Mandag den 21. december, kl. 16.00-17.30 inviterer vi til VL’s virtuelle Global Update med Udenrigsminister Jeppe Kofod, Den danske Ambassadør i Storbritannien Lars Thuesen, den nye Tech Ambassadør Anne Marie Engtoft Larsen, tidligere Statsminister Anders Fogh Rasmussen og Senior Vice President Anja Monrad, Dell.

2020 blev et meget specielt år. Ikke alene på grund af pandemien, men også på baggrund af alt det, der sker i verden omkring os som følge af pandemien, det amerikanske valg og Brexit. Demokratierne er mange steder i verden udfordret som aldrig før, og vi ser en tiltagende teknologisk stormagtsrivalisering mellem Kina og USA.

På grund af coronaen har vi valgt, at vores traditionelle VL-julemøde for VL-formænd og medlemmerne af de internationale VL-grupper bliver anderledes. Vi åbner i stedet mødet for alle VL-medlemmer virtuelt. Alle kan således deltage og følge med live fra den virtuelle session, hvor vi bl.a. har inviteret

• Udenrigsminister Jeppe Kofod til at tale om Den nye udenrigspolitiske strategi og verden 2021
• Anders Fogh Rasmussen, Founder Alliance of Democracies om det amerikanske valg
• Den danske Ambassadør i Storbritannien Lars Thuesen om EU efter Brexit i 2021
• Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager, Dell Technologies om Digital Reshaping
• Danmarks Tech Ambassadør Anne Marie Engtoft Larsen, Silicon Valley om Forberedelserne til Danmarks nye Tech Diplomacy-strategi.

Vi håber, du har tid og lyst til at deltage, så vi også kan nå at ønske dig en glædelig jul.

Mødet foregår via Zoom og er forbeholdt VL-medlemmer og særligt inviterede.

 Du kan tilmelde dig her

(Deltagelse er gratis.)

Distanceledelse gør det sværere at have følingen med medarbejderne

Coronatrætheden har meldt sig og flere og flere medarbejdere melder om stress, angst og depression som konsekvens af hjemmearbejdet. For lederne er det en udfordring, for når man leder på distancen, er det også sværere at sikre fællesskabet og fastholde følingen med medarbejderne. VL sætter fokus på udfordringen og har talt med VL-medlemmer Michael Sparrevohn (VL57), og Christina Hvid (VL46) samt rådgiver i ledelseskommunikation Lisbeth Wirgowitsch (VL57), om ledelse og kommunikation under corona.

Af Sara Ringgaard Price

Siden foråret har medarbejdere og ledere landet over i vid udstrækning været spredt for alle vinde. Storrumskontorer, fællesmøder i plenum og den daglige uformelle snak ved kaffeautomaten er blevet udskiftet med hjemmearbejdspladser og virtuelle møder. Da den indledende panik og krisestemning havde lagt sig, fulgte de positive udmeldinger: Corona havde banet vejen for en mere fleksibel måde at arbejde på. Man var ikke længere låst af faste arbejdstider og fysisk placering, og det viste sig, at virtuelle møder var både effektive, tidsbesparende og miljøvenlige og langt hen ad vejen kunne erstatte de fysiske møder. 

Men som månederne er gået, er en række udfordringer ved hjemmearbejde, distanceledelse og virtuel kontakt blevet mere og mere synlige. Behovet for social kontakt har for alvor meldt sig, også i arbejdssammenhæng, hvor vi i stigende grad mærker, hvor vigtig en rolle den daglige sociale omgang på arbejdspladsen spiller – i forhold til virksomhedskultur, holdånd og fælles forståelse, i forhold til medarbejdernes motivation og trivsel og i forhold til ledernes og medarbejdernes føling med hinanden.

Det er svært at mærke hinanden på et virtuelt møde

Som leder mærker Michael Sparrevohn, CFO i CG Group A/S tydeligt udfordringerne ved at den manglende personlige kontakt:

”Vi foretager mere eller mindre alle vores møder virtuelt nu, men jeg synes det er svært helt at være i øjenhøjde med medarbejderne og at kunne mærke, hvor de er rent mentalt og hvordan de har det, når det hele foregår virtuelt. Det er blevet sværere at have de der små snakke om løst og fast, for det bliver en smule kunstigt. Jeg synes, det er sværere at smalltalke virtuelt.”

