Da VL i efteråret 2025 lancerede årstemaet “Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft” ved den årlige kickoff-konference, var udgangspunktet:

Hvordan leder man en virksomhed og bevarer fokus på virksomhedens konkurrencekraft i en verden, hvor geopolitiske spændinger, cybertrusler og kunstig intelligens ikke længere er baggrundsstøj – men en del af den daglige ledelsesopgave?

Det spørgsmål har været omdrejningspunktet for mange af VL’s aktiviteter det seneste år – fra regionale konferencer og debatmøder til podcasten VL Insights, interviews med inspirerende VL-medlemmer i VL Nyt og samtaler på tværs af VL-grupperne.

Temaet har sat sit aftryk på alt fra VL’s samarbejde med organisationen InterForce om ledelse og beredskab til VL’s julemøde med fokus på en Global Update sammen med daværende europaminister Marie Bjerre, VL8, om Europas nye rolle i en ny sikkerhedspolitisk virkelighed.

Undervejs har VL-medlemmer, eksperter og beslutningstagere bidraget med perspektiver på, hvordan ledelsesopgaven forandrer sig i mødet med forskydninger i geopolitik, cybertrusler og AI. Det hele kulminerede på VL Døgnet 2026 i Øksnehallen, der samlede 950 VL-medlemmer.

På tværs af årets aktiviteter blev det stadig tydeligere, at frontlinjen i business er rykket tættere på.

Geopolitik, cybersikkerhed og kunstig intelligens er ikke længere forhold, ledere kan overlade til specialister. De påvirker i stigende grad virksomheders strategi, drift og konkurrencekraft.

Derfor var fokus for VL’s årstema i sidste ende ikke kun forsvar, cyber og AI. Men som altid i VL: LEDELSE.

Det abstrakte er blevet konkret

Hvis én sætning skal opsummere årets samtaler om sikkerhed, beredskab og kritisk infrastruktur, kunne det være den, som Susanne Juhl, VL2, bestyrelsesleder for blandt andet HOFOR, Aarhus Havn, TDC Net, TDC Holding og Nuuday, satte ord på i VL Nyt: “Det abstrakte er blevet konkret.” Som bestyrelsesleder oplever Susanne Juhl, hvordan sikkerhed, beredskab og samfundsansvar er rykket tættere på bestyrelseslokalet: “Noget, der tidligere var planer og principper, er nu noget, vi aktivt skal øve, træne og forholde os til, hvis – eller når – noget sker.”

Tina Hørbye Christensen, VL24, CEO i Rejsekort & Rejseplan, mindede os om, hvor afhængige moderne samfund er af kritisk infrastruktur: “Hvis Rejsekortet går ned, mærker Danmark det.”

For Michael Løve, VL46, adm. direktør i OK a.m.b.a., har den nye virkelighed betydet, at forsyningssikkerhed er blevet en central del af CEO-rollen: “Forsyningssikkerhed er rykket helt op på øverste hylde.”

Energiforsyning, cybersikkerhed og samfundets robusthed er altså ikke længere særskilte dagsordener. De er blevet en del af lederens hverdag.

Intuition, erfaring og mod

En af de gennemgående erkendelser gennem året har været, at ledelse i stigende grad handler om at navigere uden et tydeligt facit.

I VL’s ledelsespodcast VL Insights satte CEO i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, medlem af VL45 og bestyrelsesleder i VL, ord på udfordringen: “Værdien af intuition, erfaring og det ledelsesmæssige mod bliver afgørende.”

Hos Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, tidligere officer og i dag administrerende direktør i Bygningsstyrelsen, kom den samme erkendelse til udtryk på en anden måde. I VL Nyt beskriver han, hvordan den militære erfaring af, at “planen kun holder til første møde med fjenden”, i stigende grad også gælder civile organisationer: “Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser.” Han opfordrer samtidig ledere til at identificere organisationens “wicked problems”, før de udvikler sig til reelle kriser. “Når krisen rammer, er det for sent.”

