Frontlinjen i dag går ikke kun ved landegrænser. Den går gennem betalingsinfrastruktur, serverrum og bestyrelseslokaler. 

Som CEO i Merkur Andelskasse står Charlotte Skovgaard, VL2 midt i den virkelighed. Her er robusthed ikke en støttefunktion. Det er selve fundamentet under forretningen – og under det samfund, banken er en del af. 

Når betalingssystemet er beredskab 

Bankernes rolle er ifølge Charlotte Skovgaard blevet langt mere synlig i takt med, at samfundet er blevet digitalt og geopolitisk ustabilt: 

”Jeg har altid ment, at bankerne er en del af den kritiske infrastruktur. Men det er blevet tydeligere og mere værdsat.” 

Når banker opfordrer kunder til at have kontanter eller flere betalingskort, er det ifølge Charlotte Skovgaard ikke symbolpolitik. Det er samfundsberedskab. 

”I gamle dage kunne man tabe sin pung. I dag kan det være alle danskernes kort, der går ned. Dimensionerne har ændret sig,” siger hun. 

Med digitale betalingssystemer og implementeringen af NemID og MitID har sektoren taget et markant ansvar for samfundets funktion. Samtidig fungerer bankerne som frontlinje i kampen mod hvidvask og økonomisk kriminalitet. 

”Vi agerer jo nærmest politibetjente. Det er en kæmpe opgave,” siger Charlotte Skovgaard. 

Cyber er ikke kun IT 

Cybertruslen er ikke længere et hypotetisk scenarie. Den er ifølge Charlotte Skovgaard kommet på dagsordenen til ledelsesmøderne: 

”Cybersikkerhed er ikke noget, der kan isoleres i en teknisk afdeling. For mig handler det om fællesskab. Vi løfter opgaven sammen i sektoren og i tæt samarbejde med myndighederne.” 

Den finansielle sektor har i årevis levet med regulering og kontrol. Forskellen i dag er ifølge Charlotte Skovgaard hastigheden og konsekvenserne. 

”En hændelse kan i dag få langt større konsekvenser end tidligere. Ansvaret er vokset,” fortæller hun. 

Robusthed er ikke det modsatte af udvikling 

Compliance, hvidvaskregler og dokumentationskrav er blevet permanente vilkår. 

”Man bliver nødt til at acceptere, at regulering er en rammebetingelse. Hvis man som leder begynder at irritere sig over det, brænder man ud,” siger hun. 

Derfor insisterer Charlotte Skovgaard på at holde fast i bankens kernefortælling og værdiskabelse for kunderne. Alternativet er at hoppe fra tue til tue og lade sig styre af dagsordener udefra: 

”Kunderne er jo ligeglade med, at vi er optaget af hvidvaskregler. De forventer værdi.” 

Samtidig er rådgiverrollen ifølge Charlotte Skovgaard blevet mere administrativ og kompleks. En del af hendes opgave som leder er derfor at skabe de bedst mulige arbejdsbetingelser, så rådgiverne stadig kan fokusere på relationer og rådgivning – ikke kun dokumentation. 

Værdier, når det blæser 

Den geopolitiske situation har ifølge Charlotte Skovgaard skabt et øget pres for at tænke forsvar og oprustning ind i investeringsstrategierne. Men Merkur Andelskasse har ingen ambitioner om at gøre den nye sikkerhedsdagsorden til en indtægtskilde. 

”Jeg kan mærke et markant og øget pres. Nogle vil gerne tjene penge på krig. Men jeg mener ikke, at det er de private pensionsopsparere, der med samfundsansvar som bevæggrund skal investere i våbenaktier. Når staten skal opruste, må staten tage ansvaret for, hvor pengene skal kanaliseres hen,” siger hun.

For Charlotte Skovgaard er det netop i urolige tider, at værdierne testes. Robusthed handler ikke kun om systemer og kapitalbuffer – men om integritet: 

”Man skal passe på med at tro, at fordi der er krig i verden, så skal man gøre det til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.” 

Lederskab uden alarmisme 

Begrebet ”lederskab i frontlinjen” kan lyde dramatisk. For Charlotte Skovgaard handler det mere om disciplin end om drama. 

”Jeg ændrer ikke min lederstil, fordi verden er turbulent. Jeg skal kunne lede inden for de rammebetingelser, der er – og skabe retning i usikkerheden.” 

Da hun tiltrådte stillingen for snart seks år siden, arbejdede banken med klassiske femårsplaner. I dag giver den type forudsigelighed mindre mening: 

”Det vigtigste for mig er at kunne træffe hurtige beslutninger og agere bedst muligt i den givne situation. Det er forandringsparatheden, jeg bliver målt på.” 

Charlotte Skovgaard bliver ikke målt på medvind, men på manøvredygtighed. Ikke på renteudviklingen – men på evnen til at navigere, når rammevilkårene pludselig ændrer sig. 

