Peter Kaas Hammer er ny frontfigur i VL: “Vi skal være det stærkeste ledelsesnetværk”

Peter Kaas Hammer er ny frontfigur i VL: “Vi skal være det stærkeste ledelsesnetværk”

Peter Kaas Hammer er ny frontfigur i VL:

“Vi skal være det stærkeste ledelsesnetværk”

09. oktober 2025

Den 7. oktober på generalforsamlingen i København fik VL ny bestyrelsesleder: Peter Kaas Hammer (VL45), adm. direktør i Kemp & Lauritzen. Han efterfølger Jesper Nygård (VL2), der afgår i henhold til vedtægternes seksårsregel.

Ny bestyrelsesleder med klart mandat

Peter Kaas Hammers ambition er at bygge videre på VL’s stærke fundament, skærpe profilen og opretholde og løfte relevansen i et ledelseslandskab med stigende kompleksitet.

“Min opgave er – sammen med den øvrige bestyrelse – at sikre retning, fremdrift og momentum og bygge videre på det, der virker. VL Selskabet og grupperne står stærkt, og min opgave bliver ikke at revolutionere VL,” siger Peter Kaas Hammer.

Ledelseskompasset: retning, ansvar og eksekvering 

Peter Kaas Hammer har været en del af VL i over 15 år og han har siddet i bestyrelsen siden 2021. 

“VL har været med til at forme mig som leder. Den åbenhed, ærlighed og fortrolighed, jeg har mødt, er helt unik. Jeg har lært af andres erfaringer og fået kvalificeret sparring på mine egne dilemmaer. Jeg vil gerne give tilbage, ikke blot til min gruppe, men også til VL Selskabet,” siger Peter Kaas Hammer.

Han blev øverste leder i en ung alder og har selv skabt sin ledelsespraksis med hjælp fra bl.a. en mangeårig mentor og sparring i VL: 

“Jeg tror på personlig ledelse og lægger vægt på passion, indlevelse, autenticitet og empati. Og jeg holder fast i nogle principper: Ambition, klar retning, tydelig kommunikation og feedback, fokus på det, der er vigtigt for forretningen, og evnen og viljen til at sætte det rigtige hold. Alt sammen underlagt, at man tager sit ansvar på sig, og at det moralske kompas er intakt.” 

Tre spor sætter kursen: relevans, profil, diversitet

De kommende år vil VL ifølge Peter Kaas Hammer bl.a. have fokus på:

  • Fornyet relevans: “Vi skal fortsætte med at være på forkant og uden sammenligning det mest attraktive ledelsesnetværk.”
  • Stærkere diversitet: “Vi skal sammensætte medlemskredsen bredt på tværs af private virksomheder, offentlige institutioner, uddannelse og forskning.”

Skarp profil i et konkurrencepræget marked: “Der er mange kommercielle netværk. VL skal stå tydeligt i sin profil. Vi bygger på medlemmernes initiativ og frivillighed i en non-profit foreningsstruktur – det gør VL unikt.”

Opgaven er mere kompleks end før

For Peter Kaas Hammer er VL’s eksistensberettigelse tæt knyttet til tidens ledelsesopgave:

“Kompetent og tidssvarende ledelse er afgørende for virksomheder, institutioner og samfund. VL bygger på medlemmernes kompetencer og på at få dem til at krydsbefrugte hinanden til gavn for både den enkelte, organisationerne og samfundet. Hertil kommer, at VL Selskabet er med til at engagere og inspirere.”

Han beskriver en virkelighed, hvor topledere skal balancere flere bundlinjer, bredere interessentkredse og større samfundsansvar – samtidig med stigende usikkerhed i omverdenen:

“Mængden af forhold, vi skal navigere i, er eksploderet. Det kalder på kontinuerlig udvikling, og netop dér kan VL noget helt særligt,” siger han og fremhæver værdierne, som har båret netværket i mere end 60 år: Dialog, åbenhed, fortrolighed og modet til at udvise sårbarhed. 

Kemp & Lauritzen

Kemp & Lauritzen er én af landets førende teknikpartnere. Virksomheden leverer løsninger inden for el, VVS, ventilation og køl, og tilbyder alt fra daglig service til store entrepriser og unikke specialer. For at lykkes med den grønne omstilling, er deres tekniske løsninger i dag i høj grad drevet af data og digitale værktøjer.

Stiftet: 1882

Omsætning 2024: 4,752 mia. kr.

Medarbejdere: 3.000

Fokus: Data- og digitalt drevne løsninger, der accelererer den grønne omstilling

Farvel til myterne: VL er ikke en lukket klub 

Samtidig vil Peter Kaas Hammer afmystificere VL: “Når VL beskrives som en lukket klub, bliver jeg oprigtigt ked af det. VL er ikke for alle, men formålet er helt transparent og ganske ædelt.” 

Han opfordrer medlemmerne til at være med til at løfte kendskabsgraden sammen med VL Selskabet og sideløbende værne om niveauet i grupperne. 

“Man kan ikke købe en billet og læne sig tilbage. VL lever af medlemmers initiativ, åbenhed og vilje til at give og modtage. Det er summen af den involvering og de investeringer, der gør, at alle bliver beriget.” 

Næste strategiperiode – fra plan til praksis 

Næste skridt bliver arbejdet med den kommende strategiproces. Her handler det om at fastholde momentum, styrke synergierne på tværs af grupperne – også internationalt – og gøre VL endnu mere kendt for det, netværket allerede er: et fortroligt, forpligtende fællesskab, hvor topledere mødes og udvikler hinanden. 

“Jeg holder utroligt meget af VL og ved, hvad netværket kan. Sammen med bestyrelsen og selskabets ledelse vil jeg være med til at forme den næste etape, så VL også de næste 60 år er stedet, hvor ledere gør hinanden bedre,” siger Peter Kaas Hammer. 