Det var også omdrejningspunktet for en af årets episoder af VL Insights, hvor spørgsmålet lød: “Hvordan håndterer du som leder kriser – uden at miste overblik, værdier eller dømmekraft?” 

Netop dét spørgsmål gik igen gennem store dele af årets samtaler om ledelse i frontlinjen.

Verden er rykket tættere på

Da årstemaet blev lanceret, var krigen i Ukraine på sit tredje år. Siden er handelskonflikter, energiforsyning, forsvarsinvesteringer, cybersikkerhed og Europas konkurrencekraft rykket højere op på dagsordenen hos mange virksomheder.

Det blev tydeligt efter VL Insights’ møde med europaminister Marie Bjerre, VL8, på VL’s regionale konferencer og ikke mindst på VL Døgnet, hvor den tidligere CIA-direktør og firestjernede amerikanske general David Petraeus mindede os om, hvor tæt sammenvævet geopolitik, teknologi og konkurrencekraft er blevet.

For mange ledere er verden ikke længere noget, der danner bagtæppe for forretningen – den er blevet en del af den.

Nye dilemmaer kræver nye svar

Året har også vist, hvordan nye sikkerhedspolitiske realiteter skaber nye dilemmaer.

I VL Insights blev spørgsmålet stillet direkte: “Er forsvar en fed forretning?”

Et spørgsmål, som for få år siden ville have virket fremmed i mange danske bestyrelseslokaler. I dag er det en reel diskussion.

I VL Nyt satte Charlotte Skovgaard, VL2, CEO i Merkur Andelskasse, ord på dilemmaet fra et værdibaseret perspektiv: “Man skal passe på med at tro, at krig i verden skal gøres til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.“

Når sikkerhed, investeringer og samfundsansvar smelter sammen, bliver de klassiske svar mindre entydige. Til gengæld vokser behovet for lederens gode dømmekraft.

Hvad tager vi med videre?

Gennem året har VL-medlemmerne bevæget sig fra globale kriser til bestyrelseslokalet, fra cybersikkerhed og energiforsyning til kunstig intelligens og Europas fremtidige konkurrencekraft.

Men på tværs af emnerne har der tegnet sig et fælles billede: Robusthed, dømmekraft og evnen til at handle er blevet vigtigere ledelseskompetencer end nogensinde før.

Det er næppe en dagsorden, der fylder mindre om et år – snarere tværtimod.

Det starter med en tvivl. En sommeraften i 2025 sidder en håndfuld medlemmer fra VL109 og stiller det spørgsmål, man sjældent siger højt: Giver det her stadig mening? 

“Det var blevet mere hyggeligt og mindre skarpt, og samtalerne handlede mindre om ledelse og strategi,” siger Kim Lüning, gruppeleder i VL109 og lokalbankdirektør i Nykredit og Spar Nord.

VL-gruppemøderne blev stadig holdt, og stemningen var god – men noget manglede. 

Gruppen var skrumpet til 17 medlemmer, hvoraf flere ikke længere var erhvervsaktive, og nogle møder samlede kun 10 deltagere. 

“Så bliver det svært. Når der kun sidder 8-10 rundt om bordet, falder energien, og perspektiverne bliver smallere. Samtidig betyder det noget for oplægsholdere, om de taler til 10 eller 30 ledere – ellers prioriterer de noget andet, siger Kim Lüning. 

Resultatet var en ond spiral, hvor lavt fremmøde hurtigt førte til et lavere niveau og mindre relevante møder. 

Et bevidst valg: Ind med mange flere – på én gang

Da erkendelsen ramte, valgte VL109 ikke den klassiske model med at invitere få nye medlemmer ind løbende. De gjorde det modsatte.

“Hvis vi skulle ændre gruppen, skulle vi gøre det markant. Ellers ville det tage for lang tid – og den gamle kultur ville hænge ved,” siger Kim Lüning.

Derfor inviterede alle medlemmer bredt i deres netværk til én samlet aften i august 2025, hvor 35 potentielle medlemmer dukkede op i Nykredits lokaler i Hillerød.

