”Inden dagen er omme, skal I alle have en kaffeaftale med en ny relation,” opfordrede VL’s bestyrelsesleder Jesper Nygaard, VL2 i åbningstalen til VL Døgnet. Hvorefter han bad alle i salen rejse sig og tale i to minutter med en ukendt sidemakker. Øjeblikket efter summede Øksnehallen af liv som et levende bevis på, at netværk ikke bare er noget, man taler om: Det er noget man gør.

Se Jesper Nygårds åbningstale her:

Dansk vækstmodel og globale udfordringer

Årets tema for VL Døgnet: “Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?” blev i løbet af dagen foldet ud på scenen. Diskussionerne kredsede om, hvordan vi som samfund og erhvervsliv i Danmark er særligt klædt på til at navigere i en verden præget af kriser, klimakamp og teknologisk eksplosion.

Henrik Andersen, CEO i Vestas, VL46, leverede et bramfrit indlæg, da han talte om Europas afhængighed af energiimport og understregede nødvendigheden af at tage ansvar:

”Vi er den generation, der har skabt klimakrisen, men vi er også den, der har værktøjerne til at løse den. Det er vores ansvar at gøre det rigtige nu.”

Omkring 60 pct. af EU’s energi stammer fra importerede kilder – i USA eksporterer de energi.

”Vi har derfor brug for venner, vi kan stole på, og vi er kommet til erkendelsen af, at der er flere ting, vi ikke kan overlade til andre – bl.a. infrastrukturen. Energiuafhængighed er rigtig godt at have, når verden bliver brutal, og her er grøn innovation nøglen til både bæredygtighed og konkurrenceevne,” fremhævede Henrik Andersen.

Se Henrik Andersens keynote her:

Kina, konkurrence og kommunikation

Christina Grumstrup Sørensen, seniorpartner i CIP, slog fast, at det i dag ikke handler om hvorvidt, vi skal samarbejde med Kina, men hvordan. Det samme budskab gik igen hos Pandora-CEO Alexander Lacik, VL46, der talte om nødvendigheden af agilitet i en verden, hvor strategien skifter hurtigere end før.

Britt Meelby Jensen, CEO i Ambu, VL46, understregede nødvendigheden af gennemsigtighed i en verden, der lige nu hastigt ændrer sig hver eneste dag:

”Rollen som leder er mere vigtig end nogensinde før. I dag skal vi være helt klare på, hvad der ligger bag vores beslutninger, og samtidig skal vi være meget mere fleksible i beslutningerne. Det kræver et stærkt lederskab, hvor vi er klædt på til at træffe hurtige valg og samtidig kan se konsekvenserne af dem.”

Se paneldebatten med Christina Grumstrup Sørensen, Britt Meelby Jensen og Alexander Lacik her:

Det offentlige og private skal tættere på hinanden

En stærk debat mellem ledere fra både offentlige og private virksomheder pegede på behovet for nytænkning. Jakob Riis, CEO i Falck, VL46, sagde det ligeud:

”Vi har fejlet, hvis det offentlige tænker, at det er et nederlag at få hjælp fra det private. Det er en usund kultur for vores samfund. Vi skal tvinge os selv til at lave forandring – den kommer ikke af sig selv.”

Pernille Halberg Salamon, VL9, direktør i Komponent – kommunernes udviklingscenter, fremhævede som repræsentant fra den offentlige side, at den danske samfundsmodel bygger på stærke værdier, men at vi er for sektoropdelte.

”Vi lever i meget forskellige systemer, men jeg oplever, at der er en stor interesse for at samarbejde,” sagde Pernille Halberg Salamon.

Søren Kvorning, adm. direktør i Kamstrup, efterlyste langsigtede løsninger og en ny respekt mellem sektorerne:

”Der skal findes en bedre forståelse imellem de to sektorer (offentlig og privat), så det ikke er ”os og dem”. Vi kan begynde med at diskutere den betalte frokostpause i det offentlige – her ligger rigtig mange årsværk, som vi kunne bruge til innovation,” lød det fra Søren Kvorning.

