Hvis jeg siger lederskab, hvilket andet ord følger med?

Ansvar. Lederskab handler om at tage ansvar for virksomhedens resultater og medarbejdere. Jeg prøver hele tiden at tage ansvar i alt, hvad jeg gør. Jeg tænker meget over, hvad det store WHY er; at få sat en retning, så alle ved, hvilken vej vi skal, og naturligvis også, hvordan vi kommer derhen.

Hvordan får du medarbejderne til at løbe i samme retning?

Ved at sætte nogle klare mål og bryde det ned til de enkelte afdelinger, så alle forstår, hvad deres opgaver og ansvar er. Samtidig er det utrolig vigtigt, at arbejdet giver mening, skaber værdi og er sjovt for den enkelte.

Hvordan skaber du god stemning?

Jeg er relationsorienteret og lægger stor vægt på god dialog og samarbejde, hvor medarbejderne bliver involveret, får feedback, guidance og høj grad af frihed under ansvar. Samtidig er det vigtigt at have fokus på den høje faglighed og følge med i resultater og fremdrift. Vi har bl.a. cafémøder den sidste fredag i hver måned, hvor vi taler om udviklingen og fejrer vores resultater. Men det gør vi også spontant, når og hvis der er brug for det.

Hvordan sammensætter du medarbejderstaben?

Ud fra de faglige og menneskelige kompetencer, hvor vi kan komplementere hinanden. Jeg synes, det er supervigtigt, at der er rum til, at vi kan bidrage med hver vores kompetencer og spille hinanden gode. Selv om vi har en plan, kan vi godt sammen justere den for at komme til målet. Jeg er omstillingsparat. Det er sjældent målet, der bliver ændret – men vejen derhen. Jeg tænker meget over, at vi skal være forskellige og have lov til at være det.

Hvor er du bedst som leder?  

Når jeg sammen med mit ledelsesteam kan skabe bedre resultater ved at udvikle det bestående og tilføre noget nyt.

Hvad vil du gerne blive bedre til som leder? 

Jeg vil gerne være mere tålmodig i forandringsprocesser og give forandringerne tid til at rodfæste sig. Med alderen har jeg dog forbedret mig en smule på det punkt.  

Hvad oplever du som det mest udfordrende som leder?  

At holde fast i vores langsigtede visioner og balancere de kortsigtede resultater i en verden i kraftig forandring, hvor vi bl.a. skal arbejde med kunstig intelligens, en usikker geopolitisk situation og mangel på arbejdskraft.  

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?    

Ledelse er afgørende for, at vi får udnyttet det fulde potentiale i den særlige danske vækstmodel. Det kræver, at vi styrker samarbejdet mellem det offentlige og private, hvor vi bruger hinanden til det, vi er bedst til. Det kræver gennemsigtighed og kommunikation.  

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige danske tillidsbaserede ledelse? 

Tillid kan skabe arbejdsglæde og engagement. Det kan være med til at skabe en stærk kultur. Men tillidsbaseret ledelse kan også være tidskrævende, fordi man som leder skal give guidance og undervejs have en dialog, så alle arbejder i samme retning. 

Hvordan udnytter vi styrkerne i den offentlige og den private sektor til at skabe vækst? 

Vi skal steppe op på ledelse i samarbejdet mellem det offentlige og private. Brug af ny teknologi kræver i høj grad ledelse. Danmark og Europa er bagud på innovation; der skal ledelse til, og vi skal være flere til at finansiere mere innovation. Vi kan lære meget af USA; vi er små og agile og kan hurtigt løbe ud over stepperne. Vi har en fordel i, at vi har så stort fokus på bæredygtighed og grøn omstilling. Det er en unik position, som vi skal holde fast i, fordi vi har en konkurrencefordel her. 

Er den tillidsbaserede ledelsesstil fortsat den bedste til at understøtte og udvikle danske virksomheder? 

I Danmark har vi en flad ledelsesstruktur, der gør os hurtige til at træffe beslutninger og tilpasse undervejs, hvis der er behov for det. Men vi skal se på, hvordan vi kan være flere til at funde innovations- og transformationsprojekter, og hvordan vi kan teame op på en anden måde. Der er venturekapital derude, men Europa og Danmark skal steppe op og tænke ud af boksen. Vi skal være de bedste til at lære af verden. Det der med, at vi kender hinanden, har tillid og er åbne og samarbejdsvillige, skal vi udnytte på en anden og mere resultatorienteret måde. 