En central del af arbejdet op til aftenen blev drevet af medlemmerne Thomas Selsø og Peter Andersen, som begge spillede en afgørende rolle i re-bootet. Især Peter Andersen, der er professionel headhunter, stod for at identificere og række ud til en stor del af de potentielle nye medlemmer – suppleret af emner fra Thomas Selsø og Kim Lüning selv.

Aftenen blev brugt til mere end bare introduktion. Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør i VL og medlem af VL16, deltog og satte rammen for, hvad VL er – og hvad det skal kunne.

“Ida var med til at tydeliggøre, at VL er det, gruppen selv gør det til. At niveauet og værdien afhænger af medlemmerne.”

Det blev en lang aften, der først sluttede sent, fordi alle skulle introducere sig selv. Og netop det var afgørende.

“Det var vigtigt, at man kunne mærke hinanden og se, hvem man potentielt skulle være i gruppe med. Det er jo fundamentet for, at det fungerer bagefter. Derfor brugte vi lang tid på præsentationerne,” fortæller Kim Lüning.

Samtidig lagde VL109 selv kortene på bordet: Gruppen havde brug for et re-boot, og de nye medlemmer skulle være med til at definere retningen.

Grebet virkede: 12 nye medlemmer kom ind, og et par eksisterende medlemmer valgte samtidig at træde ud.

“Ved at tage mange ind på én gang fik vi skabt en ny dynamik med det samme – i stedet for at nye langsomt skulle tilpasse sig den gamle kultur,” siger Kim Lüning.

En anden gruppe – tæt på maksimum 

I dag er VL109 vokset til 32 medlemmer – med flere nye medlemmer på vej. Dermed nærmer gruppen sig loftet. 

“Vi må maksimalt være 40 medlemmer – og vi er ved at være der,” siger Kim Lüning. 

Men det afgørende er ifølge Kim Lüning ikke størrelsen – det er indholdet: 

“VL109 handler i dag om ledelse, strategi og de dilemmaer, vi står i som ledere. Møderne er blevet langt mere fokuserede med mindre smalltalk og mere substans.” 

Temaerne på møderne spænder fra generationsskifte til konkrete ledelsesudfordringer fra medlemmernes egen hverdag – ofte med cases, der spontant bringes i spil. Samtidig er der ifølge Kim Lüning kommet en anden form for ledelsesrum. 

“Vi er jo en gruppe ledere uden formel magt over hinanden, og alligevel skal vi finde retning sammen. På den måde bliver vi også testet i, hvordan vi leder hinanden.” 

Det stiller ifølge Kim Lüning krav til tydelighed, engagement og til at byde ind: 

“Kan en gruppe på over 30 ledere overhovedet finde ud af at lede sig selv? Det er faktisk en ret interessant øvelse.” 

Programmet er på plads – langt frem 

Bag den nye energi ligger også et mere bevidst arbejde med retningen for gruppen, der har været igennem en intern strategiproces og etableret et aktivitetsudvalg, der driver programmet. 

“Der er sket en massiv positiv forandring, hvor vi har fyldt programmet op langt frem – faktisk helt til sommeren 2027. Det giver ro og hæver ambitionsniveauet. Nu kan vi planlægge mere langsigtet, tage på ture og arbejde med nye formater,” fortæller han. 

Fra Kim Lüning lyder rådet: Stil de svære spørgsmål og hav modet til at handle på svarene. 

“Kig på jeres gruppe. Matcher den det, I vil? Hvis ikke – så gør noget ved det. Hvis vi som ledere ikke tør tage den dialog i vores egen gruppe – så fejler vi.” 

“I en virkelighed, hvor tempoet er højt og afhængighederne globale, er det ikke længere nok at gøre det rigtige på papiret. Ledelsen skal forstå sin egen forretning – og turde prioritere. Ellers er det ikke virksomheden, der styrer kompleksiteten. Det er kompleksiteten, der styrer virksomheden,” lyder det fra Annemarie Vitoft, der også er medlem af årets Advisory Board for skabelsen af VL’s årstema.