Se paneldebatten med Jakob Riis, Pernille Halberg Salamon og Søren Kvorning her:

Michael Stensbøl, adm. direktør i DGI Byen, VL47, der ud over Øksnehallen består af konferencecentret CPH Conference, CPH Hotel, Vandkulturhuset og en lang række forskellige idrætsfaciliteter, gav sit bud på hvordan netop DGI Byen er eksemplet på et velfungerende offentligt og privat samarbejde:

”I sidder midt i det. Vi har et tydeligt formål: At give tilbage til borgerne. Hele det økonomiske overskud fra dagen i dag – og alle andre dage- går ubeskåret til almennyttige formål.”

Se Michael Stensbøls indlæg her:

Generalens klare kald

General Michael Hyldgaard, Danmarks forsvarschef og tidligere jægersoldat, gik på scenen i fuld militæruniform og satte spot på sikkerhedspolitiske realiteter:

”Rusland er på alle måder Danmark overlegne, og så er de nukleart bevæbnede. Vi er i Danmark derfor nødt til at have partnere og alliancer. Vi skal arbejde for et stærkere NATO og styrke vores nordiske alliancer.”

Forsvarschefen opfordrede danske virksomheder til at udvikle koncepter, som kan bruges i Forsvaret:

”I skal tænke i langsigtede koncepter, som vi kan bruge i Forsvaret. Jeg har ikke brug for ”dagens dims”, som vi ikke kan bruge i morgen. Jeg har brug for holdbare helhedsløsninger,” sagde general Michael Hyldgaard.

Tre nye kaffemøder

VL Døgnet 2025 bød ikke kun på debat, men også på fem breakouts med konkrete cases og værktøjer samt fejringen af VL’s 60-års jubilæum.

Den faglige del sluttede af med blød jazzmusik fra Grove/Langkilde Band, champagne og sodavand fra Ukrudt – lavet af planter ”plukket af byens rødder”, og kåringen af den VL-gruppe, der deltog med flest medlemmer: VL4 viste sig nemlig at være den VL-gruppe med flest procentuelt tilmeldt = 55% af VL-gruppens samlede medlemstal og samtidig flest fremmødt på dagen. Gruppen kan nu glæde sig til at nyde et gavekort til en vinsmagning.

”Det bedste i dag?” lød det fra en deltager: ”At blive udfordret og at møde nogen, jeg aldrig har talt med før. Jeg har faktisk allerede fået tre kaffemøder i kalenderen.”

Dagen sluttede vanen tro af med en festmiddag, hvor netværksstemningen fortsatte til langt ud på aftenen.

Sir Robin Niblett er en af de mest prominente stemmer i internationale debatter om stormagtsdynamikker, transatlantiske relationer og global risikostyring. VL Nyt møder ham i et stille lokale bag scenen i Øksnehallen i København, kort før han skal tale til mere end 800 VL-medlemmer ved årets VL Døgn som et af dagens første indlæg. Med den karakteristiske tørre britiske humor svarer han med et glimt i øjet, da han tilbydes kaffe, før vi sætter os ned:

“Nej, tak. Jeg er jo brite, så jeg har allerede fået min kop te.”

Men bag det afslappede ydre er det tydeligt, at han bærer på en alvorlig analyse og et klart budskab til erhvervslivet: Verden er blevet geopolitisk opdelt, og virksomheder skal træffe svære valg om deres identitet og tilhørsforhold.

“Verden bliver ikke åben igen. Den vil forblive delt, og virksomheder, regeringer og samfund bliver nødt til at placere sig selv i den nye verdensorden.”

Robin Niblett er ikke hvem som helst. I 15 år var han direktør for Chatham House, Storbritanniens førende tænketank for internationale relationer, og han er en af Europas mest anerkendte stemmer i krydsfeltet mellem politik, erhverv og sikkerhed.

“I got the t-shirt – og nu har jeg friheden”

Efter næsten to årtiers lederskab i den britiske elite trådte han tilbage i 2022. “I got the t-shirt,” konstaterer han sarkastisk uden at være sentimental. Det var ifølge Robin Niblett det helt rigtige tidspunkt at give slip, og i dag bruger han sin tid på at rådgive regeringer, internationale virksomheder og tænketanke og på at skrive en ny bog:

“Jeg havde lidt dårlig samvittighed over at træde tilbage midt i en geopolitisk krise. Men det har givet mig friheden til at sige tingene mere direkte.”