Hvad bliver dine vigtigste ledelsesudfordringer i 2025?  

Helt konkret at Molio får udviklet og udbredt produkter og løsninger. Men også at tiltrække og fastholde talent, og at vi udnytter og får glæde af AI og de superkræfter kunstig intelligens giver os. På den lidt højere klinge vil jeg fortsætte arbejdet med at få sat speed på den grønne og digitale transformation, så byggebranchen bliver mere effektiv, konkurrencedygtig og grøn.  

En verden i opbrud

Den globale situation har ændret sig drastisk på kort tid. Udviklingen omkring Grønland og forholdet til USA, der de senere år er blevet Danmarks største handelspartner, har ifølge Clement Kjersgaard skabt nye dilemmaer og gjort Danmark ekstremt sårbar: “Udfordringerne foregår i et tempo nu, som ingen havde forestillet sig for blot to måneder siden,” siger han.

Clement Kjersgaard peger på, at vi står over for en mulig afvikling af det globale system, hvor der er skabt grundlæggende tvivl om de fremtidige roller for FN, NATO og EU.

“Det her er en helt ny form for risikoeksponering, hvor vi risikerer at blive presset af både USA og Kina. Det her er alvorligt, og det er ikke overstået om seks måneder,” advarer han. 

Humlebien Danmark er i den grad udfordret

Den danske model, som har været dybt afhængig af international samhandel, står nu – ifølge Clement Kjersgaard – over for en eksistentiel udfordring, hvor problemerne presser på fra flere fronter.

“Danske virksomheder er dybt afhængige af at købe og sælge fra og til udlandet. Ruslands invasion af Ukraine har udviklet sig til en større krise, hvor verdensordenen er på spil. Danmark skal bruge et enormt beløb på Forsvaret – samtidig risikerer sikkerhedspolitikken at overskygge andre afgørende spørgsmål som klima og tech, hvor Europa nu må erkende at være blevet hægtet af. Humlebien flyver ind i et stormvejr,” siger Clement Kjersgaard.  

Trods udfordringerne ser han også fortsat styrker i den danske model: “Vi er utroligt rige. Men sandheden er, at vores rigdom forudsætter en åben økonomi, og det er jo netop det, der er på spil lige nu.” 

Ifølge Clement Kjersgaard er det ikke tilstrækkeligt at forlænge Danmarks nuværende kurs med ”brædder” – men vi kan dog huske vores stærke evne til – som en lille nation – at “få meget ud af ingenting”. Ligesom humlebien, der ikke burde kunne flyve, har dansk økonomi holdt sig svævende – selv om nogle har forudsagt det modsatte.

”Vi skal kigge på, hvilke af de styrkepositioner, vi som land har levet godt af de sidste 50 år, vi fremover skal satse på, og hvilke af vores svagheder, vi bliver nødt til at adressere, ” siger Clement Kjersgaard.

Privat eller statsligt ansvar?

Clement Kjersgaard forventer, at politikerne i de kommende år vil debattere ansvarsfordelingen mellem det offentlige og det private.

”I EU – og i Danmark – taler man om statsstøtte til udvalgte industrier. Det vil give kæmpe muligheder for nogle virksomheder – men andre skal betale festen. Og spørgsmålet er, om det er en vinderstrategi i den globale konkurrence?”

Et andet spørgsmål er, hvad statens rolle er i at sikre kritisk infrastruktur som f.eks. cybersikkerhed og energiforsyning.

“Erhvervslivet står over for store og komplekse investeringer inden for cybersikkerhed, der er krævende særligt for små og mellemstore virksomheder. Men skal enhver virksomhed – uanset hvor lille den er – f.eks. ruste sig mod cyberkrig? Hvad kan erhvervslivet forvente, at staten løser, hvis sikkerhedssituationen bliver så brutal, som det lige nu tegner til? Hvor går grænsen mellem privat og offentligt ansvar?” spørger han.

Han peger på, at Danmark som et lille, tillidsbaseret samfund kan have en fordel i at løse nogle af disse problemer i fællesskab – hvis det er muligt.

”Men hvad ønsker erhvervslivet selv? Når man samtidig spørger, om regulering er blevet en af de væsentligste barrierer for vækst?”

Tillid som fundament – men er den truet?