Der er nemlig ifølge hende noget, der har forskubbet sig i moderne ledelse: Hvor beslutninger tidligere kunne træffes på baggrund af klare processer og afgrænsede værdikæder, er virkeligheden i dag en helt anden. Data ligger spredt på tværs af systemer, leverandører og landegrænser. Teknologi og forretning er smeltet sammen, og risici opstår ikke længere ét sted – men overalt. Alligevel begår mange virksomheder den samme fejl: 

“Vi er blevet gode til at forstå compliance – men dårligere til at forstå vores reelle risici,” siger hun. 

To verdener, der clasher 

Ifølge Annemarie Vitoft står mange organisationer midt i et sammenstød mellem to logikker: 

På den ene side industrisamfundets måde at drive virksomhed på – med struktur, kontrol og lineære processer. På den anden side en digital virkelighed, hvor data flyder frit, afhængigheder er globale, og beslutninger skal træffes i realtid. 

“Jo mere livedata du har, jo bedre beslutningsgrundlag. Men samtidig stiger kompleksiteten markant. Det kræver en helt anden måde at forstå sin virksomhed på. Problemet er, at mange ledelser forsøger at håndtere den nye virkelighed med gamle værktøjer,” siger hun. 

Den største blinde vinkel 

Den største fejl, Annemarie Vitoft ser begået i dag, er ikke mangel på indsats – men mangel på perspektiv. Virksomheder investerer massivt i teknologi og transformation. Samtidig bliver de mødt af stigende krav til cybersikkerhed, regulering og dokumentation. Og resultatet er ifølge Annemarie Vitoft en organisation, der knokler – men mister retningen. 

“Virksomhederne er i gang med en massiv it-transformation. Men risikoperspektivet bliver ofte underprioriteret. Man har travlt med at gøre det rigtige – i stedet for at forstå, hvad der faktisk er vigtigt,” siger hun. 

Konsekvensen er ifølge Annemarie Vitoft alvorlig: Når krisen rammer, er organisationen ikke i stand til at reagere hurtigt – fordi den mangler et samlet overblik. 

Når alt bliver til ingenting 

En anden klassisk faldgrube er mængden af initiativer: Transformation, nye systemer, compliancekrav, sikkerhedsprojekter. Alt kører parallelt – og ofte uden en samlet prioritering. 

“Der bliver i dag sat en masse initiativer i gang. Og så kommer der nye krav oveni. I stedet for fremdrift ender organisationen ofte i brandslukning. Det er her, ledelsen mister sit vigtigste greb: evnen til at prioritere,” siger Annemarie Vitoft. 

Rammeværker må ikke styre virksomheden 

Standarder som NIS2 og ISO spiller en vigtig rolle som ramme for struktur og minimumskrav. Men ifølge Annemarie Vitoft bliver de alt for ofte brugt forkert. 

“Mange ser dem som noget, der bare skal opfyldes. Men det er jo kun rammer. De skal oversættes til strategi – ikke drive virksomheden,” siger hun. 

Når rammeværkerne får lov at sætte retningen, forskydes fokus gradvist: fra værdiskabelse til dokumentation – og fra reel risikoforståelse til rene afkrydsningsøvelser. 

“Så ender du med at bruge ressourcerne på at leve op til myndighedernes krav i stedet for at drive din virksomhed,” forklarer Annemarie Vitoft. 

Manglende indsigt er den største risiko 

En af de mest oversete risici er samtidig den mest banale: manglende indsigt, påpeger Annemarie Vitoft.

“Mange ledelser ved ganske enkelt ikke, hvilke systemer de har – eller hvordan deres kerneopgave reelt bliver leveret teknologisk,” siger hun.

Konsekvensen er til at tage og føle på: Hvis et kritisk system går ned, står ledelsen uden det nødvendige overblik over afhængigheder – og kan derfor ikke prioritere rigtigt.