Og direkte er han. I hans seneste bog The New Cold War (2024) argumenterer han for, at vi allerede befinder os i en ny slags kold krig – ikke nødvendigvis militært, men økonomisk, teknologisk og ideologisk. En konflikt, der trækker tydelige linjer mellem USA og Kina, og som skubber Europa ud i en ny selvstændighedskrise.

Europa: Et kontinent på egen hånd

I Robin Nibletts optik er det en farlig illusion at tro, at alt vil vende tilbage til normalen.

”Det gør det ikke. Europa er nødt til at tage ansvar for sin egen sikkerhed, sin egen teknologi og sin egen energipolitik. Vi er ikke længere partnere i én vestlig civilisation med USA. Vi har forskellige interesser, og det bliver kun tydeligere,” siger han.

Hans råd til Europas ledere er klart: Styrk de internationale institutioner, som kan skabe stabilitet – WTO, NATO, G7 – men vær ikke naive. Og i stedet for at se til USA for beskyttelse, skal Europa finde sin egen styrke.

Budskab til CEO’s: Find ud af, hvem du er og hvem der beskytter dig

Da samtalen drejer ind på erhvervslivets rolle, bliver tonen endnu mere ligefrem. Sir Robin Niblett bruger en stor del af sin tid i dag på at rådgive virksomheder om geopolitisk risikostyring, og han mener, at mange ledelser endnu ikke har erkendt alvoren.

“Som virksomhed må du stille dig selv det mest basale spørgsmål: Hvem er vi? Og hvis vi kommer i problemer, hvilken regering går vi så til?”

Den globale verden, hvor virksomheder frit kunne operere på tværs af grænser, uden at bekymre sig om national sikkerhed, geostrategi eller eksportkontrol, er forbi, mener han.

“Verden er blevet politiseret. Alt er geopolitik nu – fra chips og AI til grøn energi. Som virksomhed er du nødt til at have en klar identitet: Hvem er dine partnere? Hvem er dine kunder? Og hvilke lande vil støtte dig, hvis du kommer i modvind?”

Afrika: Europas vertikale skæbnefællesskab

Trods dagens alvorlige emner sidder Robin Niblett tilbagelænet, da han runder samtalen af med en pointe, der overrasker: Afrika. I en tid, hvor så meget fokus er rettet mod Kina, USA og Ukraine, opfordrer han Europas ledere til at rette blikket sydpå.

“Vi skal tænke på Afrika som en afgørende del af vores udenrigspolitiske nærområder – der er meget på spil for Europa; migration, økonomi og sikkerhed – det hele hænger sammen,” siger han.

Robin Niblett kigger på uret – det er tid til at runde af. På den anden side af døren sidder 800 VL-medlemmer og venter på ham.

Se Sir Robin Nibletts oplæg til VL-medlemmerne her:

Dansk Selskab for Virksomhedsledelse blev stiftet i 1965 på Hotel Mercur i København af nogle visionære direktører med Henrik G. Jensen, adm. direktør i Jyske Realkredit, som initiativtager med ét formål: At styrke ledelse gennem vidensdeling og fortrolige netværk. Et formål, der ikke alene har bevaret sin relevans – det har vokset sig større i takt med, at ledelse er blevet mere komplekst, krævende og forandringspræget.

“Ledelse går aldrig af mode. VL blev et netværk, længe før det at netværke blev moderne. I dag, hvor meget er digitalt, er det personlige møde i fortrolighed vigtigere end nogensinde før,” siger Ida Bratting Kongsted, VL16, administrerende direktør i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse.

Et ædelt formål drevet af vilje

At VL er non-profit og bygger på medlemmernes fælles engagement giver ifølge Peter Kaas Hammer, VL45, CEO i Kemp & Lauritzen og bestyrelsesmedlem i VL, en særlig tyngde, hvor det ikke kun handler om ambitioner men om struktur og værdisæt.

“VL har i sin grundstruktur et ædelt formål: At udvikle ledelsesmæssige kompetencer både hos den enkelte og i samfundet. Det kan man ikke købe sig til. Det kræver, at man selv bidrager, og netop det gør VL-netværket unikt og værdifuldt.”

