Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Christina Hvid er 50 år, cand.polit. født og opvokset i Hornbæk og bor på Frederiksberg med sin mand  Jacob Holbraad med hvem hun har 2 børn. Hun er medlem af VL 46. Christina har siden hun var 30 år været administrerende direktør. Først i forskerparken Symbion, hvor hun arbejde med innovation, vækst, venturekapital og startups: Dernæst i Danske Slagterier, hvor hun var i spidsen for det globale arbejde med eksport og lobbyarbejde: Næste skridt var AVT Business School med lederudvikling, herefter i Rejseplanen A/S med data og digitalisering af hele transportbranchen. Og i dag i Molio, som sikrer standarder, digitale værktøjer og viden til hele bygge- og anlægsbranchens digitalisering.

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Helt overordnet: Jeg skal sætte retning – og skabe arbejdsro og engagement om det vi gør. Det gjorde jeg før, det gør jeg nu. Det har Corona ikke ændret på. Den store forskel ligger i, at da krisen kom, så blev jeg sammen med min ledergruppe nødt til at sætte akut fokus på praktik og drift. Og på kommunikation. De ændringer, krisen medførte skulle formidles, så alle i organisationen forstod bevæggrund for de handlinger vi måtte foretage.

Vi gjorde flere ting: Først var der fokus på håndsprit, ekstra rengøring, mad i portioner og rejsevejledninger mm. Men da nedlukningen kom, var der to centrale ting som skulle gøres – hjemsendelse og lukning: I halvdelen af forretningen, som arbejder med viden og digitale værktøjer til hele byggeriet blev medarbejderne sendt hjem og arbejde hjemmefra. Det kunne relativt hurtigt sættes i værk. Og de havde alle ret travlt med at sikre vores kunders adgang til produkterne på en ny digital facon. I den anden halvdel af forretningen blev vi påbudt at lukke ned omgående. Virus og smittefare betød, at vi måtte lukke vores konferencecenter samt store byggeudstilling i Middelfart ned, og vores kursusafdeling måtte også aflyse alle kurser og uddannelser. De medarbejdere, som arbejder i de områder måtte sendes hjem. Det kunne vi heldigvis gøre, så du fik fuld løn via brug af lønkompensationsordningen fra trepartsaftalen.

Mit helt centrale fokus har ligget på at få lukket ned og hjemsendt medarbejdere på en ordentlig måde. Det at kunne kommunikere, at vi lukker ned fordi vi skal – men vi gør det, så vi er klar til at åbne igen og gå i drift med alle kompetencer og viden intakt, var centralt for mig. Jeg har derfor skulle kommunikere både til dem som arbejdede hjemmefra og dem, som var hjemsendt uden at skulle arbejde, og hvor arbejdet også var væk fra den ene dag til den anden. Men hele tiden med fokus på kommunikation som on-going business – og på genåbning med alle nødvendige kompetencer ombord ,så hurtigt vi kan igen.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt.

Ingen tvivl: Den dag, hvor regeringen på et pressemøde lukkede Danmark ned. Da blev det klart for mig: puha, det her er serious business. Jeg havde hørt, at det nok ville blive alvorligt; alligevel må jeg indrømme: alvoren og omfanget kom bag på mig.

Hvilke erfaringer har du fra tidligere kriser –  kunne de bruges?

Det at have prøvet kriser før, gør jo at jeg havde lidt i rygsækken at kunne trække på. Jeg kan huske dot.com krisen i sen 90’erne, hvor jeg arbejde med IT-virksomheder i Symbion og finanskrisen omkring 2007-09, da jeg var i Danske Slagterier. Fællesnævneren er hastigheden hvormed krisen rammer, dimensionen og at situationen er noget som kommer udefra, noget man ikke kan styre. Den ledelsesmæssige fællesmængde tænker jeg er at man skal analysere så godt man kan hvad krisen betyder for ens virksomhed på både kort og lang sigt. Og så fokus på vigtigheden af intern kommunikation til alle medarbejdergrupper og virksomhedens stakeholdere. Det kan ikke overvurderes. Det er for mig et af de øverste punkter på listen.

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Klart JA! Byggeriet har vist sig at få et kæmpe tiltrængt digitalt boost. Corona har virkelig boostet og styrket den digitale omstilling i byggeriet, som jeg på baggrund af vores egne analyser vurderer kommer til at trække mange og lange konstruktive tråde ind i fremtiden. 9 ud af 10 virksomheder i byggeriet har arbejdet langt mere med digitale værktøjer under Corona-krisen. Ikke bare til kommunikation og møder men også branchespecifikke, dataunderstøttende værktøjer. En øget digitaliseringen styrker vores konkurrenceevne. Og så er øget digitalisering godt for samarbejdet på tværs af byggeriets værdikæde, som typisk omfatter rigtig mange, forskellige aktører. Sidst, men ikke mindst – digitalisering gør det enklere at dataunderbygge en bæredygtig omstilling.

