VL’s nyvalgte bestyrelsesmedlem og medlem af VL16, Anders Rex har som CEO i det statsejede Naviair ansvaret for Danmarks lufttrafiktjeneste. Han overtog chefstolen for to år siden midt i efterspillet af en højspændt konflikt, der betød forsinkelser og aflyste flyafgange for 75.000 passagerer. I sommeren 2023, kort inden Anders Rex tiltrædelse, blev der indgået en aftale mellem flyvelederne og Naviair. 

Ind i chefstolen – efter turbulens 

“Vi havde brug for at genskabe tilliden – både internt og eksternt. For passagererne og for flyselskaberne er forsinkelser ikke et abstrakt problem; det rammer direkte på økonomi og oplevelse. Internt mødte jeg en høj grad af tillid til, at vi kunne komme videre – men det krævede klar retning og vedholdenhed,” siger Anders Rex. 

En del af opgaven har været at genopbygge samarbejde og dialog i virksomheden, hvor to tredjedele af de 680 ansatte arbejder i skiftehold døgnet rundt alle årets 365 dage. Her udarbejdede Anders Rex sammen med organisationerne et samarbejdsgrundlag og etablerede workshops med fokus på mere nærværende kommunikation: 

“Vi er en driftstung virksomhed med skiftende arbejdstider. Mange sidder foran en radarskærm og læser ikke mails i realtid. Derfor handler ledelse hos os også om at være fysisk til stede og sikre, at budskaberne går via linjeorganisationen – og helt ud til, hvor trafikken styres.” 

Luftrummets nye virkelighed

Dronehændelsen ved Københavns Lufthavn den 22. september i år blev en påmindelse om, hvad ‘kritisk infrastruktur’ betyder i praksis.

“Vores opgave er sikker drift, og fejl er ikke en mulighed. Når flyvelederen ser en risiko, lukker vi for starter og landinger, indtil det er sikkert igen. For flyvelederen er det business as usual, men for samfundet er det alvor – droner er en ny dimension i luftrummet,” siger Anders Rex.

“Det er lufthavnens ansvar at detektere droner, men vi er en del af økosystemet og arbejder for, at lukningerne bliver så korte som muligt.”

Samtidig fylder cyber og compliance stadig mere i lederrollen, og den 1. juli i år trådte EU’s nye cybersikkerhedsdirektiv NIS2 i kraft:

“Vi har forberedt os længe, og føler os godt rustet. Vores fokus er, hvor vi skal være robuste og resiliente – ikke kun i dag, men også i morgen.”

Anders Rex’ første prioritet som CEO har været at skabe ro og tillid efter en hård runde. Dernæst at sikre en stabil drift og økonomisk robusthed:

“Vi skal give overskud, leve op til EU-krav, have tilfredse kunder og rekruttere i en branche, hvor uddannelsen er svær og kompetencekravene høje.”

Kultur, kommunikation og tempo i beslutninger 

Anders Rex har blandt andet tilføjet en kommerciel direktør, styrket dialogen med fagforeningerne, og sat fælles spilleregler for, hvordan man kommer videre efter en konflikt. 

Derudover forsøger han at forklare, hvorfor beslutninger træffes, og så er han forberedt på, at der især fra de yngre medarbejdere kommer flere spørgsmål. 

“Alle skal opleve at være værdsatte, inkluderede og respekterede – ellers flytter vi os ikke.” 

Mindst én gang årligt besøger han Navairs syv lokationer i Kastrup, Billund, Roskilde, Aalborg, Esbjerg/Rønne, plus Nuuk og Vágar: “Det er vigtigt at forstå forholdene på de enkelte arbejdssteder – der er store forskelle.” 

Fra Flyvevåbnet til Naviair – samme himmel, ny rolle 

Anders Rex ser sin militære ballast som F16-pilot og tidligere generalmajor og blandt andet chef for Flyvevåbnet som en styrke i en teknisk, kompleks og regelstyret organisation som Naviair.  

“Jeg er taknemmelig for min faglighed som pilot fra Forsvaret og for erfaringen med luftrumsregler og bestemmelser. Det har givet mig et stærkt fagligt udgangspunkt og gør en forskel i min dialog med specialisterne,” siger Anders Rex, der holder sit flyvecertifikat ved lige og flyver privat mindst én gang om måneden: 

“Jeg elsker luftfart! Det giver et helt naturligt engagement.” 

Det er første gang i sin karriere, at Anders Rex er trukket i civilt som CEO i Naviair. 

“Det civile luftfartsmaskineri er en helt anden størrelse end Forsvaret. Kompleksiteten overraskede mig. Der er mange tandhjul som f.eks. redundante frekvenser, strøm og systemer, der skal gå i hak,” uddyber han. 

Hvad håber du at blive husket for som leder? 

En af de allerstørste udfordringer lige nu for Anders Rex og teamet er at få skabt en bedre aldersbalance i Naviair, der er en personaletung virksomhed, hvor 70 pct af udgifterne er lønninger. Naviair er den eneste virksomhed i Danmark, som har flyveledere ansat til at styre lufttrafikken.