Samme pointe fremhæver Jesper Nygård, VL2, netop fratrådt CEO i Realdania, i dag næstformand i TIVOLI samt formand for Det Danske Filminstitut og bestyrelsesleder i VL:

“Det er fantastisk, at vi i Danmark har et netværk, der er et selskab for ledere, drevet af ledere uden profit som motiv. Det er en forening, hvor man vil spille hinanden bedre. Det, at ledere mødes for hele tiden at blive dygtigere og være relevante, har været med til at gøre danske topledere endnu mere ambitiøse.”

Han understreger også værdien i, at netværket samler et bredt udsnit af ledere fra erhvervsliv, civilsamfund og den offentlige sektor:

“Når ledere mødes på tværs, får vi en dybere forståelse for det samfund, vi er en del af, og vi opnår gensidig respekt og forståelse. Vores samfund bygger på tillid, og lederrollen er en vigtig del af det fundament.”

Et fælles sprog for ledelse

Selv om ledelse ikke går af mode, har det ifølge Ida Bratting Kongsted ændret sig siden 1965.

“Hvor autoritet og hierarki tidligere var i centrum, handler moderne ledelse i dag om tillid, transparens og evnen til at lytte,” siger hun.

Den udvikling har VL ifølge Klaus Holse, VL16, bestyrelsesformand hos Dansk Industri, EG og bestyrelsesmedlem i Terma m.fl., ikke blot fulgt men til dels været med til at forme.

“Ledelse i dag handler ikke om at vide alt, men om at stille de rigtige spørgsmål. Det er i samtalen, at man rykker sig, og det er netop det, VL skaber rum for,” siger Klaus Holse.

Mødet med de andre og det uventede 

 For Anja Monrad, VL64, vicebestyrelsesleder i VL, har det netop været mødet med ledere fra andre sektorer og generationer, der er værdifuldt. 

 “Det har været utrolig horisontudvidende at blive udfordret af folk fra helt andre brancher. Det giver perspektiver, man ikke møder i sin egen verden,” siger Anja Monrad, der bl.a. har haft ledende stillinger i it-giganten Dell Technologies og i dag er aktiv i en række bestyrelser. 

Lisbeth Knudsen, VL1, strategidirektør for Altinget og Mandag Morgen, bestyrelsesformand i NIRAS m.fl. samt tidligere bestyrelsesleder for VL (2018–2024), har været en del af VL i over 30 år. Lisbeth Knudsen fik sit første lederjob som 24-årig, og hun har haft stor gavn af indsigten i andre brancher gennem VL-medlemskabet. 

“Lederjobbet kan være ensomt. VL er et ledelsesrum, hvor man kan gå på opdagelse i, om andre sidder med nogle af de samme udfordringer og erfaringer som en selv,” siger Lisbeth Knudsen.

Et vedvarende behov 

Men er der stadig brug for VL i en tid, hvor sociale netværk, webinarer og ledelseslitteratur har gjort det lettere at connecte og gjort viden om ledelse mere tilgængelig end nogensinde? Ja, lyder det samstemmende: 

“Behovet for netværk, fortrolighed og faglig sparring forsvinder ikke med alderen – tværtimod. VL er et unikt mødested, hvor man kan vende ledelsesmæssige dilemmaer med nogen, der forstår præcis, hvad det kræver at ´sidde på toppen´,” siger Lisbeth Knudsen. 

“Ledelse er en fagdisciplin. Uden god ledelse bliver virksomheden ikke en succes, og det starter jo hos CEO’en. Den ledelsesviden og sparring, du får i VL, kan du ikke finde andre steder,” siger Anja Monrad. 

Når VL i år markerer sit 60-års jubilæum, er det ifølge Ida Bratting Kongsted ikke blot en fejring af fortiden, men også et løfte til fremtiden. I en tid præget af geopolitisk uro, teknologiske kvantespring og et stadigt stigende krav til ledere om at balancere bundlinje med ansvar, bliver netværkets rolle kun vigtigere. 

“VL har altid handlet om at gøre ledere bedre – ikke kun for deres egen skyld, men for samfundets. Netop derfor vil vi også fremadrettet insistere på relevans, aktualitet og ledelse med integritet. For ledelse går aldrig af mode – men den skal hele tiden fornyes,” siger Ida Bratting Kongsted.  