“Det stiller skærpede krav til tydelighed og troværdighed. Min organisation skal kunne mærke, at jeg ikke går i panik. At vi holder fast i vores værdier,” siger hun. 

Samtidig er behovet for diversitet i ledelsen ifølge Charlotte Skovgaard vokset. 

”Jeg ved ikke alt. Og jeg ved ikke, hvad jeg skal vide om et år. Derfor er det afgørende, at vi har forskellige kompetencer omkring bordet,” fortæller hun. 

Ledelse i større dimensioner 

CEO-rollen i det finansielle system er ifølge Charlotte Skovgaard blevet mere kompleks – og mere konsekvenstung: 

”I gamle dage var et bankrøveri en pose penge. I dag kan en digital hændelse ramme millioner på få sekunder.” 

Hvor konsekvenser tidligere var afgrænsede, kan de i dag være systemiske. Ét nedbrud kan påvirke hele samfundets økonomiske kredsløb. Dimensionerne og ansvaret er vokset. 

”Når betalingssystemerne fungerer, er det fundamentet under alt fra lønudbetalinger til eksportaftaler. Når virksomheder kan investere og få finansiering, skabes arbejdspladser og innovation. Når privatpersoner trygt kan spare op, låne og betale digitalt, er det selve smøringen i den økonomiske motor,” siger hun. 

Alligevel oplever Charlotte Skovgaard, at én ting er blevet lettere: at forklare bankens betydning. 

”Det er blevet langt mere tydeligt og værdsat, hvad bankernes rolle er i dag. Penge er en katalysator for udvikling. Vores rolle er ikke bare bankdrift. Det er infrastruktur. Og i en usikker verden er tillid blevet den vigtigste valuta af alle,” siger hun afsluttende. 

For få år siden deltog kun 27-40 % ud af gruppens 30 medlemmer, når VL83 i New York mødtes. Medlemstallet er i dag det samme, men billedet er markant anderledes: Når gruppen samles den første torsdag i måneden, deltager 70-75 % af gruppens medlemmer.

”Vores gennemsnitlige deltagelse er mere end fordoblet sammenlignet med tidligere sæsoner. Det er tydeligt, at flere medlemmer prioriterer møderne – det er dejligt og meget positivt,” siger Christian Vollerslev, der er leder for VL83 og COO i kommunikationsvirksomheden Orchestra og har boet i USA i mere end 12 år.

En bevidst kursændring

Forandringen begyndte for omkring to år siden. Flere medlemmer mente, at møderne kunne blive stærkere, hvis gruppen arbejdede mere målrettet med indholdet.

”Vi begyndte at stille os selv nogle enkle spørgsmål: Hvorfor mødes vi? Hvad får man ud af at komme? Og hvordan følger vi op bagefter?” fortæller Christian Vollerslev.

Gruppen brugte også VL’s overordnede medlemsanalyse som inspiration. Den pegede på ét område, hvor VL83 kunne blive stærkere: personlig ledelse.

”Vi manglede mere fokus på de reelle ledelsesudfordringer, vi hver især står med,” siger Christian Vollerslev.

Derfor satte gruppen også et loft på 30 medlemmer.

”Det er bedre at have en mindre og mere intim gruppe end en stor og upersonlig. Fortrolighed er afgørende, hvis man skal kunne dele sine udfordringer,” siger han.

Et rum for ærlig sparring

I dag arbejder VL83 ud fra to klare principper: Alle møder skal have fokus på personlig ledelse. Derudover skal eksterne oplægsholdere tale om emner, som alle kan relatere til.

”Kernen i VL83 er fortrolighed, refleksion og ærlig sparring. Det er ikke klassiske virksomhedspræsentationer,” siger Christian Vollerslev.

Møderne går på skift mellem medlemmerne, og hvert møde har en tovholder fra bestyrelsen, der sikrer fokus på ledelsesdimensionen.

For mange medlemmer er det netop muligheden for at drøfte svære beslutninger med andre danske ledere, der gør forskellen. Christian Vollerslev har selv brugt gruppen til sparring i pressede situationer:

”Under coronaens første nedlukning skulle jeg eksempelvis afskedige 18 medarbejdere på én dag via Teams. I sådan en situation betyder det meget at kunne vende dilemmaerne med andre ledere, der forstår konteksten.”

Et samlingspunkt i en mere polariseret tid

VL83 samler danske ledere, der har boet i USA i mange år – ofte 10, 20 eller 30 år.

”Vi er ikke bare expats. Vi bor her og er en del af det amerikanske samfund,” siger Christian Vollerslev.

Netop derfor fylder udviklingen i amerikansk politik også mere i hverdagen – både i virksomhederne og i lederrollen.

”Jeg er blevet langt mere forsigtig med at ytre mine holdninger end tidligere. Ekstremerne er blevet stærkere, og følelserne sidder meget mere uden på tøjet end før,” siger han.

