Det er med stolthed, at vi kan præsentere et absolut topnavn fra den internationale bæredygtigheds-scene på årets VL Døgn. Mark Watts, Executive Director for C40, Cities Leadership Group og Senior Associate ved University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership, vil være med virtuelt som afsluttende keynote speaker.

Det er en velkendt organisation, der leverer den afsluttende keynote til VL Døgnet. Eric Garcetti, borgmester i Los Angeles, gav for et par år siden en fremragende keynote på VL’s generalforsamling, og understregede allerede dengang, hvor afgørende en global stemme sammenslutningen af storbyerne under C40-netværket har.

Mark Watts er ekspert i Sustainable Leadership

Denne gang er det Mark Watts, der går på som keynote. Mark har tidligere været rådgiver for bl.a. Londons borgmester og har siden 2013 været en ledende figur i C40, der i den periode og under hans lederskab har gennemgået en betydelig vækst.

Mark Watts giver svar på, hvor langt C40 initiativet er kommet i forhold til at udvikle bæredygtige byer, og hvilken betydning Corona har haft for denne udvikling.

Mark Watts er ikke alene leder af C40 initiativet – men også Senior Associate ved Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Her beskæftiger han sig samtidig indgående med virksomhedernes omstilling til Sustainable Leadership.

Hvad vil Mark Watts tale om på VL Døgnet?

Aktuelt hjælper han borgmestrene i verdens største byer med at stå i spidsen for den grønne omstilling.

Men hvad skal virksomhedernes ledere gøre for at komme med på vognen? Det vil Mark Watts give sine bud på.

Virksomhederne er i centrum for den globale omstilling til bæredygtighed. Ingen løsning på klima-, økologi- og ulighedskrisen er mulig uden forretningsmæssig handling. I løbet af det næste årti bliver virksomheder nødt til at tilpasse purpose, strategi og ambition til langsigtet værdiskabelse for samfundet. Dette både for at motivere deres medarbejdere, og for at vækste kommercielt som en bæredygtig virksomhed. Ikke mindst når nu Corona pandemien, usikkerhed omkring forsyningskæderne, den internationale energikrise og krigen i Ukraine presser sig på.

Vi har levet efter en finansiel matrix, men vi skal lære, at der skal være flere bundlinier. Det var den entydige konklusion efter endnu en spændende og lærerig episode af Bæredygtig Ledelse. Men panelet var også enige i, at der stadig mangler både sprog og data, for at man kan måle entydigt. Episode 3 fandt sted torsdag den 21. april og kan ses eller genses på vl.dk.

Af Anders Monrad Rendtorff

Målestokken er Profit og Tillid

Er der sket noget med bæredygtighed over de seneste år? Har corona gjort en forskel? Det var åbningsspørgsmålene til panelet fra Clement, der satte Episode 3 i gang. Svaret var klart; Der er sket meget, særligt i forhold til opfattelsen af bæredygtighed, og der er helt særlige implikationer for den grundlæggende forretning.

• ”Der er sket meget. For tre år siden havde vi stadig overvejende fokus på profit. I dag er møntfoden tillid. Vi ser i mange forskellige sammenhænge, at tillid og profit nu går mere hånd i hånd. Det er reguleringen, det er nye standarder og dermed et nyt sprog, der vinder indpas”, fortalte Anders Dons fra Deloitte, VL 1, der også sammenfattede udviklingen sådan:
• ”Området med bæredygtighed er meget komplekst, men nøgleordet er acceleration. Toget kører og toget har stigende fart”, understregede Anders Dons.

Det var panelet enige i. For Jeanette Fangel Løgstrup, Bestyrelsesmedlem, JP Politikens Hus m.fl. VL73, der har fulgt området nøje i årevis, er den mest centrale udvikling, at snakken om bæredygtighed er blevet til realiteten bæredygtighed. Jeanette har været i finanssektoren i store dele af sin karriere og ser en helt særlig rolle for den sektor.

• ”Det helt store skifte er, at bæredygtighed ser ud til at blive en realitet. En af de store katalysatorer er selvsagt finansiering. Og kravene til finansiering er skærpet på grund af netop bæredygtigheds-parametre. På den måde har den finansielle sektor fået en stor mulighed for at give sit bidrag, som samtidig er et meget stort ansvar”, betonede Jeanette Løgstrup.

Der er forskellige måleinstrumenter – men det vigtigste er at komme i gang

Et af episodens omdrejningspunkter var selvsagt debatten om måleinstrumenter. Hvad er anbefalinger til måling?