Med lidt forsinkelse på grund af den skarpe sikkerhedskontrol bød InterForces formand, Henrik Dam Kristensen og adm. direktør for VL, Ida Bratting Kongsted, VL16, tirsdag den 5. maj lidt over 200 danske erhvervsledere velkommen på Flyvestation Skrydstrup nær Vojens.

De var kommet for at høre forsvarschefen, general Michael Hyldgaard, og chefen for Flyvevåbnet, generalmajor Jan Dam, fortælle om Danmarks sikkerhedssituation, Flyvevåbnets opgaver og de nye F35-fly.

Og ikke mindst for den unikke chance at se et af flyene helt tæt på.

Genopbygget kampkraft

“Mit arbejde er at gøre Danmark til et så hårdt mål som muligt”, fortalte forsvarschefen. “Derfor skal vi have genopbygget kampkraft og få udvidet vores forsvarsmæssige kapaciteter.”

Men hvordan kan danske virksomheder understøtte genopbygningen af Forsvaret? Hvor står vi i forhold til udviklingen og brugen af droner? Hvilken rolle kommer Reserven og de mange nye værnepligtige til at spille?

Det var nogle af de mange spørgsmål, forsvarschefen modtog fra salen, inden han gav ordet videre til chefen for Flyvevåbnet, generalmajor Jan Dam.

Ukrainske erfaringer

Generalmajoren fortalte om arbejdet med at træne ukrainske piloter og servicepersonel – på trods af sprogbarrierer og fremmede militære doktriner.

Generalmajoren fortalte derudover ligesom forsvarschefen om de erfaringer, han og Forsvarets andre chefer har lært fra deres gentagne besøg i Ukraine.

Til sidst fik alle deltagerne mulighed for at komme helt tæt på en F35’er og stille en række spørgsmål om flyets evner direkte til chefen for Fighterwing Skrydstrup, oberst Kim Kinimond Jensen.

Stor tilslutning og stor tak!

Arrangementet blev afsluttet med en god buffet for de mange deltagere oppe i flyvestationens kantine – med tid til at netværke og fordøje de mange indtryk fra dagen.

VL og InterForce sender en stor tak til forsvarschefen, chefen for Flyvevåbnet og Flyvestation Skrydstrup for deres tid og for at lukke dørene op til så stort et arrangement. Tak også til de mange deltagere, der var kommet fra hele Danmark for at få en unik oplevelse.

Formålsdrevet organisation med en klar mission

Michael Stensbøl tager imod med et varmt smil i den nyrenoverede reception i DGI Byen, der ud over Øksnehallen også består af konferencecentret CPH Conference, CPH Hotel samt Vandkulturhuset og en lang række forskellige idrætsfaciliteter. Her har han været CEO, siden han for snart 14 år siden blev indsat på posten for at få DGI Byen på ret kurs efter en betalingsstandsning og efterfølgende rekonstruktion i kølvandet på finanskrisen.

De første 10 år har hans mandat været at rydde op og få vendt skuden. Opgaven med at rydde op er fuldendt, og i dag har DGI Byen en sund økonomi, en stabil kassebeholdning med en egenkapital på over 300 mio. kr. og en klar strategi. Men DGI Byens mission er så vigtig, at Michael Stensbøl har et brændende ønske om også at være med i den næste fase: udvikling.

Mens vi bevæger os op ad trapperne til den øverste etage i CPH Conference, hvor restauranten med udsigt over Vesterbro og København ligger, sætter han samtalen på pause for at hilse hver gang, vi passerer en medarbejder. 

”Vores purpose begynder indefra hos os selv. Det handler ikke kun om fysisk sundhed – men også det mentale, at her er rart at være,” siger han, og fortæller hvordan de ansatte ud over frihed under ansvar bl.a. har en times fri træning til rådighed i arbejdstiden.

Da vi når op på tredje sal og sætter os til rette med gulerodsstave, hummus og ingefær-shot i den højloftede restaurant tages samtalen op i lidt højere luftlag:

”DGI Byen blev født til at løse et samfundsproblem, og vi har en sundhedskrise under opsejling. Den vil vi være med til at løse, og det overskud, vi har nu, giver vi tilbage,” siger Michael Stensbøl.

