Jakob Brandt, direktør i SMVdanmark

99 pct. af danske virksomheder er SMVer: Små og mellemstore – ofte ejerledede – virksomheder. For mange af dem har coronakrisen ramt særligt hårdt. Både fordi virksomhed og privatøkonomi ofte hænger meget tæt sammen for SMV-lederne, men også fordi ledere i SMV-segmentet måske er lidt for gode af sig, når det gælder medarbejderne, mener Jakob Brandt, direktør i SMVdanmark.    

Af Sara Ringgaard Price

Kort efter corona ramte, overtog Jakob Brandt roret som direktør i SMVdanmark. Han fik dermed ansvaret for at hjælpe organisationens 18.000 medlemsvirksomheder gennem coronakrisen. En stor del af dem er ejerledede virksomheder, hvor ejeren og direktøren er én og samme person, og for dem har corona haft særlig stor betydning, fortæller Jakob Brandt:

”Som ejerleder er det jo ens livsværk, det drejer sig om. Og når virksomheden er personligt ejet, er det også hus og hjem, som står på spil her. Det er derfor, det gør så rasende ondt, når krisen rammer. Du mister ikke bare dit job. Du bliver måske nødt til at flytte, tage børnene ud af deres privatskole eller opsige dine forsikringer, så du kan få skåret omkostningerne ned på et niveau, som nærmest kan siges at være under, hvad der er anstændigt. Det er derfor, vi virkelig har kæmpet for hjælpepakker, der kan holde hånden under de her virksomheder i en ordentlig grad.”

Det værste, du kan byde en leder

Da statsministeren lukkede landet ned tilbage i foråret, var det et granatchok for dansk erhvervsliv. For lederne i de danske SMV’er var det særligt følelsen af handlingslammelse, som fyldte meget, fortæller Jakob Brandt:

”Noget af det, vi især hørte fra vores medlemsvirksomheder i starten, var den enorme frustration over ikke at kunne handle. De ringede til os i frustration og vidste ikke, hvad de skulle gøre. Rigtigt mange ledere er drevet af handlekraft og dét at tænke i løsninger. Så den følelse det er, når staten lukker din virksomhed, lukker din mulighed for indkomst og fuldstændig fjerner dit handlerum – det er det værste, du kan byde en leder. Du kunne ikke gøre noget, andet end at følge med i nyhederne og håbe på, at folk kunne forhandle nogle hjælpepakker til dig selv og dine ansatte. Fra den ene dag til den anden, blev du forbudt at yde noget og gøre dit erhverv. Det var en personlig grænseoverskridende handling for mange virksomhedsejere.”

Heldigvis endte Danmark ikke med samme tilstande som i fx Italien, og mange erhverv fik forholdsvis hurtigt lov til at genåbne igen. Dog underlagt konstant skiftende krav og restriktioner.

”Ledelse handler jo langt hen ad vejen om kommunikation og adgangen til information, så man kan træffe beslutninger. Men coronakrisen har været én lang usikker information. Når informationen så endelig er kommet, så er det med kort varsel og fredag aften kl. 17.30. Det er meget utilfredsstillende og begrænser ledernes handlemuligheder. Det er noget af det, vi kæmper for at ændre. Vi prøver at få regeringen til at komme med udmeldinger i ordentlig tid og at sørge for de ting, der meldes ud, er gennemtænkt. Der er så mange ting, som ikke spiller, og man bruger meget tid på at fortolke nye restriktioner.

Jeg er godt klar over, at man ikke kan planlægge alt i en pandemi, men noget må man kunne forudse. Man må kunne lave nogle scenarier for, at hvis smitten fx stiger i dét og dét omfang, så handler vi på dén måde med dé virkemidler. Og så følger dén og dén kompensation.”

Tag iltmasken på, før du hjælper andre

Jakob Brandt er imponeret over, hvor flot virksomhedslederne har tacklet hele situationen:

”Når jeg kommer ud til en virksomhed, som måske ikke har tjent penge i 8 måneder, så kan de stadig slå et smil af. Det er helt vildt, hvilken drivkraft de har i forhold til den situation, de er blevet bragt i. Jeg ved ikke, hvor de får det fra.” 

Men ledernes optimisme og gode hjerte kan også være en ulempe, mener Jakob:

”SMV-ledere, ejerledere, er generelt utroligt menneskelige ledere, som tager sig godt af deres ansatte. Man kan diskutere, om de måske har taget sig lidt for godt af deres ansatte og for lidt af selve virksomheden. Hvis de skulle have tænkt på sig selv og deres egen økonomi, så skulle mange af dem have opsagt langt flere medarbejdere tidligere i krisen. Men en SMV bliver ofte som en lille familie. Cheferne passer på deres medarbejdere. De ringer til mig og siger ’Jakob, jeg har aldrig fyret nogen’. De har taget penge ud af deres privatøkonomi for at fastholde medarbejderne, for de synes ikke, at det skal gå ud over medarbejderne, at virksomheden er i krise.

Jeg prøver at sammenligne det med, at når man er ude og flyve, så skal man tage iltmasken på, før man hjælper andre. Jeg siger til dem: Husk nu, at du skal redde virksomheden først, for det er også at redde dine ansatte,” siger Jakob og fortæller, at mange virksomheder står i en meget presset situation i øjeblikket:

”Nogle virksomheder, især i oplevelsesøkonomien, står tilbage nu efter 7-8 måneder og har stadig medarbejdere tilbage på lønningslisten, selvom de ingen indtjening har. De har belånt deres virksomhed eller har taget mange penge fra privatøkonomien. Det også derfor, vi er ude og sige nu: Fedtet er gnavet fuldstændig af. Pengekasserne er tomme. Den støtte, som skal komme i hjælpepakkerne nu, skal være større end den i foråret. Fordi der kom vi ind i krisen med en opsparing, og den har vi brugt nu.”