Virtuelle møder er effektive og praktiske, men når man sidder bag hver sin skærm, er det vanskeligt at få en god fornemmelse af, hvordan folk har det og at opbygge personlige relationer, fordi både de dybe personlige samtaler og den letbenede smalltalk kan være svær, når man ikke er i rum med hinanden. Samtidig er det tæt på umuligt at aflæse hinandens kropssprog og reaktioner på det man siger, og det kan også skabe problemer rent arbejdsmæssigt, fortæller Michael Sparrevohn:

”Der er nogle ting man misser, også rent arbejdsmæssigt, når man ikke er tæt på hinanden. Skal man løse en opgave sammen, eller har man et problem, som man skal forsøge at løse sammen med en medarbejder, så synes jeg det er tusind gange nemmere at sidde sammen med vedkommende og drøfte det i stedet for at bruge telefon eller Teams. Samtalen bliver for overfladisk og kunstig, når den foregår virtuelt, fordi man ikke på samme måde kan mærke hinanden og finde en fælles forståelse og dynamik.” 

Undersøgelser har vist, at kun under 10 pct. af vores forståelse af et andet menneske kommer fra det sagte ord. Resten er fx kropssprog, mimik og tonefald. I det personlige møde kan vi lettere aflæse hinanden – lytter han? Er han anspændt? Er der plads til smil? – og justere vores kommunikation og handlinger derefter. Disse små signaler er langt sværere at afkode over computeren eller telefonen.

Fællesskabet opretholdes over en virtuel kop kaffe

Det gør det også sværere som leder at sikre medarbejdernes trivsel. For med medarbejderne hjemsendt skal videomøder, mails og telefonopkald ikke bare fungere som effektive kanaler til formidling af en besked eller til praktisk opgaveløsning – nu skal disse kanaler også bruges til medarbejderpleje, motivering af medarbejderne, opbygning af tillid og fastholdelse af fællesskab og nærvær. Det stiller nye krav til ledernes kommunikation. Ikke mindst at man som leder nu skal huske aktivt at skabe de virtuelle rammer for den uformelle snak og det sociale samvær, som ellers ofte er opstået naturligt ved kaffeautomaten, i frokostpausen, eller når man lige kunne stikke hovedet ind på hinandens kontor.

Det har de haft stort fokus på i Molio, fortæller Christina Hvid, administrerende direktør i Molio:

”I starten af corona i foråret handlede det meste af vores kommunikation om praktik. Hvordan gør vi? Hvem gør hvad? Men med tiden har det ændret sig. Nu fokuserer vi i langt højere grad på fællesskabet, så medarbejderne får den der daglige kontakt, selvom de sidder derhjemme. Vi er fx blevet bedre til at holde virtuelle morgenmøder, hvor man sidder sammen og får en kop kaffe og snakker om lidt om alt det, man normalt ville gøre, hvis vi var på kontoret. For i vores nye hverdag er der jo blevet mindre mulighed for smalltalk og for lige at høre, hvordan det går.”

Men selv med skemalagt status på opgaver og hyggesnak, er det en udfordring at få en føling med, hvordan medarbejderne har det, når man ikke er sammen, siger Christina Hvid:

”Vi har talt meget i ledelsesgruppen om, hvor vi skal være særligt opmærksomme, og om der er noget, vi kan gøre særligt for nogen. Vi forsøger at gøre det så godt vi kan, og jeg tror også at vi har tacklet det fint nok, og at medarbejderne er tilfredse. Men det kan man jo aldrig helt vide.” Hun fortsætter:

”Vi har haft stort fokus på at tage individuelle hensyn. Nogen har fx haft det bedst med at komme fysisk ind på arbejdet, og så har vi forsøgt at imødekomme det behov, mens andre, særligt folk med små børn, har haft det bedst med at være derhjemme. De enkelte teamledere forsøger så godt de kan at have følingen med, hvordan det går med den enkelte medarbejder og vurdere, hvordan vi bedst kan motivere og hjælpe dem.”