Hendes råd er lige så enkelt, som det er krævende: 

“Gå ned i it-afdelingen. Se, hvad I har, og forstå jeres egen forretning.” 

Uden det overblik træffes beslutninger ifølge Annemarie Vitoft i blinde – og det bliver kun sværere, når tempoet samtidig stiger. 

Samtalerne dæmpede sig i Øksnehallen, da en af verdens mest anerkendte militære strateger trådte ind til middagen på årets VL Døgn. Mange i rummet vidste nemlig præcis, hvem der var kommet til København.

General David Petraeus – tidligere CIA-direktør og i dag partner i kapitalgiganten KKR – er en af de militære ledere, der har haft størst indflydelse på USA’s forsvarsstrategi efter 11. september. Han har stået i spidsen for amerikanske og internationale styrker på tværs af Irak, Afghanistan og Mellemøsten og har gennem mere end 37 år befundet sig helt tæt på nogle af verdens største konflikter og mest magtfulde beslutningstagere.

“Danskerne var fantastiske”

Petraeus ankom diskret via bagindgangen til Øksnehallen. Men på scenen fyldte han hele rummet.

Under samtalen på scenen med Lars Findsen (VL4), rådgiver og tidligere chef for Forsvarets Efterretningstjeneste og medlem af årets Advisory Board for VL, vendte han hurtigt blikket mod Danmark og de danske soldater, som han flere gange arbejdede tæt sammen med gennem NATO-operationer i Afghanistan, Bosnien og Irak.

“Danskerne var fantastiske. Danmark tog de største tab per indbygger af os alle. I kan være enormt stolte,” sagde Petraeus.

Han kaldte det et privilegium at have arbejdet sammen med danske styrker og fremhævede deres professionalisme og evne til at operere under ekstremt vanskelige forhold.

Fra krigszoner til KKR

Lars Findsen indledte samtalen med et glimt i øjet og mindede Petraeus om et af deres møder engang i en minivan i Schweiz.

“Det var dér, du sagde til mig, at der også er et liv efter public service,” lød det fra Findsen.

Det liv har Petraeus i den grad kastet sig over. Efter tiden som CIA-direktør blev han partner i investeringsgiganten KKR, der i dag forvalter aktiver for omkring 750 milliarder dollar. Her rådgiver han virksomheder om geopolitik, globale risici og strategiske investeringer.

Han fortalte også, hvordan han og hans hustru har investeret i mere end 35 virksomheder – hvoraf flere siden er blevet til unicorns.

“Det har været en fantastisk rejse,” sagde han.

Strategi er ikke nok

En stor del af samtalen handlede om ledelse i sin mest ekstreme form: beslutninger truffet under massivt pres, hvor konsekvenserne er altafgørende.

Petraeus fortalte, hvordan erfaringerne fra Irak lærte ham, at strategisk ledelse handler om langt mere end at formulere en plan.

“Det svære er ikke at udvikle strategien. Det svære er implementeringen,” sagde han.

Han understregede samtidig, hvor afgørende det er hele tiden at udvikle sig, udfordre sig selv og skabe nye idéer. Som eksempel rettede han blikket mod erhvervslivet og pegede på Netflix, der ændrede sin egen forretning radikalt ved ikke blot at distribuere indhold – men ved selv at begynde at producere det: “Hvis man ikke udvikler sig, er man lost,” konstaterede Petraeus fra scenen.

Europa mangler sin egen Silicon Valley

Samtalen bevægede sig fra ledelse til geopolitik, AI og Europas konkurrencekraft.

Petraeus advarede om en verden med voksende restriktioner, større kompleksitet og hårdere geopolitisk konkurrence – særligt mellem USA og Kina. Han pegede samtidig på Europas udfordringer med innovation og skalering.

“Der er ikke ét Europa. Der er forskellige sprog, regler, skattesystemer og reguleringer. Og vi ser ikke den samme kritiske masse af innovation i Europa som i USA,” sagde han.