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

At krisen bliver voldsom og økonomisk negativ lang tid efter genåbningen

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor hurtigt mine medarbejdere og samarbejdspartnere har omstillet sig. Og hvor effektivt folk har valgt at samarbejde. Effektiviteten har vist sig at være stor, når møder holdes på Zoom eller Teams, men vi har også lært noget andet og mere om hinanden. Når vi ’mødes’ hjemmefra og hører børn og hund i baggrunden, ser privaten i billedet, så træder det ’hele’ menneske mere frem, og det er værdifuldt i samarbejdet, og bestemt en gevinst, som jeg ikke havde forudset.

I kriser er kommunikation og dialog endnu mere vigtigt end i normal-situationen, hvor det også er vigtigt. Jeg bruger tid på kommunikation, prioriterer det, da jeg mener det er vigtigt. Da Danmark lukkede, og det stod klart, at vi var nødt til at lukke forretningsområder ned og sende folk hjem, indkaldte vi til teammøder og fulgte op med skriftlig kommunikation. Og jeg ringede rundt og jeg mødtes med folk. Jeg prioriterer et meget højt informationsniveau til medarbejderne.

De skal forstå, hvad der sker, hvorfor vi handler som vi gør. De skulle vide, at de ikke blev afskediget, men sendt hjem for at arbejde eller hjemsendt med løn, og at det for mig som øverste chef handler om at bevare arbejdspladsen i bedst mulig form – også efter Corona.

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

Jeg synes ikke vi bilder os selv eller hinanden noget ind. Tværtimod er min oplevelse, at folk er mere åbne, faktisk ret ærlige og tillidsfulde. Måske hjulpet af mødeformatet, som jo er digitalt, oplever jeg, at vi går direkte to the point: jeg har et problem, vil du hjælpe. Ting kommer på bordet.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Klar tænkning. Hvad gør vi nu. Og hvad er effekten på den korte bane – og på den lange.

Hurtig beslutningskompetence selvom man ikke har det fulde, oplyste grundlag at beslutte på.

Kølig overvejelse af alle scenarier; de skal tænkes igennem – drøftes i lederteamet, dernæst kommunikeres, så medarbejdere ved, hvad de kan regne med.

Det strategiske kompas skal også hele tiden kalibreres.

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At virksomheden fortsætter, gerne styrket. Og at medarbejdere og kunder føler sig godt behandlet.

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At vi også kan klare pludselige kriser, uvished, og at vi kan handle og samarbejde konstruktivt på det. Det er i modgang, at du ved, om det du gør, holder. Det får vi jo syretestet nu.

Jeg synes også vi på efter Corona skal tage ved lære og tage de gode ting med videre, som krisen lærte os – fx at man ikke behøver bruge så meget rejse- og transporttid.

Indretningen af vores arbejdsplader vil nok også blive påvirket, hvis flere arbejdere mere hjemme, så betyder det noget for indretningen af vores kontor-spaces. Hvad skal vi sammen og hvad skal vi hver for sig?

Hvor har du hentet støtte?

Jeg har haft antennerne ude. Og talt meget med andre, både med mange i og udenfor branchen, og hentet inspiration. På den måde har jeg hele tiden kalibreret mit kompas.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg har været med til at skrive en! Digital by Default, som netop er udkommet https://www.letsbuild.com/digital-by-default-book. Bogen handler om, hvordan Corona påvirker byggeriet nu og I fremtiden, og fokus er egentlig på, hvordan Corona har været katalysator for nødvendig, positive forandring i vores branche.

Produceret af KREAB for VL

Professor Sir Ralf Speth er en af hovedtalerne til årets Virtuelle VL Døgn. Vi bragte tidligere et interview med ham om ansvarlighed. Her giver den britisk-tyske topchef for Jaguar Land Rover  sine bud på, hvordan virksomheder kommer stærkt ud på den anden side af Covid-19-krisen.

AF EVA ANDERSEN

Professor Sir Ralf Speth hilser, den elegante britisk-tyske accent er ikke til at tage fejl af. Vores møde foregår via videoforbindelse, og et øjeblik toner den gråhårede, venligt udseende mand frem på skærmen, sender et kort nik – han kan godt lide, at man får et ansigt på personen i den anden ende, siger han, inden han slår kameraet fra.