DGI Byen er en almennyttig organisation og har gennem årene investeret massivt i faciliteter og aktiviteter, der fremmer sundhed og trivsel i hovedstaden.

”Forskellen på at arbejde i en privat virksomhed og i en organisation som vores er ikke stor. Vi opererer fuldstændig som en kommerciel virksomhed, men hos os er der ingen ejere, der skal have pengene. Det gør en enorm forskel for motivationen og arbejdsglæden. Vi er en del af noget større, og det gennemsyrer hele organisationen,” understreger han.

Offentligt-privat samarbejde: Muligheder og udfordringer

DGI Byen har et 100-årigt samarbejde med Københavns Kommune, der rækker frem til år 2096, og kommunen er derfor en vigtig partner.

”Samarbejdet med en kommune foregår på flere niveauer: Forvaltningen, de politiske beslutningstagere og de strategiske dagsordener. Det er vigtigt at forstå de dynamikker, der præger den politiske proces, og følge med i, hvad der motiverer vores partnere i deres udviklingslogik. Politik fremstår ikke altid lige logisk, men hvis man forstår dagsordenerne, kan der opstå nye muligheder,” forklarer Michael Stensbøl.

Han fremhæver også, at det private ofte bringer mere mod og agilitet ind i samarbejdet, mens det offentlige bidrager med en enorm vidensbase.

”Der ligger et stort potentiale i et tættere samarbejde, hvor det offentlige bruger private aktører til at teste og udvikle nye, eksperimenterende modeller – for eksempel inden for sundhedsområdet. Vi har brug for innovation, og det sker bedst i fællesskab.”

Den danske samfundsmodel og fremtidens erhvervsliv

Michael Stensbøl ser store muligheder i at udvikle den danske samfundsmodel til at tackle fremtidens udfordringer og styrke erhvervslivet.

”Hvis vi forestiller os et scenarie, hvor en væsentligt større del af den offentlige økonomi skal bruges på krudt og kugler, kan jeg sagtens se for mig, at det private i højere grad skal være med til at finde løsninger. Vi vil se nye netværkskonstellationer, hvor private aktører som pensionskasser og virksomheder tænker anderledes og udvikler nye løsningsmodeller,” siger han.

Hans opfordring til det offentlige er klar: Vær modig, tænk ud af boksen og test nye samarbejdsmodeller.

”Den offentlige sektor tænker ofte, at sundhed er et rent offentligt ansvar, men der er stor værdi i at opsøge alternative løsninger. Tving jer selv til at tænke nyt, bryde siloer ned og spørge: Kunne dette løses på en anden måde?”

Ledelse og motivation i en formålsdrevet organisation

For Michael Stensbøl er ledelse ensbetydende med tydelig kommunikation og engagement i organisationens formål.

”Der går ikke en dag, hvor vi ikke taler om vores purpose. Det skaber engagement og begejstring, og det giver os en konkurrencefordel, når vi skal tiltrække kunder, partnere og medarbejdere,” siger han.

Hans ledelsesstil er tillidsbaseret og bygger på at give medarbejderne ansvar og frihed.

”Jeg vil gerne være en moderne leder, selvom jeg er 58 år. Det handler om at give retning og mening, men også om at respektere de utroligt dygtige kolleger, jeg har. Jeg spørger altid: Hvor vil du hen, og hvad er din plan? Jeg har tillid til, at mine medarbejdere kan deres arbejde. På den måde er jeg vist en ret nem chef,” siger han.

En model for fremtiden?

Med en strategi om at integrere ESG-principper i alle aspekter af driften, ser Michael Stensbøl store muligheder for at gøre DGI Byen til en endnu stærkere aktør i udviklingen af sundhed i hovedstaden.

”Vi lever længere, men vi får ikke flere sunde leveår. Det vil vi være med til at ændre,” siger han.

Med de udfordringer, den offentlige økonomi står overfor, ser Michael Stensbøl et stort potentiale i, at private aktører i endnu højere grad bliver en del af løsningen.

”Den danske samfundsmodel er unik, men vi skal være modige nok til at gentænke den, så vi kan skabe nye bæredygtige forretningsmodeller og sikre et sundt og innovativt arbejdsmiljø i fremtiden.”