Kommunikation på distancen kræver nærvær

Både Christina Hvid og Michael Sparrevohn udtrykker hvad flere undersøgelser viser: corona stiller nye og langt større krav til ledelseskommunikation. Først kunne vi ikke få armene ned, fordi det viste sig muligt at opretholde arbejdsdagen via digital kommunikation – ovenikøbet med øget effektivitet til følge for mange.

”Men som tiden er gået toner ulemperne frem. Det viser sig nu, at det fysiske samvær på arbejdet betyder mere end vi måske havde gjort os klart, og at det sagte ord alene faktisk betyder forholdsvis lidt for vores samlede kommunikation. Når man ikke kan se hinanden i øjnene og afkode hinandens signaler i hverdagen, øges risikoen for mistrivsel, misforståelser, tilbagetrækning og spekulation. Derfor er det vigtigt, at man som leder prioriterer klar og hyppig kommunikation – også af den uformelle slags,” fortæller Lisbeth Wirgowitsch, rådgiver i ledelseskommunikation og managing partner i Kreab og fortsætter:

”De nye kommunikative udfordringer har ikke kun indflydelse på trivslen men også for produktiviteten på den lange bane. Inspiration, ny tænkning, kreativitet og udvikling kommer ofte af samvær og samtale – ofte også den uformelle dialog, hvor man kan spille bold op af hinanden, se hinanden i øjnene og sparre frit. Her føler mange sig begrænset af de rammer, de virtuelle mødeformer typisk har.”

Alt tyder dog på, at hjemmearbejdsformen og de virtuelle møder til en vis grad er kommet for at blive, så selv når coronakrisen er ovre, må virksomhedsledere være i stand til at håndtere en mere fysisk spredt medarbejderstab. Det stiller krav til en ny form for ledelseskommunikation og en mere struktureret tilgang til uformel snak og social omgang. Trods afstand skal lederen kunne sætte fælles retning og opbygge og fastholde en virksomhedskultur og et fællesskab der motiverer og inspirerer medarbejderne.

Her har Lisbeth Wirgowitsch følgende råd til virksomhedslederne:

”Når man leder på distancen, skal man være bevidst, præcis og eksplicit i sin kommunikation fordi ordene skal kompensere for alle de sanser, vi er vant til at afkode hinanden med, men som ikke kommer til udtryk i det digitale møde.

Derfor er det vigtigt, at man har en klar dagsorden og nøje forbereder, hvad man vil med mødet, og at man italesætter det præcist allerede i mødeindkaldelsen. Da vi kun har ord og reduceret mimik at kommunikere med på digitale møder, er det ligeledes vigtigt, at man nøje afstemmer sit budskab efter målgruppen så ingen er i tvivl, og at man som leder meget bevidst signalerer nærvær, engagement og interesse. For nogle virker det overdrevet og påtaget til en start, men det er nødvendigt, når ordene pludselig skal bære kommunikationen stort set alene,” siger Lisbeth Wirgowitsch, som også anbefaler, at man holder en høj mødefrekvens, og at man altid følger sine pointer op i et skriftligt memo.

”Og så er det vigtigt, at man som leder sørger for at medarbejderne føler sig set og hørt – det skaber motivation og arbejdsglæde. Husk at give feedback og rose medarbejderne, og husk sammen at fejre hverdagens små sejre. En høj frekvens i kommunikationen er afgørende for medarbejdertrygheden. Det betyder også, at man skal huske at indlægge tid til hyggesnak, så medarbejderne ikke kun hører fra deres leder og kollegaerne, når der skal udstikkes kommandoer eller diskuteres faglige problemstillinger,” slutter Lisbeth Wirgowitsch.

Produceret af KREAB for VL

I dag lancerer vi en ny service til dig som VL-medlem.

Appen er personlig og giver mulighed for at have overblik over alle VL-møder og seneste nyt, mens du er på farten, ligesom du nemt kan til- og afmelde dig møder og sikre, at din profil altid er opdateret.

Appen er gratis og kan downloades til Iphone fra App store og til Android fra Google Play.

Skriv eller ring gerne til VL-sekretariatet på info@vl.dk eller +45 35439292, hvis du har spørgsmål.

Vi håber, at du vil tage godt imod VL Forum appen, og at du vil få glæde af den.

Rigtig god fornøjelse.