“Tilliden er en hovedingrediens i den danske model. Vi har haft en enorm styrke i vores tillid – både mellem virksomheder og internt på arbejdspladserne – men er den udfordret?” spørger Clement Kjersgaard.

Det handler også om, at arbejdsmarkedet er under forandring: ”Hvor mange nyansatte unge medarbejdere kan forestille sig at blive i den samme virksomhed, til de forlader arbejdsmarkedet?” Ifølge Clement Kjersgaard kræver de nye generationers indstilling en helt anden form for ledelse: ”Dansk erhvervsliv har nydt godt af, at man arbejder – også når direktøren ikke er på kontoret – og træffer sine egne beslutninger så længe. Men risikerer det mindset at forsvinde, hvis medarbejderne hele tiden efterlyser råd – og ros – fra chefen?”

Han noterer dog én positiv udvikling: “Der er i dag en helt anden parathed i erhvervslivet til at tale om udfordringer, end der var for bare fem år siden. Det er godt – og lige til tiden, for udfordringerne har fået et omfang, hvor de ikke længere kan ignoreres”.

På de kommende regionale konferencer kan VL-medlemmerne se frem til at gå i dybden med Clement Kjersgaards perspektiver på den globale situation, Danmarks rolle og danske virksomhedslederes unikke muligheder og udfordringer med den danske ledelsesstil.

Du kan stadig nå at tilmelde dig – læs mere her.

Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Som mange andre danske ledere er min ledelse formet af de nordiske ledelsestraditioner – uddelegering, frihed under ansvar og tillidsbaseret ledelse. Det er ikke kun et dansk fænomen, men mere en nordisk stil. I schweizisk sammenhæng ser jeg mig som en ambassadør for den nordiske ledelsestilgang med tillid og pragmatisme.”

”Det er den tradition, jeg er kommet ud af, og så er jeg selvfølgelig også præget af, at jeg har tilbragt de sidste 15 år uden for landets grænser. Her har jeg tilsat noget, der nok mere er en amerikansk tradition: En udpræget sense of urgency. Timing og hastighed er ikke ligegyldigt, og det oplever jeg, at nogle danske virksomheder godt kunne have et endnu stærkere fokus på.”

70 forskellige nationaliteter

Hvad har gennem din lederkarriere været din røde tråd i forhold til at lede andre?

”Jeg har altid arbejdet i det tværkulturelle felt. Hvis jeg løseligt tæller op, så har jeg vel arbejdet med mere end 70 forskellige nationaliteter, også med base i Mellemøsten. Her kan den tillidsbaserede ledelse nogle gange komme til kort. Den kan være ret uhensigtsmæssig og nogle gange ligefrem kontraproduktiv.”

”Det er bestemt ikke alle steder, at tillidsbaseret ledelse er en god ramme for alle medarbejdere. Som udgangspunkt bliver man mødt med uforstående blikke, hvis man insisterer på at praktisere den danske ledelsesstil. Det kan gå hen og blive ineffektivt, og klarheden kan gå tabt.”

”Jeg er en generalistleder med stærkt fokus på forretningsforståelse. Det vil sige, at jeg ikke altid kan lære mine medarbejdere det faglige, men jeg kan give dem nogle rammer og en måde, hvorpå de skal træffe (de rigtige) beslutninger. Det kan være svært at forstå nogle steder i verden.”

”Jeg har nok altid en drøm om at introducere forskellige ledelsesformer, også tillidsbaseret ledelse. Men det er nogle gange et langsigtet projekt. På den korte bane må man genbruge nogle af de klassiske, globale ledelsesværktøjer, f.eks. den udvidede delegationsmodel.”

Her kom jeg fuldstændig til kort

Hvad har du oplevet som det mest udfordrende som leder?

”Tidligere i min karriere var jeg bosat i Oman og skulle som leder navigere med lokale teams. Her kom jeg fuldstændig til kort. Jeg var også relativt frisk fra universitetet. Her lærte jeg på den hårde måde, at jeg ikke bare kunne forvente, at mine medarbejdere trivedes med stor frihed.”

”Jeg gik derfor i starten tilbage til at skabe faste, klare rammer og lidt mere micro management. Det var en stor udfordring. Og jeg fandt ud af, at man må tilpasse sin ledelse til situationen og medarbejderne, hvis man vil lykkes med at opnå de bedste resultater og have glade medarbejdere.”