• ”Vi er ikke ret langt og markedet skriger på ESG-målinger”, lagde Christina Blak, VL65 ud
• ”Vi er nødt til at få meget mere transparens på f.eks. fødevarer for at kunne påvirke forbrugernes adfærd. Jeg vil glæde mig til et krav om mærkning af miljøpåvirkning fra vugge til grav” fulgte Michael Løve op, VL46, EVP fra Netto

Men der er man ikke endnu. Panelet var dog enige om to forhold; Det ene er at EU´s taksonomi sætter dagsordenen for al måling, så det er kløgtigt at sætte sig ind i den. Derudover er ESG bredt anerkendt som det sprog man skal tale. Men samtidig var panelet også mere pragmatisk, som Søren Holm Johansen, Bestyrelsesformand og medlem af VL48, gav udtryk for:

• ”Det at komme i gang er afgørende. Det er ok at vælge noget, der er konkret og synligt. Start med at fokusere på dit el-forbrug, på kantinens forbrug etc. Det er fint at bruge sin common sense. Og så kan man udvide derefter”, sagde Søren Holm Johansen.

Kravene til data øges – og kravet skal komme fra toppen

Een ting er at være enig om, at der skal flere typer måling til for den moderne bæredygtige virksomhed. Noget andet er altså hvilke. Ikke-finansielle skal være lige så stærke og solide som de finansielle data. En CFO skal være lige så dygtig til andre typer data end de finansielle. Samtidig var panelet enige i, at bæredygtighed er en holdsport, hvor alle skal være med, og der skal være en tydelig anfører; en ledelse!

• ”Ambition og strategi for bæredygtighed skal placeres i toppen. Bestyrelsen skal forstå hvad der sker”, afsluttede Søren Holm Johansen

Bæredygtig Ledelse kan og skal måles. Det er en af de centrale pointer i den næste episode i VL´s føljeton af debatter, der belyser centrale aspekter af det bæredygtige lederskab. I dette interview fortæller Christina Blak, partner og kreativ direktør hos We Love People, og medlem af VL65, hvordan man som leder kan forstå de centrale begreber, og hvad der er den væsentligste opgave for lederen: Du skal forpligte dig – og du skal operationalisere den forpligtelse.

Af Anders Monrad Rendtorff

Christina Blak tøver ikke, når hun bliver spurgt om, hvad enhver topleder bør vide om bæredygtighed.

• ”Der er ganske enkelt pres fra alle sider. For en virksomhed er det i praksis uundgåeligt at beskæftige sig med bæredygtighed. Presset har bevæget sig ned gennem værdikæderne og har nu ramt alle. De største virksomheder og organisationer er startet for snart længe siden – og det pres forplanter sig ultimativt til alle underleverandører og suppleres fra medarbejderne, der på mange måder har set et lys og en alvor, som præger kulturen i mange virksomheder”, fortæller Christina Blak.

Bæredygtighed er en proces og et evigt kompromis

Bæredygtighed kom for alvor på agendaen i forbindelse med den succesfulde lancering af FN’s Verdensmål, der på mange måder har sat en ny strategisk ramme for arbejdet med bæredygtighed. Tiden går og mange høster erfaringer. Så hvad er Christinas erfaringer gennem de sidste år?

• ”Jeg har lært to afgørende ting: Den ene er, at den bedste kommunikation er handling. Altså ikke snak om intentioner. Nej, konkret handling, der kan demonstreres og dokumenteres. Det slår alt andet. Den anden ting er, at man er nødt til at agere både kortsigtet og langsigtet. Man skal bruge det korte lys til at lancere konkrete handlinger, der skaber momentum. Det lange lys til at tjekke, om retningen er rigtig. Men du kan som virksomhed ikke nøjes med den ene eller den anden”.

Hvad er så den rigtige kombination af kort sigt og langt perspektiv?

• ”Jeg tror ikke, der findes en optimal kombination. Hver virksomhed skal finde sit eget mix. Til gengæld er det vigtigt at erkende, at bæredygtighed ikke er et mål eller en tilstand. Det er en evig proces, der indebærer konstante kompromiser. For må en klokkefrø eller en hasselmus stå i vejen for en vindmøllepark? Sikkert ikke, og så er løsningen at bygge parken og tage hånd om bestanden af hasselmus andetsteds. Pointen er, at på den korte bane må du gøre det, som du finder rigtigt og vigtigst, uden at give slip på det langsigtede mål og hensyn”, understreger Christina, der på den måde anerkender en pragmatisk tilgang, hvor det ofte er hastighed og tempo, der vinder. At vente på optimale løsninger kan tage for lang tid; Og det er det eneste, vi ikke har. Tid.