Det mærker han også i sin daglige ledelse:

”Jeg har medarbejdere, der kommer ind på mit kontor og spørger, om de må demonstrere mod ICE, eller om vi har migranter ansat uden visum. Det er spørgsmål, man som leder skal kunne håndtere professionelt uden at gøre det politisk.”

PJ Rieckhoff gav perspektiv på en polariseret virkelighed

New York er et af de mest demokratiske – eller ”blå” – områder i USA. Det gør dialogen lidt lettere end i andre dele af landet. Men den politiske polarisering er stadig tydelig.

Netop derfor har VL83 også styrket fokus på aktuelle perspektiver udefra.

For nylig havde gruppen besøg af Paul “PJ” Rieckhoff – stifter af Independent Americans og en af USA’s mest betroede politiske kommentatorer, tidligere anerkendt af TIME Magazine for sin indflydelse på den offentlige debat.

”Det giver stor værdi at få perspektiver udefra, når de rammer direkte ind i den virkelighed, vi står i som ledere her,” siger Christian Vollerslev.

Samtidig oplever danske ledere i USA ofte, at deres perspektiv bliver efterspurgt.

”Der var en periode, hvor jeg næsten dagligt blev spurgt på kontoret, hvordan grønlandsdebatten påvirkede mig. Som leder skal man kunne svare på den slags uden at gøre det politisk,” siger han.

Midt i den virkelighed er stoltheden over dansk ledelse stadig stærk.

”Vi er meget stolte af at være danske ledere. Der er mange styrker i dansk ledelse – vi har et godt syn på mennesker, og vi bliver ofte betragtet som kompetente og dygtige ledere.”

Netop derfor er dialogen i VL83 blevet endnu vigtigere.

”Vi bruger hinanden mere nu. Når verden udenfor bliver mere kompleks, bliver behovet for et fortroligt rum med andre ledere også større,” siger Christian Vollerslev, der i øjeblikket taler med VL-kolleger tre-fire gange om ugen.

Små greb – stor effekt

En del af forklaringen på fremgangen er også noget så lavpraktisk som bedre opfølgning. Der bliver sendt flere påmindelser før møderne, og dialogen fortsætter efterfølgende.

”Vi har langt mere kontakt mellem møderne nu. Hvis man vil ændre vaner i en gruppe, handler det ofte om detaljerne og om at eksekvere.”

Christian Vollerslev beskriver tilgangen enkelt: ”Keep it simple – make it happen.”

Et netværk kræver engagement

Hvis han skal give ét råd til andre VL-grupper i udlandet, er budskabet klart: Et netværk virker kun, hvis medlemmerne engagerer sig.

”Du får aldrig mere ud af et netværk end det, du selv bidrager med.”

I VL83 er medlemmerne meget aktive – og det kan mærkes.

”Det kræver en gruppe mennesker, som ikke er bange for at skabe værdi for hinanden.”

Selv efter mere end et årti i USA er begejstringen for New York heller ikke forsvundet.

”Min hustru og jeg blev forelskede i byen og dens diversitet. Vores børn er amerikanere med danske forældre, og jeg elsker, at de vokser op med begge kulturer.”

Forsyningssikkerhed er ikke længere et teknisk anliggende, der kan gemmes væk i organisationen. For Michael Løve, VL46, adm. direktør i OK a.m.b.a. er det blevet selve omdrejningspunktet for CEO-rollen. 

”Jeg bruger markant mere tid på sikkerheden i vores forsyning i dag, end jeg nogensinde har gjort før. Forsyningssikkerhed er rykket helt op på øverste hylde, og det siver hele vejen ned i vores investeringer, fra cybersikkerhed til ny energi.” 

Som CEO for OK står han midt i en virkelighed, hvor energi, geopolitik og samfundets robusthed er flettet tæt sammen. OK er Danmarks største leverandør af fossilt brændstof og samtidig en central aktør i el, lade-infrastruktur og energiløsninger. Det gør virksomheden – og dens øverste leder – til en del af Danmarks kritiske infrastruktur. 

Forsyningssikkerhed afløser den grønne omstilling

Michael Løve lægger ikke skjul på sin frustration over, at den grønne omstilling flere steder er gledet ud af fokus. 

”Tragisk nok er agendaen om grøn omstilling kommet i baggrunden nogle steder. Det er ubeskriveligt tåbeligt, at nogle verdensledere modarbejder den. Forsyningssikkerhed og grøn omstilling er ikke hinandens modsætninger – de hænger sammen.” 

Alligevel har virkeligheden ændret prioriteringerne. OK er i dag omfattet af både CER- og NIS2-direktiverne, og sikkerhed fylder nu langt mere i topledelsens arbejde end tidligere. 

