Der er ingen tvivl om, at alle har kendskab til bæredygtighed. At alle ved, at bæredygtighed er vigtigt. Men få har kvalificeret kendskab. Populært kan man sige, at diagnosen er forstået, men at næsten ingen kender kuren. Derfor er det også et vanskeligt spørgsmål at svare på, hvordan man skal organisere sin indsats om bæredygtighed.

I de seneste numre af VL Nyt har vi præsenteret en række forskellige perspektiver på organisering fra nogle af de virksomheder, der er kommet i gang. Vi har haft særligt fokus på et CFO-perspektiv, fordi CFO-funktionen alt andet lige er velkvalificeret til at organisere rapportering, sikre processer og ofte er godt inde i virksomhedens infrastruktur.

Bæredygtighed er en holdsport

Der er ganske stor enighed om, at bæredygtighed er blevet et strategisk tema, der skal høre til i topledelsen, endda bestyrelsen. Når man spørger CFO´er, er der heller ikke tvivl om, at CFO-funktionen skal tage et stort ejerskab – ikke mindst fordi man er erfaren med at styre processer, forstå regulering og ganske enkelt udvikle og producere afrapportering.

Men ofte står spørgsmålet om faglig dybde tilbage.

Marianne Wiinholt (VL3), Group CFO hos WS Audiology, understregede, at CFO-funktionen er nødt til at samarbejde med de specialister, der naturligt findes i organisationen. Og Christina Blak (VL65), kreativ direktør og partner hos We Love People, skærer det ud i pap:

”Bæredygtighed er en holdsport. Bæredygtighed er et fagligt felt med betydelig dybde, men i praksis berører det alle. Verdensmålene giver os alle 17 bundlinjer at måle værdiskabelse på. Jeg mener dog, at virksomheder skal arbejde med fire bundlinjer, F, E, S & G: Der er selvsagt Financials, som jeg benævner F – og så er der ESG, som repræsenterer de tre andre. Det er virksomhedens performance inden for disse fire bogstaver, der definerer en virksomheds kreditværdighed i en tid, hvor EU via Green Deal har bestemt, at vi skal allokere penge derhen, hvor vi får mest bæredygtighed for dem. Og ud fra det tankesæt giver det jo næsten sig selv, at man skal involvere organisationen bredt og arbejde på tværs for at kunne rapportere grundigt”.

Organisering: Det starter i toppen …

Uanset hvordan man tænker konkret organisering – hvilken rolle for eksempel en CFO har, om der skal være en fagspecifik enhed, i hvilket omfang lokale ledere skal tage ansvar osv. – så er der ét udgangspunkt: Ledelsen skal tage bolden og gå forrest.

”CEO har lange ben, CEO-stemmen er afgørende”, siger Christina Blak, der godt kunne tænke sig, at organisationer mere grundlæggende ville gentænke den fundamentale organisering. Men uanset organisering så skal man arbejde tæt sammen.

Peter Skals (VL99), Head Of Sustainability hos Beijer Ref, supplerer det synspunkt:

”Ledelsen i de enkelte lag i organisationen SKAL eje en del af bæredygtighedsagendaen. Det foregår ved, at topledelsen går forrest og i øvrigt som en del af deres bonus skal leve op til KPI´er inden for bæredygtighed. Herfra skal man nedbryde bæredygtighedsmålene, så hver enkelt leder får specifikke KPI´er”.

… og alle ledere kan og skal tage en rolle

Det er jo ikke nødvendigvis svært at gå forrest og udstikke en visionær retning. Det ledelsesmæssigt svære er jo for de fleste at fastholde fokus, at følge op og ganske enkelt blive ved. Implementering er altid vanskeligt. Peter Skals er enig og har indtil videre haft held med en ganske enkel proces:

”Min globale, men i øvrigt ret lille, bæredygtighedsfunktion hjælper til med, at de enkelte ledere får kvalificeret både mål og KPI´er. Derefter bliver den afgørende aktivitet at følge op. Og det skal ”selvfølgelig” ske i de rigtige fora. Jeg synes, at en ansvarlig topledelse skal have bæredygtighed med i deres ”Strategic Tracker” månedligt eller som minimum kvartalsmæssigt. Men for mig er det en særlig opgave at følge op lokalt. I øvrigt er det naturligt, at Finans ejer rapporteringen”, understreger Peter Skals, der på den måde i praksis viser, hvordan mange skal involveres i organiseringen, og at rollerne til gengæld skal være klare.

Et afgørende spørgsmål om organisering er derfor også, hvordan man kan bevare overblikket, når arbejdet med bæredygtighed kræver reel dybde.

”Jeg tror ikke, at man kan komme uden om en form for specialfunktion, der tager det faglige ansvar”, fortæller Peter Skals, der, ud over generelt overblik over virksomhedens mange processer samt opfølgning på KPI´er, nævner det store behov for at følge med i den kraftige regulering fra både danske og internationale myndigheder som en central opgave.

Relevant at koble rapportering med kommunikation og marketing

Rapporter og rapportering er for mange virksomheder startpunktet. Det giver ganske megen mening, fordi rapporterings-processen gør det nødvendigt at etablere indsigt i virksomheden, der nogle gange kan rokke ved ledelsens forestilling om virksomheden.

”Strategi skal være baseret på indsigt – og selvindsigt. Og det kan meget vel rokke ved den grundlæggende forståelse af virksomheden”, fortæller Christina Blak. Som mange andre ser Christina, at rapporten kan være den anledning, der for alvor gør bæredygtighedsarbejdet strategisk.

”Alt peger på, at virksomheder inden for de næste par år vil overgå til at lave én integreret rapport i stedet for en årsrapport og en bæredygtighedsrapport. For det bliver konsekvensen af en EU-lovgivning, der dikterer, at bæredygtighed skal ind i årsrapportens ledelsesberetning. Hvis man gør en strategisk dyd ud af den øvelse, kan rapporteringen bruges til at integrere og samtænke den forståelse, man som virksomhed har af sig selv på de fire bundlinjer, FESG. Og hvis jeg tænker videre, ser jeg en stor mulighed for virksomhederne til at koble rapporterings-processerne med de aktiviteter, man prioriterer inden for både kommunikation og marketing i stedet for at tænke de enkelte discipliner separat. På den måde kan det i praksis være rapporteringen, der informerer indholdet af både marketing og kommunikation”, afslutter Christina Blak.

 Af Anders Monrad Rendtorff