”Der, hvor tillidsbaseret ledelse kan være en ulempe, er, hvis det bliver en ’undskyldning’ for ikke at sætte klare rammer op for medarbejderne. At skabe klare rammer kræver lidt tid – og som minimum refleksion – og da alle ledere er meget travle mennesker, kan tillidsbaseret ledelse i den dårlige udgave blive en overspringshandling.”

Hierarkisk struktur og autoritetstro

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, nordiske tillidsbaserede ledelse?

”Mange steder i verden er der en mere hierarkisk struktur og mere udbredt autoritetstro. Her bliver man nødt til at pakke sin nordiske ledelsestilgang en smule til side og være mere fokuseret på at skabe nogle mere klare og veldefinerede rammer.”

”Hvis man går ti år tilbage, var der større forskelle i Europa. It-branchen, som jeg arbejder i, er meget international og præget af Silicon Vally-tankegang. Men i de store lande i Europa – Tyskland og Frankrig – har man stadig en meget hierarkisk tilgang, så der er stadig store forskelle, også i Europa.”

”Men det kan også være en konkurrencefordel at kunne tiltrække yngre medarbejdere med tillidsbaseret ledelse, hvis man vækster uden for Danmark. Unge medarbejdere, også i Tyskland og Frankrig, ser det som attraktivt at arbejde i en virksomhed med en moderne ledelsestilgang.”

Forrygende gode ledere i det offentlige

Er der forskel på, hvilken ledelsestilgang, der virker i henholdsvis det offentlige og det private?

”Jeg har beskæftiget mig med den offentlige sektor udefra. God ledelse er god ledelse, uanset om den er offentlig eller privat. Jeg oplever faktisk, at der er rigtig mange forrygende gode ledere i det offentlige. Vi kunne godt i det private blive bedre til at anerkende de gode ledere i den offentlige sektor.”

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ’Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?’ 

”Jeg synes, at vi – ud over at tale tillid i ledelse – også skal tale noget mere om mod. Nogle gange bliver vi i Danmark lidt for magelige. Hvis vores ledelse består af 90 procent drift, så har vi et problem. Så har vi ikke styr på vores innovation. Jeg kunne godt tænke mig, at vi også talte om mod til at tage mere risikofyldte og innovative beslutninger. Mod til at gå imod konsensus og slå nogle buler i universet.”

Har du eksempler på, at du har oplevet, at det var svært at vise tillid og tro på, at dine medarbejdere godt selv kan komme på løsninger?

”Nej, det synes jeg ikke. Det er en frigørende ting at give slip. Det handler om en intuitiv forståelse af, hvor medarbejderne er.”

Mange VL-grupper oplever en form for cyklus. Der kommer ny energi ind i gruppen, der er en periode med rigtigt gode møder, og så kommer der en periode med stilstand. For nogle grupper kan det være meget kritisk, og man kan blive nødt til at gentænke hele gruppens fundament. Det er en slags burning platform, som vi kender det fra virksomhedernes liv. Man vil rigtigt gerne væk fra en given situation.

Og så er der andre grupper, der med rettidig omhu kigger år frem og løbende formulerer høje ambitioner og prøver at videreudvikle gruppens liv, sammensætning og formater. Det kunne man kalde burning ambition, altså hvor man rigtigt gerne vil et bestemt sted hen. Et sådan tilfælde er VL2, der med Jesper Nygårds ord havde til formål at opdatere det fælles ambitionsniveau og et fælles grundlag for det at være sammen i VL2.

”Vores gruppe, VL2, er ret velfungerende. Vi er generelt glade for gruppen, og der er fint fremmøde. Men Corona satte tempoet ned og tvang os til at tænke nyt. Det har jo betydet, at vi i arbejdsudvalget gennem de seneste år har tænkt meget over, hvordan vi fremtidsplanlægger bedst. Vi stillede os selv spørgsmål som ”Hvorfor er vi her, og hvad vil vi med hinanden? ”Hvem er vi, og hvilke profiler leder vi efter for at skabe den rette sammensætning og dynamik i gruppen?” og ”Hvad er de rigtige samtaler – og hvordan tilrettelægger vi møderne, så vi får dem – altså de rigtige samtaler?” Det var store spørgsmål om, hvordan vi udvikler gruppen og holder nogle møder, som giver endnu mere værdi for medlemmerne. Og vores snakke i arbejdsudvalget førte til, at vi foreslog os selv en proces sammen med hele gruppen om netop fremtiden for VL2”, fortæller Jesper Nygård.