Vi har brug for ledelse, der sætter retning

 
Det er de færreste ledere, der i dag er i tvivl om, at bæredygtighed er vigtigt. Tvivlen kommer, når man skal afgøre, hvad det betyder konkret for virksomheden. Og om det er nu, man skal gøre noget. Kan man ikke bare afvente, og se hvad de andre gør?

• ”Nej. Toget kører og det kører hurtigt. De store er kørt først, og det er jo også forventningen til dem. De har typisk større stabsfunktioner og specialister, der kan tage sig af den komplekse opgave. Men det skal ikke være nogen undskyldning, iøvrigt heller ikke for de store. For der er brug for ledelse, der sætter reel retning. Bæredygtigt lederskab handler om vilje og om strategiske til- og fravalg – om at tage beslutninger om, hvilke områder man vil bruge sin kommercielle muskel til at flytte på”, siger Christina Blak, der understreger, at den centrale opgave for lederen er forpligtelse:
• ”Du skal forpligte dig – og på den baggrund operationalisere den forpligtelse i en retning og udmønte den i konkrete handlinger. Det er faktisk på den baggrund, at vi i januar udgav vores ESG Barometer. For de tre bogstaver E, S og G viser virksomhedernes fremdriftsveje mod et mere bæredygtigt samfund. Det at vise fremdrift på bæredygtighed er blevet et nyt succeskriterium for virksomheder. Det betyder, at bæredygtig transformation kræver bæredygtig kommunikation i form af en ærlig og bevidst dialog med alle virksomhedens stakeholders om, hvem man er, hvad man vil, og hvad man gør for at fremme bæredygtig forandring. Her spiller rapportering en vigtig rolle. For bedre rapportering hjælper virksomheder til at navigere mellem ønsket om at kommunikere sin bæredygtige ambition og kravet om at dokumentere sine bæredygtige tiltag og handlinger”.

Strukturer og deadlines hjælper de mindre virksomheder

Christina er rådgiver i en konsulentvirksomhed, der lever af at rådgive andre. Så det er jo nærliggende at spørge: Hvad gør I selv?

• ”Den mest afgørende beslutning, vi har taget, var at melde os ind Global Compact. Det tvang os til at rapportere på en række parametre, som vi efterfølgende kunne se, at vi ikke helt var bevidste om. Vi havde f.eks. ikke en nedskrevet Code of Conduct, for vi tænkte: Det er der da ikke brug for i en relativt lille virksomhed som vores. Men det er jo princippet snarere end størrelsen, der viste sig at være afgørende. For det er i dag nødvendigt for både små og store virksomheder at have diskuteret og formuleret retningslinjer for virksomhedens adfærd og moralske kompas. Så selv om vi er små, så gælder de samme principper jo for os. Og på den måde fik vi sat vores egen hånd på kogepladen”, fortæller Christina, der understreger, at den slags enkle strukturer og deadlines, som en rapporteringspligt giver, er guld værd for mindre virkomheder.

Ukraine-krigen er både en hæmmer og en fremmer

Man kunne få den tanke, at krigen i Ukraine på flere måder hæmmer udviklingen af bæredygtighed, fordi det korte lys og de mest akutte handlinger kommer i højsæde:
 

• ”Lad mig svare på denne måde. Corona-krisen var og er på mange måder en accelerator for bæredygtighed. Vi blev tvunget til at tænke os om, hurtigt – og det fik både sat gode planer i værk og vi vænnede os lynhurtigt til praktisk forandring. Ukraine-krigen er nok på den korte bane en hæmmer, ikke mindst på grund af det store fokus på national uafhængighed. Omvendt tror jeg fuldt og fast på, at krisen på den længere bane er en fremmer”, siger en tænksom Christina Blak.
• ”For på den længere bane bliver alle nødt til at løsne de ofte lidt for snærende bureaukratiske bånd, og dermed kommer der til at være et meget højere tempo på lovgivningen, som nok er den mest afgørende faktor lige nu”, afslutter Christina Blak.