“Vi har en stor andel af det tekniske personale, og flyvelederne nærmer sig pensionsalderen – derfor er det afgørende at få uddannet og ansat nye. Rekruttering og fastholdelse står højt på agendaen.

“Jeg vil gerne huskes for at have skabt en arbejdsplads i topklasse, der er kendt som blandt de bedste i branchen. Naviair er et sted, man ‘gifter sig med’; for mange ansatte er Naviair det eneste sted i Danmark, hvor de kan bruge deres uddannelse. Derfor skal det også være et sted, man er stolt af.”

Den nye normal: Gennemlysning, tempo og symbolkraft 

“Vi er langt mere gennemlyste i dag. NGO’er, forbrugere og politikere kigger med – det ændrer både rolle og ansvar,” siger Majken Schultz. 
Allerede i 1980’erne og 90’erne trådte toplederen frem som virksomhedens ansigt. Den udvikling er ifølge Majken Schultz siden accelereret: 

“Toplederen er i dag et symbol for hele virksomheden. I en kommunikationsvirkelighed, hvor alt deles og bedømmes, er det afgørende at kunne samle organisationen – ikke kun internt, men også i offentligheden.” 

Konsekvensen? Lederen må navigere i et højere tempo med flere interessenter uden at miste retning. 

“Kompleksiteten, handlerummet og udfaldsrummet er større, og kompetencekravene er bredere. Man leder i dag ikke kun processer – man leder også betydning,” uddyber Majken Schultz. 

I praksis betyder det, at toplederen i dag skal mestre interessenthåndtering, kommunikation og dømmekraft på samme niveau som den klassiske drift. 

Ledelse på flere spor: Retning, mening og handling 

Også på de indre linjer har forventningerne til ledelse ifølge Majken Schultz flyttet sig.  

“Fremtidens medarbejdere efterspørger i langt højere grad meningsfuldt arbejde og en klar forklaring på, hvorfor virksomheden gør, som den gør,” siger hun. 

Det stiller krav til lederens evne til at skabe sammenhæng mellem formål, strategi og hverdag: 

“Du skal kunne inddrage og forklare uden at miste kursen. Det kræver overblik, analyse og handlekraft – både på kort og langt sigt.” 

Derfor er ledelsesteamet vigtigere end før – både som kollektivt beslutningsrum og som eksekverende fællesskab. 

“Flere, mere forskelligartede krav forplanter sig ned gennem hele organisationen, og man leder i højere grad i dag gennem andre,” siger Majken Schultz. 

Strategisk optionalitet: Fast retning, fleksible valg 

Tidsdimensionen er blevet brutal: Klimakrisen kræver beslutninger nu – og samtidig et 20–30-årigt udsyn. Samtidig har den geopolitiske usikkerhed skabt behov for større fleksibilitet og evne til at reagere på det uventede. Majken Schultz kalder disciplinen strategisk optionalitet: 

“Man kan som leder ikke fastholde én plan; man skal bevare retning og værdier – men samtidig have plads til at gribe opståede handlemuligheder, fordi meget er blevet langt mere uforudsigeligt.” 

Samtidig advarer Schultz mod at undervurdere værdien af kontinuitet: “Kontinuitet er mindst lige så vigtig som forandring. Uden organisatorisk læring mister man dybde og troværdighed – den kan man ikke genopfinde hver gang, der opstår en ny situation.” 

Oversat til praksis: Minimér path-dependency, hold mulighederne åbne længst muligt, vær indstillet på at tilpasse beslutninger – men saml altid organisationen om hvorfor. 

Åbenhed skaber troværdighed – og ansvar 

“Lukkethed er sjældent en succes,” siger Schultz. De skærpede rapporteringskrav har løftet barren: “Det er sværere at slippe afsted med halve sandheder, og det er godt.” 

Derfor giver anbefalinger for god ledelse ifølge Majken Schultz – der er medlem af Komiteen for god Fondsledelse – mening, når de afspejler virkeligheden:  

“Vi har brug for anbefalinger, men de skal afspejle virkeligheden, ikke være skabeloner. De hjælper ejerne – de erhvervsdrivende fonde – medarbejdere og omverden med at vurdere, om tingene foregår ordentligt.” 

VL som læringsrum – også fremover

Majken Schultz har været medlem af VL48 siden 1999. Hun ser en klar bevægelse mod mere åbenhed, nysgerrighed og problemorienteret dybde – og mod mere kollektiv ledelse også i gruppernes formandskab. “Hierarkiet består, men ledelse udøves i højere grad gennem teams.”

60 års VL-erfaring opridser en tydelig tendens: Ledelse har flyttet sig fra plan til praksis, fra hierarki til hold, fra indadvendt styring til udadvendt ansvar. Majken Schultz’ budskab til lederne er enkelt og krævende på én gang: Vær nysgerrig. Vær tydelig. Vær ansvarlig. Resten er ledelse i praksis.

Glæd dig til at møde Majken Schultz, når hun holder oplægget “Tanker om ledelse igennem 60 år” på VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober. Du kan stadig nå at få plads til fysisk deltagelse eller tilmelde dig virtuelt her.

