Jens Lund oplever som mange andre topledere, at verden ikke helt arter sig. Corona og det man kalder disruption af de globale forsyningskæder har ført til stor usikkerhed, som meget direkte rammer ind i DSV´s helt grundlæggende forretning, som er formuleret i et purpose: ’keeping supply chains moving in a world of change’. Dette er selvsagt vanskeligt i en situation, hvor verden er alt andet end forudsigelig.

”Vores globale netværk skal bare fungere, og det har betydet, at vi har prioriteret højere kvalitet i vores produkter mere end noget andet”, fortæller Jens Lund af en helt enkel årsag:

”Kunderne skal kunne regne med os”, understreger han og noterer sig, at branchen måske historisk set har været lidt løs i det, når det kommer til kvalitet.

Vi har udnyttet situationen til at stramme strategien

På den baggrund er det måske ikke så overraskende, at Jens Lund har prioriteret stramning af DSV´s strategi som et hovedpunkt, når han bliver spurgt til de vigtigste ledelsesudfordringer i 2024.

”Det vigtigste for mig er at have et stort fokus på vores strategi. Det kan synes lidt banalt, men min pointe er, at vi ikke altid har været gode nok til at se verden med kundens perspektiv. Det er faktisk lidt nyt for os – må jeg indrømme – at overveje, hvordan vi bedst kan hjælpe kunderne. Du kan sige, at vi flytter os fra et inside-out perspektiv til et outside-in perspektiv. Det lyder enkelt, men er jo i praksis meget udfordrende”, uddyber Jens Lund.

Et af eksemplerne på forskellen i perspektiv er kundekontakten.

”Det er jo helt indlysende, at mange af de store kunder gerne vil have one-point-of-contact. Men det har bare ikke været vores model historisk. Tværtimod har branchen jo været meget lokal og derfor med mange forskellige kontaktpunkter, både geografisk og ofte også mellem forskellige firmaer. Men nu vil vi gerne stå for al koordinering. Det er enkelt, men samtidig en radikal forandring af vores praksis og derfor et afgørende strategisk valg”, forklarer Jens Lund, der samtidig understreger, at det jo også stiller større krav, til hvor godt man forstår kundens forretning.

Lederskab er intet uden følgeskab

Når Jens Lund taler om lederskab, følger straks et andet begreb: følgeskab.

”For medarbejderne skal jo ikke bare acceptere forandringer – de skal jo købe reelt ind på dem, ellers flytter vi ingenting”, siger Jens Lund, der er meget optaget af, at man skal kunne se konkrete forskelle i adfærd hurtigt.

DSV har over årene ændret sig ganske meget. En af de store forandringer er, hvordan virksomheden er blevet bedre til at arbejde med data. Et eksempel er, hvordan ’sager’ har flyttet sig fra at være indtægter og udgifter i form af bilag i et chartek, til i dag at være digitale med dokumentation, vigtige detaljer og tydeligere processer.

”Nu har vi samme data til alle. Digitalisering er blevet til data, som vi så kan anvende til at optimere. Men det mest afgørende for os er transparens”, pointerer Jens Lund og fortsætter:

”Når vi har transparens, har alle de samme data. Det betyder, at alle kan tage beslutninger ud fra data, og vi kan samlet tracke økonomien meget bedre.”

Transparens er ikke kun et praktisk ord. Det er for DSV også en af få stærke værdier, som driver ledelse.

”Transparens er en kerneværdi for mig. Som jeg kobler til accountability, som er en anden værdi. De to værdier hænger nøje sammen. Accountability er et nøgleord for mig. Vi har mennesker ansat over hele verden, og det er ret afgørende, at der er lokalt ejerskab. Alle steder. Det er svært at få, hvis der ikke er transparens; altså at man ved, hvad der foregår, og at man selv kan tage ansvar for at finde data om en given sag. Måske kan man sige, at vi som virksomhed stiller transparens til rådighed og derfor kan forvente accountability”, fortæller Jens Lund, der f.eks. ikke vil gå på kompromis med compliance.

”Vi vægter sikkerhed meget højt. Ikke mindst fordi meget store virksomheder betror os en kolossal tillid til, at vi kan fragte produkter på en sikker måde. Medarbejder-safety og fravær af skader står derfor meget, meget højt på min dagsorden”, påpeger Jens Lund.

Vi har ganske enkelt undervurderet kommunikation

Jens Lund har været i ledelsen af DSV siden 2002 i rollen som CFO. Men skiftede til den nye rolle som CEO i februar i år. Og mødte straks en lidt anden virkelighed. For kommunikation er en disciplin, der er blevet stedse mere vigtig for toplederen.

”Jeg tror godt, at jeg kan sige, at vi undervurderede kommunikationsopgaven i et par kritiske situationer; f.eks. med en joint-venture-aftale i Saudi Arabien. Det har været en ikke-så-god oplevelse, som hurtigt lærte mig en hel del om en moderne medieverden. Det er meget nemt at tabe kontrol i den medieverden. Ikke fordi jeg bilder mig ind, at man kan have det, men jeg undervurderede klart situationen”, fortæller Jens Lund, der derfor også har lært af oplevelsen.