”Vi har faste møder om IT- og cybersikkerhed. Det ligger på mit bord nu. Det handler om at sikre, at vi investerer i de rigtige ting – ikke kun teknologisk, men også organisatorisk,” siger Michael Løve. 

Mindre naive – mere bevidste

Forandringen kan ifølge Michael Løve mærkes helt ind i hverdagen. OK har måttet ændre sin kultur fra at være ekstremt åben til at være mere kontrolleret.

”Vi har tidligere ikke haft ID-kort eller adgangskontrol. Nu har vi koder og kort. Det gør noget ved kulturen, og det skal forklares over for medarbejderne. Myndighederne beder os direkte om at være mindre naive og tænke: Hvad ville en person med dårlige intentioner gøre?” siger han.

Det er et skift, der ifølge Michael Løve kræver ledelse – ikke blot nye systemer. For ham handler det om at tage medarbejderne med hele vejen og være tydelig om, hvorfor forandringerne er nødvendige.

Andelstanken giver ro i stormen 

Som andelsejet virksomhed har OK et andet udgangspunkt end f.eks. børsnoterede selskaber. Det ser Michael Løve som et strategisk aktiv i en tid med store investeringer og høj usikkerhed: 

”Andelsejede virksomheder er et privilegie. Vi har ikke kun ét mål om at tjene mest muligt på kort sigt. Bestyrelsen bakker f.eks. op om, at vi investerer massivt i el-infrastruktur og grøn omstilling – også selv om gevinsten ikke kan ses med det samme,” fortæller han og fortsætter: 

“Det giver ro, når det ”blæser”. Og det giver mulighed for at tænke langsigtet i en verden, hvor meget andet er blevet kortsigtet.” 

Frontlinjeerfaring og mentalt beredskab 

Michael Løve har stået i kriser før. Under coronapandemien var han CEO i Netto, og erfaringerne derfra præger hans tilgang i dag: 

”Man får lidt hård hud på fingrene. Der er meget støj og meget hype. Det vigtigste er at kunne skelne skidt fra kanel og sortere reel handling fra snak.” 

Den erfaring bruger han i dag aktivt, hvor geopolitik, energisikkerhed og global uro konstant presser beslutningerne. 

Verden er større end USA 

Ud over at være bestemmende medejer af Coop Danmark ejer OK Kamstrup, som udvikler og producerer intelligente målere og digitale løsninger til energi- og forsyningssektoren verden over og har omkring 90 procent af sin omsætning uden for Danmark, blandt andet med produktion i USA. Den position giver ifølge Michael Løve et globalt udsyn og et tilsvarende ansvar. En nylig rejse til Kina har gjort et stort indtryk: 

”Elektrificeringen i de kinesiske storbyer er ekstremt langt fremme. Det åbner øjnene for, at vi på nogle områder skal kigge til andre end USA, når vi skal inspireres om fremtiden. Måske gør den nye sikkerhedssituation os mere åbne for nye samarbejder og nye aha-oplevelser.” 

Han ser samtidig Europas afhængighed af USA – især på IT-området – som en strategisk svaghed. 

”Det er stort set umuligt ikke at være afhængig af USA i dag. Men det er lysende klart, at Europa skal være mere selvforsynende. Prisen for et demokrati er, at beslutninger tager længere tid – men EU skal blive mere agil og mindre tung.” 

Jeg tager mine medarbejdere med ind i førerhuset 

Midt i omstillingen har én ting været konstant: Behovet for klar og hyppig kommunikation.  ”Jeg har altid været optaget af at kommunikere ofte og ærligt. At tage folk med ind i førerhuset og dele de dilemmaer, vi sidder med. Når medarbejderne forstår meningen, kan de bære langt større forandringer, end man tror.” 

Det er måske Michael Løves vigtigste ledelseserfaring. ”Organisationer er langt mere omstillingsparate, end vi ofte ’giver dem credit for’. Uanset om det er Kamstrup, Coop eller OK, er jeg imponeret over, hvor meget medarbejderne faktisk kan håndtere, når beslutningerne bliver truffet klart og ansvarligt.” 

Frontlinjen er blevet CEO’ens arbejdsplads 

For Michael Løve er lederskab i frontlinjen ikke et slogan, men en realitet. 

”Når forsyning, sikkerhed og samfundets sammenhængskraft hænger sammen, kan man ikke gemme sig i et strategirum. Man står i frontlinjen – hver dag.” 

Og netop dér, i spændingsfeltet mellem energi, geopolitik og tillid, udspiller CEO-rollen sig nu for Michael Løve. 

I de lyse, gennemrestaurerede lokaler hos Uhrenholt i Middelfart – med udsigt over Lillebælt og en historie, der går mere end 130 år tilbage – blev VL’s årstema for alvor foldet ud: Lederskab i frontlinjen – når fremtidens konkurrencekraft formes af forsvar, cyber og AI.