Da VL-gruppeleder Henrik Skov Nielsen, India Strategic Projects and Liaison for Nordea, overtog gruppen for to år siden, havde Covid-19 suget livet ud af VL97, der til sidst kun bestod af fire medlemmer. Dengang hed gruppen “Delhi”, og kun to af medlemmerne boede i Indien.

Gruppen, der i dag afholder 3-4 fysiske møder om året, har siden gennemgået en omfattende restrukturering – med relationer på tværs af Indien i et stærkt fællesskab, der består af 10 engagerede medlemmer spredt ud over hele Indien fra Mumbai til Chennai, Delhi og Bangalore.

“Det har været vigtigt, at vi er en gruppe på tværs af hele Indien. Hvis vi kun koncentrerer os om én by, bliver det for snævert. Vi skal være bredt funderet, og det var en af de første ting, jeg tog fat på,” forklarer Henrik Skov Nielsen.

Bygget fra bunden: En stærk kerne 

Henrik Skov Nielsen vidste, at genopbygningen ville kræve fokus og erfaringer fra andre i samme situation. Derfor brugte han meget tid på at sparre med de andre udenlandske VL-gruppeledere for at lære af deres erfaringer. Derefter lavede han en bruttoliste med potentielle medlemmer.

“Gruppen kunne ikke være en løs samling af tilfældige ledere, men skulle bestå af en stærk kerne af personer, der er dedikerede og villige til at bidrage,” siger Henrik Skov Nielsen. 

Sammen med VL-vicegruppeleder Jesper Ludolph, partner i Exfinity Venture, har han fået skabt en dynamisk ledelsesstruktur, der ifølge dem begge fungerer perfekt. 

“Jesper Ludolph er udadvendt og får hurtigt tingene gjort, mens jeg er mere struktureret og detaljeret. Vi supplerer hinanden rigtig godt, og VL97 har nu en fast kerne af medlemmer, som er 100 pct. engagerede,” siger Henrik Skov Nielsen.

Møder der giver værdi 

Henrik Skov Nielsen har fra starten insisteret på, at møderne skulle være fysiske for at skabe den nødvendige dybde i relationerne. 

“Når vi mødes, skal det ikke bare være business as usual. Det skal give noget mere. Jeg har set alt for mange netværk, hvor folk er sammen, men ikke er til stede. Den dybde, vi får, opstår i de uformelle samtaler,” siger Henrik Skov Nielsen.

Sidste møde blev afholdt i Chennai, og Jesper Ludolph fortæller, hvordan det har været med til at styrke relationerne:

“Vi afsætter to dage. Vi mødes til frokost, og derefter har vi indlæg fra en ekstern speaker. Det giver inspiration – typisk både med et lokalt udgangspunkt fra den pågældende by samt et relevant ledelsestema. Herefter er der middag og socialt samvær. Næste morgen dykker vi ned i det, vi har hørt fra den eksterne speaker og diskuterer ud fra vores forskellige kontekster.”  

VL97 har også introduceret ‘Walk & Talk’-sessioner, hvor medlemmer går en tur to ad gangen i 20 minutter og taler fortroligt.

“Via vores Walk & Talk får vi blandet medlemmerne og skabt et rum for personlige samtaler, som ofte følges op efterfølgende. Det fungerer godt – især i denne periode, hvor vi arbejder på at styrke gruppen,” siger Jesper Ludolph. 

En kulturel og professionel berigelse 

En af de største udfordringer for VL97 er de store geografiske afstande. At rejse mellem byerne kan tage mange timer, hvilket gør de fysiske møder til sjældne og værdifulde muligheder. 

“Afstandene i Indien er store – geografisk sammenlignes landet ofte med hele Europa. Indenrigsfly på to til tre timer er normalt; dertil kommer transporten til og fra lufthavnen som også let kan løbe op i flere timer. Derfor skal møderne også være relevante og skabe værdi, når vores medlemmer tager tid ud af deres kalender,” siger Henrik Skov Nielsen. 

I VL97 handler det ikke kun om at repræsentere sin virksomhed, men om at turde være sårbar og dele sine udfordringer som leder og menneske.

“Vi skaber et fællesskab, hvor man kan dele sine frustrationer og få ægte sparring både professionelt og personligt til sit lederskab. Senest har jeg fået hjælp til at håndtere nogle af de samarbejdsdynamikker, vi står overfor i Indien. Det er ikke noget, man kan løse alene – det kræver perspektiver fra andre, der har stået i samme situation,” fortæller Henrik Skov Nielsen.

Han understreger, at netværket ikke kun handler om professionelle gevinster. 

“Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske,” siger han.

Gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk, fremhæver det fortrolige rum i VL97, hvor medlemmerne kan dele erfaringer og være med til at udvikle hinanden som ledere både i en indisk kontekst men også som hele mennesker.

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst. Særligt i Indien er der utallige usynlige strukturer og forhold, der er er utroligt vigtige, når man er leder for indiske medarbejdere,” siger Anne Baven.

VL97 vil rigtig gerne udvide gruppen, men kun med ledere, der er villige til at investere i netværket. Til september-mødet i Mumbai indtræder yderligere tre nye medlemmer.