”Kommunikation kræver faktisk mange ressourcer. Én ting er at have rigtige ideer og løsninger. Noget andet er jo at adaptere det til virkeligheden, både internt i organisationen og eksternt over for kunder og medier.”

Jens Lund vil i den kommende tid prioritere fortællingen om DSV højere og blive skarpere på, hvad organisationen står for, og hvad organisationen vil.

”Jeg ser mig som en purpose-leder. Jeg kan godt lidt fortællinger, og jeg synes at vi har et rigtigt godt narrativ. Men jeg synes, at vi skal øve os mere.”

Tue Mantoni er som alle andre topledere meget opmærksom på den globale situation, som han oplever tydeligt anderledes end tidligere.

”Jeg synes, at der er meget store spørgsmål til både det enkelte individ og særligt til toplederen anno 2024. Vi oplever markante geopolitiske ændringer, og særligt i 2024 skal vi igennem en række meget betydningsfulde demokratiske valg parallelt med de frygtelige krigssituationer. Det er stort, det er komplekst, og vi har ikke erfaring med det. Spørgsmålet, der for mig står tilbage, er: Hvor kan vi gøre noget? Svaret er: Ikke mange steder. Så hvordan navigerer vi i en situation, hvor vi på mange måder er overladt til situationens omstændigheder? Det kræver jo et noget andet mindset, end det vi oftest har brugt. Mindre kontrol, mere agilitet”, påpeger Tue Mantoni.

Demokratisering af bæredygtighed på vej

De store spørgsmål er fundamentale, og man kan sagtens være meget bekymret. Omvendt er der også muligheder i situationen. Særligt når man har blikket rettet mod de mange konsumenter i verden, som er særligt interessant for Tue Mantoni, da flertallet af hans engagementer er rettet mod B-T-C-verdenen.

”Min store overskrift er demokratisering af bæredygtighed. Jeg er selvsagt meget optaget af, hvordan forbrugertendenser udvikler sig. Jeg forfølger spørgsmålet om, hvad bæredygtighed betyder i en verden, hvor økonomien hele tiden udvikler sig. Selv om vi oplever krisetider, er der samtidig en kolossal bevægelse mod øget velstand og voksende middelklasse med en vis købekraft”, forklarer Tue Mantoni.

Indtil videre er bæredygtighed brudt igennem i smalle segmenter, for hvem bæredygtighed ganske enkelt er vigtigt. Og derfor vil man betale for det. Det er primært yngre, men bestemt ikke alle. Og det er værdibaserede segmenter, som overvejende hører til i de større bysamfund verden over.

”Men det er samlet set stadig en ganske lille gruppe. Mit håb er, at der på tværs af alle segmenter endelig dukker en mere bevidst forbruger op, der er villig til at betale det lidt ekstra, der kan skabe gennembruddet”, uddyber Tue Mantoni, der samtidig er meget bevidst om kløften mellem pris og den villighed, som forbrugeren har til at betale.

Generelt siger man, at bæredygtige produkter koster 28% mere end konventionelle. Forbrugeren er generelt villig til at betale op til 11% mere, ifølge en rapport fra Bain. Det betyder ganske enkelt, at der stadig er en stor kløft. Hvordan kan den kløft lukkes?

”Der er to særlige forhold, der skal være til stede. Det ene er, at forbrugeren forstår vigtigheden. Det handler altså i nogen grad om kommunikation og uddannelse. Det andet er, at virksomhederne skal blive mere effektive. Det kan være i form af skala og nye teknologier”, svarer Tue Mantoni.

Hvor starter det? Politik og styrket kommunikation

Som med meget andet er der altid tale om hønen eller ægget. Hvad kom mon først? Hvordan får processen mod mere bæredygtighed det nødvendige momentum? Tue Mantoni giver sit bud:

”Der er et afgørende politisk niveau, som vi bare ikke kommer uden om. Vi skal have den CO2-afgift. Det skal gå hurtigt, og det skal skabe mere fair konkurrencevilkår. Og ærligt talt: Det må ikke være gratis at svine.”

Virksomhederne har også en stor rolle.

”Jeg ser to vigtige indsatsområder for virksomhederne. Det ene er at identificere nye effektive teknologier, der samtidig er bæredygtige i sig selv. Det andet er at blive endnu bedre til markedsføring og kommunikation. Om fordele, om vigtigheden og med en anerkendelse af, at forbrugerne skal have en hjælpende hånd for at tage skridtet mod mere bæredygtige valg i hverdagen”, afslutter Tue Mantoni, der således er mere optimistisk end pessimistisk for fremtiden.