Petraeus pegede samtidig på, at USA ikke kun har ét Silicon Valley, men flere stærke innovationsmiljøer med adgang til kapital, talent og skalering – noget Europa stadig kæmper med at skabe.

Petraeus henviste også til den tidligere chef for Den Europæiske Centralbank, Mario Draghi, som i sin opsigtsvækkende rapport har peget på Europas manglende innovationstempo og svage evne til at skalere nye teknologivirksomheder globalt: “Draghi rammer plet.”

Petraeus fortalte desuden, at han flere gange har opfordret succesfulde startups uden for USA til at flytte til det amerikanske marked.

“For man kan ikke bygge en unicorn mange andre steder end i USA,” sagde han.

AI, Ukraine og fremtidens krig

Undervejs spurgte Petraeus salen, hvor mange der allerede havde bygget deres egen AI-agent, og overraskende mange hænder røg i vejret.

“Wow, jeg er imponeret,” lød det fra den tidligere general, der fortalte, at han også selv har været involveret i udviklingen af AI-løsninger hos KKR.

Han opfordrede samtidig europæiske virksomheder til at studere krigen i Ukraine tæt, hvis de vil forstå fremtidens forsvar, teknologiudvikling og moderne krigsførelse.

“Moderne krigsførelse ændrer sig ekstremt hurtigt,” sagde han.

Særligt Ukraines evne til konstant at innovere har gjort stort indtryk på ham: “Ukraine producerer droner i massevis. Det er virkelig bemærkelsesværdigt.”

Petraeus beskrev ukrainernes modstandskraft som “ubrydelig” og fremhævede, hvordan landet løbende udvikler nye løsninger direkte på slagmarken i et tempo, der overrasker resten af verden.

Da Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, i marts 2025 tiltrådte som adm. direktør i Bygningsstyrelsen, lagde han uniformen fra sig efter et langt arbejdsliv i Forsvaret. Men den militære logik – og ikke mindst planlægnings- og beredskabstænkningen – har han taget med sig.

Fra fredstid til beredskab

Bygningsstyrelsen har ansvaret for en stor del af statens bygninger – fra universiteter til ministerier – og dermed også de fysiske rammer for centrale dele af samfundets funktion.

I dag er styrelsens opgaver ikke længere kun et spørgsmål om drift og effektivitet. Det handler i stigende grad om sikkerhed og resiliens. Udfordringerne kommer ikke kun fra den sikkerhedspolitiske situation – klimaforhold påvirker i stigende grad også ejendomsdriften.

“Vi stiller os nye spørgsmål – og udfordrer samtidig vores hidtidige logikker: Hvordan påvirker de aktuelle vilkår den måde, vi driver forretningen på? Hvad skal besluttes decentralt, og hvad kræver central styring? Har vi de rette IT- og kommunikationssystemer – og kan vi kommunikere med de rigtige samarbejdspartnere og myndigheder, når mere information bliver klassificeret? Og skal en given ejendom kunne fungere 24/7 under en krise?” spørger Anders Mærkedahl Pedersen.

På tværs af myndigheder er beredskabsplaner enten blevet opdateret eller nyudviklet. Nu er fokus rykket til eksekveringen: at træne planerne, lære af øvelserne og løbende justere dem.

“Det handler om at øve og træne, skabe nye indsigter og lære undervejs – og på den baggrund løbende opdatere planer og procedurer. Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Planer holder ikke – men planlægning gør

Anders Mærkedahl Pedersen læner sig op ad en klassisk militær erkendelse fra Dwight D. Eisenhower: “Plans are useless, but planning is indispensable.”

Pointen er: Planer holder sjældent, når de møder virkeligheden. Men selve planlægningsprocessen er afgørende for at kunne handle, når det uforudsete sker.