CV — Peter Kaas Hammer

Nuværende poster

• Adm. direktør, Kemp & Lauritzen

• Bestyrelsesleder, VL

• Bestyrelsesmedlem, TEKNIQ Arbejdsgiverne

• Bestyrelsesmedlem Priess A/S

Tidligere stillinger

•  Adm. direktør, Lindpro

•  Adm. direktør, Ajos

•  Chief Strategy Officer, MT Højgaard

•  Business Development Manager, GN Netcom 

•  Senior Consultant, Quartz Strategy Consultants 

Uddannelse

•  Cand.oecon., Aarhus Universitet ( 2001)

VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling
7. oktober 2025
Se eller gense debatten og Generalforsamlingen her!

Tanker om ledelse igennem 60 år ved Majken Schultz, VL48

Se slides fra oplægget ved Majkens Schultz, Professor i organisation og ledelse hos CBS.

Se eller gense film fra

VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling 2025

VL’s Generalforsamling 2025

Den ordinære generalforsamling i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse bød på bestyrelsens beretning, nyvalg og genvalg af bestyrelsesmedlemmer samt godkendelse af regnskab og budget. Til afslutning sagde VL tak for nu til den afgående bestyrelsesleder Jesper Nygård, VL2 og velkommen til den nye bestyrelsesleder Peter Kaas Hammer, VL45.

VL’s Årstema-kickoff

Se med fra VL’s ledelsesfaglige konference den 7. oktober 2025, hvor vi lancerede VL’s nye Årstema: ’Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft’ Konferencens moderator, Anja Monrad, VL64, inviterede til drøftelse af erhvervslivets perspektiv på lederskab i frontlinjen. Se debatten mellem Anja Monrad, Michael Holm fra Systematic og Lars Sandahl Sørensen fra Dansk Industri.

Tanker om ledelse igennem 60 år ved Majken Schultz, VL48

Se oplægget ved Majkens Schultz, Professor i organisation og ledelse hos CBS.

I forbindelse med at vi markerer VL’s 60 års fødselsdag tager Majken os på en rejse hvor vi får hendes perspektiver på ledelse de sidste 60 år.

Majken Schultz: 60 år med ledelse – VL som læringsrum også fremover

Majken Schultz: 60 år med ledelse – VL som læringsrum også fremover

Majken Schultz, professor i organisation og ledelse:

60 år med ledelse – VL som læringsrum også fremover

29. september 2025

Når VL markerer 60-års jubilæet ved vores Årstema-kickoff & Generalforsamling tirsdag den 7. oktober, stiller professor i organisation og ledelse ved CBS, Majken Schultz, VL48, skarpt på, hvad der kræves af toplederen i dag. Diagnosen er klar: Virksomheder er mere gennemlyste, mere afhængige af omverdenen og mere ansvarlige end nogensinde før. “Den største forandring over de seneste 60 år er, hvor afhængige virksomheder er blevet af omverdenen, og at de lytter og er opmærksomme på omverdenens krav og forventninger til dem,” siger Majken Schultz til VL Nyt.

Af Mai Zeilund

Den nye normal: Gennemlysning, tempo og symbolkraft 

“Vi er langt mere gennemlyste i dag. NGO’er, forbrugere og politikere kigger med – det ændrer både rolle og ansvar,” siger Majken Schultz. 
Allerede i 1980’erne og 90’erne trådte toplederen frem som virksomhedens ansigt. Den udvikling er ifølge Majken Schultz siden accelereret: 

“Toplederen er i dag et symbol for hele virksomheden. I en kommunikationsvirkelighed, hvor alt deles og bedømmes, er det afgørende at kunne samle organisationen – ikke kun internt, men også i offentligheden.” 

Konsekvensen? Lederen må navigere i et højere tempo med flere interessenter uden at miste retning. 

“Kompleksiteten, handlerummet og udfaldsrummet er større, og kompetencekravene er bredere. Man leder i dag ikke kun processer – man leder også betydning,” uddyber Majken Schultz. 

I praksis betyder det, at toplederen i dag skal mestre interessenthåndtering, kommunikation og dømmekraft på samme niveau som den klassiske drift. 

Ledelse på flere spor: Retning, mening og handling 

Også på de indre linjer har forventningerne til ledelse ifølge Majken Schultz flyttet sig.  

“Fremtidens medarbejdere efterspørger i langt højere grad meningsfuldt arbejde og en klar forklaring på, hvorfor virksomheden gør, som den gør,” siger hun. 

Det stiller krav til lederens evne til at skabe sammenhæng mellem formål, strategi og hverdag: 

“Du skal kunne inddrage og forklare uden at miste kursen. Det kræver overblik, analyse og handlekraft – både på kort og langt sigt.” 

Derfor er ledelsesteamet vigtigere end før – både som kollektivt beslutningsrum og som eksekverende fællesskab. 

“Flere, mere forskelligartede krav forplanter sig ned gennem hele organisationen, og man leder i højere grad i dag gennem andre,” siger Majken Schultz. 

Strategisk optionalitet: Fast retning, fleksible valg 

Tidsdimensionen er blevet brutal: Klimakrisen kræver beslutninger nu – og samtidig et 20–30-årigt udsyn. Samtidig har den geopolitiske usikkerhed skabt behov for større fleksibilitet og evne til at reagere på det uventede. Majken Schultz kalder disciplinen strategisk optionalitet: 

“Man kan som leder ikke fastholde én plan; man skal bevare retning og værdier – men samtidig have plads til at gribe opståede handlemuligheder, fordi meget er blevet langt mere uforudsigeligt.” 

Samtidig advarer Schultz mod at undervurdere værdien af kontinuitet: “Kontinuitet er mindst lige så vigtig som forandring. Uden organisatorisk læring mister man dybde og troværdighed – den kan man ikke genopfinde hver gang, der opstår en ny situation.” 

Oversat til praksis: Minimér path-dependency, hold mulighederne åbne længst muligt, vær indstillet på at tilpasse beslutninger – men saml altid organisationen om hvorfor. 

Majken Schultz’ råd til lederen:

  • “Vær nysgerrig og åben – kompleksiteten kræver perspektiver udefra.”
  • “Hold retningen, men undgå plan-tyranni: Bevar handlemuligheder.”
  • “Gør meningen tydelig.”
  • “Skab kontinuitet, så organisationen kan lære af sine stød.”