Noget af det vigtigste, virksomhedsledere bør tage med sig fra coronakrisen, er, ifølge Jakob Brandt, vigtigheden af at være omstillingsparat og turde tage svære beslutninger.

”Der er mange i SMV-segmentet nok lidt for gode af sig. Der er måske et par medarbejdere, som kun leverer 70-80%, men som har været der længe, og måske kender man dem også personligt og ser dem i fritiden. Der må man spørge sig selv: Vil jeg drive den mest effektive forretning? Eller er det godt nok bare at tjene penge nok til, at forretningen løber rundt, og så hygger vi os sammen? Det skal man gøre op med sig selv som leder. Hvis du ikke har en vækstambition, så skal man jo heller ikke geare ens organisation til at skære alt væk og ind til benet og være kosteffektive. Man er leder, men man er også et menneske, og man skal have lyst til at gå på arbejde og se kunder og medarbejdere i øjnene. Man skal være tro mod sig selv og den, man er.”

Det ville jeg gerne have gjort anderledes

Hver dag hjælper Jakob SMV-ledere med at håndtere coronakrisen. Men hvordan har Jakob Brandt selv tacklet krisen som leder?

”Jeg har aldrig prøvet noget lignede. Og jeg håber aldrig, jeg skal prøve noget lignende igen. At stå i den situation, hvor jeg ved, hvor kriseramt vores medlemmer er. Og hvor meget behov der var for direkte kommunikation til medlemmerne og kommunikation til medierne – for at få befolkningen og politikerne i tale. Vi har været helt inde i det inderste maskinrum og haft møder med ministre og embedsmænd omkring sanktioner og kompensationer. Vi har skullet hjælpe regeringen med den ene hånd og piske dem med den anden. Jeg oplevede hverken, at der var påske, pinse eller weekender. Fra krisen ramte midt i marts og frem til sommerferien, lavede jeg ikke andet end at snakke med journalister og medlemmer fra kl. 5 om morgenen til 23 om aftenen. 

Men noget af det, som var sværest, og hvor jeg desværre ikke lykkedes, det var at have nok overskud til at passe på mine egne medarbejdere. De arbejdede jo lige så hårdt, og da vi kom til sommerferien, var der to, der gik ned med stress. Der har jeg jo svigtet som leder, når vi kunne nå derud. Vi arbejdede så intensivt og blev også følelsesmæssigt påvirket af arbejdet med at hjælpe virksomhedslederne. Men lige dét, ville jeg gerne have gjort anderledes.

Jeg ville gerne have haft overskuddet til at træde et skridt tilbage og passe lidt på mine medarbejdere. Jeg kunne have sagt ’Nu tager du lige en weekend med konen og børnene, og så ringer vi ikke til dig’, men det hele gik bare så hurtigt, og der skete noget nyt hele tiden. Men det er noget af det, vi prøver at være bedre til nu. Og så har jeg heldigvis også en række nye medarbejdere, som er startet hos os.”

Omstrukturering midt i krisen

Jakob Brandt valgte, midt i krisen, at omstrukturere organisationen. Over sommeren opsagde han 25% af sine medarbejdere og ansatte nogle nye.

”Det var nødvendigt, hvis vi skulle blive ved med at levere. Vi har været meget synlige i medierne og i politik, og det momentum kunne jeg ikke tillade mig at tabe. Derfor var der behov for at få de rigtige kræfter ind, så vi kan levere de kerneydelser, vores medlemmer efterspørger og skabe værdi for vores medlemmer. Coronakrisen har lært os, hvad vores kerneværdier og kerneydelser er: Politisk interessevaretagelse, synlighed omkring det og få lavet politiske løsninger for medlemmerne. Dét skal min organisation være knivskarpe på. Derfor har jeg lukket alt det andet, som ikke blev efterspurgt, ned.  Sådan er det jo med ledelse: Man skal gribe chancen og få lavet om, hvis der er noget, man kan se, kan gøres bedre.”

Selvom hans dage er lange, og det har været en voldsom start i direktørstolen, så elsker Jakob Brandt sit arbejde:

”Jeg synes, det er sjovt at gå på arbejde. Jeg kan godt være utroligt træt, men jeg gider kampen. Det motiverer mig. Jeg kan ikke finde på noget mere motiverende og rigtigt at bruge min tid på end at sikre, at rygraden i dansk erhvervsliv har de bedst mulige betingelser. Det er jo langt hen ad vejen dem, der gør, at vi som samfund har råd til skoler, sundhedsvæsnet osv. Hvis jeg kan gøre mit til, at de bare får det 5-10% bedre, så gør jeg en forskel.

Jeg hørte på et tidspunkt et oplæg med Dennis Nørmark, ham der har skrevet bogen ’Pseudoarbejde’, og han fortalte, at 50% af alle medarbejdere ikke mener, at deres arbejde er værdiskabende. Tænk, hvor må det være forfærdeligt! Der hvor jeg er, har jeg det som blommen i et æg i forhold til at kunne gøre en forskel og sætte retning. Jeg skal både drive min butik og sælge medlemskaber, og jeg skal gøre en forskel for virksomhederne. Og så skal jeg også sørge for, at folk føler et ansvar for at melde sig ind i en erhvervsorganisation. For hvis alle bare kørte friløb, så ville SMVdanmark ikke eksistere, og så var der ikke nogen til at tale de små virksomheders sag under krisen,” slutter Jakob Brandt.

Produceret for VL af KREAB