For DGI Byen betyder det at fortsætte med at udvikle partnerskaber, skabe nye sundhedsløsninger og fastholde en visionær tilgang til samspillet mellem det offentlige og private.

”Vi har 1,1 mio. årlige besøgende. Der er et kæmpe potentiale, som vi vil udvikle yderligere. Vores formål er at skabe større sundhed og trivsel i København – det arbejder vi for hver dag,” afslutter Michael Stensbøl.

Forløs potentialet 

Empowerment. Det er det nøgleord og den ledetråd, der har fulgt Merethe Eckhardt, gennem hendes ledelseskarriere. Det har stået som et blinkende neonlys, der har skinnet igennem i hendes måde at bedrive ledelse på:

”Ledelse handler om at frigive menneskers fulde potentiale og løfte hinanden. Det er gennem ledelse, man giver medarbejderne kraft til at skabe, vi kan derfor ikke sige lederskab uden også at sige skaberkraft,” siger Merethe Eckhardt, der er udviklingsdirektør i Domstolsstyrelsen, hvor hun har ansvaret for udviklingen ved Danmarks Domstole, der har cirka 2300 årsværk.

Ud over direktørposten hos Domstolsstyrelsen er Merethe Eckhardt aktiv i en bred vifte af bestyrelser bl.a. hos VL, Dansehallerne og Zetland, og så er hun ekspert i Europarådet. Hun har tidligere været underdirektør i Danmarks Radio, der ligger et stenkast fra Domstolsstyrelsens hovedkontor på Amager.

Tillid er kernen i den danske ledelsesmodel 

Merethe Eckhardt har altid gået ambitiøst og metodisk til opgaven som leder, og hun har gennem årene gjort sig mange tanker om, hvordan hun som leder bedst kan finde og skabe mening for medarbejderne og organisationen. 

”Jeg kan sætte de rigtige rammer og kommunikere dem klart ud. Men implementeringen får først rigtig fart, når medarbejderne har påtaget sig medansvar. Det sker typisk, når man oplever at blive hørt, få medindflydelse og et handlerum at agere indenfor. Jo mere medarbejderne er medskabere – jo mere tager de delansvar. Man kan ikke få udrettet særlig meget, hvis medarbejderne ikke oplever, at der er mening med det, de laver og føler medejerskab.”  

Det handler ifølge Merethe Eckhardt om at give ansvar og have tillid – kernen i den danske ledelsesmodel.

To beslutningsstrategier med samme resultat 

Jo større ændringer, der skal skabes og implementeres, jo mere afgørende er det ifølge Merethe Eckhardt at få indsamlet og bearbejdet viden fra stakeholders og få medarbejderne med. Her har hun to strategier, som hun veksler mellem alt efter, hvor store ændringer, der skal ske: 

”Man bruger ofte den samme mængde tid på at få medarbejderne med og give dem ansvar fra start og i selve beslutningsfasen, som man ellers ville bruge på at implementere ændringer efter en skrivebordsbeslutning. Jo, mere omstændelige ændringerne er, jo vigtigere er det at tage den store beslutningstragt frem og få alle med på retningen, før ændringerne skal implementeres,” forklarer hun. 

Hvis der blot er tale om justeringer vælger hun ofte at ”træffe en skrivebordsbeslutning”, som herefter kommunikeres ud og implementeres:

“Det kommer helt an på, om medarbejderne er med på målet, og hvad der skal ske. Hvis de er med, er der ingen grund til at hive den store fælles beslutningstragt frem. Så bliver det bare bureaukrati.”

Teknologiske udfordringer og nye arbejdsformer 

Som udviklingsdirektør elsker Merethe Eckhardt at udfordre status quo. For år tilbage kortlagde hun f.eks. systematisk alle domstolenes kompetencer og ansvar i et omfattende IT-organiseringsprojekt i retssystemet: 

”Jeg konstaterede, at der manglede IT-kompetencer i retssalene, og at vi i styrelsen svarede på stort og småt i én stor pærevælling. Derfor gennemførte vi et stort IT-organiseringsprojekt over halvandet år, hvor vi involverede alle relevante aktører og lavede en matrix over, hvilke ansvarsområder og roller, der var brug for, og hvilke opgaver og kompetencer, der hørte til. Alle retssalene indgik, og vi fik skabt en ny it-organisering og struktur, der gjorde en kæmpe forskel.”