Åbenhed skaber troværdighed – og ansvar 

“Lukkethed er sjældent en succes,” siger Schultz. De skærpede rapporteringskrav har løftet barren: “Det er sværere at slippe afsted med halve sandheder, og det er godt.” 

Derfor giver anbefalinger for god ledelse ifølge Majken Schultz – der er medlem af Komiteen for god Fondsledelse – mening, når de afspejler virkeligheden:  

“Vi har brug for anbefalinger, men de skal afspejle virkeligheden, ikke være skabeloner. De hjælper ejerne – de erhvervsdrivende fonde – medarbejdere og omverden med at vurdere, om tingene foregår ordentligt.” 

VL som læringsrum – også fremover

Majken Schultz har været medlem af VL48 siden 1999. Hun ser en klar bevægelse mod mere åbenhed, nysgerrighed og problemorienteret dybde – og mod mere kollektiv ledelse også i gruppernes formandskab. “Hierarkiet består, men ledelse udøves i højere grad gennem teams.”

60 års VL-erfaring opridser en tydelig tendens: Ledelse har flyttet sig fra plan til praksis, fra hierarki til hold, fra indadvendt styring til udadvendt ansvar. Majken Schultz’ budskab til lederne er enkelt og krævende på én gang: Vær nysgerrig. Vær tydelig. Vær ansvarlig. Resten er ledelse i praksis.

Glæd dig til at møde Majken Schultz, når hun holder oplægget “Tanker om ledelse igennem 60 år” på VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober. Du kan stadig nå at få plads til fysisk deltagelse eller tilmelde dig virtuelt her.

Ledelse gennem årtierne – seks bølger på 60 år

1970’erne – Forandring
Fra “one best way” til ledelse som involverende læringsproces. Lederen bliver forandringsagenten, der bygger tilslutning og tilpasning.

1980’erne – Strategi
Konkurrenceevne og differentiering dominerer. Lederen er den langsigtede strateg, der kan læse industriens logikker og sætte retning ud fra dem.

1990’erne – Kultur
“Al ledelse er kulturledelse.” Værdier, fortællinger og autenticitet bærer strategien. Lederskabet vurderes på troværdighed.

00’erne – Shareholder
Performance, incitamenter og kvartalslogik dominerer. Finanskrisen udfordrer ensporet værditænkning og fremtvinger et bredere overblik.

10’erne – Stakeholders
Omdømme, relationer og samspil med hele økosystemet. Toplederen bliver et corporate brand både indadtil og udadtil.

20’erne – Ansvarlighed
ESG, purpose og gennemsigtighed. Pandemi og klimakrise accelererer krav om samfundssind og gør åbenhed til konkurrencekraft.

På vej mod 2025 →
AI, geopolitik og klima sætter en ny ramme. Opskriften er fast retning og fleksible valg: robust organisering, løbende læring og evnen til at forklare hvorfor.

Majken Schultz’ CV

Titel: Professor i organisation og ledelse, Copenhagen Business School

VL-tilknytning: Medlem af VL48 siden 1999, medlem af VL Selskabets bestyrelse (2007–2011), i arrangørkredsen bag VL Døgnet 2018.

Bestyrelsesposter

  • Forperson, Carlsbergfondet  (siden 2022, medlem siden 2019)
  • Næstforperson, Carlsberg A/S’ bestyrelse (siden 2022, medlem siden 2019)
  • Medlem, Komiteen for god fondsledelse
  • Bestyrelsesmedlem, Frederiksborg Nationalhistorisk Museum (siden 2022)
  • Principal Investigator, Making Distant Futures Actionable – Innovating for a  Zero-Carbon Future

Uddannelse

  • Ph.d., Copenhagen Business School
  • Cand.scient.pol., Københavns Universitet

Tilmeld dig VL’s Årstema-kickoff & Generalforsamling den 7. oktober 2025

Sammen om et stærkere Danmark

Sammen om et stærkere Danmark

VL og InterForce: 

Sammen om et stærkere Danmark

26. september 2025

Mandag den 15. september 2025 afholdt VL og InterForce et eksklusivt ledelsesarrangement på Kastellet om Forsvarets syn på ledelse og udviklingen i Ukraine. Arrangementet var som sædvanligt overtegnet, og interessen og spørgelysten stor.

Af Simon Staffeldt Schou

Den store Parolesal under taget i en af Kastellets historiske, fredede bygninger blev fyldt med erhvervsledere, da InterForce og VL åbnede dørene til endnu et fælles arrangement.

Chefen for InterForce-Sekretariatet, generalmajor (ret.) Finn Winkler, bød velkommen og fortalte om InterForces arbejde med at sikre bred opbakning til Forsvaret og beredskabet blandt danske virksomheder.

Herefter fortalte VL’s administrerende direktør, Ida Bratting Kongsted, om det tætte samarbejde mellem VL og InterForce, der går tilbage til 2019. Efter Ruslands invasion af Ukraine er VL’s og InterForces fælles arrangementer blevet endnu mere efterspurgte blandt medlemmerne. Her kan de møde Forsvarets og beredskabets chefer ansigt til ansigt, få indsigt i de seneste udviklinger på området og stille spørgsmål om den nye verdens(u)orden.

Erfaringer fra Ukraine

Aftenens første hovedoplægsholder var chefen for Forsvarsakademiet, generalmajor Flemming Mathiasen.

Han fortalte om de nye krav til lederskab i Forsvaret, herunder en høj grad af omstillingsparathed og indsigt i de nyeste teknologiske udviklinger.

Ligesom Forsvarets øvrige generaler har Flemming Mathiasen besøgt Ukraine for at høste værdifulde erfaringer fra et europæisk land i krig. Erfaringer, der straks indarbejdes i uddannelsen af Forsvarets kommende befalingsmænd og officerer – bl.a. i den forskningsbaserede videreuddannelse Master i Militære Studier, som forbereder officerer til de højeste ledelsesniveauer.