Under resten af interviewet nøjes vi med en lydforbindelse for ikke at belaste nettet mere end nødvendigt. Det er huspolitikken hos Jaguar Land Rover, forklarer han.

Den 64-årige Ralf Speth har i mere end ti år stået i spidsen for Jaguar Land Rover (JLR), Storbritanniens største bilfabrikant, ejet af indiske Tata Motors. Under hans ledelse er JLR vokset år for år, salget af biler tæller over 500.000 om året, og især R&D står stærkt hos den traditionsrige bilfabrikant.

Som det gælder de fleste andre virksomheder, ikke mindst i bilindustrien, har Covid-19-krisen ramt Jaguar Land Rover hårdt, fortæller han.

-Vi var på vej ind i et økonomisk stærkere år, men på grund af pandemien er vores salg alvorligt påvirket fra januar til marts. Salget i Kina begynder at rette sig igen, efterhånden som landet gradvis lukker op, forhandlere er åbne igen, og vores fabrikker i Kina har været i gang igen siden midten af februar, indleder han.

Andre steder i verden bliver produktionen genoptaget snarest, mens mange medarbejdere fortsat er sendt hjem som følge af pandemien. Krisen rammer JLR efter et par år med succesfulde omkostningsbesparelser, en sektorafmatning på det kinesiske marked og et generelt pres på bilindustrien.

-Vi har måttet reagere hurtigt for at sikre vores medarbejdere og forretningen i en periode med økonomisk usikkerhed globalt. Det indebærer, at vi har måttet gennemse alle aspekter af vores forretningsplaner. Vi forbliver committed til vores langsigtede strategi, men på grund af pandemien har vi blandt andet måttet udskyde den planlagte lancering af nye bilmodeller, fortæller Sir Ralf.

Tiden efter corona

Mens briterne muligvis må forberede sig på en forværring af situationen, inden smitten kommer under kontrol, og samfundet kan åbne igen, kan virksomheder allerede nu begynde at forberede sig på fremtiden efter corona-pandemien, siger han.

-Få virksomhedsledere havde forestillet sig den situation, vi står i i dag. Pandemien har omskrevet de leveregler, vi som moderne mennesker kender.

-Vores handlinger i dag definerer, hvem vi er i morgen. Jeg er utrolig stolt over den måde, som vores medarbejdere har håndteret situationen og en helt ny måde at arbejde på.

I øjeblikket følger han pandemiens udvikling i andre europæiske lande – Danmark blandt andet, som var hurtig til at reagere på truslen og indføre de nødvendige restriktioner.

-Vi kan kigge mod Danmark og se de tidlige indikatorer på, hvad der vil ske på den anden side af krisen. På samme måde har vores team i Kina vist, at der er en vej ud på den anden side, så man kommer ud modstandsdygtig og stærkere. Som én stor Jaguar Land Rover-familie skal vi nok komme igennem det her, siger han.

Nul-emmisionsbiler, ingen ulykker og ingen trafikoverbelastning

Jaguar Land Rover fortsætter sine lanceringsplaner, om end med en smule forsinkelse, siger han.

-Midt i pandemien har vi stadig kunnet annoncere udvidelsen af vores elbil-serie med introduktionen af vores nye 3-cylindrede plug-in hybrid-system, som slutter sig til vores to bedst sælgende modeller: Land Rover Discovery Sport og Range Rover Evoque.

-Jeg er overbevist om, at vi på længere sigt lærer noget af den her udfordring og finder på endnu bedre måder at nå vores ’Destination Zero-mission’, med nul-emissionsbiler, nul ulykker og nul trafikoverbelastning.

-Som Albert Einstein sagde: I enhver krise ligger en stor mulighed.

Henrik Andersen, CEO Vestas og medlem af VL46, er en af hovedtalerne til VL´s Virtuelle VL Døgn den fjerde juni. Vi har talt med Henrik om ansvarlighed, om global ledelse, og om hvorfor Corona-krisen skaber muligheder for at hjælpe de næste generationer.

EVA ANDERSEN

Hvad betyder ansvarlighed for dig som global topleder i en pandemi som COVID-19?

-Vi har hele tiden villet sikre, at virksomheden kører. Ikke mindst fordi jeg oplever, at krisen for alvor har anerkendt vedvarende energi som et afgørende element af den kritiske infrastruktur. Det er et kæmpe ansvar både at sikre energiforsyningen over alt i verden og samtidig fortsætte udviklingen mod en mere grøn fremtid. I den forstand har krisen også været et slag for skeptikere af vedvarende energi: I over 80 lande er vi involveret som en del af den kritiske infrastruktur, og der er i dag ikke tvivl om, at vedvarende energi er noget, man kan regne med i både krisetider og opgangstider.

