Da Iran lukkede Hormuzstrædet i slutningen af februar, ændrede vilkårene for verdenshandlen sig fra den ene dag til den anden. Ingen vidste, hvor længe handelsruten ville være lukket, eller hvilke konsekvenser det ville få. Midt i usikkerheden havde NORDEN syv skibe i Den Persiske Golf.

For Jan Rindbo var det langt fra første gang, geopolitikken rykkede helt ind i direktionslokalet. Efter mere end 30 år i shipping – og som administrerende direktør i NORDEN siden 2015 – har han oplevet finanskrisen, pirateri, covid, krigen i Ukraine, udfordringer i Suez- og Panamakanalen og nu Hormuzstrædet. Men én ting er anderledes i dag.

“Tidligere kunne vi i højere grad regne med en regelbaseret verdensorden. Den er blevet langt mindre forudsigelig. Derfor handler ledelse i dag mindre om at have alle svarene og mere om at kunne navigere i det ukendte,” siger Jan Rindbo.

Det har ændret den måde, NORDEN driver forretning på. Strategien frem mod 2030 ligger fast som en retning, men ikke som en detaljeret plan, der skal følges slavisk. I stedet arbejder virksomheden langt mere med scenarier, fordi begivenheder langt fra virksomhedens hovedkontor kan ændre markedsvilkårene fra den ene dag til den anden.

“Vi er nødt til at planlægge langt mere i scenarier, fordi geopolitikken rammer vores forretning direkte. Vi sidder som nerverne i den globale forsyningskæde. Alt, hvad der sker i verden, har betydning for os – og omvendt,” siger han.

Den erkendelse har ført til en ledelsesfilosofi, som Jan Rindbo vender tilbage til igen og igen: “Evnen til at reagere er vigtigere end evnen til at forudsige.”

Når planerne bryder sammen

Netop når verden bliver uforudsigelig, er det ikke de mest detaljerede planer, der afgør, hvordan en virksomhed kommer gennem en krise. Det er kulturen. Ifølge Jan Rindbo er en krise en slags fremkaldervæske, der afslører, om organisationen er rustet til at handle, når virkeligheden ændrer sig.

“Det er først, når tingene ikke går som planlagt, at man for alvor finder ud af, om værdierne faktisk styrer den måde, organisationen handler på,” fortæller han.

Derfor mener han heller ikke, at hans vigtigste opgave som administrerende direktør er at træffe alle beslutninger selv. Tværtimod handler ledelse om at skabe en organisation, der kan handle hurtigt og selvstændigt – også når usikkerheden er størst.

“Hvis organisationen sidder og venter på CEO’en, bliver den handlingslammet. Min opgave er at skabe retning og ro og sikre, at de rigtige mennesker har mandat til at handle,” siger Jan Rindbo.

Den kultur bygger NORDEN op omkring fire værdier: empati, fleksibilitet, pålidelighed og ambition. Ifølge Jan Rindbo bliver værdierne først for alvor sat på prøve, når verden er i uro. Empati handler om at kunne sætte sig i besætningernes og kundernes sted. Fleksibilitet er evnen til at ændre kurs, når virkeligheden ændrer sig. Pålidelighed skal sikre, at kunderne kan stole på NORDEN – også i krisetider – mens ambitionen er drivkraften til hele tiden at udvikle virksomheden i en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår.

Beslutninger kan ikke vente

Ifølge Jan Rindbo er en af de største ledelsesfejl at vente på, at usikkerheden forsvinder.

“Man skal være helt klar over, hvad man ved, hvad man ikke ved, og hvad der bygger på antagelser. Men man må ikke blive bange for at træffe beslutninger, fordi man ikke har alle svar. Måske kommer de aldrig,” siger han.

Den erkendelse bygger blandt andet på erfaringerne fra finanskrisen, hvor store investeringer i nye skibe viste sig at være truffet lige før markedet vendte.

“Vi vil hellere træffe flere mindre beslutninger, som vi hurtigt kan justere, end få meget store beslutninger, der låser organisationen fast,” siger Jan Rindbo.

At forstå risikoen – ikke undgå den

Den filosofi er også blevet omsat til en markant styrkelse af NORDENs arbejde med risikostyring. I dag understøttes forretningen af et dedikeret Risk Management-team, der fungerer som sparringspartner for organisationen og løbende analyserer virksomhedens eksponering.

“Vi har investeret meget i risk management. I dag har vi et team, der hjælper forretningen med at forstå konsekvenserne af de beslutninger, vi træffer. Samtidig har vi adgang til data i realtid, så vi hurtigt kan se, hvor meget risiko vi har påtaget os. Det giver os et fælles sprog for risiko og en langt større tryghed i den måde, vi styrer virksomheden på,” fortæller han.

For Jan Rindbo handler risikostyring ikke om at eliminere risiko, men om at skabe det bedst mulige beslutningsgrundlag. Med omkring 500 skibe i drift over hele verden vil usikkerhed altid være en del af forretningen. Derfor handler det om at forstå risikoen – og kunne reagere hurtigt, når den ændrer sig.

Kommunikation begynder før krisen

Den samme tilgang præger også den måde, Jan Rindbo kommunikerer på. Da Hormuzkrisen fyldte nyhedsudsendelserne, valgte han at stille op til interviews, selv om han ikke kunne give alle svar. Det var et bevidst valg.

“Jeg tror på, at man skal kommunikere åbent om det, man ved – og det, man ikke ved. Medarbejderne ser også med. De skal kunne mærke, at der er ro, og at ledelsen gør det, den siger. God krisekommunikation begynder længe før krisen,” siger han.

Den samme beslutningskraft gælder, når svære valg skal træffes. Da Rusland invaderede Ukraine, var NORDEN blandt de første virksomheder, der lukkede ned for aktiviteter i Rusland – længe før alle konsekvenser var kendt. Beslutningen blev truffet hurtigt og med afsæt i virksomhedens værdier frem for et fuldstændigt beslutningsgrundlag. 

En ro, der smitter

Når Jan Rindbo ser tilbage på mere end tre årtier i shipping, er det ikke først og fremmest erfaringen med markeder eller skibe, han fremhæver. Det er roen. Ikke fordi han føler sig mere sikker på fremtiden – tværtimod.

“Det hjælper at hvile i, at jeg ikke har alle svarene, og at der kan ske noget i morgen, som ingen af os kender i dag. Samtidig hviler jeg i, at vi har en stærk organisation.

For Jan Rindbo rækker den erkendelse langt ud over shipping. I en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår, bliver lederens vigtigste opgave ikke at kunne forudsige alt, men at skabe en organisation, der kan handle.

“Den vigtigste opgave er ikke at have alle svarene. Den er at skabe retning, ro og en organisation, der kan handle,” siger han.