Krigens udvikling

Aftenens anden hovedoplægsholder var major Jesper Hein Olsen, militæranalytiker ved Forsvarsakademiet.

Han gennemgik Ruslands angrebsplaner ved krigens begyndelse og de store tabstal, Rusland har lidt i Ukraine – tab, der relativt svarer til, hvis Danmark mistede 40 soldater om dagen.

Trods de massive tab fortsætter Rusland med gradvist at vinde terræn, men står over for en række udfordringer, bl.a. det vanskelige terræn i det sydlige Ukraine.

Spørgsmål fra salen

Major Jesper Olsen afsluttede sit oplæg med en status på, hvor krigen står nu, og hvilke perspektiver den har for NATO og Danmark. Derefter tog han og generalmajor Flemming Mathiasen imod spørgsmål fra salen.

De indbudte VL-medlemmer spurgte bl.a. ind til, hvordan Europa er rustet til at imødegå russiske droner, hvordan NATO bedst kan afskrække Rusland, og om der er tegn på russisk udmattelse.

Der blev også spurgt til Europas svagheder og til, hvordan Forsvaret bedriver forandringsledelse.

Som afslutning på spørgerunden spurgte VL’s adm. direktør Ida Bratting Kongsted, om Flemming Mathiasen var bekymret.

”Nej,” svarede generalen kort og tilføjede:

”Vi er mere klar til at kæmpe, end de fleste tror. Vi har også vores udfordringer i Europa, ligesom Rusland har sine. Men NATO står stærkt – særligt med vores nye alliancepartnere Sverige og Finland.”

Buffet i Kommandantgården

Efter oplæggene krydsede deltagerne Kastellets hovedgade og blev budt indenfor i de herskabelige lokaler i Kommandantgården fra 1700-tallet, hvor den daværende forsvarschef tidligere havde embedsbolig.

Her var der anrettet en buffet til stående spisning i de tilstødende stuer, hvor deltagerne blev hængende og netværkede og ivrigt drøftede aftenens oplæg.

InterForce er en organisation tilknyttet Forsvarskommandoen, som er sat i verden for at få et nært samarbejde med den civile sektor. Med et særligt fokus på virksomheder, som har medarbejdere ansat, der er en del af Reservestyrken. Eller som blot ønsker at bakke op om det danske forsvar og beredskab, og som vil yde et bidrag til Danmarks sikkerhed i en usikker verden.

Reservestyrken består af mænd og kvinder, der er soldater i Reserven. Men den består også af de mange frivillige i Hjemmeværnet, Beredskabsstyrelsen og Kystredningstjenesten.

Det er en belastning at skulle undvære centrale medarbejdere i de dage, hvor han eller hun skal stille op i uniform og enten efteruddanne sig ved Forsvaret eller hjælpe til i krisesituationer. InterForce ønsker at minimere disse gener så meget som muligt. I tæt dialog og samarbejde med virksomhederne.

InterForces arbejde består også i at gøre virksomhederne opmærksomme på de stærke kompetencer, medlemmerne af Reservestyrken har fra deres uddannelser i hhv. Forsvaret, Hjemmeværnet og Beredskabsstyrelsen, og hvordan virksomhederne kan drage nytte af disse kompetencer.

Læs mere om InterForce her

VL og InterForce

VL og InterForce afholder to årlige arrangementer – et i vest og et i øst. Her giver Forsvarets og beredskabets øverste chefer deltagerne et unikt indblik i de seneste udviklinger på deres områder.

Tidligere har VL og InterForce bl.a. afholdt et arrangement på Flyvestation Skrydstrup, hvor deltagerne kunne komme tæt på de nye F-35 kampfly og høre stationschefen fortælle om kapaciteterne.

Læs mere om besøget på Flyvestation Skrydstrup her: VL mødte forsvarschefen på Flyvestation Skrydstrup.

Læs også:

Landsdækkende møder med VL-gruppeledelserne: Tillid er VL’s varemærke

Læs også:

Revitalisering af VL97 i Indien: Fra kæmpe afstande til stærke bånd

Landsdækkende møder med VL-gruppeledelser: Tillid er VL’s varemærke

Landsdækkende møder med VL-gruppeledelser: Tillid er VL’s varemærke

Landsdækkende møder med VL-gruppeledelserne:

Tillid er VL’s varemærke

26. september 2025

Hvert år i august og september tager VL Selskabet på besøg hos VL-gruppeledelser over hele landet. Formålet er en gensidig dialog om, hvordan det står til i VL-grupperne, erfaringsudveksling og input til næste års tema. Igen i år var der stor opbakning og meget positiv feedback. Og én ting gik især igen i samtalerne: den særlige tillid, der opstår i en VL-gruppe, er uundværlig for den autentiske ledelsessparring og noget helt unikt for VL.

Af Tinne Lilholt-Grøne

VL Selskabet har traditionen tro i løbet af august og september besøgt VL-gruppeledelser på seks lokationer landet rundt; Kolding, Esbjerg, Aarhus, Aalborg, Skodsborg og København. Desuden har vi afholdt to online møder med de udenlandske VL-gruppeledelser. I alt har vi haft kontakt med over 80% af VL-grupperne på møderne, hvor vi drøftede centrale emner for foreningen og udvekslede erfaringer, tips og gode råd om det at være i en VL-gruppe. Samtidig lærte alle hinanden bedre at kende, hvilket er til stor gavn. Det gælder dels relationen mellem VL Selskabet og VL-grupperne. Og det gælder i høj grad også relationen mellem VL-grupperne.

Vi sætter stor pris på dette samarbejde, som inspirerer både bestyrelsen og VL Selskabet til det videre arbejde for at bevare VL som ”Danmarks mest eksklusive ledernetværk”. Det kaldte Børsen VL i maj måned, og det er vi stolte af – læs med her.

VL Selskabet gjorde det fantastisk, og jeg fik en masse ud af at deltage. Der var styr på stumperne, inspirerende indhold og et tydeligt billede af, at VL Selskabet brænder for det, de gør for og med os i grupperne.