I dag er Merethe Eckhardt optaget af kunstig intelligens og de sikkerhedsmæssige og etiske overvejelser, der følger med.  

”Jeg er ude i tragten og kigger på hele organisationen. Hvor kan kunstig intelligens give mening, under hvilke rammer, og med hvilke virkninger?,” siger hun. 

På det personlige plan vil Merethe Eckhardt gerne blive bedre til at tøjle sin tålmodighed og være mindre tidsoptimist.  

“Det går i den rigtige retning, men jeg synes ikke helt, jeg er der endnu. Der er et evigt spændingsfelt mellem at drive og skabe fremdrift, turde tage beslutninger på et ikke helt oplyst grundlag og at acceptere, at hastværk også kan være lastværk,” siger hun. 

Når værdierne ikke matcher  

Noget af det, Merethe Eckhardt finder mest udfordrende som leder, er at navigere i de spændingsfelter, hvor værdierne ikke matcher hinanden.  

“Her forsøger jeg at skabe nogle spilleregler, som parterne skal høre og godkende, så vi har skabt klarhed og har italesat, hvordan vi skal opføre os. Så har vi noget at holde det op imod,” siger hun og understreger sin tilgang til ledelse som værdibaseret: 

”Der, hvor jeg har det sværest, er, når værdierne clasher. Integritet og ordentlighed er en stor del af mit DNA. Hvis det mangler, slår jeg mig på det.” 

Tillid som vækstmodel og konkurrencefordel 

Merethe Eckhardt er stor fan af den tillidsbaserede danske ledelsesmodel, som hun betegner som ”verdensklasse”: 

“Vores evne til at skabe fælles ansvar giver motivation, engagement, innovation og handlekraft. Det er en kæmpe konkurrencefordel, der nærmest er magisk. Det burde vi eksportere til resten af verden! Kontrol er godt, men tillid er billigere og ofte også langt sjovere for medarbejdere og ledere.”

Der er dog også udfordringer ved den tillidsbaserede danske ledelsesmodel: Tillid kræver vedholdenhed og konsekvens. 

”Hvis alle får lov til at blomstre i hver sin retning, kan det føre til for stor uensartethed. Tillidsbaseret ledelse kræver, at der er en tydelig konsekvens, hvis tilliden bliver misbrugt.” 

Samtidig erkender hun, at den danske model ikke kan kopieres direkte til andre lande.  

”Den skal kulturjusteres og tilpasses lokale forhold. Derudover lever vi i en verden, der bliver stadig mere detalje-reguleret. Det udfordrer den tillidsbaserede ledelse, for de mange regler gør, at de skal kontrolleres i stedet for, at der gives en retning med et frit handlerum at agere indenfor,” siger hun. 

Fremtidens ledelse i en ustabil verden 

I en verden med stigende ustabilitet og kontante hurtige forandringer opfordrer Merethe Eckhardt til, at ledere skal være mere optaget af at fasttømre deres ledelsesstil og holde fast i værdierne.  

“Kernefortællingen og kulturen skal være krystalklar. Vi ledere kommer til at bruge mere tid på at nurse medarbejderne, fordi de kommer til at blive udsat for et stadigt voksende pres. Derfor bliver der brug for at være mere sammen og for en mere fasttømret kultur. Den skal nemlig være robust nok til at holde til det stigende pres og til, at medarbejderne kan træffe hurtige beslutninger i pagt med værdier og retning, på et ikke altid helt oplyst grundlag i takt med, at der kan ske udefrakommende forandringer i hastige tempi. Jo mere ustabil verden bliver, jo vigtigere er det at holde fast i kulturen og det, vi tror på,” siger hun.

En af de store udfordringer i 2025 bliver ifølge Merethe Eckhardt at finde balancen i C-suite-rollen. 

”Hvordan udmønter man bedst C-suite-rollen? Er det ved (kun) at fokusere på produktet og organisationen, eller skal vi som ledere orientere os i samfundet og give noget tilbage og påtage os et større samfundsansvar? Det skal vi som ledere have meget mere fokus på, som verden ser ud i dag,” afslutter hun.