Forløs potentialet 

Empowerment. Det er det nøgleord og den ledetråd, der har fulgt Merethe Eckhardt, gennem hendes ledelseskarriere. Det har stået som et blinkende neonlys, der har skinnet igennem i hendes måde at bedrive ledelse på:

”Ledelse handler om at frigive menneskers fulde potentiale og løfte hinanden. Det er gennem ledelse, man giver medarbejderne kraft til at skabe, vi kan derfor ikke sige lederskab uden også at sige skaberkraft,” siger Merethe Eckhardt, der er udviklingsdirektør i Domstolsstyrelsen, hvor hun har ansvaret for udviklingen ved Danmarks Domstole, der har cirka 2300 årsværk.

Ud over direktørposten hos Domstolsstyrelsen er Merethe Eckhardt aktiv i en bred vifte af bestyrelser bl.a. hos VL, Dansehallerne og Zetland, og så er hun ekspert i Europarådet. Hun har tidligere været underdirektør i Danmarks Radio, der ligger et stenkast fra Domstolsstyrelsens hovedkontor på Amager.

Tillid er kernen i den danske ledelsesmodel 

Merethe Eckhardt har altid gået ambitiøst og metodisk til opgaven som leder, og hun har gennem årene gjort sig mange tanker om, hvordan hun som leder bedst kan finde og skabe mening for medarbejderne og organisationen. 

”Jeg kan sætte de rigtige rammer og kommunikere dem klart ud. Men implementeringen får først rigtig fart, når medarbejderne har påtaget sig medansvar. Det sker typisk, når man oplever at blive hørt, få medindflydelse og et handlerum at agere indenfor. Jo mere medarbejderne er medskabere – jo mere tager de delansvar. Man kan ikke få udrettet særlig meget, hvis medarbejderne ikke oplever, at der er mening med det, de laver og føler medejerskab.”  

Det handler ifølge Merethe Eckhardt om at give ansvar og have tillid – kernen i den danske ledelsesmodel.

To beslutningsstrategier med samme resultat 

Jo større ændringer, der skal skabes og implementeres, jo mere afgørende er det ifølge Merethe Eckhardt at få indsamlet og bearbejdet viden fra stakeholders og få medarbejderne med. Her har hun to strategier, som hun veksler mellem alt efter, hvor store ændringer, der skal ske: 

”Man bruger ofte den samme mængde tid på at få medarbejderne med og give dem ansvar fra start og i selve beslutningsfasen, som man ellers ville bruge på at implementere ændringer efter en skrivebordsbeslutning. Jo, mere omstændelige ændringerne er, jo vigtigere er det at tage den store beslutningstragt frem og få alle med på retningen, før ændringerne skal implementeres,” forklarer hun. 

Hvis der blot er tale om justeringer vælger hun ofte at ”træffe en skrivebordsbeslutning”, som herefter kommunikeres ud og implementeres:

“Det kommer helt an på, om medarbejderne er med på målet, og hvad der skal ske. Hvis de er med, er der ingen grund til at hive den store fælles beslutningstragt frem. Så bliver det bare bureaukrati.”

Teknologiske udfordringer og nye arbejdsformer 

Som udviklingsdirektør elsker Merethe Eckhardt at udfordre status quo. For år tilbage kortlagde hun f.eks. systematisk alle domstolenes kompetencer og ansvar i et omfattende IT-organiseringsprojekt i retssystemet: 

”Jeg konstaterede, at der manglede IT-kompetencer i retssalene, og at vi i styrelsen svarede på stort og småt i én stor pærevælling. Derfor gennemførte vi et stort IT-organiseringsprojekt over halvandet år, hvor vi involverede alle relevante aktører og lavede en matrix over, hvilke ansvarsområder og roller, der var brug for, og hvilke opgaver og kompetencer, der hørte til. Alle retssalene indgik, og vi fik skabt en ny it-organisering og struktur, der gjorde en kæmpe forskel.”

I dag er Merethe Eckhardt optaget af kunstig intelligens og de sikkerhedsmæssige og etiske overvejelser, der følger med.  