Skal vi indføre kvindekvoter i Danmark, som man har gjort i Norge? Vil øremærket barsel til mænd gøre en forskel for flere kvinder i ledelser og bestyrelser? Hvordan kan et førende erhvervsmedie tale om diversitet, når det er mænd, som styrer den daglige nyhedsstrøm, og mænd, som interviewes?

Af EVA ANDERSEN

Lidt over 150 VL-medlemmer fulgte onlinedebatten, da VL i sidste uge inviterede til diversitetsmøde med overskriften: “Kvinder på toppen, hvordan får vi flere derop?”. Af de tilmeldte var 1/3 mænd. Trækplasteret var bl.a. stortingspræsident Tone Wilhelmsen Trøen fra Norge, som var inviteret til at fortælle om Norges mangeårige arbejde for ligestilling. I 2006 pålagde man i Norge alle børsnoterede virksomheder af en vis størrelse at have minimum 40 pct. kvinder i bestyrelsen – og i 2018 skruede nordmændene op for den øremærkede barsel til mænd, så den lyder på 15 uger.

Også Merete Eldrup, bestyrelsesformand for bl.a. Nykredit Realkredit, ROCKWOOL Fonden og Københavns Universitet var med og delte sine erfaringer som en af landets mest markante erhvervskvinder. Det samme gjorde Bjarne Corydon, adm. direktør og chefredaktør på Børsen, Martin Zachariassen, Professor og Rektor for IT-Universitetet og sluttelig var Search-branchen repræsenteret af Tobias Petri, Partner hos Heidrick & Struggles i København. Tobias Petri har taget initiativet til “Voluntary Code of Conduct for Diversity in Management and Board Recruitment” – et særligt kodeks, som virksomheder i executive search-branchen i høj grad har tilsluttet sig i bestræbelsen på at skabe en bedre kønsbalance i bestyrelser og ledelser.

Se eller gense debatten her:

Undervejs i mødet tog vi temperaturen hos deltagerne i forhold til VL-gruppernes eget fokus.

Kvinder udgør 22 pct. af medlemmerne i VL. Det er et tal, som meget godt afspejler kønsfordelingen på danske virksomheders topposter. VL vil imidlertid gerne bidrage til udviklingen og det skærpede fokus på diversitet som et konkurrenceparameter og i første omgang stillede vi to afklarende spørgsmål:

Har din virksomhed en formuleret og kommunikeret holdning om diversitet?

Lød det første spørgsmål til deltagerne i en mini-survey undervejs i programmet. 59 pct. svarede ja til det spørgsmål, mens 38 pct. bekræftede, at deres virksomhed har diversitet som et fokuspunkt på agendaen på ledelsesmøder.

Har din VL-gruppe aktivt drøftet diversitet?

Også i VL-regi er diversitet tilsyneladende rykket højere op på dagsordenen, viste miniundersøgelsen. 45 pct. af deltagerne bekræftede, at deres VL-gruppe har en formuleret holdning til antallet af kvinder i gruppen, og at den er nedfældet i gruppens vedtægter, mens 86 pct. har fokus på at rekruttere flere kvinder til VL-gruppen.

Skriv gerne til Sekretariatet på info@vl.dk, hvis du ønsker at få tilsendt slides fra mødet.

Danske virksomhedsledere er ikke i tvivl om, at kommunikation er et vigtigt ledelsesværktøj, og særligt i krisesituationer som corona er god ledelseskommunikation en af de vigtigste opgaver for en leder. Men en ny analyse viser, at 2 ud af 3 virksomhedsledere er usikre på, om deres budskaber bliver hørt og forstået af medarbejderne, og om de derfor opnår den ønskede effekt. Det skyldes måske, at kun få ledere prioriterer forberedelse af kommunikationen til medarbejderne.

Af Sara Ringgaard Price

Erfaringer viser, at ledernes kommunikation er afgørende for virksomheders succes og evne til at komme bedst muligt gennem forandringsprocesser og kriser. Det har coronakrisen med al tydelighed vist.