-Ansvar er dog også meget mere konkret. Det er sikkerhed på arbejdspladsen. Både den fysiske sikkerhed, som har meget høj prioritet. Og det er den mere emotionelle sikkerhed, hvor jeg synes, at vi som virksomhed har et særligt ansvar for at skabe tryghed, gennemsigtighed og tydelig retning. Vi har prioriteret at kommunikere meget ofte, da vi kunne se, at vores kollegaer dels efterspurgte information for at føle sig trygge, dels at hvis vi ikke leverede det, ville medier og sociale medier skabe unødig forvirring.

Hvad har du konkret fokuseret på i forbindelse med at lede Vestas gennem de første faser af krisen?

– Samfundet er jo generelt gået i stå over hele verden, og selvom vores fabrikker har kørt med meget få forstyrrelser, så har vi som ledelse sigtet efter at fastholde det lange perspektiv og samtidig været tilpas hurtige til at agere, når et land fx blev lukket ned. Forudsætningen for dette er, at vi sikrer vores  medarbejderes sikkerhed og forretning kører videre, og vi har derfor fokuseret på ”business continuity”. Ved at levere på vores løfter til vores kunder, medarbejdere og vores mange andre interessenter på tværs af samfund, insisterer vi også på at bevare taleretten omkring vedvarende energi og vigtigheden af den grønne omstilling.  

-Vi har således også prioriteret vores kunder. Umiddelbart er det jo en vanskelig opgave, fordi vi fysisk har været grounded. Men det paradoksale – og meget lærerige – er, at vi faktisk har haft mere kontakt med kunderne end normalt. Måske er det ganske enkelt fordi alle er i samme båd, hvilket fordrer nysgerrighed, interesse og masser af deling.

-Vi ser os som en global leder. Det gjorde vi før krisen, det gør vi under krisen, og sådan ser vi os efter krisen. At komme stærkest ud af krisen skaber fundamentet for vores langsigtede prioriteter, og vi kommer derfor heller ikke til at gøre noget på kort sigt, der strider mod det lange sigt.

Hvordan har du brugt din toplederrolle over for organisationen?

-Jeg har været meget opmærksom på min egen rolle som kommunikatør, og at ledere på alle niveauer skal være synlige. Vi har gjort det let at række ud til lederne og få svar og vi har samlet beslutningstræer, Q&As, protokoller, og kommunikationsmaterialer ét lettilgængeligt sted, og så har direktionen og jeg kommunikeret mere, end vi plejer.

-Det har også givet ret skægge oplevelser. Jeg ringede eksempelvis til en række fabrikker for at få et førstehåndsindtryk af, hvordan de klarede det, og hvilke udfordringer de mødte.

-Hos en fabriksdirektør blev jeg mødt med gentagne sms-svar: ”Jeg ringer tilbage”. Det gjorde han ikke, selvom jeg blev ved. Indtil jeg var nødt til være lidt tydeligere med, hvem der gemte sig bag nummeret. Så ringede han. Og vi fik et rigtigt godt grin. Det fortæller jo dels, at Vestas er en meget stor organisation, dels hvor stor værdi det har, når topchefen for alvor interesserer sig for det hverdagsliv, som de allerfleste jo lever. Jeg tror, at to-vejs kommunikation giver meget mere dynamik. Og at det kan have en direkte og positiv indvirken på fx fabrikkerne.

Hvad er de næste udfordringer?

Jeg oplever, at vi groft sagt kan dele verden i to dele. Der er dem, der er optimistiske og ser muligheder. Og så er der de, der måske blot leder efter undskyldninger til at give op. Igen har jeg lyst til at bruge ordet ansvarlighed. Vi er som virksomhed ansvarlig for, at verden ikke lukker ned. Men derimod kæmper på. En krise kan populært sagt skille fårene fra bukkene, og her motiverer krisen os til at kæmpe endnu hårdere for at sikre den grønne omstilling. I den forstand er den kommende genopretning en kæmpe udfordring for hele verden, men endnu vigtigere er den også som en kæmpe mulighed for at lave nogle af de fundamentale ændringer i måden vi producerer og bruger energi, der skal til for at løse det største problem, vi lige nu giver videre til kommende generationer: klimakrisen.

Henrik Andersen, CEO Vestas, taler til det Virtuelle VL Døgn d. 4. juni

Sir Nick Clegg, Head of Global Affairs and Communication and member of Facebooks Top Executive Team participated as guest speaker in the closing Fireside Chat at the Virtual Summit 4th of June.