Uhrenholts bygninger blev opført i 1880’erne som Middelfart Sindssygehospital, senere psykiatrisk afdeling, men danner i dag ramme om Uhrenholts hovedsæde – og denne eftermiddag om den tredje og sidste af VL’s regionale konferencer i 2026, efter stop hos PwC i Hellerup og JYSK i Brabrand.

Der var kaffe i kopperne, kage på fadene og en tæt summen i rummet, længe før programmet gik i gang. Medlemmer fra over 20 VL-grupper var mødt op, og stemningen havde den særlige blanding af fortrolighed og åbenhed, som kendetegner VL: et rum, hvor aktuelle ledelsesdilemmaer bliver delt og debatteret.

Årstemaet rammer virkeligheden

VL’s adm. direktør Ida Bratting Kongsted, VL16 bød velkommen og satte ord på, hvorfor de regionale konferencer er blevet en vigtig del af VL’s årshjul:

Et årstema skabes indledningsvis via bestyrelsen samt et kompetent Advisory Board – primært bestående af VL-medlemmer. Når hovedoverskriften er sat, gælder det om at udfolde temaet, så medlemmerne får mulighed for at lade sig inspirere gennem f.eks. podcasten VL Insights og artikler i VL Nyt – alt sammen en optakt til VL Døgnet.

“De regionale konferencer handler om at komme rundt i landet og se, hvad der rører sig blandt medlemmerne – og om at gøre årstemaet konkret i mødet mellem mennesker. Vi havde dog ikke forestillet os, at dette årstema ville gå hen og blive så relevant, som det er blevet,” sagde Ida Bratting Kongsted.

Samtidig opfordrede hun medlemmerne til at byde ind med idéer til vinkler og talere til VL Døgnet, der nærmer sig:

”Jo mere vi kan bruge hinanden og reflektere sammen, jo bedre. Det her er jo en forening.”

En samtale med en fremmed

Herefter overtog Clement Kjersgaard scenen. Han var igen i år moderator for konferencerne – og fik hurtigt løftet temperaturen i rummet. Clement Kjersgaard mindede deltagerne om, at menneskelig interaktion bliver stadig vigtigere i en verden præget af acceleration og teknologi.

”Den type menneskelig samtale, vi har her i dag, bliver kun mere værdifuld i fremtiden,” sagde han.

Derefter gav Clement Kjersgaard salen en opgave: Brug fem minutter på at diskutere to spørgsmål med en deltager, I ikke kender i forvejen.

Hvilke nye udfordringer har I mødt siden 2020? Og siden 2025?

Snart bredte en højlydt summen sig i lokalet. Svarene lignede hinanden på tværs af brancher: kortere tidshorisonter, cybertrusler, AI, trivsel, ny lovgivning, mangel på arbejdskraft og en stigende kompleksitet i ledelsesopgaven.

Hvor 2020 for mange havde været præget af uforudsigelighed, beskrev flere 2025 med et andet ord: utilstrækkelighed – følelsen af, at verden bevæger sig hurtigere, end man som virksomhed og leder kan følge med.

Tre perspektiver fra frontlinjen

Ved hver af de tre regionale konferencer inviteredes tre lokale VL-medlemmer på scenen. I Middelfart var det Hilde R. Sønnichsen, VL 28, Chief HR Officer i Uhrenholt, Bøje Schaumann Kjær, VL27, koncerndirektør i DLG, og Dan Nissen, VL 115, COO Transport & Logistics i Blue Water Shipping.

Samtalen på scenen kredsede om,  hvordan lederskab i dag i høj grad handler om at balancere tempo og eftertanke – og om løbende at justere kursen i en virkelighed med kortere tidshorisonter.

Først tog Hilde R. Sønnichsen fra Uhrenholt ordet og tegnede et billede af en handelsvirksomhed, der på få år har måttet gentænke sine forsyningslinjer. Toldkrig, transporttider, dyresygdomme, råvarepriser og globale restriktioner har ændret vilkårene markant.

”Vi ved ikke altid, hvad vi møder i morgen. Derfor er det afgørende, at organisationen er vant til at træffe hurtige beslutninger, og at strukturen ikke er for bureaukratisk,” lød det fra Hilde R. Sønnichsen.

Hos Uhrenholt har det blandt andet ført til en ny sourcing-strategi og et endnu større behov for hurtige beslutninger:

“Smidighed opstår ikke af sig selv. Den skal bygges ind i kulturen. Når vilkårene ændrer sig fra uge til uge, skal medarbejdere både kunne handle hurtigt og føle sig trygge,” sagde Hilde R. Sønnichsen.

Plan B – og modet til at ændre kurs

Bøje Schaumann Kjær fra DLG beskrev en virkelighed, hvor geopolitik, regulering og grøn omstilling hele tiden ændrer betingelserne for virksomheden.