Proces med fokus på gruppens grundlæggende purpose

VL2 har derfor for nyligt færdiggjort en grundig proces med nedslag over en række møder i hele gruppen og under ledelse af arbejdsudvalget fordelt over det seneste lille års tid. Omdrejningspunktet blev klassiske spørgsmål om gruppens identitet. Og med genbesøg af gruppens og VL Selskabets vedtægter, som gruppen ikke havde set på længe. Gruppen fik genlæst VL’s bog ”Tak og Tone”. Og fik set egne guidelines for møder igennem. Der blev også kastet et grundigt blik på Inspirationskatalogerne, som VL Selskabet har udarbejdet i de seneste år.

”Det var alt sammen vigtigt, fordi vi ville have en ordentlig proces og havde besluttet, at vi skulle nå frem til et fælles billede og beslutningsgrundlag op til den kommende generalforsamling. Det gav os både et udgangspunkt og en deadline”, forklarer Jesper Nygård og fortsætter:

”Jeg synes, at vi havde en meget klar ambition. Men vi kunne godt være lidt i tvivl om udgangssituationen – hvad var egentligt det aktuelle billede af VL2? Så vi startede processen med at fokusere på vores purpose.” 

”Svarene er jo enkle, men det kræver samtaler i gruppen om os selv og vores samvær at formulere et fælles billede. For VL2 blev det en understregning af, at ”vi skal være gode ledere, som også bidrager til samfundet”. Men det næste spørgsmål blev jo afgørende. For hvad betyder det så i praksis for gruppen?”

VL2 på vej mod noget unikt

For VL2 blev der fokus på det personlige lederskab og et ønske om samtaler om de svære situationer som leder. Det betød derfor, at VL2 fik et potentiale for at blive arnestedet for det, man som leder ikke kan få andre steder.

Et af de vigtige diskussionspunkter fra processen var ikke overraskende en mere nuanceret rekruttering. For VL2 er fokus fremover at fastholde et primært fokus på erhvervsledere fra det private, men samtidig tydeliggøre, at erfaringer, kompetencer og ansættelsesforhold for relevante kandidater skal ses i større sammenhæng for at matche samfundet og den virkelighed, vi lever i som virksomhedsledere.

”Vi synes, at vi i processen har fået en bedre forståelse af hvilke profiler, vi er interesseret i. Det er selvfølgelig en god spredning og balance i køn og alder – det giver sig selv. Men vi synes at vi har fået et bedre perspektiv på at få fyldt profilerne mere ud. For hvad er egentligt relevante samarbejds- og samtalepartnere?”, spørger Jesper Nygård, der blandt andet har fået meget mere fokus på processen for rekruttering.

Roller og struktur i rekrutteringsprocessen

Det kan synes banalt. Alle ledere er jo vant til, at rekruttering er nogenlunde godt organiseret i virksomhederne. Men sådan er det ikke altid i VL-grupperne. For VL2 er der nu nye boller på suppen.

”Vi har nu sat en struktur på vores rekruttering. Vi har nedsat en nomineringskomité, som har ansvaret for rekruttering. Et af deres ansvarsområder er pipeline, hvor de ganske enkelt får lavet lister over kandidater inden for forskellige kategorier, så vi sikrer den balance i sammensætningen, som vi sigter på. Og helt naturligt hjælper udvalget så gruppen med til at finde kandidater. Forskellen fra tidligere er, at vi har en ramme og retning, har gang i en kontinuerlig og proaktiv proces for ind- og udmeldelse og at vi får fulgt op”, siger Jesper Nygård, som også peger på gruppens møder som eksempel på et vigtigt fremskridt.

Mere dynamik på møderne

Møder er jo på rigtigt mange måder omdrejningspunktet for VL-gruppens liv. Ofte har en VL-gruppe en særlig skabelon, som man gentager igen og igen.

”Det havde vi også. Men da vi tog fat i en god lang drøftelse af vores mødeformater, kom kreativiteten frem”, fortæller Jesper Nygård, der understreger:

”Vi har nu fokus på nogle gange at anvende gruppediskussioner i stedet for plenum. Vi har en ambition om en Varm Stol i forbindelse med onboarding af nye medlemmer. Og vi har nu den regel, at der altid skal være et ledelsesdilemma, og at det skal have et personligt perspektiv.”