Navnet Lars Larsen Group blev introduceret i 2020, men startede reelt sammen med etableringen af JYSK den 2. april 1979. I dag består Lars Larsen Group A/S af to underliggende forretningsområder: Lars Larsen Group Retail; med blandt andre JYSK, ILVA, BOLIA og SOFACOMPANY, og Lars Larsen Group Investments. Jesper Lund, VL6, tiltrådte som President & CEO i 2020, og i de 4 år der er gået, er den globale volatilitet steget. Det stiller højere krav til agilitet i forretningen og til ledelsen.

”Uforudsigeligheden i verden er steget. Vi har desværre krig i blandt andet Europa. Et scenarie, der var svært at forestille sig for få år siden. Derudover ser vi flere geopolitiske forskydninger, der også påvirker vores måde at kunne drive forretning på,” skitserer Jesper Lund og fortsætter:

”Efter mange år, hvor globalisering er blevet hyldet for de muligheder, det gav os, ser vi nu en stigende tendens til de-globalisering. Det er et anderledes perspektiv at lede en virksomhed i, fordi vi skal bruge flere ressourcer i vores planlægning og være mere opmærksomme på de lokale perspektiver i de enkelte lande.”

Ledelsens mindset er vigtig

Hvad skal virksomheder og ledere så gøre ved denne nye situation?

Ifølge Jesper Lund er én af de vigtigste kompetencer for den dygtige leder mindsettet.

”Du kan ikke længere på samme måde som tidligere forudsige, hvad der sker i morgen. Så det at kunne takle den uforudsigelighed er for mig en af de centrale ledelseskompetencer”, understreger Jesper Lund, der fortsætter:

”Det gælder alle vores ledere i hele koncernen. Det er et særligt og nødvendigt mindset, uanset hvor i verden vi opererer. Der skal den enkelte leder evne at håndtere de særlige udfordringer, der kan gælde et specifikt forretningsområde eller en specifik geografi.”

Forstå din forretningsmodel – og tænk kort og langt på samme tid

Når verden er uforudsigelig og man som leder skal forvente det uforventelige – hvor skal man så fokusere? For Jesper Lund skal den grundlæggende forretningsmodel være omdrejningspunktet.

”Du skal have en robust og ambitiøs forretningsstrategi, som danner fundamentet for langsigtet vækst og indtjening. Det er alfa og omega. Det gør dig i stand til at agere og reagere kortsigtet, når der sker noget uforudsigeligt”, anbefaler Jesper Lund.

Han bruger metaforen om en supertanker og en torpedobåd til at illustrere den moderne ledelsesopgave.

”Supertankeren er den langsigtede strategi; det er målet i horisonten, det er det lange sigte, som – hvis man kun har det for øje – kan gøre det vanskeligt at navigere hurtigt og agilt i nuet. Torpedobåden er derimod hverdagen, der kræver mange flere hurtige skift og justeringer. Og det er netop kombinationen af de to perspektiver, der gør det muligt at lede og styre virksomheder – som f.eks. vores, hvor vi har en række forskellige forretningsområder, der opererer i forskellige segmenter og over en stor del af verden – sikkert i havn”, illustrerer Jesper Lund, der samtidig understreger de muligheder, som kriser også repræsenterer.

Sustainability med udgangspunkt i selskabets værdier

Sustainablity er et af de temaer, der fylder i mange virksomheder og hos mange ledere. Men arbejdet med sustainability kan være presset i øjeblikket, da flere geopolitiske temaer og en svækket købekraft hos forbrugerne også skal have ledernes opmærksomhed.

Det er også tilfældet hos Jesper Lund.

”I Lars Larsen Group dækker begrebet Sustainability over vores arbejde med ESG, altså environment, social og governance samt CSR, SBTi m.fl. Og selvom vi – og verden omkring os – også er optaget af mange geopolitiske udfordringer i øjeblikket, så er der ganske enkelt et globalt problem, som alle skal bidrage til løsningen af. Inklusive os. Arbejdet med blandt andet at reducere vores klimaaftryk foregår som udgangspunkt decentralt i vores virksomheder. Alt dette samles sammen og præsenteres på koncernniveau.”

”Vi har den fordel, at sustainability-indsatsen er støttet af en af vores grundlæggende værdier; nemlig ordentlighed. Det gør det enkelt for os at fastholde og styrke et strategisk fokus. Derfor fortsætter vi arbejdet ufortrødent”, tilføjer Jesper Lund, som også noterer, at mængden af regulativer på området kan være en udfordring for selv de store virksomheder. Han understreger dog, at den ikke skal sætte en stopper for det vigtige arbejde omkring sustainability.

”Vi kører på. Både på det regulatoriske område, hvor vi selvsagt er compliant. Samtidig er vi også meget optagede af det allervigtigste på dette område: hvordan vi reelt kan gøre en forskel. Til tider kan jeg godt blive en smule skeptisk over for de mange regulatoriske formalia. Det er selvsagt nødvendigt, at virksomheder skal kunne dokumentere, at de er compliant. Men mængden af regulativer kan risikere at tage fokus fra de enkelte virksomheder og gøre det mere bøvlet end nødvendigt at ville og kunne gøre en forskel.”