Sir Nick Clegg joined Facebook in October 2018 as Vice President of Global Affairs and Communications after almost two decades in British and European public life. He has since taking office at Facebook played an important role in changing the image and attitude of Facebook through a more open dialogue with both politicians and people criticizing the policies and the power of the tech giant. Prior to being elected to the UK Parliament in 2005 he worked in the European Commission and served for five years as a Member of the European Parliament. He became leader of the Liberal Democrat party in 2007 and served as Deputy Prime Minister in the UK’s first Coalition Government since the war from 2010 to 2015. He has written two best-selling books: Politics: Between the Extremes and How To Stop Brexit (and make Britain great again). Nick currently lives in California with his wife, Miriam, and three sons.

Read more: https://vl.dk/en/event/vl-summit-2020/

Facebook ud af defensiven og ind i globalt ansvar

Mød medlem af topledelsen hos Facebook, Nick Clegg, som arbejder med virksomhedens globale image og det samfundsansvar, som følger med at være en techgigant. Han deltager den 4. juni i det virtuelle VL Døgn. Hør hans overvejelser om det at drive en global gigantforretning på en ansvarlig måde.

Når man har knap tre milliarder brugere, 45.000 ansatte og er en global virksomhed med enorm økonomisk og politisk magt, så er det en selvfølge, at man i skudlinjen i offentligheden konstant. Hvis man tilmed synes, at man gør verden noget godt, men at verden begynder at se helt anderledes på den forretning, man driver, så vil det altid være kundernes og omverdenen opfattelse, der er realiteten. Sådan er det også for Facebook.

Nick Clegg er manden med årelang erfaring som britisk toppolitiker, der har fået opgaven med at forbedre Facebooks globale image efter skandalesager om mangel på databeskyttelse, kritik besvaret med hermetisk lukkethed og politisk pres for mere regulering og bedre kontrol med Facebooks indhold. Efter turbulente år for Facebook arbejder Nick Clegg på at modne virksomheden til at tage mere af det ansvar på sig, der følger med at være en gigantisk forretning og hele verdens sociale mødested og platform.

Nick Clegg er global chef for politik og kommunikation hos Facebook. Han har været en vigtig del af den forandring, der foregår i Facebook netop nu i forhold til at gå i dialog med omverdenen, være mere åbne og ærlige om dilemmaer og problemer og omfavne behovet for mere regulering af techsektoren. En række af virksomhedens mest profilerede offentlige initiativer har hans fingeraftryk.

Nu stiller Facebooks stifter, Mark Zuckerberg, op til interviews, høringer og debatter som aldrig før.  Han er virksomheden og den, der sætter retningen, og derfor også den, der forventes at stå forrest. Han taler nu om Facebooks samfundsansvar, erkender behov for regulering og har indsat et uafhængigt eksternt tilsynsråd, der skal kunne omgøre indholdsmæssige beslutninger på Facebook.

“Jeg er i stigende grad kommet til at tro, at Facebook ikke bør træffe så mange vigtige beslutninger om ytringsfrihed og sikkerhed på egen hånd”, har Mark Zuckerberg sagt. Nu er tilsynsrådet er en realitet.

I de seneste måneder har Zuckerberg og Clegg kastet Facebook offensivt ind i at hjælpe regeringer rundt omkring i verden med håndteringen af Coronavirussen i forhold til at sikre teknisk kapacitet på nettet til øget trafik, bekæmpe misinformation og fake news om virussen og prioritere sundhedsoplysning fra myndighederne.

I et interview til det europæiske netmedie Politico den 15. maj siger Clegg blandt andet om sit arbejde, at det at skjule sig er en luksus, som Facebook ikke har længere: “Du kan ikke skjule en 10-ton gorilla, og vi er en 10-ton gorilla.”

Han tilføjer: “Jeg mener, at i en nøddeskal er det faktisk sådan, at frihed kommer med ansvar. Og hvis vi giver folk frihed til at bruge vores tjenester, er vi også nødt til at handle ansvarligt. Ser man tilbage på de sidste par år, så vil meget få fornuftige mennesker kunne hævde, at vi ikke er en virksomhed, der går gennem temmelig vidtrækkende reform og forandring.”

I januar-marts i år omsatte Facebook-imperiet, der også tæller tjenesterne Messenger, WhatsApp og Instagram, for 17,7 milliarder dollars, svarende til 120,7 milliarder kroner. Det udløste et overskud på 4,9 milliarder (33,4 mia. kr.). Dagligt har Facebook altså et rent overskud på 367 mio. kr.