Der hersker da heller ingen tvivl blandt danske virksomhedsledere om betydningen af god ledelseskommunikation: I en analyse om ledelseskommunikation under corona, foretaget af kommunikationsbureauet KREAB blandt 54 virksomhedsledere, svarer de adspurgte ledere uden undtagelse, at kommunikation er et vigtigt ledelsesværktøj, og at god ledelseskommunikation i krisesituationer er en af deres vigtigste opgaver.

Derfor valgte 3 ud af 4 danske virksomhedsledere at skrue op for kommunikationen med deres medarbejdere under corona, ikke mindst i foråret da krisen var i sin mest akutte fase, viser undersøgelsen.

God ledelseskommunikation skaber opbakning og forståelse fra medarbejderne

2 ud af 3 virksomhedsledere fortæller dog, at de ofte eller engang imellem er usikre på, om de kommer klart nok igennem, og om medarbejderne forstår deres budskaber. Det er bekymrende. Hvis man som leder ikke kommunikerer klart, kan der let opstå forvirring, spekulation og utryghed blandt medarbejderne, forklarer specialist i krise- og virksomhedskommunikation, Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i KREAB (VL57):

”Opbakning og forståelse fra medarbejderne er afgørende for, at kriser kan overkommes og forandringer kan gennemføres med succes. Her er god kommunikation den smørelse, der kan få selv barsk information til at glide ned hos medarbejderne, men det kræver, at man som leder forstår at kommunikere tydeligt og på medarbejdernes præmisser. For hvis ikke medarbejderne føler sig mødt, lytter de ikke.”

Det kan Peter Korremann, administrerende direktør i Wareco International (VL57) nikke genkendende til. Under corona er særligt den personlige kontakt via telefon steget voldsomt i hans virksomhed, og Peter Korremann og hans ledelsesteam har haft stort fokus på at gå i dialog med medarbejderne og imødekomme medarbejdernes bekymringer for at undgå utryghed og misforståelser:

”I akutte situationer, bliver man som leder let usikker på, om det nu er det rigtige, man gør, og om folk forstår, hvorfor man egentlig gør de forskellige ting. Derfor har vi haft stort fokus på at forklare vores beslutninger og handlinger. Jeg har mange telefonsamtaler med lederne om, hvad de skal sige og gøre, så medarbejderne ikke bliver unødigt bekymrede.

Da mange af vores kunder meldte ind, at man ikke længere kunne besøge dem på grund af corona, begyndte sælgerne naturligt at tænke ’Nå, hvad så med mig?’. Vi måtte sende mange af vores sælgere hjem på kompensation, men havde til gengæld en dybere dialog med medarbejderne om, hvorfor vi gjorde det. Det var også vigtigt for os, at resten af organisationen kunne forstå vores handlinger, så det ikke blev opfattet som et forvarsel om nedskæringer eller fyringer. Vi ville sikre os, at alle forstod, at det udelukkende handlede om, at så længe sælgerne ikke kunne besøge kunder, så gav det ikke mening at have dem på arbejde. Den slags bliver man nødt til at snakke godt igennem.”

Corona førte ledelsen tættere på medarbejderne

Peter Korremann indrømmer, at værdien af den nære dialogbaserede kommunikation særligt er noget, han har fået øjnene op for under corona:

”Før havde du et tog, der bare kørte, og du informerede, som du plejede. Det kunne være månedsinformation, og så havde man måske lige nogle planer, man kommunikerede ud om. Vi sendte i højere grad bare tingene ud. Men nu er vi blevet mere bevidste om den tætte kommunikation i forhold til medarbejderne. Det giver meget mere, og det kommer jeg helt sikkert til at holde fast i. Det samme gælder min ledergruppe.

For eksempel har vores afdeling i Sverige været mærket af, at der her i anden bølge af corona har været flere syge. Medarbejderne har været bekymrede og tænkt ’Hvad sker der med mit arbejde, hvis jeg bliver syg?’. Derfor har lederen deroppe sørget for at været meget tæt på medarbejderne og kommunikere meget mere med dem. Han samler dem for eksempel hver morgen til et lille morgenmøde. Det havde man ikke før, men det skaber den der tæthed, som er med til at sikre, at medarbejderne føler sig trygge. Samtidigt kan de tale de forskellige informationer og praktiske ting ordentligt igennem.”

