Fremtidens arbejdsplads er fleksibel og remote – den nye virkelighed rummer store fordele, men har også sine skyggesider. For ledelsen ligger der en vigtig opgave i at sikre sammenhængskraften, produktiviteten og trivslen hos alle, lød konklusionen, da topledere og eksperter diskuterede fordele og ulemper ved den digitale arbejdsplads.

Af EVA ANDERSEN

Hvad er ledelses-lektien efter mere end et år med hjemmeundervisning og distancearbejde?
På topmødet i torsdags mødtes de tre paneldeltagere Professpr Philipp Schröder fra Aarhus Universitet, Jacob Aarup-Andersen, topchef i ISS og Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager hos Dell i en livlig studiedebat om fremtidens arbejdsplads.
Forinden havde en afstemning blandt topmødedeltagerne vist, at et stort flertal tror på meget mere distancearbejde i fremtiden, og at medarbejderne vil arbejde hjemmefra mindst 25 pct. af arbejdsugen.
Flere end halvdelen tror ligefrem på en 50-50-løsning, hvor medarbejderne arbejder remote halvdelen eller mere af tiden.

Husk den sociale skævhed

Ifølge professor Philipp Schröder er hjemmearbejdets lyksaligheder betinget af de rigtige sociale omstændigheder – og fra hans egen verden – undervisningsverdenen, ved han, at afstand gør en forskel, og at hybridundervisning og ren onlineundervisning synes at have en dårligere effekt end den fysiske undervisning.

-Vi ser en lavere effekt og især en social skævhed, som vi ikke skal glemme. Det er ganske alvorligt, at dem, som kommer fra uddannelsesfjerne hjem, har haft svært ved at operere i deres uddannelsesforløb. Det gælder, lige meget om vi taler folkeskole eller universitet.

-Vi ved fra den information, som begynder at komme ind, at hjemmearbejde og -uddannelse har nogle skyggesider, men når det er sagt, er der også enorme besparelser og produktivitetsgevinster at hente, og det er den balance, vi skal finde i fremtiden. Derfor skal hver organisation og leder finde ud af: Hvor lægger vi os i det her spektrum – går vi fuld online eller fuld onsite?

Savner den daglige feedback

Det er især den manglede feedback, som er problematisk. Når man ikke har kolleger og en leder at vende ting med, skal man hente opbakning og feedback i sit nærmiljø, hos familie og venner.

-Hvis du ikke har det sociale netværk tæt på, mangler du den feedback, som du ellers ville få, når du sidder til et fysisk møde på jobbet. Den direkte feedback er fraværende – nogen kan hente den andre steder – dem, der ikke kan, bliver taberne, sagde Philipp Schröder.

Som topchef for medarbejdere spredt over hele verden kan Jacob Aarup-Andersen fra ISS nikke genkendende til de nye ledelsesmæssige udfordringer, fortalte han.

EQ i stedet for IQ

-De seneste 12 måneder har været en kæmpe udfordring i forhold til det at drive ledelse – det stiller helt andre krav. Et konkret eksempel er, at jeg er leder for 400.000 mennesker, men der er under 100, som jeg fysisk kan komme i nærheden af. De øvrige skal jeg ramme virtuelt. Det stiller krav til at:

1) Du er mindre input-baseret og mere output-baseret, fordi du er nødt til at være fokuseret på, hvad det er, vi skal opnå, fordi du har sværere ved at være tæt på i forhold til problemløsningen.

2) At du skal være tættere på, når det gælder det emotionelle og den nære ledelse. Du skal bruge din EQ i stedet for din IQ, for du har behov for frekvente check-ins.

-På kontoret har du den naturlige touch-point-ledelse, du kan mærke det naturlige kropssprog, og hvad der foregår i teamet, du mærker også de ting, der ikke bliver sagt osv. Når du ikke har den fysiske kontakt, kræver det en meget mere struktureret tilgang til at drive ledelse – meget mere skematisk, så du sikrer, at du hele tiden er der, får feedback og mærker virksomhedens puls. Det er meget nemmere at mærke en virksomheds puls på en fysisk arbejdsplads, end det er virtuelt, lød det fra Jacob Aarup-Andersen.

At få det tavse flertal med

Man skal passe på ikke at undervurdere de negative menneskelige effekter hos det tavse flertal, mens andre jubler over de nye tider og trives glimrende med distancearbejde, tilføjede han.

-Man skal passe på ikke at se det her i den kontekst, man selv er i, hvor man føler, at det er gået rigtig godt med at arbejde virtuelt – for der er ingen tvivl om, at det er rigtig hårdt for mange medarbejdergrupper. Når vi ser globalt på tværs af virksomheder, ser vi igen og igen et højt engagement, høj produktivitet og innovationskraft hos den tredjedel, som i forvejen performer, mens det er meget sværere at få resten til virkelig at blive engagerede og skabe et tilhørsforhold til virksomhederne – så der er virkelig begrænsninger i forhold til, hvordan du driver ledelse, og du skal virkelig tænke struktureret, så du løfter ”det stille flertal” blandt medarbejderne, lød det fra ISS-chefen.

Vi har kun set begyndelsen – lad os tage ved lære

Anja Monrad, Senior Vice President & General Manager i Dell, fremhævede mulighederne og det positive ved distancearbejde.

-Jeg har selv levet og ledet remote i rigtig mange år som ansvarlig for 32 lande. Vi har også tidligere hos Dell haft 40 pct., som arbejdede remote, så for os er udviklingen ikke gået fra 0 til 100. Jeg ser rigtig mange fordele i distancearbejde, selv om jeg er enig i, at den menneskelige kontakt er supervigtig.

Ifølge Anja Monrad har vi slet ikke udnyttet teknologien fuldt ud på nuværende tidspunkt, men det kommer vi til, efterhånden som vi finder den rigtige balance og lærer af erfaringerne, tilføjede hun.

-Vi har en masse læring til gode. Vi kan ikke på baggrund af et år, hvor alle har været under ekstrem stress, og infrastrukturen har været presset, sige, at hjemmearbejde og fjerundervisning ikke fungerer og ikke kommer til det.