabe FN efter 2. verdenskrig? Jeg oplever, at AI repræsenterer en slags afgørende punkt i historien, hvor vi er nødt til at hegne ind, at lovgive på tværs af verden, om hvordan vi går til det”, reflekterer Martin Brynskov.

Lederopgave 1: Sørg for at have viden i virksomheden

Martin Brynskov svarer meget nøgternt, da han bliver spurgt om, hvad virksomhederne kan gøre, og særligt hvad lederens rolle er.

”Ingenting. Ingenting. Og dog, der er nogle områder eller perspektiver, som en leder kan tænke over. Særligt når virksomheden ikke er så stor”, siger han og fortsætter:

”Det er selvfølgelig afgørende at sikre sig kapacitet og kompetencer i sin organisation. Ikke kun i IT-afdelingen, men tæt på ledelsesrummet, fordi så mange beslutninger i dag har elementer af kunstig intelligens. Man skal ganske enkelt sørge for at have viden i virksomheden eller organisationen. Der er allerede mange dygtige folk i Danmark og også i virksomhederne. Men de skal tættere på ledelsesrummet”, forklarer Martin Brynskov, der også har et tip til den enkelte leder:

”Det er samtidig afgørende, at lederen har en vis fornemmelse for AI: Hvis lederen ikke med egne øjne kan se det – og måske endda forstå det – så kan det være meget svært at navigere. Lederen er ganske enkelt nødt til at sikre sig et beredskab.”

Jeg er meget opsat på, at det europæiske perspektiv er det helt rigtige at støtte. Sammen kan vi løfte opgaven, fordi markedsstørrelser er reel magt.

Lederopgave 2: Gør det bedre end tilfældigheder

For den typiske topleder er AI endnu et område, hvor man naturligvis ikke har dyb viden, men som med mange andre faglige områder skal kombinere sin viden for at nå frem til beslutningstagning. Men hvad skal man egentligt gøre i dette tilfælde med AI? Er det sammenligneligt med andre faglige områder, hvor man som leder ikke har dyb viden? Eller er det anderledes?

”Lederen kommer langt med sine klassiske evner. Særligt lederens evne til at forbinde sig, at skabe og være i netværk, hvor man lærer at lade sig inspirere og udnytte, at andre har opfundet den dybe tallerken”, svarer Martin Brynskov, der samtidig understreger, at AI er anderledes end andet, vi har oplevet.

”En leder skal prøve AI. Man er nødt til at etablere en generel opmærksomhed på området for at få sig en grundlæggende fornemmelse af området. Så jeg vil råbe i det samme kor som mange andre: Prøv det, prøv det, prøv det”, siger Martin Brynskov og understreger sin basale antagelse om ledelse:

”Ledelse er jo på mange måder at kunne gøre det bedre end tilfældigheder. Og det er netop den udfordring, som jeg ser som en af de allerstørste, når vi taler om AI.”

Lederopgave 3: Fokusér på det, du kan have kontrol over

Men hvad er egentligt det nye ved AI, når man har betragtet teknologiudvikling de seneste mange år?

”Altså, AI har været kendt meget længe. Men den helt store forandring er, at værktøjerne på meget kort tid er blevet tilgængelige for alle. Hvilket faktisk stiller en ny udfordring for virksomhederne. For hvad skal man stille op med sine leverandører af AI-teknologi? Ingen kan jo lide monopoler og slet ikke private, der kan have issues med sikkerhed”, forklarer Martin Brynskov

Netop sikkerhedsdimensionen er et meget stort tema for AI. Martin Brynskov ser en række alvorlige perspektiver, der ikke kan løses af den enkelte virksomhed, men som derimod kræver et vist niveau af fællesskab.

”Det ville jo være ideelt, at man som virksomhed fandt sin egen ”lokale” leverandør, men det er i praksis ret svært. Dernæst ville det jo være typisk dansk, at vi som nation fandt vores egen vej gennem denne jungle af teknologi. Men også det er vanskeligt. Danmark er en meget lille spiller i den store globale sammenhæng. Og derfor er jeg meget opsat på, at det europæiske perspektiv er det helt rigtige at støtte. Sammen kan vi løfte opgaven, fordi markedsstørrelser er reel magt”, understreger Martin Brynskov, der dog fastholder, at selv om det er langt væk fra den enkelte virksomhed, så kan man altså gøre sit:

”Sørg for at have viden i din virksomhed. Sørg for at prøve det selv. Og husk, at din rolle som leder er at lede.”

Erfaren AI-ekspert

Martin Brynskov er foredragsholder, underviser og facilitator, der arbejder globalt fra sin base i København.

Martin Brynskov, Ph.d., er seniorforsker ved Danmarks Tekniske Universitet (DTU), hvor han leder DTU Connecting Communities Center, der har fokus på forbundne fællesskaber, interoperabilitet og økosystemer.

Han er også stiftende direktør og teknisk leder af Open & Agile Smart Cities (OASC), et Bruxelles-baseret globalt netværk af byer, der fungerer som en stemme for borgerne og deres lokalsamfunds behov over for Big Tech og regulatorer, der fremmer den såkaldte Minimal Interoperabilitetsmekanisme (MIM).

Med base på DTU Compute leder han en række projekter, herunder CitCom.ai TEF (40m€), European Testing and Experimentation Facility for AI and Robotics for Smart Cities and Communities.

Læs mere om VL’s Årstema:

 

Kræver kunstig intelligens mere intelligent ledelse?

Læs også:

 

Mette Dyhr, VL11: Vi er allerede 17 tilmeldte til VL Døgnet

Ny episode af VL Insights: Hvordan vil ”AI-revolutionen” påvirke arbejdsstyrken?

 

Lyt med!