Peter Sorgenfrei

Leder af VL23, København

På møderne rundt i landet bad vi deltagerne om at fokusere på fem spørgsmål i en øvelse kaldet Pandoras Æske. Spørgsmålene omhandlede blandt andet livet i VL-grupperne, vidensdeling og ledelsessparring i netværket, udviklingspotentialerne for gruppen, det gode møde og ikke mindst tiltrækning af nye medlemmer.

Vi giver her et udsnit af, hvad der på møderne blev svaret og drøftet ud fra de fem spørgsmål. Det er en samling af over 100 gruppeledelsers refleksioner. Mange problemstillinger, udfordringer, tips og gode råd går igen på tværs af landet og på tværs af VL-grupperne – men hver især har man sit eget perspektiv på VL; og det er i denne forskellighed, vi kan finde ny inspiration.

Vi håber, at denne opsamling kan inspirere og engagere jer til måske at tænke ud af boksen, når I mødes i VL-gruppen – eller måske bekræfte jer i, at jeres VL-gruppe faktisk fungerer lige præcis, som I ønsker det.

Husk også, at I altid kan finde inspiration til det gode møde, revitalisering af gruppen, rekruttering mm. i vores tre Inspirationskataloger. I finder katalogerne samt meget andet nyttig info på VL Forum.

Spørgsmål 1: Hvordan bruger I VL-netværket til bedst at dele viden, erfaringer og perspektiver både før, under og efter møderne?

Forudsætningen for vidensdeling i gruppen er, at møderne har en ramme, der fordrer til indsigt og det at åbne for indsigt. At medlemmerne i gruppen kender hinanden, så der skabes tryghed og fællesskabsfølelse og åbnes op for bilateral sparring (at det sociale fundament er på plads). Mange grupper oplever, at når der skabes nærhed og psykologisk tryghed, skabes der rum for en øget dialog.

Mange nævner vigtigheden af diversitet i gruppen ift. fastholdelse og videndeling. Ved at tilskynde en diversitet i gruppen (branche, titel, køn og forskellige baggrunde) åbnes der op for endnu større videndeling.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver FØR møderne; f.eks. ved udsendelse af forberedelsesmateriale eller et internt nyhedsbrev.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver møderne; f.eks. ved at afsætte tid til dialog, refleksion og netværk samt fokus på at skabe det fortrolige rum.

Vi deler viden, erfaringer og perspektiver både EFTER OG MELLEM møderne; f.eks. ved at afholde sociale arrangementer, minimøder eller one on one-kaffemøder. Men også ved at bruge VL Forum aktivt til at evaluere møderne, chatte med gruppen og dele relevante dokumenter. 

Spørgsmål 2: Hvor er udviklingspotentialerne i jeres VL-gruppe, og hvilke konkrete initiativer kan I iværksætte for at styrke disse potentialer?

  • Vi kan i højere grad bruge gruppen som’ ledelses-lab’.
  • Vi kan blive endnu bedre til at organisere os i gruppen og have vores organisations formalia på plads.
  • Vi vil gerne opnå større tillid, fortrolighed og autentisk sparring.
  • Vi vil gerne opnå større videndeling.
  • Vi vil gerne opnå mere aktivitet mellem møderne.
  • Vi kan opnå højere mødedeltagelse igennem engagement og mødekvalitet.
  • Vi vil altid gerne rekruttere nye medlemmer – nye medlemmer giver nye perspektiver.
  • Kvaliteten af medlemskabet af gruppen kan skærpes ved f.eks. at køre en revitaliseringsproces.

Spørgsmål 3: Hvad har været de bedste faglige indslag i VL-gruppen i løbet af de seneste år?

Her fremhævedes højaktuelle erhvervsfaglige emner, ledelsesmæssigt relevante emner, personlige ledelsesberetninger samt faglige ture til udlandet og i Danmark.

De bedste interne oplæg er de, der fordrer til åben dialog – igen er tilliden og det fortrolige rum altafgørende. F.eks.:

  • Ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer – gerne konkrete og vanskelige.
  • Onboarding-fokus som en genvej til at udnytte ressourcerne i gruppen.
  • Personlig udvikling (f.eks. heldagsseminar med fokus på ledelsesudfordringer, sårbarhed og arbejdspres samt meditationsteknikker).

Spørgsmål 4: Hvordan sikrer I autentisk ledelsessparring i jeres VL-gruppe?

Hav fokus på setup, struktur og kvalitetssikring (og ledelse af dette).

Hav fokus på det optimale antal medlemmer i gruppen og diversiteten og husk, at de gode relationer og dermed trygheden bør være i centrum. Viden om hinandens baggrund og kompetencer er f.eks. tillidsskabende. Trygheden kan også opbygges ved at danne mindre grupper i gruppen og ved eventuelt at afholde længere møder. Afhold evt. walk & talks i mindre grupper.

Nogle benytter også Chatham House Rules (fri og åben debat uden frygt for repressalier). Privat samvær kan også medvirke til at opbygge relationer, der fordrer åbenhed og ærlighed. VL Døgnet og turen dertil knytter f.eks. gruppen tættere sammen. Mange grupper afholder også deres eget VL Døgn med tid til at gå i dybden.

Mange fremhæver vigtigheden af, at der er fokus på ledelse til alle møder samt at evaluere og give feedback på alle møder. Det er også nyttigt at arbejde med, hvordan man lytter aktivt og giver feedback.

Spørgsmål 5: Hvordan tiltrækker I interessante nye VL-gruppemedlemmer?

  • Vi holder øje i medierne og screener markedet for kandidater i regionen. 
  • Vi har en tydeligt defineret profil, strategi og kravsspecifikation (kompetence-mapping) i forbindelse med rekruttering (køn, alder sektor, fagområde og forventning til medlemmet).
  • Vi har en kort præsentation klar af gruppen, formål, møderne og årshjul – med en spændende aktivitetskalender.
  • Vi profilerer gruppen på SoMe, f.eks. LinkedIn og Facebook.
  • Vores medlemmer anbefaler i eget netværk og bruger netværkets netværk også.
  • Vi har en ansvarlig for rekruttering i gruppen, men involverer egentlig alle i gruppen i rekrutteringsindsatsen.
  • Vi holder øje med VL Selskabets kandidatliste på VL Forum.