367 kvindelige VL-medlemmer har deltaget i en kvalitativ survey, med det primære formål at tiltrække og fastholde flere kvindelige topledere i VL. Svarene viser, at VL-grupperne med fordel kan stille skarpt på deres tilbud over for kvindelige ledere, men også, at vi i VL bør se på diversitet meget bredere end blot på kønssammensætning. Læs opsummeringen her: https://www.yumpu.com/da/document/read/66668780/kvinder-i-vl

Chefstolen roterer blandt de ansatte

På Jydsk Emblem Fabrik A/S i Malling afprøver direktøren nye måder at finde ledere på. Alle ansatte har fået tilbud om at blive ‘Månedens Leder’ i en forsøgsperiode, hvor de får lederansvar, opgaver og indsigt i virksomhedens maskinrum og en bonus oveni. Det eneste, de ikke får, er indsigt i personalesager.
– ”Vi manglede på et tidspunkt tre ledere, en souschef, administrationschef og salgschef, og så tænkte jeg, at vi skulle prøve noget nyt, hvor jeg måske kunne spotte nye lederemner, og de ansatte kunne få nye udfordringer og lavede et lille opslag, hvor jeg spurgte: Hvem vil være ‘Månedens Leder’?” fortæller direktør Stig Hellstern, som har 37 ansatte, der sælger merchandise, pokaler og emblemer fra fabrikken i Malling, hvor der var behov for en omorganisering.
 

Ingen revolution på en måned

Der var med det samme 4-5 medarbejdere, der meldte sig, og var interesserede i at prøve kræfter med en ny rolle, men tallet skrumpede, da corona sidste år spændte ben for projektet, der blev udskudt af hjemsendelser. Tilbage var der to sælgere, der havde mod på udfordringen, og som ikke tidligere har haft lederansvar på arbejdspladsen i Malling. De fik chancen sidste år i marts, april og juni. Projektet bliver snart gentaget, når de sidste dønninger efter corona har lagt sig.
– ”Det er dygtige, voksne og ansvarsbevidste folk, og jeg havde selvfølgelig ikke hovedet under armen, da vi afprøvede dem. Jeg havde forlods lavet en afstemning om forventninger før forsøget. Der skulle være rimelighed i udkommet – der sker jo ikke en revolution på en måned, men der er i høj grad kommet noget positivt ud af at ryste posen. De gjorde det godt og har påtaget sig et langt større ejerskab og ansvar for virksomheden”, mener direktøren, der understreger, at der ingen løfter var om et fortsat virke som leder, og at medarbejderne, når som helst, kunne komme ud af forsøget igen, hvis der var behov for det.
 

Succes og ny kunde

Udover nye lederemner og medarbejdermotivation kan det også give Stig Hellstern nye muligheder på langt sigt. Det kan være, hvis han ønsker at trappe lidt ned eller rejse væk i længere perioder ad gange. Han har tidligere boet i Vietnam med sin kone Hanne Hørup Hellstern, der også er direktør på emblem fabrikken, og har sommerhus i Sydfrankrig, hvor han arbejder in absentia.
– Nu kender de to, der har prøvet lederrollen, virksomheden endnu bedre og ved, hvad der skal til for at komme i mål. Der er kommet nye ideer og måder at arbejde på, og så har det endda givet en ny kunde, der bestilte varer for et betydeligt beløb, fortæller Stig.
Direktøren tog en snak med ‘Månedens leder’ for at høre om mål og visioner og for at forventningsafstemme, hvilke nye ideer, der skulle afprøves, hvordan det skulle gribes an og implementeres. Der blev hver uge fulgt op med sparring på, hvad der gik godt, og hvad der måske skulle ændres eller gøres anderledes.

Månedens leder:
Det er bestemt ikke noget nemt job

Ret udfordrende

– ”Det er udfordrende og et genialt projekt. Jeg syntes, det lød spændende og havde lyst til at udvikle mig personligt, få mere ansvar og prøve ideer af. Samtidig gav det mig chancen uden at være forpligtet til at blive, da jeg er klar over, at hvis jeg skal være salgsleder, så skal jeg rejse til en anden arbejdsplads. Jeg tror, at det vil være svært for mig at være leder for dem, der i dag er mine kolleger”, siger Peter Horsted, der er 32 år og fik sin første periode som ”chef” sidste år i marts.
Han har arbejdet i virksomheden i godt tre år og havde en upopulær ide, han ville afprøve.
– ”Jeg ville gerne have, vi var mere opsøgende i vores salg og ringede ud til kunderne. Der var flere, der absolut ikke brød sig om ‘kanvas salg’. Det havde de aldrig gjort før, og de måtte sluge nogle kameler. Men de gjorde det, selvom stemningen ikke var på toppen”, fortæller Peter.
 