“Derfor kræver ledelse i dag, at man træffer flere beslutninger hurtigere, og at man er klar til at revidere sin strategi undervejs. Man skal have en plan B, og man skal turde at rulle sin strategi tilbage,” sagde Bøje Schaumann Kjær.

En verden i konstant bevægelse

Fra Blue Water Shipping gav Dan Nissen et perspektiv fra en branche, hvor geopolitik, logistik og sikkerhed er tæt forbundet.

“I en verden i konstant bevægelse bliver lederens rolle at stå tydeligt frem. Jeg skal som leder vise, at jeg kan træffe beslutninger – også når tingene går meget hurtigt og grundlaget ikke er perfekt. En gang imellem bliver vi derfor nødt til at spole tilbage,” sagde han.

Europa i modvind

Debatten bevægede sig også ind på Europas konkurrencekraft. Fra scenen lød der frustration over, at beslutninger i Europa ofte tager for lang tid, mens verden udenfor bevæger sig hurtigere.

Dan Nissen forudså, at mange virksomheder fremover vil bruge flere ressourcer på lobbyisme, fordi rammevilkårene i stigende grad bliver afgørende for konkurrenceevnen.

Samtidig pegede Hilde R. Sønnichsen på, hvor tung byrden af regulering kan være – især for mindre virksomheder.

”Vi lever af at være små og fleksible. Derfor mærker vi også tydeligt, når bureaukratiet vokser,” sagde hun.

Cybertrusler og AI

Cybertruslen stod tilbage som en af de mest konkrete fælles bekymringer.

Hos Uhrenholt tester man blandt andet medarbejdernes opmærksomhed med falske phishing-mails. Klikker en medarbejder på et iscenesat tilbud om en gratis McDonald’s-menu, ender vedkommende direkte hos virksomhedens IT-afdeling. Det er ifølge Hilde R. Sønnichsen lavpraktisk, men nødvendigt.

Samtidig pegede Dan Nissen på AI som et af de største potentialer for virksomheder i de kommende år.

”Cybersecurity er vores største trussel – men AI er samtidig en af de største muligheder,” sagde han.

Elon Musk eller Rasmus Klump?

Efter pausen løftede Clement Kjersgaard blikket mod de større linjer i geopolitik, teknologi og demokrati – og stillede spørgsmålet: Er Danmark i virkeligheden for lille til verden?

Han advarede samtidig mod et samfund, hvor vi risikerer at gøre os til slaver af teknologier, vi endnu ikke forstår. For at illustrere sin pointe trak han en parallel mellem Elon Musk og Rasmus Klump.

”Rasmus Klump bygger sit eget skib, fordi han kan se det for sig. Når det bliver ødelagt, bygger han et nyt. Det er resiliens. Men det er også teamwork og mening. Hvor er Elon Musks venner?” spurgte Clement Kjersgaard.

Samtalen fortsætter

Et VL-medlem opsummerede dagen med ordene, at der er brug for meget mere Rasmus Klump i fremtiden. For samtalen i Middelfart handlede ikke kun om teknologi og geopolitik, men også om fællesskab.

”Den samtale, vi har her i dag, er en anden end for få år siden. Vi er i endnu højere grad blevet en del af et fællesskab,” sagde Clement Kjersgaard.

Da Ida Bratting Kongsted rundede eftermiddagen af, pegede hun frem mod VL Døgnet i maj, hvor tilmeldingerne allerede nærmer sig loftet.

”Det er netop derfor, vi mødes på tværs af brancher i VL. Når verden bliver mere kompleks, bliver det endnu vigtigere at kunne dele erfaringer og perspektiver med hinanden,” sagde hun.

Samtalen fortsætter på VL Døgnet i Øksnehallen i København den 20. maj. Tilmeld dig her.

“Usikkerhed kan man håndtere gennem planlægning. Uforudsigelighed kræver derimod handling” 

Når talen falder på ledelse i USA i disse år, bliver ordet usikkerhed ofte brugt. For Rains’ nordamerikanske forretning er det dog et andet begreb, der bedre rammer virkeligheden:

“Usikkerhed kan man håndtere gennem planlægning. Uforudsigelighed kræver derimod handling,” siger Jan Stig Andersen, CEO i Rains siden 2017 og medlem af New York-gruppen VL83. Han har siden 2023 haft base i New York, hvorfra han har ledet den dansk grundlagte virksomheds nordamerikanske forretning. 

De løbende ændringer i toldsatser har gjort det vanskeligt at forudsige både omkostninger og efterspørgsel for mange virksomheder. Ikke fordi niveauet svingede – men fordi niveauet ifølge Jan Stig Andersen blev så højt, at det i sig selv krævede ledelsesmæssige beslutninger. “Når rammevilkårene ændrer sig fra måned til måned, holder detailleddet igen. Det kunne vi tydeligt mærke.”

Alligevel var der aldrig tale om at trække sig fra markedet.

