Pernille Halberg Salamon har været med i digitaliserings-gamet i mange år og har drevet forandringsledelse i en årrække. Hun er både optimistisk og skeptisk over for kunstig intelligens – AI.

”På den ene side har jeg en meget stærk fornemmelse af, at AI er meget anderledes end andre teknologiske nybrud. Det virker sådan. Men på den anden side er jeg stadig lidt afventende. Jeg tror, at der går et stykke tid, før vi for alvor ved, hvad det kommer til at betyde”, fortæller hun.

Hun sidder dog ikke på hænderne, mens hun iagttager udviklingen.

”Umiddelbart ser jeg AI som et kraftfuldt nybrud, som vi skal forholde os til. Jeg ser på den korte bane, at vi som ledere skal være meget fokuserede på data. Det gælder vel ikke bare i den offentlige sektor med det store hensyn til borgere og medarbejdere. Det må gælde alle organisationer. Så oplever jeg et stort behov for omtanke; altså at vi har et bud på, hvor vi kan sætte ind, og hvor vi kan få mest ud af det. Endelig er det vigtigt at skabe erfaringer. Både individuelt og som organisation. Rigtigt gerne i det små, hvor jeg er overbevist om, at disse mange, mindre aktiviteter er med til at drive det mindset, der vil afgøre, i hvilket omfang vi får anvendt AI til at hjælpe os”, forklarer Pernille Halberg Salamon.

En moderne leder skal håndtere både digitalisering og forandring

Netop mindset er et centralt begreb for kommunaldirektøren. For kunstig intelligens handler om digitalisering. Og digitalisering handler i høj grad om forandring. For processer, for medarbejdere, for borgerne. Og også for politikerne. Det stiller store krav til ledelse.

”Som de fleste andre topledere har jeg jo ikke min faglighed inden for IT eller digitalisering. Men det er jo ganske enkelt et vilkår i dag, at man skal arbejde med det. Det er vanskeligt og udfordrende, men der er ingen vej udenom. Samtidig repræsenterer digitalisering en kolossal forandringsopgave. Det er i sig selv en kæmpe opgave at lede stakeholders, at skabe begejstring, at få medarbejdere med. Digitaliseringselementer giver et ekstra lag, fordi forandring i sig selv er vanskeligt. Men mange er jo fremmede over for IT og måske endda skeptiske”, uddyber Pernille Halberg Salamon og påpeger, at der ikke et quick fix, men derimod et langt og sejt træk for at skabe vellykket digitalisering.

Tre vigtige ledelsesmæssige perspektiver

Pernille Halberg Salamon ser tre centrale perspektiver i ledelsesopgaven for at drive digitalisering og herunder kunstig intelligens.

”Det første er at bruge digitalisering til at løse de største udfordringer. For mange kommuner er det mangel på arbejdskraft, særligt i velfærdssektoren.  Vi har for få ansøgere til stillingerne, og til nogle stillinger er der slet ingen, der søger. Det betyder, at vi især på ældreområdet er nødt til at bruge dyre vikarer.  I hjemmeplejen havde vi sidste år et kæmpe problem, fordi 10 af vores 15 medarbejdere om aftenen var vikarer. Det er jo ikke en holdbar situation. Heldigvis er det nu blevet bedre, men eksemplet siger noget om det pres, vi oplever.  Og det er ikke længere et teoretisk problem, men en meget konkret udfordring i hverdagen”, fortæller Pernille Halberg Salamon, der har en helt konkret approach:

”Vi har en række digitaliseringsprojekter på ældreområdet, hvor skærmløsninger i ældreplejen er én af de vigtigste. Det er intentionen, at digitalisering skal være med til at skabe mere tid hos den enkelte medarbejder på sigt.”

”Det andet perspektiv er at opbygge kapacitet. Det er et lidt længere perspektiv. Det betyder i praksis, at vi skal udvikle en organisation, der reelt evner at arbejde med digitalisering. Det gælder ikke bare medarbejdere, men i vores tilfælde jo også politikerne. Og her vil jeg understrege, at digitalisering på mange måder er blevet et hot topic eller high policy i fagtermer, der er blevet et væsentligt politisk emne. Det gør det ikke nemmere, men understreger behov for kapacitetsopbygning.”

”Endelig er der mindset. Det lyder måske lidt fluffy, men det er jo afgørende, at man som leder og medarbejder forstår, hvad det er, f.eks. kunstig intelligens, som er meget aktuelt. At ledere er klædt tilstrækkeligt på, og at f.eks. politikere er med. Man er nødt til at italesætte det, at snakke om det, konstant at blive klogere. Det ender med at skabe et mere proaktivt mindset, som ser både muligheder og begrænsninger. Som forstår teknologien. Det ser jeg som en afgørende faktor for, om vi er i stand til at digitalisere”, fortæller Pernille.

Det private kan inspireres af digitaliseringsarbejdet i kommunerne

Det offentlige har af gode grunde mange erfaringer med digitalisering. Det danske velfærdssamfund er i forhold til mange andre lande meget langt med digitalisering, og derfor er mange ledere i sektoren hjemmevante med at arbejde med både forandring og digitalisering. Men hvad kan den private sektor lære af de offentlige ledere?

”Vi har været i gang længe. Og selv om det ikke er alle kommuner, der er store og har en stor udviklingskraft, så har alle kommuner betydelige erfaringer. Så mine to bud vil være 1) hav respekt for data og 2) lær at dele erfaringer på tværs.

Pernille Halberg Salamon understreger, at Hørsholm Kommune ikke kan være frontløbere, men får meget ud af erfaringer fra andre kommuner, f.eks. Københavns Kommune, der i en længere periode har prioriteret udvikling af projekter med fokus på kunstig intelligens.

”Vi har desværre ikke den luksus på så tidligt et stadie at kunne lave store udviklingsprojekter om kunstig intelligens. Men vi har etableret en såkaldt frontløber-gruppe, der afprøver og prioriterer indsigter og opsamling af viden om kunstig intelligens. Det skal senere gøre os i stand til at beslutte, hvor vi som samlet kommune skal fokusere og samtidig gøde jorden for, at vi kan investere det, der skal til. For det er også en pointe: digitalisering kommer ikke uden investeringer”, afslutter Pernille Halberg Salamon.