Læs også:

Revitalisering af VL97 i Indien: Fra kæmpe afstande til stærke bånd

Læs også:

VL og InterForce: Sammen om et stærkere Danmark

Revitalisering af VL97 i Indien: Fra kæmpe afstande til stærke bånd

Revitalisering af VL97 i Indien: Fra kæmpe afstande til stærke bånd

Revitalisering af VL97 i Indien: Fra kæmpe afstande til stærke bånd

26. september 2025

I et land som Indien, hvor afstanden mellem storbyerne kan føles som om, der er en verden til forskel, har VL97 formået at skabe et stærkt og dynamisk netværk på tværs af landet. VL Nyt har taget en snak med gruppens ledelse om, hvordan de har klaret det.

Af Mai Zeilund

Da VL-gruppeleder Henrik Skov Nielsen, India Strategic Projects and Liaison for Nordea, overtog gruppen for to år siden, havde Covid-19 suget livet ud af VL97, der til sidst kun bestod af fire medlemmer. Dengang hed gruppen “Delhi”, og kun to af medlemmerne boede i Indien.

Gruppen, der i dag afholder 3-4 fysiske møder om året, har siden gennemgået en omfattende restrukturering – med relationer på tværs af Indien i et stærkt fællesskab, der består af 10 engagerede medlemmer spredt ud over hele Indien fra Mumbai til Chennai, Delhi og Bangalore.

“Det har været vigtigt, at vi er en gruppe på tværs af hele Indien. Hvis vi kun koncentrerer os om én by, bliver det for snævert. Vi skal være bredt funderet, og det var en af de første ting, jeg tog fat på,” forklarer Henrik Skov Nielsen.

Bygget fra bunden: En stærk kerne 

Henrik Skov Nielsen vidste, at genopbygningen ville kræve fokus og erfaringer fra andre i samme situation. Derfor brugte han meget tid på at sparre med de andre udenlandske VL-gruppeledere for at lære af deres erfaringer. Derefter lavede han en bruttoliste med potentielle medlemmer.

“Gruppen kunne ikke være en løs samling af tilfældige ledere, men skulle bestå af en stærk kerne af personer, der er dedikerede og villige til at bidrage,” siger Henrik Skov Nielsen. 

Sammen med VL-vicegruppeleder Jesper Ludolph, partner i Exfinity Venture, har han fået skabt en dynamisk ledelsesstruktur, der ifølge dem begge fungerer perfekt. 

“Jesper Ludolph er udadvendt og får hurtigt tingene gjort, mens jeg er mere struktureret og detaljeret. Vi supplerer hinanden rigtig godt, og VL97 har nu en fast kerne af medlemmer, som er 100 pct. engagerede,” siger Henrik Skov Nielsen.

Møder der giver værdi 

Henrik Skov Nielsen har fra starten insisteret på, at møderne skulle være fysiske for at skabe den nødvendige dybde i relationerne. 

“Når vi mødes, skal det ikke bare være business as usual. Det skal give noget mere. Jeg har set alt for mange netværk, hvor folk er sammen, men ikke er til stede. Den dybde, vi får, opstår i de uformelle samtaler,” siger Henrik Skov Nielsen.

Sidste møde blev afholdt i Chennai, og Jesper Ludolph fortæller, hvordan det har været med til at styrke relationerne:

“Vi afsætter to dage. Vi mødes til frokost, og derefter har vi indlæg fra en ekstern speaker. Det giver inspiration – typisk både med et lokalt udgangspunkt fra den pågældende by samt et relevant ledelsestema. Herefter er der middag og socialt samvær. Næste morgen dykker vi ned i det, vi har hørt fra den eksterne speaker og diskuterer ud fra vores forskellige kontekster.”  

VL97 har også introduceret ‘Walk & Talk’-sessioner, hvor medlemmer går en tur to ad gangen i 20 minutter og taler fortroligt.

“Via vores Walk & Talk får vi blandet medlemmerne og skabt et rum for personlige samtaler, som ofte følges op efterfølgende. Det fungerer godt – især i denne periode, hvor vi arbejder på at styrke gruppen,” siger Jesper Ludolph. 

Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske.

Henrik Skov Nielsen

Leder af VL97, India Strategic Projects and Liaison for Nordea

En kulturel og professionel berigelse 

En af de største udfordringer for VL97 er de store geografiske afstande. At rejse mellem byerne kan tage mange timer, hvilket gør de fysiske møder til sjældne og værdifulde muligheder. 

“Afstandene i Indien er store – geografisk sammenlignes landet ofte med hele Europa. Indenrigsfly på to til tre timer er normalt; dertil kommer transporten til og fra lufthavnen som også let kan løbe op i flere timer. Derfor skal møderne også være relevante og skabe værdi, når vores medlemmer tager tid ud af deres kalender,” siger Henrik Skov Nielsen. 

I VL97 handler det ikke kun om at repræsentere sin virksomhed, men om at turde være sårbar og dele sine udfordringer som leder og menneske.

“Vi skaber et fællesskab, hvor man kan dele sine frustrationer og få ægte sparring både professionelt og personligt til sit lederskab. Senest har jeg fået hjælp til at håndtere nogle af de samarbejdsdynamikker, vi står overfor i Indien. Det er ikke noget, man kan løse alene – det kræver perspektiver fra andre, der har stået i samme situation,” fortæller Henrik Skov Nielsen.

Han understreger, at netværket ikke kun handler om professionelle gevinster. 

“Jeg møder mennesker, der har andre perspektiver og erfaringer, og det har virkelig udvidet min horisont. Det hjælper mig både som leder og som menneske,” siger han.

Gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk, fremhæver det fortrolige rum i VL97, hvor medlemmerne kan dele erfaringer og være med til at udvikle hinanden som ledere både i en indisk kontekst men også som hele mennesker.

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst. Særligt i Indien er der utallige usynlige strukturer og forhold, der er er utroligt vigtige, når man er leder for indiske medarbejdere,” siger Anne Baven.

VL97 vil rigtig gerne udvide gruppen, men kun med ledere, der er villige til at investere i netværket. Til september-mødet i Mumbai indtræder yderligere tre nye medlemmer.

VL97 vil gerne udvide gruppen med ledere, der vil investere i netværket

“Når man lander som leder i en ny kultur – og særligt én, som er signifikant anderledes and den danske – er det uvurderligt at kunne udveksle erfaringer og sparre med andre om, hvordan man bliver den bedste og mest effektive leder i en uvant kontekst,” siger gruppemedlem Anne Baven, der er Director for Digital, Data & IT Development hos Novo Nordisk.

Samhandelen mellem Danmark og Indien

Indien har de senere år oplevet betydelig økonomisk vækst, og landet er i dag verdens fjerde største økonomi. Den indiske økonomi voksede sidste år med 6,5 pct. drevet af stærk indenlandsk efterspørgsel, øget eksport og investeringer i infrastruktur.

Danmark er Indiens 58. største importpartner. Indien udgør 1,1 pct. af Danmarks samlede eksport og import. Danmarks vigtigste eksportvarer til Indien: Medicinske og farmaceutiske produkter, maskiner og tilbehør til industrien. Danmarks vigtigste importvarer fra Indien: Beklædningsgenstande og -tilbehør.

Indien har overhalet Kina som verdens mest folkerige land, og den indiske befolkning udgør nu 17,78 pct. af verdens samlede befolkning.

Har din VL-gruppe en god historie, tips og tricks til det gode møde eller har knækket koden til rekruttering og onboarding af nye medlemmer?

Så skriv til VL Nyt på info@vl.dk – så hjælper vi med at give jeres erfaringer videre til hele VL.

Læs også:

Landsdækkende møder med VL-gruppeledelserne: Tillid er VL’s varemærke

Læs også:

VL og InterForce: Sammen om et stærkere Danmark

VL og fremtidens lederskab – når unge ledere banker på døren

VL og fremtidens lederskab – når unge ledere banker på døren

VL og fremtidens lederskab – når unge ledere banker på døren

26. august 2025

Hvordan ser ledelse ud, når man er 31, 35 eller 41 år gammel? Hvad efterspørger den næste generation af ledere, og hvor kan VL spille en rolle, når det handler om at forme morgendagens topledere? VL Nyt har talt med tre markante unge ledere, som alle repræsenterer fremtidens ledelse på hver deres måde.

Af Mai Zeilund

Lasse Skjønning Andersen, 35 år, stifter og CEO af GRØD, blev inviteret ind i VL som ung iværksætter og fandt både selvtillid og senior-sparring.

Maria Anker Andersen, 31 år, stifter af Female Leadership Academy, ønsker at blive en del af VL og kommer med en klar opfordring til de ældre ledere: I skal turde satse på dem, der ikke ligner jer selv.

Sonu Banga, 41 år, tidligere medstifter i Intellishore, har både bygget og solgt en succesfuld tech-virksomhed og bruger nu sin VL-gruppe som platform for sit næste ledelseskapitel. Et kapital, som handler om at hjælpe store som små organisationer med at få mest mulig impact ved brugen af teknologi – samt at give tilbage i en usikker og ulige verden ved først og fremmest at styrke vores egen modstandsdygtighed.

Fælles for dem alle tre er et brændende engagement i mennesker og udvikling og en overbevisning om, at ledelse starter langt tidligere, end mange tror.

VL er det vildeste netværk, jeg nogensinde har været en del af

Lasse Skjønning Andersen stiftede GRØD som 21-årig og har siden bygget det op til et nationalt madbrand. I dag er han midt i 30’erne og medlem af VL42, hvor han har oplevet at kunne spejle sig i forskellighed og fællesskab.

“Bare det at blive inviteret ind i en VL-gruppe som ung, uden at have en traditionel erhvervskarriere eller uddannelse, har givet mig et kæmpe selvtillidsboost. Jeg tænkte: ’Wow, nogen ser faktisk, at jeg har noget at byde på som leder’,” fortæller Lasse Skjønning Andersen.

Han kalder med et smil sin VL-gruppe for en “boomer-gruppe”, som han beskriver som en uvurderlig ressource.

“Jeg tror gennemsnitsalderen er omkring 60 år. Jeg elsker det. Der er en kæmpe nysgerrighed på min generation, og jeg har lært vanvittigt meget af folk som f.eks. Alfred Josefsen og Morten Mønster. Det er nærmest en mini-MBA, jeg har fået,” siger han.

VL-gruppen er et sted, hvor du både kan lære og blive set. Det bør alle unge ledere opleve.

Lasse Skjønning Andersen

VL42, stifter og CEO af GRØD

Netværket har ifølge Lasse Skjønning Andersen åbnet flere konkrete muligheder for ham: Adgang til retail, rekruttering, værdifastsættelse og strategisk sparring. Men han føler også, han selv giver noget til gruppen:

“Jeg kan mærke, at jeg bidrager med noget andet – ung energi og et andet syn på verden. De ældre i gruppen synes, det er fedt. Men vi har brug for flere unge. VL er det vildeste netværk, jeg har været en del af, men det kan blive endnu bedre, hvis vi tør få de unge med.”

Lasse Skjønning Andersen har været på orlov fra VL det seneste år, fordi han flyttede til Norge i et år, men han vender tilbage snart.

“Det fede er jo, at man også kan holde orlov og komme igen. Der er en stor fleksibilitet og rummelighed, som jeg virkelig værdsætter. Men vigtigst af alt: VL-gruppen er et sted, hvor du både kan lære og blive set. Det bør alle unge ledere opleve.”