“USA er ikke et marked, man bare kan opgive som kommerciel virksomhed. Min opgave er ikke at kommentere politik – men at drive en forretning med profit og vækst for øje,” siger Jan Stig Andersen og forklarer, at året 2025, der var præget af pres og skiftende rammevilkår blev brugt til at opbygge et stærkere fundament for fremtiden.

Hurtigere beslutninger – større konsekvenser

Ifølge Jan Stig Andersen stiller USA helt andre krav til ledelse end Europa. Beslutninger skal træffes hurtigere, konsekvenserne kommer tidligere – men mulighederne er til gengæld større. “I USA belønnes handlekraft. Hvis man venter på fuld klarhed, er man allerede bagud,” forklarer han.

Derfor valgte virksomheden tidligt en klar tilgang til de turbulente geopolitiske og markedsmæssige forhold: “Vi besluttede os for ikke at vente på svar, vi ikke kunne få – men i stedet at handle på det, vi faktisk kunne kontrollere.”

En kompleks nordamerikansk forretning

Rains’ nordamerikanske setup er i dag omfattende. Forretningen omfatter egne butikker i New York, showroom i SoHo, tilstedeværelse i Canada samt administration og lager i New Jersey. Hertil kommer omkring 80 wholesale-kunder i Nordamerika.

“Det er ikke et lille eksportmarked. Det er en fuldt integreret forretning med volumen, medarbejdere og betydelige faste omkostninger,” siger Jan Stig Andersen.

I 2025 voksede den nordamerikanske forretning med 20 pct. samtidig med, at organisationen blev tilpasset, og strukturen gjort mere robust.

Prisstigninger – men trofaste kunder

For Jan Stig Andersen blev uforudsigeligheden ikke en undskyldning for at afvente. “Pres er ikke noget, man skal vente på at få overstået. Det er et tidspunkt, hvor man enten styrker sin forretning – eller afslører dens svagheder,” fortæller han.

Et af de første greb var en markant prisjustering: “Vi gennemførte en prisstigning på 22 pct. med øjeblikkelig virkning. Samtidig gav vi alle kunder mulighed for at reducere eller annullere deres ordrer.”

Ingen gjorde brug af muligheden.

“Det var en stærk bekræftelse på, at et klart brand og solide relationer giver handlefrihed – også når beslutningerne er svære,” siger Jan Stig Andersen.

Mere kontrol gennem egne kanaler

Samtidig blev fokus skærpet på egne salgskanaler og mere selektiv distribution. “Jo mindre forudsigelighed, desto vigtigere er det selv at kunne styre tempo, margin og efterspørgsel,” siger Jan Stig Andersen.

Rains har derfor prioriteret online salg, egne butikker og premium retail-partnere, og lancerer fra den kommende sæson footwear som ny produktkategori. “Det handler ikke kun om vækst, men om kvaliteten af væksten,” forklarer han.

Færre ledelseslag – hurtigere beslutninger

Også organisationen blev justeret. En reduktion af medarbejderstaben på 15 pct. betød færre ledelseslag og kortere beslutningsveje: “I USA har den slags beslutninger en umiddelbar effekt. Det var ikke et spareprojekt, men en fokusering.”

Samtidig blev Canada organisatorisk adskilt fra USA. “Det gav et klarere ansvar, bedre overblik og et stærkere ledelsesmæssigt fokus i begge markeder,” fortæller Jan Stig Andersen.

Kultur, kommunikation og tempo

Ledelse i USA kræver ifølge Jan Stig Andersen en tydelig balance mellem transparens og performance: “Vi har arbejdet målrettet med hyppig kommunikation og klarhed. Samtidig er forventningen, at beslutninger træffes hurtigt – og bliver fulgt op.”

Målet har været en organisation, der kan holde til tempoet. “Vi skal både kunne levere og trives – også når tempoet er højt,” siger Jan Stig Andersen.

“Det er anderledes – ikke sværere”

Erfaringerne fra USA har givet Jan Stig Andersen nogle klare ledelsesprincipper:

“Robusthed er en konkurrencefordel. Scenarieplanlægning slår detaljerede prognoser. Og hurtig eksekvering er vigtigere end perfekte beslutninger,” siger han og forklarer, at egen retail samtidig har styrket både brandet og den ledelsesmæssige handlekraft:

“USA er ikke sværere end andre markeder – men det er anderledes. Det handler om at skabe muligheder i uforudsigeligheden – og om at træffe beslutninger, før andre gør det for én.”

Der var godt gang i samtalerne, allerede før det formelle program gik i gang, da 46 medlemmer fra henholdsvis VL44, VL27 og VL38 var samlet til et tværgående VL-møde hos DLA Piper i Aarhus, og netværket foldede sig hurtigt ud på tværs. Nye relationer blev etableret, gamle genoplivet – og tempoet i rummet satte tonen for resten af aftenen. 