Forberedelse er alfa og omega

Når så mange ledere tvivler på effekten af deres kommunikation, hænger det måske sammen med, at forberedelse af kommunikationen til medarbejderne desværre ofte nedprioriteres. Kun godt halvdelen af de adspurgte ledere i KREABS undersøgelse overvejer nøje indhold og budskab, inden de kommunikerer til deres medarbejdere, og kun 15 pct. gør sig overvejelser omkring, hvordan de bedst formidler dét, de gerne vil sige. Faktisk fortæller mere end hver fjerde, at de foretrækker at improvisere og tage tingene, som de kommer. Men det er en rigtig dårlig idé, fortæller Lisbeth Wirgowitsch:

”Som leder med en travl hverdag og mange års ledererfaring, kan det være fristende at spare tid og tage den fra hoften, når man skal tale til sine medarbejdere. Måske føler man endda, at man er bedre og mere naturlig i sin kommunikation, når man improviserer. Men ligesom de færreste ledere jo nok ville møde uforberedte op til en præsentation for bestyrelsen eller andre vigtige møder, er forberedelse lige så vigtig, når man taler sine medarbejdere. Hvis man ikke lige stopper op og tænker: ’ Hvad er mit budskab egentlig?’, ’Hvem er det, jeg taler til?’, ’Hvordan siger jeg det her, så de rent faktisk hører, hvad jeg siger?’, så er der stor risiko for, at medarbejderne ikke lytter, ikke forstår og ikke bakker op.”

Lisbeth fortsætter: ”Vi har jo alle sammen prøvet at stå i en situation, hvor vi mener at have sagt ét, men modtageren har hørt noget helt andet. Når vi kommunikerer, gør vi det typisk ud fra vores eget ståsted – med udgangspunkt i vores egen indsigt og vores eget fokus. Det samme gælder dem, vi kommunikerer til: De hører og fortolker, hvad der bliver sagt, ud fra deres ståsted og deres fokus. Derfor er forberedelse alfa og omega – også for den garvede leder.”

Du må ikke forudsætte, at folk forstår, hvad du siger

At du som leder ikke altid kan antage, at modtageren forstår dine udmeldinger på den måde, de er tiltænkt, kender Peter Korremann alt til:

”Når du skriver noget og sender noget ud, så forudsætter du jo, at folk forstår, hvad du skriver. Men det kan godt være, de tror, at de har forstået dig rigtigt, og så opdager man først, at udmeldingen er blevet fejltolket, når der skal ageres på det.

Jeg havde for eksempel en salgsmedarbejder i dag, som sagde noget til mig omkring, hvordan vi håndterer returvarer, hvor jeg tænkte ’hvor Søren har han det fra?’. Så jeg spurgte ham simpelthen, og så svarede han, at han havde fået det indtryk, at det var sådan det var. Det er ellers noget, vi har talt om mange gange, men der må jeg jo spørge mig selv: ’hvorfor har vi dog ikke fået det her kommunikeret ordentligt ud?’.”

Derfor gør Peter Korremann en stor dyd ud af at følge personligt op og sikre, at alt er blevet forstået, og at alle spørgsmål er blevet besvaret. Det er også vigtigt, for at skabe tryghed, fortæller han:

”Noget af det jeg for alvor har lært af corona er vigtigheden af en tæt kommunikation. Nærhed. Ved ikke bare at sende information ud på skrift men også ved efterfølgende at ringe på telefonen og sikre, at folk forstår, hvad du mener. Det giver både mere klarhed og mere tryghed.

Jeg tror, man spilder meget tid – specielt ned mod mellemlederne – ved at forudsætte, at de forstår det, man skriver. Der tror jeg, det er givtigt at række ud til dem alle sammen og høre, om de har forstået indholdet. Det gør det også mere legitimt at stille spørgsmål. Selvom det måske tager længere tid at ringe rundt til alle mellemlederne, så sparer du tid på den lange bane, når du sikrer dig, at budskaber og kommandoer bliver forstået korrekt. Samtidigt føler mellemlederne sig mere set og hørt, og du får måske også noget brugbar feedback, som du ikke lige havde tænkt på. De bliver mere glade, mere effektive og mere trygge i deres ledelsesmåde, og det forplanter sig også videre nedad til medarbejderne,” slutter han.