”Jeg er ude i tragten og kigger på hele organisationen. Hvor kan kunstig intelligens give mening, under hvilke rammer, og med hvilke virkninger?,” siger hun. 

På det personlige plan vil Merethe Eckhardt gerne blive bedre til at tøjle sin tålmodighed og være mindre tidsoptimist.  

“Det går i den rigtige retning, men jeg synes ikke helt, jeg er der endnu. Der er et evigt spændingsfelt mellem at drive og skabe fremdrift, turde tage beslutninger på et ikke helt oplyst grundlag og at acceptere, at hastværk også kan være lastværk,” siger hun. 

Når værdierne ikke matcher  

Noget af det, Merethe Eckhardt finder mest udfordrende som leder, er at navigere i de spændingsfelter, hvor værdierne ikke matcher hinanden.  

“Her forsøger jeg at skabe nogle spilleregler, som parterne skal høre og godkende, så vi har skabt klarhed og har italesat, hvordan vi skal opføre os. Så har vi noget at holde det op imod,” siger hun og understreger sin tilgang til ledelse som værdibaseret: 

”Der, hvor jeg har det sværest, er, når værdierne clasher. Integritet og ordentlighed er en stor del af mit DNA. Hvis det mangler, slår jeg mig på det.” 

Tillid som vækstmodel og konkurrencefordel 

Merethe Eckhardt er stor fan af den tillidsbaserede danske ledelsesmodel, som hun betegner som ”verdensklasse”: 

“Vores evne til at skabe fælles ansvar giver motivation, engagement, innovation og handlekraft. Det er en kæmpe konkurrencefordel, der nærmest er magisk. Det burde vi eksportere til resten af verden! Kontrol er godt, men tillid er billigere og ofte også langt sjovere for medarbejdere og ledere.”

Der er dog også udfordringer ved den tillidsbaserede danske ledelsesmodel: Tillid kræver vedholdenhed og konsekvens. 

”Hvis alle får lov til at blomstre i hver sin retning, kan det føre til for stor uensartethed. Tillidsbaseret ledelse kræver, at der er en tydelig konsekvens, hvis tilliden bliver misbrugt.” 

Samtidig erkender hun, at den danske model ikke kan kopieres direkte til andre lande.  

”Den skal kulturjusteres og tilpasses lokale forhold. Derudover lever vi i en verden, der bliver stadig mere detalje-reguleret. Det udfordrer den tillidsbaserede ledelse, for de mange regler gør, at de skal kontrolleres i stedet for, at der gives en retning med et frit handlerum at agere indenfor,” siger hun. 

Fremtidens ledelse i en ustabil verden 

I en verden med stigende ustabilitet og kontante hurtige forandringer opfordrer Merethe Eckhardt til, at ledere skal være mere optaget af at fasttømre deres ledelsesstil og holde fast i værdierne.  

“Kernefortællingen og kulturen skal være krystalklar. Vi ledere kommer til at bruge mere tid på at nurse medarbejderne, fordi de kommer til at blive udsat for et stadigt voksende pres. Derfor bliver der brug for at være mere sammen og for en mere fasttømret kultur. Den skal nemlig være robust nok til at holde til det stigende pres og til, at medarbejderne kan træffe hurtige beslutninger i pagt med værdier og retning, på et ikke altid helt oplyst grundlag i takt med, at der kan ske udefrakommende forandringer i hastige tempi. Jo mere ustabil verden bliver, jo vigtigere er det at holde fast i kulturen og det, vi tror på,” siger hun.

En af de store udfordringer i 2025 bliver ifølge Merethe Eckhardt at finde balancen i C-suite-rollen. 

”Hvordan udmønter man bedst C-suite-rollen? Er det ved (kun) at fokusere på produktet og organisationen, eller skal vi som ledere orientere os i samfundet og give noget tilbage og påtage os et større samfundsansvar? Det skal vi som ledere have meget mere fokus på, som verden ser ud i dag,” afslutter hun.