Svært at sætte sig i respekt

Men ideen gav kontant resultat, da det lykkedes en sælger at lande en ekstra ordre hos en ny kunde, der bestilte produkter for omkring to millioner kroner.
Samtidig var der mange andre opgaver for den nye leder. Salgsleder-jobbet kan ikke bære fuld tid på emblem fabrikken, og Peter Horsted passede sine egne projekter ved siden af, og så syntes han, at han nogle gange blev overrulet af de andre – rigtige – ledere.
– ”Sommetider følte jeg, at de andre chefer ikke tog mig helt seriøst som leder. Der manglede også tid til, at jeg kunne fordybe mig, så jeg kunne gøre alt det, jeg gerne ville afprøve”, mener Peter Horsted, der samtidig siger, at han måske havde for høje forventninger til et job, han kun havde i ganske kort tid, og hvor det er begrænset, hvor meget der kan ske på en måned.”
 

Kræver autoritet

Efter ham tog en anden sælger over som månedens leder. Det var Jacob Overgaard, 31 år. Han har tidligere ledet en lille familievirksomhed med i alt tre medarbejdere, som blev opkøbt af Jydsk Emblem Fabrik, hvor han i dag har været i 2,5 år.
– ”Jeg ville gerne have mere udfordring og sætte mit eget præg på det, der kan gøres bedre. Mit fokus var et bedre samarbejde mellem salg og produktion, især på kommunikationssiden. Og samtidig minimere tidsspilde ved at få sælgerne til at være mere nøjagtige med de ordrer, de lader gå videre til produktionen. På den måde kunne jeg undgå, at produktionsfolkene var nødt til, at rende frem og tilbage mellem afdelingerne med de ordrer, som ikke helt blev forstået”, fortæller Jacob.
Ligesom sin kollega synes Jacob Overgaard, at det var svært at komme i dybden på en måned, men at hans forståelse for virksomheden er blevet meget bedre.
– ”Det var lærerigt at se, hvordan ledermøder foregår, og se hvordan det hele skal spille sammen og høre, hvad der er oppe at vende. Jeg synes, jeg blev godt modtaget af alle, men det er bestemt ikke noget nemt job at være leder. Det kræver en ny måde at være på og noget autoritet”.
Han holdt selv salgsmøder hver dag om morgenen med opgavefordeling. Der blev holdt statusmøde  og opfølgning om eftermiddagen, hvor der måske blev udstukket en ny kurs.
– ”Det var mentalt hårdt at forberede sig til, fordi jeg ikke er vant til at have overblikket, og det går hurtigt og stærkt, men på et tidspunkt er jeg klar til at være leder igen. Bare ikke lige i morgen, jeg har rigeligt at se til”, understreger Jacob Overgaard med et smil.
 

Damage control og ultimatum

Peter Horsted tog endnu en periode på et par måneder, hvor hans nye ideer måtte vige pladsen for kernekompetencen – at få salgsafdelingen til at fungere.
– ”Vi havde en turbulent periode og flere problemer i salg, og jeg skulle lave mere ‘damage control’ frem for  nye tiltag og få afdelingen på ret køl igen. Det gik ganske fint, folk lyttede, og jeg turde stå ved, ‘at sådan her gør vi det altså, og nu prøver vi lige’”, fortæller han.
Øvelsen gav ham også mere mod i forhold til både kolleger og ledelse, da han på et tidspunkt gik til direktøren og ledelsen og stillede et ultimatum, og fik en af arbejdsbyrderne i afdelingen omfordelt og forbedret. Det gav et helt konkret resultat og endte med, at der blev ansat en studentermedhjælper til at aflaste sælgerne som kundesupporter i halvandet år.
– ”Det er nemt at komme i klemme mellem ledelse og kolleger, og det kan hurtigt blive ‘øretævernes holdeplads’, men det har været så fedt at prøve”, mener Peter Horsted.
 

Klar til flere omgange

For direktøren har det været værdifuldt at have ledere, der har været tæt på deres kolleger, og hvor kommandovejen har været kortere.
Stig Hellstern tvivlede aldrig på, at de to sælgere kunne løfte opgaven.
– ”Det er en god måde at prøve kræfter på for dem, der måske har en lille leder i maven, og i ledelsen kan vi spotte potentielle nye ledere.”
Trods både op- og nedture betegner direktør Stig Hellstern projektet som en succes, som han gerne vil tage op senere, når der er mere rolige tilstande ovenpå nogle år med ekstraordinære udfordringer med corona og hjemsendelser.
Og selvom det har været en hård omgang at prøve kræfter med chefjobbet, er de to medarbejdere langtfra afskrækket. Men de vil gerne lige vente lidt, før de går all-in igen.