Gode råd om ledelseskommunikation

Du kan læse samtlige resultater fra KREABs undersøgelse her. Rapporten indeholder også en række konkrete råd til, hvordan du, som leder, bedst kommunikerer med dine medarbejdere i krisesituationer og på distancen.

I mere end tyve år har han arbejdet med digital omstilling i bl.a. mediebranchen og i de senere år i detailbranchen som Head of Digital hos Salling Group.

Claus Hovge Andersen, VL103, er med i VL’s digitale advisory board. Hans tilgang til den digitale transformation er pragmatisk og operationel – han foretrækker at gennemføre forandringer stepvis, så organisationen og kunderne kan følge med.

Af EVA ANDERSEN

Han har oplevet mediebranchen blive disruptet tre gange på få år: Først blev papiravisen udfordret med fremkomsten af nye digitale platforme. Så var det Facebooks algoritmesystemer, som vendte op og ned på alting, inden Google ruskede annoncemarkedet noget så eftertrykkeligt.

Efter at have arbejdet med digital transformation som bladdirektør hos bl.a. Jyllands-Posten og siden som koncern forretningsdirektør hos Nordjyske Medier tog Claus Hovge Andersen for tre år siden springet til detailbranchen. Her er han optaget af at udvikle digitale indkøbsuniverser for Netto, Bilka og Føtex, koncepter, som sammen med de fysiske forretninger skal sikre Salling Groups position som landets førende dagligvarekoncern.

Arbejdet har været i gang længe, men covid-19 og nedlukningen af Danmark gav det afgørende skub, fortæller han.

-Vi havde holdt øje med onlinemarkedet i lang tid, men ikke fundet, at det var stort nok. Nemlig.com har været i markedet i ti år og opbygget en position, men vi syntes ikke, at markedet var stort nok. Det blev det nærmest over night, da Danmark lukkede ned og forbrugerne begyndte at handle dagligvarer online. Det marked skal vi have vores andel af, og derfor skal vi være med i front på den digitale udvikling lige nu. Vi er nødt til at være til stede digitalt nu, hvor markedet er vokset, især fordi forbrugerne flytter sig hurtigt, siger han. Onlinehandlen på dagligvareområdet har stabiliseret sig og er i dag markant større end før nedlukningen i marts. Når regeringen holder covid-19-pressemøder, stiger salget efterfølgende.

-Det er gået op for kunderne, at man godt kan regne med, at fødevarerne er friske, når man handler online. Mange fordomme er blevet afkræftet, og i Salling Group bruger vi lige nu rigtig mange ressourcer på at omstille os til den nye virkelighed, så fx Føtex fra det nye år kan tilbyde hjemmelevering i udvalgte områder.

Du er med i det nye VL Advisory Board, som skal udrulle årstemaet ’Digital Reshaping’. Hvad kræver det ledelsesmæssigt, når man tager nye teknologier i brug og digitaliserer sin forretning?

-30 pct. af processen handler om selve teknologien, resten er operationelt og handler om mennesker og om at sørge for, at strategien bliver fornuftigt implementeret. Den praktiske tilgang er vigtig. En ting er, hvad teknologien kan, noget andet om organisationen kan følge med og er gearet til forandringer.

I stedet for at gennemføre den store digitale transformation på en gang, tror han mere på at tage forandringerne step by step, siger han.

-Når Digitaliseringsstyrelsen fx vælger at digitalisere først kørekortet og siden sundhedskortet, er det en fornuftig strategi, frem for at man digitaliserer alle dokumenter på en gang. Et big bang er sværere at implementere, og man bruger rigtig mange penge på det.

Hvilke teknologier er mest interessante i din branche lige nu?

-Hele AI-delen (kunstig intelligens; red.) er superspændende – arbejdet med at give brugerne en endnu bedre og mere personlig købsoplevelse. Detailbranchens muligheder for at gøre dagligvareindkøb mere convenient for kunderne er spændende, og der er rigtig mange muligheder her. Snart vil fødevarer online være almindeligt for alle retailiere, og samspillet mellem de online og fysiske butikker kommer i fokus. Her er det en fordel både at have fysiske butikker og onlinehandel, fx fordi kunderne nemt kan returnere varer købt på nettet i den fysiske butik.