Det princip bruger han aktivt i dag. I Bygningsstyrelsen er rammevilkårene præget af løbende forandringer, og kundernes behov ændrer sig ofte uden for styrelsens kontrol. Der opstår f.eks. akutte skader på ejendomme, som skal håndteres med kort varsel, samtidig med at der er en konstant strøm af ønsker om tilpasninger af lejemål – ikke mindst i takt med, at det statslige arbejdsprogram får stadig større betydning.

Det kunne tale for at skrue ned for planlægningen. For giver det mening at bruge ressourcer på planer, der alligevel ikke holder? Det gør det ifølge Anders Mærkedahl Pedersen.

I 2026 har Bygningsstyrelsen derfor styrket planlægningen ved at indføre arbejdsprogrammer for de enkelte centre, som skaber større klarhed over, hvordan ressourcerne anvendes i de forskellige teams. Den øgede planlægningsdybde giver bedre forudsætninger for at håndtere den dynamik, der opstår i løbet af året.

Samarbejde er ikke et valg – det er en nødvendighed

En central del af den nye virkelighed er et langt tættere samspil mellem stat, forsvar og erhvervsliv.

“Den sikkerhedspolitiske situation kalder på et stærkere samarbejde på tværs. Det gælder både mellem myndigheder og med virksomhederne,” siger han.

Men samarbejdet er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen ikke uden friktion. Et konkret problem er f.eks. sikkerhedsgodkendelser, som kan tage tid at få – og dermed blive en reel barriere.

“Vi skal som ordregiver tænke meget over behovet for sikkerhedsgodkendelser i de kontrakter, vi udbyder, og vi skal prøve at skabe tid nok til processen med erhvervelsen af sikkerhedsgodkendelser til leverandørerne, og virksomhederne skal tænke det ind fra start. Har de sikkerhedsgodkendte medarbejdere, hvor mange skal godkendes til en given opgave, og på hvilket niveau? Ellers risikerer vi, at det kan blive vanskeligt for virksomhederne at løse opgaven,” uddyber han.

Nye krav til ledelse

For ledere – både offentlige og private – er sikkerhed ikke længere et særskilt spor på dagsordenen. Det er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen en grundlæggende præmis.

“Sikkerhed og beredskab er kommet for at blive. Spørgsmålet er ikke, om vi skal forholde os til det – men hvordan vi driver vores forretning under de nye vilkår,” siger han.

Det skaber ifølge Anders Mærkedahl Pedersen nye dilemmaer. Ikke mindst balancen mellem at håndtere nutidens udfordringer og samtidig forberede organisationen på fremtiden – herunder den hastige teknologiske udvikling:

“Vi står med en eksisterende virkelighed, der kræver løsninger – samtidig med at vi skal gøre os klar til noget, der udvikler sig ekstremt hurtigt. Det er et grundlæggende ledelsesdilemma.”

Man skal være opmærksom på ‘wicked problems’

Frontlinjen er ikke længere kun et militært begreb. Den er rykket ind i både offentlige institutioner og virksomheder.

“Man skal finde balancen mellem udvikling og vækst – og robusthed og sikkerhed. Det er den nye ledelsesopgave,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Hvis der er ét råd, han gentager, er det: Find din organisations ‘wicked problems’ (komplicerede problemstillinger, som ofte er tværgående og kræver mobilisering af hele organisationen for blive løst, red.) og få gjort noget ved dem.

“Kriser fungerer som en fremkaldervæske. De gør det meget tydeligt, hvor dine udfordringer er. De ‘wicked problems’, du ved, din organisation har, kan du med fordel tage hånd om nu. For risikoen for, at de kommer til at stå i vejen for en effektiv håndtering af en krise eller en vanskelig situation, er langt større i dag, end det var tidligere,” siger han.

Det gælder ifølge Anders Mærkedahl Pedersen især tværgående sårbarheder – som afhængighed af enkelte systemer eller funktioner.

“Hvis f.eks. helt centrale data kun kan tilgås fra ét sted, så går det ikke længere. Robusthed er altafgørende. Kig din organisation igennem. Spørg dine medarbejdere, hvor problemerne er. Og få dem løst. For når krisen rammer, er det for sent.”