“Det var præcis sådan, det skulle være. Medlemmerne var i gang, før vi overhovedet var begyndt,” siger manden bag initiativet, Hans Henrik Grøn, VL44, driftsdirektør i GoCollective.  

Det var første gang, de tre VL-grupper mødtes i fælles regi. Anledningen var et oplæg om magt – leveret af Folketingets formand Søren Gade (V) – men ambitionen rakte længere end selve scenen og talerstolen. 

Et bevidst brud med vanen 

For Hans Henrik Grøn, der har været VL-medlem i over 14 år, handlede arrangementet ikke om at gentage en kendt VL-formel, men om at udfordre den. 

“Jeg ville se, hvad der sker, når man åbner grupperne op og giver netværket lidt mere luft. Når man ikke kun er sammen med dem, man plejer,” forklarer han. 

VL44 arbejder i dette halvår med temaet Magt, og ifølge Hans Henrik Grøn var det oplagt at begynde med den politiske magt – dér hvor beslutninger træffes, og rammerne for både erhvervsliv og samfund sættes. 

“Det her var en appetizer til vores tema. Netop her gav det mening at række ud til nabogrupperne VL38 og VL27,” siger Hans Henrik Grøn, der tidligere har været medlem af VL27, men skiftede til VL44, da han flyttede fra Holstebro til Aarhus.

Loyalitet kræver engagement 

Hans Henrik Grøn er ikke i tvivl om, hvad VL-netværket betyder for ham, og hvad det kræver til gengæld. 

“VL er det eneste netværk, jeg virkelig prioriterer og dyrker. Det gør man ikke ved bare at møde op. Man skal give noget – og så får man til gengæld meget mere tilbage,” siger han. 

Med en baggrund som officer i Hæren og Flyvevåbnet, og i dag aktivt flyvende besætningsmedlem i Flyverhjemmeværnet, er hans tilgang præget af forpligtelse. 

“Jeg er med til alle de møder, jeg kan i VL44, hvor jeg sidder i styregruppen. Derudover bruger jeg netværket aktivt – både til sparring og til at opsøge folk på tomandshånd uden for gruppemøderne. Det er en kæmpe styrke ved VL, at man altid kan række ud til de andre medlemmer, ” siger han. 

Politisk magt – fortalt indefra 

Til arrangementet leverede Søren Gade ifølge Hans Henrik Grøn præcis det, deltagerne havde håbet på: Et ærligt indblik i det politiske maskinrum: 

“Søren Gade er en ekstremt stærk fortæller. Og så formår han at gøre noget meget komplekst forståeligt – uden at gøre det overfladisk.” 

Oplægget kredsede om parlamentarismen, lovgivningsarbejdets tyngde og Folketinget som arbejdsplads – herunder behovet for reformer og bedre arbejdsvilkår. Med Grundloven i hånden og anekdoter fra et langt politisk liv blev magtens strukturer foldet ud i øjenhøjde. 

Og spørgelysten var markant: “Jeg måtte faktisk stoppe debatten, fordi tiden var gået. Interessen og engagementet var overvældende,” fortæller Hans Henrik Grøn. 

Mindre styring. Mere samtale. 

Netværksdelen var bevidst ikke blot en pause midt i programmet – den var en bærende del af aftenen.  Der var sat god tid af før oplægget til at netværke, og til den efterfølgende middag blev medlemmerne opfordret til at sidde sammen med nogen andre end dem fra deres egen VL-gruppe.  

“Hvis man styrer det for hårdt, kvæler man samtalen. Folk vil gerne mødes – rigtigt mødes. Ikke bare høre et oplæg og gå hjem,” siger Hans Henrik Grøn og fortæller, at samtalerne hurtigt bevægede sig fra smalltalk til substans:

“Flere deltagere pegede på, at energien var anderledes end vanligt – mere levende, mere nysgerrig.” 

Mere end en enkelt aften

Fællesarrangementet var ikke tænkt som ét isoleret eksperiment. VL44 barsler også med et andet muligt tiltag, hvor gruppen tager et par dage ud af kalenderen og rejser til München med blandt andet et virksomhedsbesøg hos IBM på programmet. Et sådant tiltag vil også være oplagt at invitere andre VL-grupper med på.

”Der sker noget særligt, når man er sammen over længere tid. Relationerne bliver stærkere, tilliden vokser – og først dér begynder et netværk for alvor at arbejde,” siger Hans Henrik Grøn, der har en opfordring til andre VL-grupper:

“Gør det! Ræk ud. Tal med hinanden. Det giver nye perspektiver og styrker din egen gruppe.”

“Aftenen viste, hvad der sker, når VL-tanken ikke bare forvaltes, men bruges aktivt. Når netværket ikke kun bekræfter sig selv, men udfordrer sig selv,” afslutter Hans Henrik Grøn.