De unge kvinder er klar – I skal bare turde satse på dem

Maria Anker Andersen er 31 år og endnu ikke medlem af en VL-gruppe, men hun vil gerne være det og er inviteret til at deltage i sit første VL-møde i sensommeren. Som stifter af Female Leadership Academy arbejder hun hver dag med at styrke unges forståelse af ledelse og især kvinders mod til at tage ansvar.

“Jeg stiftede akademiet under mit studie på CBS, fordi jeg savnede et sted at tale om ledelse med andre unge kvinder. Hvorfor var der så få kvindelige ledere? Hvorfor talte ingen om, hvordan vi kan dyrke vores lederskab fra starten?” fortæller Maria Anker Andersen.

Siden har hun bygget et karriere- og ledelsesfællesskab med ledelsesprogrammer for kvinder i alderen 20–35 år og har skabt en platform, der accelererer selvforståelse og ledelsesmod.

“Vi ser os selv som en ledelses-accelerator. For hvis vi skal have High Performance Teams, skal vi have kognitiv diversitet. Det kræver, at forskellige typer ledere får plads – også i de tidlige karrierelag.”

Vi har brug for ledere, der tør at tage ansvar – ikke bare for resultater, men for mennesker. Vi mangler nuancering hos de ledere, der leder i dag. Det starter med deres eget personlige lederskab og evnen til at tage handling for at skabe high performing teams gennem kognitiv diversitet.

Maria Anker Andersen

Stifter, Female Leadership Academy

På årets VL Døgn i Øksnehallen var Maria Anker Andersen inviteret på scenen i en breakout, hvor hun udfordrede de etablerede ledere. Hun havde nemlig skrevet et åbent brev til VL’s medlemmer med budskabet: “Personligt lederskab i en ny tid, hvor fremtidens ledere formes af nutidens forbilleder.” Her stillede hun dem til ansvar for, om de får skabt en ledelsespipeline med ledere, der kan noget andet end dem selv.

“Vi har brug for ledere, der tør at tage ansvar – ikke bare for resultater, men for mennesker. Vi mangler nuancering hos de ledere, der leder i dag. Det starter med deres eget personlige lederskab og evnen til at tage handling for at skabe high performing teams gennem kognitiv diversitet. Der er enorm usikkerhed i verden lige nu: Geopolitik, klima, krige. Derfor er robuste, visionære og autentiske ledere vigtigere end nogensinde.”

Maria Anker Andersen har en klar besked til VL’s medlemmer:

“Kvinderne er derude. De er klar. I skal bare turde tage en kalkuleret risiko og ansætte nogen, der ikke ligner jer selv. Hvis ikke vi får kognitiv diversitet ind i mellemlederlaget, får vi det aldrig i toppen.”

Og til de unge, som ikke føler sig “VL-klar”:

“Det vigtigste er, at din første leder ser dit talent. Hvis ens ledertalent bliver spejlet og anerkendt tidligt, tør man tage lederskab på sig senere. Det gælder især for kvinder. Der ligger et kæmpe ansvar hos nutidens ledere,” siger hun.

Ledelse handler om mennesker – ikke titler

Sonu Banga er 41 år og har allerede bygget, drevet og solgt en succesfuld Data & AI-konsulentforretning: Intellishore, som han sammen med medstifter Amit Luthra solgte til finske Solita i november 2021 med kapitalfonden Apax Digital som ultimativ ejer. I dag sidder Sonu Banga i flere bestyrelser og er medlem af VL16 – et fællesskab, som han kalder en “ærlig og sårbar sparringsarena”.

“Det er fantastisk at være et sted, hvor vi tør tale om det, der ikke fungerer. Det giver mig en indsigtsfuld læring – både som leder og som menneske,” siger han.

Sonu Banga voksede op i Næstved, har indiske rødder og mistede sin far og bror tidligt i livet. Den erfaring har præget hans tilgang til ledelse:

“Du kan lave nok så mange planer, men du skal også få ting til at ske. For mig handler det om at være i nuet, se mennesket og tage ansvar. Jeg tror på ’Who before What’; at mennesket bag er vigtigere end meget specifikke faglige kompetencer – dem kan man tillære sig, hvis man har det rette fundament.”

Da han stiftede Intellishore, handlede det ikke kun om de flotteste CV’er.

“Vi har sjældent hyret dem med de tungeste papirer inden for meget specifikke tekniske discipliner. Vi har ansat dem, der evner at tilpasse sig nye færdigheder og som kan agere i det ukendte. Dem, der vil noget mere og som har glød i øjnene, og så har vi givet dem plads til at vokse. Det er dét, der skaber ejerskab og langvarig succes.”

Lad være med at sætte mennesker i bås. Se dem individuelt. Giv dem ansvar. Og husk: den bedste til opgaven er ikke altid den mest erfarne.

Sonu Banga

VL16, tidligere medstifter i Intellishore

Sonu Banga har et råd til fremtidens unge ledere:

“Arbejd et sted, hvor du mærker passion og drømme. Gå derhen, hvor du får ansvar tidligt. Dette findes naturligt i mindre virksomheder. Og hvis du er i en stor organisation, så skab din egen vej med tætte relationer til nærværende ledere. Det er dit liv – du skal selv tage styringen.”

Til de nuværende ledere har Sonu Banga en opfordring:

“Lad være med at sætte mennesker i bås. Se dem individuelt. Giv dem ansvar. Og husk: den bedste til opgaven er ikke altid den mest erfarne.”

Sonu Banga har udleveret et såkaldt karmaarmbånd – der er et symbol på ansvar og at give tilbage – til flere medlemmer i VL16. Flere af gruppemedlemmerne bærer i dag stadig deres karmaarmbånd.

“Jeg har altid haft et karmaarmbånd på. Det minder mig om, at vi skal være noget for hinanden. Ikke kun som ledere, men også som mennesker.”

VL som brobygger mellem generationer?

I dag er kun 2 pct. af VL-medlemmerne under 40 år. Ingen medlemmer er under 30 år. Det betyder, at netværket står over for en vigtig beslutning: Skal vi vente, til folk er “klar”? Eller skal vi hjælpe dem med at blive det?