Det har foreløbigt givet en ganske anden dynamik på møderne. For f.eks. er den klassiske virksomhedspræsentation nu udfordret. For nok er det altid en kort præsentation, men nu har vi et ønske om, at den skal mødes af en opponent.

”Vi øver os stadig. Vi skal huske at fastholde de nye principper for gode møder. Vi skal prøve at være bevidste om at ændre formaterne fra gang til gang og allervigtigst: Vi skal sørge for at distribuere ansvaret for processen, så det ikke kun er os som arbejdsudvalg, men i praksis alle vores medlemmer, der på den måde bliver en del af vores konstante udviklingsproces”, afslutter Jesper Nygård.

For niende gang kunne VL byde velkommen og åbne dørene til det årlige eksklusive julemøde på Nimb i Tivoli torsdag eftermiddag. VL-gruppeledere og VL-medlemmer fra bl.a. Dubai, Indien, London, New York, Paris, Schweiz, Tyskland, Warszawa og flere andre steder i verden var mødt op for at få taget en fælles temperatur på den globale situation og indvirkningen på det at drive forretning.

Fra gløgg til globalisering

Ulrik Vestergaard Knudsen kom flyvende ind direkte fra Paris, hvor han netop havde afsluttet sin sidste dag som vicegeneralsekretær i OECD, inden han starter som direktør for Corporate Affairs hos Netcompany i det nye år. Ifølge ham er der én, man ikke kommer uden om, når man snakker globale trends, der rækker ind i 2025, og det er den nyvalgte amerikanske præsident, Donald Trump.

”Vi ved først, hvad valget af Trump kommer til at betyde i 2025, men der er ingen tvivl om, at det kommer til at have betydning i forhold til mange dagsordener. Både i forhold til den forvitring, vi ser af de internationale organisationer, deglobaliseringen, vi oplever som en markant trend i disse år, den utilstrækkelige kamp mod klimaforandringerne, de brudte løfter over for Det Globale Syd og kunstig intelligens, som kommer til at forandre vores liv,” sagde Ulrik Vestergaard Knudsen og tilføjede:

”Det ser sort ud i forhold til de første tre trends, men de globale aktiemarkeder har taget godt imod valget af Trump, hvilket lover godt for vores brug af kunstig intelligens til at tackle klima- og sundhedskriserne og til at drive vækst. Men der er ingen tvivl om, at EU skal tage sig sammen, hvis de vil have en rolle at spille i en verden, hvor vi er sakket håbløst bagud efter USA og Kina.”

En snor om bilhjulene

Det kunne Mette Kaagaard, CEO i Microsoft Danmark & Island, stemme i, for ifølge hende er Danmark og EU langt bagud. Én af årsagerne findes i den regulering, vi har i Europa:

”Vi vikler en snor rundt om bilhjulene, og så regner vi med, at bilen kører lige så hurtigt som de andre biler. Regulering koster, og det er ikke fordi, jeg er imod regulering, men vi sakker bagud, og der er teknologier, vi ikke får sat i spil. Kunne vi være et testmarked, eller kunne vi lave positiv regulering?” spørger Mette Kaagaard.

Ifølge Mette Kaagaard er USA’s produktivitet langt højere end Europas – ikke mindst på grund af mindre regulering og langt større innovation med bl.a. kunstig intelligens.

Roland M. Andersen, CFO i FLSmidth, foreslog, at danske virksomheder kigger mere mod USA, hvor FLSmidth hovedsageligt opererer. Ifølge Roland M. Andersen er EU nemlig et alt for besværligt marked på grund af regulering. Han ser dog frem mod 2025 med et mere positivt blik:

”Det har været et godt år, og selvom der er udfordringer i horisonten, går vi optimistisk ind i 2025 som en global aktør inden for den grønne omstilling,” sagde Roland M. Andersen, hvortil Ulrik Vestergaard Knudsen tilføjede:

”Jeg skal vist til at øve mig på at være knapt så dyster og mere positiv, nu hvor jeg er gået ind i det private erhvervsliv.”

Håb, netværk og julestemning

Efter aftenens paneldebat var der sat tid af til at netværke med et glas bobler. En del skulle derefter traditionen tro mødes med deres familier i Tivolis have, men mange blev hængende og snakkede i flere timer og nød den gode stemning.